#БанальноеУправление
В этот четверг (13 марта) будет Тренажёрка #19. Тема пока не определена и вы можете повлиять на ее выбор. Как? См. опрос чуть выше. Опрос завершится и тема определится завтра.
А еще предлагаю начать готовиться к запланированному на через неделю на 20 марта Книжному клубу. На котором под присмотром @evgenyaydemidova Евгении Демидовой поговорим по книге Павла Безручко "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой".
Для регистрации на тренажёрку ставьте "+" в комментариях, а я присылаю вам с личные сообщения.
В этот четверг (13 марта) будет Тренажёрка #19. Тема пока не определена и вы можете повлиять на ее выбор. Как? См. опрос чуть выше. Опрос завершится и тема определится завтра.
А еще предлагаю начать готовиться к запланированному на через неделю на 20 марта Книжному клубу. На котором под присмотром @evgenyaydemidova Евгении Демидовой поговорим по книге Павла Безручко "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой".
Для регистрации на тренажёрку ставьте "+" в комментариях, а я присылаю вам с личные сообщения.
❤1👍1
Тема сегодняшней тренажёрки определена: "Постановка задач сотрудникам-звездам".
Кстати, для вас есть разница между двумя формулировками: "сотрудник-звезда" и "звёздный сотрудник"?
Но вернемся к тренажёрке. Сегодня покачаем навык постановки задач так, чтобы:
- не обижать исполнителя недоверием;
- получать стабильный результат;
- регулярно получать результат выше исходных ожиданий.
Тренажёрка может быть интересна:
- начинающим руководителям, собирающим себе надежный профессиональный управленческий инструментарий;
- опытным руководителям, ищущим точечные апгрейды своим проверенным годами навыкам;
- родителям, пытающимся найти подход к подрастающим потомкам.
Ещё не поздно зарегистрироваться.
Кстати, для вас есть разница между двумя формулировками: "сотрудник-звезда" и "звёздный сотрудник"?
Но вернемся к тренажёрке. Сегодня покачаем навык постановки задач так, чтобы:
- не обижать исполнителя недоверием;
- получать стабильный результат;
- регулярно получать результат выше исходных ожиданий.
Тренажёрка может быть интересна:
- начинающим руководителям, собирающим себе надежный профессиональный управленческий инструментарий;
- опытным руководителям, ищущим точечные апгрейды своим проверенным годами навыкам;
- родителям, пытающимся найти подход к подрастающим потомкам.
Ещё не поздно зарегистрироваться.
❤1👍1
#БанальноеУправление #Тренажёрка
Книжного клуба на этой неделе не будет.
А будет тренажёрка "Как ставить задачи сотрудникам-звездам".
Любой руководитель в один момент своего развития встречается с сотрудником звездой (если сильно повезет, то это случится не сразу после принятия сана, а уже после накопления реального опыта, но это обязательно случается со всеми). И тут понимаешь, что всё, что ты ранее знал и делал работает не так как раньше, и что-то нужно делать иначе.
На тренажёрке разберем, как подстраивать инструментарий, что именно делать иначе, чтобы не портить отношения (когда этого не нужно) и не отбивать желание у сотрудника работать, но при этом получать необходимый результат.
Стартуем в четверг 20 марта в 19:00 мск. Длительность 2 часа. Участие бесплатное, но нужна регистрация, для которой ставьте "+" в комментариях, а я в день тренажёрки вам в личные сообщения пришлю ссылку.
Приходите, тренируйтесь, делитесь опытом. Буду рад вас видеть.
Книжного клуба на этой неделе не будет.
А будет тренажёрка "Как ставить задачи сотрудникам-звездам".
Любой руководитель в один момент своего развития встречается с сотрудником звездой (если сильно повезет, то это случится не сразу после принятия сана, а уже после накопления реального опыта, но это обязательно случается со всеми). И тут понимаешь, что всё, что ты ранее знал и делал работает не так как раньше, и что-то нужно делать иначе.
На тренажёрке разберем, как подстраивать инструментарий, что именно делать иначе, чтобы не портить отношения (когда этого не нужно) и не отбивать желание у сотрудника работать, но при этом получать необходимый результат.
Стартуем в четверг 20 марта в 19:00 мск. Длительность 2 часа. Участие бесплатное, но нужна регистрация, для которой ставьте "+" в комментариях, а я в день тренажёрки вам в личные сообщения пришлю ссылку.
Приходите, тренируйтесь, делитесь опытом. Буду рад вас видеть.
❤1👍1
Делюсь простым, но качественным и полезным постом на управленческую тему
Ловушка "Не умею завершать отношения".
