Один участник нашего исследования выразил мнение (и оно было популярно среди респондентов) о том, насколько разрушительными могут быть подобные системы оценки: «Не знаю, зачем я так много работаю. Мой начальник понятия не имеет, чем я занимаюсь. В конце года я заполняю формы по оценке персонала, он их подписывает и отправляет в кадровый отдел. Мы притворяемся, что что-то обсуждаем, а потом все начинается сначала. Эта система — фальшивка».
Читать еще: http://amp.gs/4mEs

Что же делать, когда на повышение вместе с вами претендует и ваш друг? И что делать вообще в любой ситуации соперничества между друзьями по работе, где один заведомо в «выигрыше», а второй — в «проигрыше»?
http://amp.gs/4m52

Множество кросс-культурных исследований говорят о том, что в индивидуалистических культурах с низкой дистанцией власти работники реагируют на несправедливость и авторитаризм руководителей значительно болезненнее, нежели работники в коллективистских культурах с высокой дистанцией власти, таких как российская. Авторитаризм руководителя традиционен для нашей страны.

Возможно, враждебное поведение контрпродуктивно только в условиях западной культуры, а в российской оно воспринимается как неотъемлемый атрибут сильного руководителя? Каковы наиболее типичные проявления враждебного поведения руководителей и каков социальный портрет российского руководителя-абьюзера? При каких условиях руководители чаще унижают подчиненных?
Читать еще: http://amp.gs/4pKd

Для миллионов людей отпуск — настоящая ловушка. Он нужен, чтобы расслабиться, восстановить силы и забыть о проблемах на работе. Но перед отъездом мы заваливаем себя дополнительными делами, а вернувшись, стараемся наверстать упущенное. Поэтому вряд ли можно назвать удивительными выводы голландских исследователей о том, что, возвратившись из отпуска, люди не чувствуют себя счастливее тех, кто оставался в офисе.

В США эта проблема стоит особенно остро, поскольку корпоративная культура часто вынуждает работников и вовсе не брать отпуск: больше половины (52%) американцев не отгуливают по крайней мере часть положенных им дней. Основная причина — стресс, который люди испытывают до и после отпуска. В ходе опросов 40% мужчин и 46% женщин отметили, что им хватило одной лишь мысли о том, какие горы работы будут ждать их после возвращения, чтобы отказаться от неизрасходованных дней.

Еще одно исследование показало, что отдых — источник беспокойства, при том что оплачиваемый отпуск — это заслуженная награда. «За последние две недели я отработал как минимум 24 лишних часа», — признался один респондент, собиравшийся в отпуск. Другого участника исследования, который только что вернулся, беспокоила похожая проблема: «Я сильно переживал из-за того, сколько нужно будет наверстать».

Обучая людей из разных частей делового мира медитации, я слышу похожие жалобы. Ко мне обращаются, когда испытывают сильнейший стресс, — особенно до и после отпуска. Со временем, консультируя клиентов и вырабатывая стратегии для себя, я придумала тактику, которая позволяет свести к минимуму стресс и повысить производительность труда.
Читать еще: http://amp.gs/4lv1

Группа ученых во главе с Майклом Френчем из Университета Майами опросила более 2000 жителей США и выяснила: среди респондентов с татуировками не меньше трудоустроенных, чем среди тех, у кого их нет, а средний размер заработка в обеих группах был одинаковым. Более того, мужчины с татуировками оказывались трудоустроенными чуть чаще, чем мужчины без них. Исследователи пришли к выводу: татуировки не мешают устроиться на работу.
Читать еще: http://amp.gs/4BCR

Много ли в Африке компаний с миллиардными годовыми доходами? Большинство опрошенных нами глобальных топ-менеджеров предположили, что не больше сотни. Многие считают, что таких вообще нет. Сколько же их на самом деле? Четыреста! И в среднем эти компании растут быстрее, чем аналогичные предприятия в других регионах, и приносят больше прибыли.
Читать еще: http://amp.gs/4BMh

Из интервью с режиссером Борисом Хлебниковым:
«Во ВГИК вы поступили в 1995 г., когда кино никому было не нужно, YouTube не было, айфонов, на которые можно бы было снимать, тоже. Чем вы себя мотивировали, вам же нужно было думать, как вы будете снимать кино?