Как вы думаете, что происходит, когда руководитель, вместо увольнения, бесконечно "тащит за уши" сотрудника, который:
- не проявляет лояльности к руководителю и компании;
- не имеет нужных способностей;
- не хочет прокачивать свои компетенции;
- не хочет налаживать конструктивную коммуникацию с руководителем?
Проходят месяцы и даже годы такой бесперспективной работы с человеком, а руководитель оправдывает свои действия одним из мотивов:
Вариант №1. "Я ещё не испытал все возможные варианты мотивации, взаимодействия и убеждений сотрудника".
Вариант №2. "Я должен спасать сотрудника, иначе он не сможет отдать ипотеку, сопьётся, потеряет хорошую работу (нужное подчеркнуть)".
Сегодня я разберу причину и что делать для первого варианта. Для второго варианта - поделюсь в следующих постах.
В чём причина? Корень проблемы "бесконечных шансов", в том, что руководитель плохо умеет своевременно "завершать отношения и расставаться". Увольнение - это всего лишь частный случай таких действий.
Как завершать отношения вовремя? Использовать технику "Градусник". Представить две полярные крайности. Первая - "бегство". Увольнять при любой проблеме. Вторая - "тянуть бесконечно за уши".
Теперь представьте шкалу между "Бегством" и "Бесконечно тянуть". На ней кроме крайности есть "Точка баланса" - где вы, как руководитель, исчерпали разумное количество попыток наладить работу с сотрудником.
Очень важный момент: вы пытались не изменить сотрудника, а изменить свои управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались. Иначе, со следующим сотрудником скорее всего ситуация повторится.
Достижение "Точки баланса" - идеальное время для завершения отношений, то есть для конструктивного увольнения.
Поместите на шкале "текущее взаимодействие с сотрудником". Слева или справа от "Точки баланса" оно попадает? Если сильно справа - отношения себя изжили и их нужно завершать.
Когда исчерпаны разумные варианты наладить коммуникацию, продолжение отношений - путь к накоплению напряжения и обид (вы обижаетесь, ведь тратите столько сил и даёте так много шансов, а сотрудник этого НЕ ценит!).
Может быть подождать? В один прекрасный момент ваша чаша терпения переполнится и вас накроет "эмоциональный взрыв", где в гневе и конфликте, вы уволите сотрудника. Лично попадал в подобный сценарий, потом остаётся очень неприятный осадок у всех.
Сколько времени и энергии: своей, компании и сотрудника вы потеряете до этого? Будет ли это подходящий момент? В каких отношениях вы расстанетесь?
P.S.: У страха "завершать отношения" есть обратная сторона медали. Когда этот страх есть, мы боимся строить отношения новые и искренние. Нас останавливает страх, что мы не сможем их своевременно завершать.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените своё взаимодействие с каждым из прямых подчинённых по шкале "Бегство - Тянуть за уши". Насколько оценка отличается от "Точки баланса"?
2) Какие изменения вы, как руководитель, вносили в свои: управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались?
3) Пора ли "завершать отношения"? Или быть может более активно изменять свои действия, как руководителя?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Как вы думаете, что происходит, когда руководитель, вместо увольнения, бесконечно "тащит за уши" сотрудника, который:
- не проявляет лояльности к руководителю и компании;
- не имеет нужных способностей;
- не хочет прокачивать свои компетенции;
- не хочет налаживать конструктивную коммуникацию с руководителем?
Проходят месяцы и даже годы такой бесперспективной работы с человеком, а руководитель оправдывает свои действия одним из мотивов:
Вариант №1. "Я ещё не испытал все возможные варианты мотивации, взаимодействия и убеждений сотрудника".
Вариант №2. "Я должен спасать сотрудника, иначе он не сможет отдать ипотеку, сопьётся, потеряет хорошую работу (нужное подчеркнуть)".
Сегодня я разберу причину и что делать для первого варианта. Для второго варианта - поделюсь в следующих постах.
В чём причина? Корень проблемы "бесконечных шансов", в том, что руководитель плохо умеет своевременно "завершать отношения и расставаться". Увольнение - это всего лишь частный случай таких действий.
Как завершать отношения вовремя? Использовать технику "Градусник". Представить две полярные крайности. Первая - "бегство". Увольнять при любой проблеме. Вторая - "тянуть бесконечно за уши".
Теперь представьте шкалу между "Бегством" и "Бесконечно тянуть". На ней кроме крайности есть "Точка баланса" - где вы, как руководитель, исчерпали разумное количество попыток наладить работу с сотрудником.