Ну в этом-то все и дело, что у нас такое поколение отмороженных людей, тех, кто про это совершенно не думал. Нас просто дико перло от кино. Так появились Коля Хомерики, Бакур Бакурадзе, Попогребский, который, кстати, тоже без кинообразования… Никто вообще не думал, как и что будут делать. Просто очень хотелось.

Новое поколение — другое?

Новое поколение, как на Западе, — намного больше ориентировано на профессию, на профессионализм. В нулевые и драматурги в театре, и режиссеры и сценаристы в кино абсолютно не верили в сюжет, в жанр, в коммерческое кино. Считалось чем-то абсолютно неприличным верить в жанр или в сценарий, в котором есть жесткая структура. А сейчас ребята абсолютно искренне верят и в жанр, и в крепкий сценарий, и в экшн, и в коммерческое кино. Мне кажется, это отлично».
Читать полностью: http://amp.gs/4Gha

Книга недели — «Эпоха Agile». Публикуем главу, рассказывающую о трансформации Microsoft, превратившейся из неповоротливого гиганта в гибкую корпорацию.

«Не так давно Брайан Харри, корпоративный вице-президент Microsoft, увидел в своем блоге неожиданный комментарий. „Вполне очевидно, — писал читатель с ником Kasper, — что последние полгода вы применяли Agile-инструменты… Интересно, как долго вы будете уделять внимание этой области?“

Кого-то удивит тот факт, что Microsoft в принципе следует Agile. В 2016 году прибыль этой гигантской корпорации составила $850 млрд, а число сотрудников — 114 тысяч человек. Во всем мире к Microsoft относятся как к огромному линкору, сильному и мощному, но тяжелому в маневрировании и не всегда удобному для пользователей.

Именно этот образ пришел мне в голову, когда Аарон Бьйорк, менеджер группы проектов в подразделении разработки Microsoft, связался со мной и предложил поделиться историей об Agile-трансформации Microsoft…

Подразделение разработки включает в себя около четырех тысяч человек. Всего в нем сотни команд, каждая из которых состоит из 10–12 членов. Команды работают в трехнедельных спринтах. Бьйорк руководит группой Visual Studio Team Services. Эта группа включает в себя 40 команд и в общей сложности около 500 сотрудников. Сам Бьйорк отвечает за деятельность семи команд.

Подразделение разработки создает ряд продуктов и услуг, среди которых Visual Studio, Visual Studio Team Services, Team Foundation Server и TypeScript. Подразделение разработки стоит во главе движения за достижение компанией большей гибкости… Другие группы Microsoft, например Windows, Office и Bing, отделены друг от друга, но все находятся на разных стадиях Agile-трансформации. Руководители ежемесячно оценивают, как крупные подразделения внедряют новые процессы.

Мы провели несколько рабочих выездов и обнаружили, что теперь Microsoft похожа не на гигантский линкор, а на флотилию скоростных катеров, которым удается синхронно маневрировать…»

http://amp.gs/4xWn

Самые интересные публикации минувшей недели

Как женщинам работать в среде, где доминируют мужчины
http://amp.gs/4fdP

Гибкий Microsoft: как знаменитая корпорация использует Agile
http://amp.gs/4fd9

Как говорить с сотрудником, который не справляется со своей работой
http://amp.gs/4fdV

От придирок до харассмента: как лидер становится врагом
http://amp.gs/4fdU

Модель Netflix: как зарабатывает одна из самых известных стриминговых платформ в мире
http://amp.gs/4fdg

Как перестать зацикливаться на своих ошибках
http://amp.gs/4fdE

Что делать, если на повышение претендуете вы и ваш друг
http://amp.gs/4fdv

Почему ложь в компании становится нормой, и как это исправить
http://amp.gs/4fdR

Африка: полигон для экспериментов (уроки лучших компаний континента) http://amp.gs/4fdd

«Не все психопаты сидят в тюрьмах, некоторые из них заседают в советах директоров», — провозгласил Роберт Хейр в своей лекции, уместно названной «Хищники среди нас».

Психопатия относится к так называемой темной триаде личностных черт наряду с нарциссизмом и макиавеллизмом. Следует отметить, что, в отличие от прочих психических заболеваний и отклонений, эти три черты равномерно распределены среди населения и не так заметны. Это значит, что независимо от степени присутствия этих особенностей в личности человека — низкой, средней или высокой, — он может абсолютно нормально функционировать в обществе.
http://amp.gs/4CvG

Наверняка вы слышали о компании Netflix, даже если и не входите в число 150 млн ее подписчиков. И, скорее всего, вы не знаете или не помните о компании BlockBuster Video, прямом конкуренте Netflix в начале 2000-х. BlockBuster была в то время лидером рынка. Она занималась прокатом видео в десятках стран от США до Норвегии. В 9 тыс. магазинах компании работало 84 тыс. человек, ее годовой оборот достигал $5 миллиардов.