Очень важный момент: вы пытались не изменить сотрудника, а изменить свои управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались. Иначе, со следующим сотрудником скорее всего ситуация повторится.
Достижение "Точки баланса" - идеальное время для завершения отношений, то есть для конструктивного увольнения.
Поместите на шкале "текущее взаимодействие с сотрудником". Слева или справа от "Точки баланса" оно попадает? Если сильно справа - отношения себя изжили и их нужно завершать.
Когда исчерпаны разумные варианты наладить коммуникацию, продолжение отношений - путь к накоплению напряжения и обид (вы обижаетесь, ведь тратите столько сил и даёте так много шансов, а сотрудник этого НЕ ценит!).
Может быть подождать? В один прекрасный момент ваша чаша терпения переполнится и вас накроет "эмоциональный взрыв", где в гневе и конфликте, вы уволите сотрудника. Лично попадал в подобный сценарий, потом остаётся очень неприятный осадок у всех.
Сколько времени и энергии: своей, компании и сотрудника вы потеряете до этого? Будет ли это подходящий момент? В каких отношениях вы расстанетесь?
P.S.: У страха "завершать отношения" есть обратная сторона медали. Когда этот страх есть, мы боимся строить отношения новые и искренние. Нас останавливает страх, что мы не сможем их своевременно завершать.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените своё взаимодействие с каждым из прямых подчинённых по шкале "Бегство - Тянуть за уши". Насколько оценка отличается от "Точки баланса"?
2) Какие изменения вы, как руководитель, вносили в свои: управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались?
3) Пора ли "завершать отношения"? Или быть может более активно изменять свои действия, как руководителя?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍1
Напомню, что сегодня (четверг, 20 марта) в 19:00 мск собираемся на плановую тренажёрку. Качаем базовый навык постановки задач в усложненных условиях, когда у задачи "звездный" исполнитель.
На тренажерке:
- вспомним, что такое постановка задач по SMART, и как этот алгоритм постановки трансформируется, если задачу нужно ставить высоко профессиональному исполнителю;
- разберем, кто такой "звездный исполнитель", какие его сильные слабые стороны в деле выполнения задач;
- в кругу руководителей друг на друге потренируемся ставить задачи звездным сотрудникам.
Участие бесплатное, для регистрации пишите "+" в комментариях к посту, и я пришлю вам ссылку на подключение.
На тренажерке:
- вспомним, что такое постановка задач по SMART, и как этот алгоритм постановки трансформируется, если задачу нужно ставить высоко профессиональному исполнителю;
- разберем, кто такой "звездный исполнитель", какие его сильные слабые стороны в деле выполнения задач;
- в кругу руководителей друг на друге потренируемся ставить задачи звездным сотрудникам.
Участие бесплатное, для регистрации пишите "+" в комментариях к посту, и я пришлю вам ссылку на подключение.
❤1👍1
#БанальноеУправление
Коллеги, мне нужна ваша помощь.
Я тут вызвался выступить на мероприятии самарского IT сообщества на тему минимального набора навыков для руководителя группы программистов. И мне нужна группа лиц, о которую можно подумать. Поэтому вопреки всем ранее заявленным планам на этой неделе будет круглый стол.
Формат круглого стола подразумевает общение на равных и обмен опытом всех участников на заданную организаторами тему.
И так, в этот четверг, 27.03 в 19:00 мск, объявляю круглый стол "Задачи и навыки линейных руководителей".
Встреча будет интересна и полезна:
- руководителям верхнего и среднего уровня, т.к. позволит упорядочить свое представление о наборе скиллов и инструментах для подчиненных им руководителей;
- линейных руководителей, т.к. поможет собрать или пополнить свой эффективный набор управленческих инструментов и нарисовать себе траекторию дальнейшего развития;
- всем, кто хотел бы стать руководителем, но не знает с чего начать.
Если хотите поучаствовать, то для регистрации в комментариях пишите "+" и вариант участия: "+участник", если хотите пообсуждать, или "+зритель", если хотите послушать. И я в день круглого стола пришлю вам ссылку для подключения.
Приходите, участвуйте, наносите себе непоправимую пользу.
Коллеги, мне нужна ваша помощь.
Я тут вызвался выступить на мероприятии самарского IT сообщества на тему минимального набора навыков для руководителя группы программистов. И мне нужна группа лиц, о которую можно подумать. Поэтому вопреки всем ранее заявленным планам на этой неделе будет круглый стол.
Формат круглого стола подразумевает общение на равных и обмен опытом всех участников на заданную организаторами тему.
И так, в этот четверг, 27.03 в 19:00 мск, объявляю круглый стол "Задачи и навыки линейных руководителей".
Встреча будет интересна и полезна:
- руководителям верхнего и среднего уровня, т.к. позволит упорядочить свое представление о наборе скиллов и инструментах для подчиненных им руководителей;
- линейных руководителей, т.к. поможет собрать или пополнить свой эффективный набор управленческих инструментов и нарисовать себе траекторию дальнейшего развития;
- всем, кто хотел бы стать руководителем, но не знает с чего начать.
Если хотите поучаствовать, то для регистрации в комментариях пишите "+" и вариант участия: "+участник", если хотите пообсуждать, или "+зритель", если хотите послушать. И я в день круглого стола пришлю вам ссылку для подключения.
Приходите, участвуйте, наносите себе непоправимую пользу.
👍1
В этом канале не только мои, но и полезно-интересные посты крутых авторов.
Forwarded from Живое обучение
Знаю, но не делаю
Большинство людей знают, что спать нужно ложиться не поздно, спать хотя бы 7 часов и что недосып на здоровье сильно сказывается. А еще почти все знают про правильное питание, про вред разных продуктов и привычек, про важность физической активности и свежего воздуха. Только вот на деле применять все знания получается далеко не у всех. Достаточно на себя посмотреть – сразу понятно, что знаем мы много, только знаниями этими не пользуемся (или пользуемся не всеми и не всегда).
И вот вопрос: может ли сотрудник успешно пройти обучение, все понять и запомнить, но так ничего и не изменить в своей деятельности? Да, может. И это нормально, потому что даже в более животрепещущих вопросах своей жизни мы зачастую не применяем то, что знаем.
Знание – не равно новому поведению. Новое поведение требует изменения убеждений и сложившихся шаблонов поведения. Это не только сложно, но и далеко не все хотят этим заниматься. Делаю так, как делаю, все идет нормально, зачем напрягаться и что-то менять?
В этом месте возникает большая задача исследования убеждений. Если мы действительно хотим, чтобы поведение поменялось, а при этом обучение уже прошло и все осталось на своем месте, нужно изучать то, во что люди верят и во что нет.
- Насколько они убеждены в том, что новое поведение будет для них выгодным? Если нет, то нужно работать над демонстрацией этой выгоды с позиции сотрудника.
- Есть ли какие-то убеждения, которые мешают действовать иначе? Если да, то нужно работать с ними и искать способы переубеждать.
- Есть ли у сотрудников достаточно ресурсов силы воли на изменения? Перегруженные, уставшие и сильно напряженные люди просто не найдут в себе сил на изменения.
Итог очень простой. Знать не равно делать и меняться. Знания не определяют наше желание что-то изменить, не дают нам на это силы воли.
Большинство людей знают, что спать нужно ложиться не поздно, спать хотя бы 7 часов и что недосып на здоровье сильно сказывается. А еще почти все знают про правильное питание, про вред разных продуктов и привычек, про важность физической активности и свежего воздуха. Только вот на деле применять все знания получается далеко не у всех. Достаточно на себя посмотреть – сразу понятно, что знаем мы много, только знаниями этими не пользуемся (или пользуемся не всеми и не всегда).
И вот вопрос: может ли сотрудник успешно пройти обучение, все понять и запомнить, но так ничего и не изменить в своей деятельности? Да, может. И это нормально, потому что даже в более животрепещущих вопросах своей жизни мы зачастую не применяем то, что знаем.
Знание – не равно новому поведению. Новое поведение требует изменения убеждений и сложившихся шаблонов поведения. Это не только сложно, но и далеко не все хотят этим заниматься. Делаю так, как делаю, все идет нормально, зачем напрягаться и что-то менять?
В этом месте возникает большая задача исследования убеждений. Если мы действительно хотим, чтобы поведение поменялось, а при этом обучение уже прошло и все осталось на своем месте, нужно изучать то, во что люди верят и во что нет.
- Насколько они убеждены в том, что новое поведение будет для них выгодным? Если нет, то нужно работать над демонстрацией этой выгоды с позиции сотрудника.
- Есть ли какие-то убеждения, которые мешают действовать иначе? Если да, то нужно работать с ними и искать способы переубеждать.
- Есть ли у сотрудников достаточно ресурсов силы воли на изменения? Перегруженные, уставшие и сильно напряженные люди просто не найдут в себе сил на изменения.
Итог очень простой. Знать не равно делать и меняться. Знания не определяют наше желание что-то изменить, не дают нам на это силы воли.