Руководство Netflix, работавшей с бизнес-моделью проката видеокассет и дисков по почте и получавшей небольшой, но стабильный доход, увидело новые перспективы зарождающегося потокового видео и быстро перепрофилировало компанию. К сожалению, BlockBuster не занялся тем, что мы сейчас называем цифровой трансформацией, и последствия для него были печальны. В 2010 году — всего через 6 лет после пика развития — эта компания обанкротилась.

О цифровой трансформации сегодня говорят постоянно. Есть много определений того, что это такое. Мы рискнем предложить свое, простое и понятное. Цифровая трансформация — это масштабные технологические и организационные преобразования бизнеса. Целью этих преобразований является:

• кардинальное повышение эффективности бизнеса;

• формирование принципиально новых бизнес-моделей;

• создание инновационных продуктов и услуг.

Цифровая трансформация стала возможна благодаря резкому развитию трех базовых цифровых технологий: хранения, передачи и обработки информации. Показатели процессов (объемы хранения, скорость передачи, производительность, миниатюрность и т. д.) резко выросли, а стоимость процессов драматически упала. Из-за этого открылось огромное количество новых бизнес-возможностей.

Цифровая трансформация в каждой конкретной организации будет зависеть от множества факторов, но стоит выделить четыре ключевых.

Читать еще: http://amp.gs/4keV

Я представитель четвертого поколения семьи Марс. Мой прадед в 1911 году основал компанию, которой наша семья владеет до сих пор. В юности я хотела стать врачом и даже пошла на курсы, чтобы поступить на медицинский факультет университета. Но мечты разбились о реальность: учеба оказалось погоней за оценками, а атмосфера на курсах — крайне конкурентной. Это меня не устраивало. В итоге я поступила в Йельский университет и получила степень бакалавра в области администрирования, немецкого и французского языков.

В студенческие годы я каждое лето подрабатывала в Mars — на упаковке, в лаборатории, на производстве. Старшее поколение — папа, дядя — считало: чтобы понять, как устроен бизнес, нужно стартовать с низов. Окончив университет, я осталась в компании. Моя карьера началась во Франции: в 1978 году я стала ассистентом бренд-менеджера Milky Way. Быстро поняв, что маркетинг — не для меня, я перешла в отдел экспорта, потом получила диплом MBA и переключилась на управленческие задачи, которые давали мне возможность работать с людьми.

Должность первого ­омбудсмена Mars я получила неожиданно: о назначении узнала в присутствии тысяч людей — на торжественном обеде для сотрудников фирмы. Это было в 1997 году. В то время компания стремительно росла, и отец с дядей, руководившие ею, чувствовали: они уже не всегда видят, что в ней происходит, рискуют потерять связь с подчиненными и наверняка в какой-то момент перестанут ­понимать, что волнует людей. Омбудсмен должен был стать связующим звеном между руководством и работниками, альтернативным каналом связи, которому можно доверять. Компании было важно, чтобы сотрудники понимали: всегда есть человек, который их ­выслушает.

Читать еще: http://amp.gs/4efj

Высказывать свое мнение — нелегкая задача.

Вы наблюдаете не очень этичную ситуацию. Замечаете, что к кому-то несправедливо относятся. Слышите оскорбительные высказывания. Не соглашаетесь с мнением большинства. Хотите предложить новую идею в процессе принятия решений.

Мы все хотим думать, что в таких ситуациях обязательно выскажемся и вмешаемся. Но на самом деле мы очень плохо умеем прогнозировать собственное поведение, и по целому ряду причин нам бывает очень сложно высказаться, когда этого требуют обстоятельства. Исследования показывают, что большинству из нас свойственно бездействовать, а затем рационализировать собственное бездействие.

Но ведь ваш долг как хорошего работника, отзывчивого коллеги или вдумчивого лидера — смело высказывать свое мнение. Как же это сделать?