❤1👍1
Напомню, что сегодня (27 марта) в 19:00 мск #БанальноеУправление проводит круглый стол и еще не поздно зарегистрироваться на него.
Формат онлайн.
Вопросы к обсуждению:
- функции и цели, для которых нанимают линейных руководителей;
- задачи, регулярное выполнение которых позволяет успешно соответствовать этим требованиям и ожиданиям;
- умения и навыки необходимые для стабильно выполнять задачи;
- инструменты, позволяющие повышать результативность и эффективность руководителей;
- сложности, с которыми встречаются руководители.
Приглашаю к участию:
- собственников компаний;
- высших и средних руководителей;
- начинающих и опытных линейных руководителей;
- всех, желающих стать руководителями.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях и желаемую роль:
- "+участник";
- "+зритель".
И я перед началом пришлю ссылку для подключения.
Приходите, обменивайтесь мыслями и опытом.
Буду рад вас видеть.
Формат онлайн.
Вопросы к обсуждению:
- функции и цели, для которых нанимают линейных руководителей;
- задачи, регулярное выполнение которых позволяет успешно соответствовать этим требованиям и ожиданиям;
- умения и навыки необходимые для стабильно выполнять задачи;
- инструменты, позволяющие повышать результативность и эффективность руководителей;
- сложности, с которыми встречаются руководители.
Приглашаю к участию:
- собственников компаний;
- высших и средних руководителей;
- начинающих и опытных линейных руководителей;
- всех, желающих стать руководителями.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях и желаемую роль:
- "+участник";
- "+зритель".
И я перед началом пришлю ссылку для подключения.
Приходите, обменивайтесь мыслями и опытом.
Буду рад вас видеть.
❤1👍1
В этот четверг 3 апреля #БанальноеУправление проведет книжный клуб по книге Павла Безручко "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой".
Ведет @evgenyaydemidova.
Это настольная книга для руководителя и методичка для внедрения в компании эффективной единой системы линейного управления.
Главы книги:
1. Управленческое планирование
2. Делегирование и контроль
3. Обратная связь
4. Проведение совещаний
5. Кадровые решения
6. Оценка эффективности и потенциала
7. Развитие сотрудников
8. Внедрение практик регулярного менеджмента в организации.
Пара тезисов из книги:
"Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать - он должен исполнять. Помогающий стандарт - это описание оптимального способа действия, допускающего отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата".
"Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы - правил и стандартов - зачастую оказываются важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты."
"Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, - это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы".
Интересно? Регистрируйтесь и приходите.
Для регистрации, ставьте "+" в комментариях, а я в день клуба пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.
Внимание!!! Начало сдвинуто на 18:30 мск.
Ведет @evgenyaydemidova.
Это настольная книга для руководителя и методичка для внедрения в компании эффективной единой системы линейного управления.
Главы книги:
1. Управленческое планирование
2. Делегирование и контроль
3. Обратная связь
4. Проведение совещаний
5. Кадровые решения
6. Оценка эффективности и потенциала
7. Развитие сотрудников
8. Внедрение практик регулярного менеджмента в организации.
Пара тезисов из книги:
"Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать - он должен исполнять. Помогающий стандарт - это описание оптимального способа действия, допускающего отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата".
"Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы - правил и стандартов - зачастую оказываются важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты."
"Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, - это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы".
Интересно? Регистрируйтесь и приходите.
Для регистрации, ставьте "+" в комментариях, а я в день клуба пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.
Внимание!!! Начало сдвинуто на 18:30 мск.
🔥1
Если вы тимлид, то есть вариант, как провести субботу.
Forwarded from Samara IT Community
Анонс доклада "Управленческий набор для выживания тимлида"
Спикер: Сергей Семикин (зам. директора ИТ в "Аптеки Плюс")
О чем пойдет речь?
Вместе соберем минимальный набор навыков, необходимых TeamLead'у для успешного выполнения своих задач.
Разберемся с этим через цепочку:
- где находятся тимлиды в функциональной структуре компании?
- что является их объектом управления?
- какие управленческие задачи они решают?
- какие знания и умения нужны для этих задач?
- какие инструменты можно при этом использовать?
Ключевые вопросы для обсуждения:
- для чего комании нанимают TeamLead'ов
- на что стоит тратить свое внимание и силы для оправлания этих ожиданий
- какие установки и убеждения помогают руководителям не потерять веру в светлое и доброе в людях
Почему стоит посетить?
Этот доклад задаст системную модель, которая поможет лучше понимать и оценивать остальные выступления конференции.
🗓 Когда: 5 апреля
📍 Где: коворкинг fun(c), Самара, ул. Скляренко, 32
Зарегистрируйтесь на сайте конференции.
Спикер: Сергей Семикин (зам. директора ИТ в "Аптеки Плюс")
О чем пойдет речь?
Вместе соберем минимальный набор навыков, необходимых TeamLead'у для успешного выполнения своих задач.
Разберемся с этим через цепочку:
- где находятся тимлиды в функциональной структуре компании?
- что является их объектом управления?
- какие управленческие задачи они решают?
- какие знания и умения нужны для этих задач?
- какие инструменты можно при этом использовать?
Ключевые вопросы для обсуждения:
- для чего комании нанимают TeamLead'ов
- на что стоит тратить свое внимание и силы для оправлания этих ожиданий
- какие установки и убеждения помогают руководителям не потерять веру в светлое и доброе в людях
Почему стоит посетить?
Этот доклад задаст системную модель, которая поможет лучше понимать и оценивать остальные выступления конференции.
🗓 Когда: 5 апреля
📍 Где: коворкинг fun(c), Самара, ул. Скляренко, 32
Зарегистрируйтесь на сайте конференции.
func.town
fun(c) — коворкинг / флекс-офис в Самаре
Современный коворкинг, флекс-офис, аренда офисов, аренда переговорных в Самаре
👍2
среда день репоста чужих хороших постов
Forwarded from Станислав Логунов
ХОРОШО БЫТЬ КОРОЛЕМ!
“— И звезды вам повинуются? — спросил Маленький принц.
— Ну конечно, — отвечал Король. — Звезды повинуются мгновенно. Я не терплю непослушания!
— Мне хотелось бы поглядеть на заход солнца… Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться!
— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?
— Вы, Ваше Величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
— Совершенно верно, — подтвердил Король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной. Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны.
— А как же заход солнца? — напомнил Маленький принц…
— Будет тебе и заход солнца. Я потребую, чтобы солнце зашло. Но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя.
— А когда условия будут благоприятные? — осведомился Маленький принц.
— Гм, гм, — ответил Король, листая толстый календарь. — Это будет… Гм, гм… Сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление!”
Я позволил себе эту обширную цитату по двум причинам. Во-первых, начав цитировать “Маленького принца”, невозможно остановиться. Гениальный текст. Но во-вторых, мне хотелось обратить ваше внимание на подход Короля. В книжке он доведен до абсурда (там Король имитирует управление, отдавая приказы, которые будут выполнены вне зависимости от его слов), но на самом-то деле королевская логика вполне верна.
Нельзя требовать от людей того, что они не могут дать. То есть требовать-то можно, конечно, но вот получить желаемое не выйдет. И без особой необходимости не стоит просить людей делать то, что им явно делать не хочется. Они, скорее всего, выполнят просьбу, как минимум в первый раз, но сделают это значительно менее эффективно, чем те, кто не испытывает активного внутреннего протеста.
Иногда может возникнуть соблазн наплевать на эффективность ради демонстрации своей власти (или, того хуже, самоутверждения), но если ему поддаться, есть риск получить совсем не тот результат, который хочется. Не стоит.
И важно следить за тем, чтобы исполнитель был обеспечен ресурсами, иначе даже самый подходящий сотрудник не справится, и спрашивать с него будет несправедливо. Зато, если полномочия и ресурсы есть, а работа не делается, спросить просто необходимо!
“— И звезды вам повинуются? — спросил Маленький принц.
— Ну конечно, — отвечал Король. — Звезды повинуются мгновенно. Я не терплю непослушания!
— Мне хотелось бы поглядеть на заход солнца… Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться!
— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?
— Вы, Ваше Величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.
— Совершенно верно, — подтвердил Король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной. Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны.
— А как же заход солнца? — напомнил Маленький принц…
— Будет тебе и заход солнца. Я потребую, чтобы солнце зашло. Но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя.
— А когда условия будут благоприятные? — осведомился Маленький принц.
— Гм, гм, — ответил Король, листая толстый календарь. — Это будет… Гм, гм… Сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление!”
Я позволил себе эту обширную цитату по двум причинам. Во-первых, начав цитировать “Маленького принца”, невозможно остановиться. Гениальный текст. Но во-вторых, мне хотелось обратить ваше внимание на подход Короля. В книжке он доведен до абсурда (там Король имитирует управление, отдавая приказы, которые будут выполнены вне зависимости от его слов), но на самом-то деле королевская логика вполне верна.