Читать еще: http://amp.gs/478O

Компания Lyft подала документы для IPO, и хотя большинство газетных заголовков посвящены тому, как быстро растет сервис (сейчас у сервиса более 18,6 млн активных пользователей), как быстро он теряет деньги (около $1 млрд в прошлом году) или двум классам акций, которые планируется выпустить, это событие поднимает важный вопрос о конкурентной стратегии. В разделе документов, посвященном рискам, отмечается: «Сетевые эффекты, возникающие благодаря взаимодействию наших водителей с пользователями сервиса, — это важный элемент нашего успеха». А также: «Если мы не сможем продолжить развития наших… сетевых эффектов, это окажет негативное влияние на наш бизнес».

Но насколько большое конкурентное преимущество создают эти сетевые эффекты?

Этот стратегический вопрос — один из важнейших для IPO Lyft. Uber и Airbnb также предприняли уверенные шаги по выходу на биржу, так что у инвесторов есть много возможностей взвесить конкурентные позиции этих так называемых «гигантов экономики совместного пользования». И им придется столкнуться с тем, что не все сетевые эффекты одинаковые.

Сетевые эффекты возникают тогда, когда вовлечение нового пользователя повышает ценность предложения для других пользователей. Успех таких компаний, как Google, Facebook и WhatsApp, сделал сетевой эффект ключевым элементом стратегии в интернет-бизнесе. Это одна из причин, почему стартапы с венчурными инвестициями уделяют особое внимание росту. Чем больше пользователей ты привлечешь, тем лучше станет продукт или сервис.

Но существуют разные типы сетевых эффектов, равно как и разные типы сетей. И райдшеринговые сервисы в этом смысле не так привлекательны, как поисковики и соцсети.

Читать еще: http://amp.gs/4P3i

Критическое мышление называют важнейшей компетенцией ХХI века: без него невозможна управленческая карьера. О том, что собой представляет этот навык и как его развивать, рассказывает доцент школы философии факультета гуманитарных наук НИУ ВШЭ Юлия Горбатова.

Читать еще: http://amp.gs/4yTN

Визионерский стиль управления считается необходимым условием стратегических изменений. Это связано с тем, что руководитель-визионер не просто задает стратегическое направление, а рассказывает, почему изменения необходимы, и вдохновляет людей принять их. Не удивительно, что и в теории, и на практике визионерство расценивают как необходимую лидерскую компетенцию.

Но наше исследование показывает, что визионерский подход к управлению терпит неудачу, когда менеджеры среднего звена не разделяют стратегического видения топ-менеджмента. В результате усилия по внедрению стратегических изменений замедляются или даже оканчиваются неудачей.

Когда мы думаем о лидерах-визионерах, первыми на ум приходят известные CEO. Мы вспоминаем о таких руководителях, как Стив Джобс, Уолт Дисней или Опра Уинфри. Но визионерство важно не только для высшего руководства, но и для менеджеров среднего и низшего звена, которые играют ключевую роль в реализации стратегических изменений. Их способность вдохновлять подчиненных и обеспечивать согласованную работу команды (то есть общее понимание и стремление реализовать стратегию компании) — ключевая составляющая успешного осуществления стратегических планов.

Вот почему компании обычно включают визионерство в список главных лидерских компетенций для менеджеров. Например, исследовательский проект компании Google «Project Oxygen» назвал визионерский подход к руководству одним из восьми качеств лучших менеджеров среднего звена.

Однако акцент на визионерском лидерстве связан с необоснованным предположением, что менеджеры, не входящие в высшее руководство, всегда согласны со стратегией компании. А что, если нет?

Читать еще: http://amp.gs/4yJ2

В 1959 году инженеры спорили о том, была ли поверхность Луны твердой или покрытой мелкой пылью, в которой мог утонуть спускаемый аппарат. Наконец Королев заявил: «Луна твердая!». Один из инженеров спросил: «Но где гарантии, что это так?». На что Королев ответил: «А, так вам нужны гарантии?», затем оторвал кусок газеты и написал на нем: «Луна твердая. Подпись — С. П. Королев».

Читать еще: http://amp.gs/4hPj

Американские потребители держат трубку в ожидании ответа оператора в среднем по 13 часов в год. По данным исследования Майка Демарэ от 2010 года, опубликованному в журнале Cost Management, трети клиентов, обращающихся с жалобами, приходится два раза или больше звонить в компанию, чтобы решить свою проблему. И это не считая тех, кто с раздражением сдается после первого же звонка. На самом деле, согласно опросу, проведенному в 2017 году компанией Customer Care Measurement & Consulting совместно со Школой бизнеса им. Уильяма Кэри при Университете штата Аризона, более 75% потребителей с жалобами были явно не удовлетворены опытом общения с отделом клиентского обслуживания.