Нельзя требовать от людей того, что они не могут дать. То есть требовать-то можно, конечно, но вот получить желаемое не выйдет. И без особой необходимости не стоит просить людей делать то, что им явно делать не хочется. Они, скорее всего, выполнят просьбу, как минимум в первый раз, но сделают это значительно менее эффективно, чем те, кто не испытывает активного внутреннего протеста.
Иногда может возникнуть соблазн наплевать на эффективность ради демонстрации своей власти (или, того хуже, самоутверждения), но если ему поддаться, есть риск получить совсем не тот результат, который хочется. Не стоит.
И важно следить за тем, чтобы исполнитель был обеспечен ресурсами, иначе даже самый подходящий сотрудник не справится, и спрашивать с него будет несправедливо. Зато, если полномочия и ресурсы есть, а работа не делается, спросить просто необходимо!
👍5🔥3❤1
А ведь уже сегодня Книжный клуб от проекта #БанальноеУправление.
Обсуждаем мега полезную книгу Павла Безручко "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой”.
Этой книге все уровни управления покорны:
- для линейных руководителей - это инструкция к применению;
- для среднего уровня управления - методичка для обучения новый руководителей (да, и вообще, можно дать книгу и сказать: "Делай, так");
- для топов и собственников - вариант организации основания системы управления компании.
Интересно? Приходите. Для регистрации пишите "+" в комментариях, а я перед клубом пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.
Обсуждаем мега полезную книгу Павла Безручко "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой”.
Этой книге все уровни управления покорны:
- для линейных руководителей - это инструкция к применению;
- для среднего уровня управления - методичка для обучения новый руководителей (да, и вообще, можно дать книгу и сказать: "Делай, так");
- для топов и собственников - вариант организации основания системы управления компании.
Интересно? Приходите. Для регистрации пишите "+" в комментариях, а я перед клубом пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.
👍1
Вчера был Книжный клуб по книге Павла Безручко, а сегодня репост его ответа на вечный вопрос: "каждый ли может быть руководителем? "
Forwarded from Канал Павла Безручко (Павел Б)
5.02.25 Нужны ли особые способности, чтобы руководить
А может быть одним это дано, а другим - нет?
Такой вопрос я вчера получил на большой лекции по менеджменту (очень очень редко их провожу, на пенсии наверное смогу почаще)
Для меня этот вопрос делится на две части.
Первая часть - сродни теме «навыков слушания».
Если человек не глухой, он способен слышать других. Если он не совсем глупый, то способен +/- понимать услышанное.
«Неумение слушать» в 99% случаев вообще не про навыки.
А про банальное нежелание слушать и понимать другого. Просто нет к этому мотивации. И как следствие - фокуса на роли слушателя.
Теперь аналогия слушания с руководством.
Любой человек со средними способностями (2-3я страты мышления, 1,5 по трехбальной шкале за коммуникацию) точно может освоить стандартную управленческую работу, преобладающую в корзине задач этого уровня управления.
Освоить до школьной оценки «твердая четверка».
До уровня руководителя начального, и нередко - среднего звена включительно.
Если этого не происходит - дело чаще всего опять не в способностях.
А в отсутствии достаточной мотивации к управленческой работе.
Так отличные разработчики чаще всего становятся откровенно слабыми тим-лидами вовсе не потому, что (как уверяет их HR) “у ребят совсем-совсем нет софт скиллз”.
Это удобные байки про ИТшников, почти часть их бренда, но они слишком часто - полная фигня, неправда.
Настоящая причина в том, что ребята любят кодить. Это хорошо получается и дает позитивное подкрепление.
А хорошо управлять - не научились, поскольку согласились на повышение только из-за денег (иногда уважухи или вообще от скуки).
И мотивации освоить, а когда начнет получаться - полюбить свою новую работу оказалось критически недостаточно.
Человек попадает в замкнутый цикл отрицательной обратной связи: не люблю <> не фокусируюсь <> плохо получается <> не люблю итп. Ну или в нисходящую спираль.
И тогда остается либо вернуться к любимой экспертной роли.
Либо - полюбить новую роль <> чтобы на ней сфокусироваться <> чтобы ее освоить <> чтобы ее полюбить.
Знаю знаю.
Я слегка утрирую, упрощаю и провоцирую.
Все как всегда )
Теперь вторая часть.
Вроде как противоречащая первой.
Способности начинают всерьез играть при повышении с мидлов на топов (4я страта и далее).
Потому, что в корзине топов - преобладают нестандартные управленческие задачи и взаимодействия.
И мои ПРМ, практики регулярного менеджмента, как и другие хорошие методички и схемы, немного помогают.
Но лишь немного.
Поскольку без нужного масштаба мышления, социального интеллекта, жизнестойкости и некоторых других трудно-медленно-развивающихся способностей* «крокодил уже не ловится, не растет кокос». Новые роли топ уровня нормально не осваиваются и не выполняются.
А если еще и любви к топовской работе и фокуса опять нету…
Ну вы поняли )
#управление
Павел Безручко
*считаю, что именно способностей (как части потенциала к новому уровню должности), а не компетенций. Но это предмет для долгой научной дискуссии не в этом канале
А может быть одним это дано, а другим - нет?
Такой вопрос я вчера получил на большой лекции по менеджменту (очень очень редко их провожу, на пенсии наверное смогу почаще)
Для меня этот вопрос делится на две части.
Первая часть - сродни теме «навыков слушания».
Если человек не глухой, он способен слышать других. Если он не совсем глупый, то способен +/- понимать услышанное.
«Неумение слушать» в 99% случаев вообще не про навыки.
А про банальное нежелание слушать и понимать другого. Просто нет к этому мотивации. И как следствие - фокуса на роли слушателя.
Теперь аналогия слушания с руководством.
Любой человек со средними способностями (2-3я страты мышления, 1,5 по трехбальной шкале за коммуникацию) точно может освоить стандартную управленческую работу, преобладающую в корзине задач этого уровня управления.
Освоить до школьной оценки «твердая четверка».
До уровня руководителя начального, и нередко - среднего звена включительно.
Если этого не происходит - дело чаще всего опять не в способностях.
А в отсутствии достаточной мотивации к управленческой работе.
Так отличные разработчики чаще всего становятся откровенно слабыми тим-лидами вовсе не потому, что (как уверяет их HR) “у ребят совсем-совсем нет софт скиллз”.
Это удобные байки про ИТшников, почти часть их бренда, но они слишком часто - полная фигня, неправда.
Настоящая причина в том, что ребята любят кодить. Это хорошо получается и дает позитивное подкрепление.
А хорошо управлять - не научились, поскольку согласились на повышение только из-за денег (иногда уважухи или вообще от скуки).
И мотивации освоить, а когда начнет получаться - полюбить свою новую работу оказалось критически недостаточно.
Человек попадает в замкнутый цикл отрицательной обратной связи: не люблю <> не фокусируюсь <> плохо получается <> не люблю итп. Ну или в нисходящую спираль.
И тогда остается либо вернуться к любимой экспертной роли.
Либо - полюбить новую роль <> чтобы на ней сфокусироваться <> чтобы ее освоить <> чтобы ее полюбить.
Знаю знаю.
Я слегка утрирую, упрощаю и провоцирую.
Все как всегда )
Теперь вторая часть.
Вроде как противоречащая первой.
Способности начинают всерьез играть при повышении с мидлов на топов (4я страта и далее).
Потому, что в корзине топов - преобладают нестандартные управленческие задачи и взаимодействия.
И мои ПРМ, практики регулярного менеджмента, как и другие хорошие методички и схемы, немного помогают.
Но лишь немного.
Поскольку без нужного масштаба мышления, социального интеллекта, жизнестойкости и некоторых других трудно-медленно-развивающихся способностей* «крокодил уже не ловится, не растет кокос». Новые роли топ уровня нормально не осваиваются и не выполняются.
А если еще и любви к топовской работе и фокуса опять нету…
Ну вы поняли )
#управление
Павел Безручко
*считаю, что именно способностей (как части потенциала к новому уровню должности), а не компетенций. Но это предмет для долгой научной дискуссии не в этом канале
👍3❤2
Сегодня выступил на SITConf Management.
Ссылка на презентацию
https://docs.google.com/presentation/d/1BtzMVXDlQZD2Agg0Oc5O3Bb20r2W2cRi/edit?usp=drivesdk&ouid=112673579781991067900&rtpof=true&sd=true
У презентации включены комментарии, можно написать всë, что вы думаете о ней и ее авторе :)
Ссылка на презентацию
https://docs.google.com/presentation/d/1BtzMVXDlQZD2Agg0Oc5O3Bb20r2W2cRi/edit?usp=drivesdk&ouid=112673579781991067900&rtpof=true&sd=true
У презентации включены комментарии, можно написать всë, что вы думаете о ней и ее авторе :)
Google Docs
250405 - SIT Conf - Задачи и навыки руководителя.pptx
“Управленческий набор для выживания TeamLead’а ЛидераКоманды” спикер - Сергей Семикин SITConf Management 05.04.2025
🔥8❤3😁2👍1