Да, ожидание ответа оператора иногда неизбежно по объективным причинам. Как правило, жалобы поступают в случайной последовательности, поэтому сотрудники просто не могут подготовиться к непредсказуемым колебаниям количества звонков. Однако наше исследование показало, что некоторые компании находят свою выгоду в препятствиях, которые приходится преодолевать клиентам, хотя компаниям ничего не стоит эти препятствия устранить.

С 2015 года мы изучали 12 компаний из финансовой, технологической и туристической сфер и анализировали принятую у них структуру поддержки потребителей в рамках отделов клиентского обслуживания. Мы хотели понять, почему их покупатели постоянно сталкиваются с различными трудностями. В итоге мы обнаружили, что эти компании взаимодействуют с жалующимися клиентами в рамках иерархической организационной структуры. Мы считаем, что это позволяет им сократить размер компенсационных выплат сотрудникам. Другими словами, вынуждая клиентов преодолевать препятствия, организация тратит меньше денег на возмещение ущерба.

Читать еще: http://amp.gs/4v7n

Дейв, старший вице-президент крупного американского банка, всегда продуктивно общался с подчиненными наедине. Однако аттестация по методу 360 градусов показала его несостоятельность в важнейшей области менеджмента — проведении совещаний. Многие сотрудники считали встречи под его началом пустой тратой времени. Они жаловались, что босс проводит их слишком часто, позволяет отдельным людям навязывать всем свою волю и не может создать условия для конструктивного обмена мнениями и критического мышления. Отзывы подчиненных стали для Дейва полной неожиданностью. Он считал, что проводит совещания отлично — по крайней мере лучше, чем большинство коллег.

Дейв не единственный руководитель, переоценивший свои ­способности. Исследования показывают: 8 из 23 часов, которые средний топ-менеджер проводит на встречах каждую неделю, проходят вхолостую. До 90% участников совещаний, по собственному признанию, считают ворон, а 73% занимаются в это время другими делами. При этом ряд других исследований, включая мои, говорит о том, что руководители оценивают свои совещания весьма высоко (намного выше, чем их подчиненные). Телефонный опрос более 1300 менеджеров показал: 79% из них считают инициированные ими встречи «крайне» и «очень» продуктивными, но лишь 56% так же высоко оценили встречи, проведенные коллегами. Люди полагают, что проблемы есть у кого угодно, но только не у них самих. Дополнительное исследование помогло объяснить, почему. Мы с Цзяцзинем Туном из Пекинского университета выяснили: совещание считают эффективным те, кто активнее всех в нем участвовал. А кто обычно говорит больше других? Босс.

Читать еще: http://amp.gs/4viC

Мероприятия, на которые нас приглашают друзья и коллеги, обычно требуют либо времени, либо денег, либо и того, и другого. Именно этими отговорками мы обычно прикрываемся, когда не хотим куда-то идти. Но мы совсем ничего не знаем о том, как окружающие воспринимают такие отказы и как они сказываются на наших отношениях.

Вместе с коллегами Эшли Уилланс, Майклом Нортоном и Энн Уилсон я решил разобраться в этом вопросе. Мы проанализировали данные о реальных разговорах в Twitter и провели ряд лабораторных экспериментов. Результаты нашего исследования говорят о том, что оправдание отказа нехваткой времени вредит отношениям, а вот нехватка денег, наоборот, укрепляет их.

Читать еще: http://amp.gs/4EYu

Вам хотелось бы сделать перерыв в работе, например, чтобы поучаствовать в стипендиальной программе, отправиться в долгое путешествие или провести время с семьей, но вам не хватает дней оплачиваемого отпуска. Как попросить начальника и HR-менеджера о неоплачиваемом отпуске? Как выяснить, удавалось ли это прежде кому-то из коллег? Должна ли цель такого перерыва быть как-то связана с работой? Как сделать так, чтобы менеджер с большей вероятностью пошел вам навстречу?

Что говорят эксперты?

В большинстве компаний к просьбе о предоставлении продолжительного отпуска стоит подойти с определенной деликатностью. «Это сложные переговоры. В некотором смысле даже более сложные, чем обсуждение зарплаты», — считает Джефф Вайс, автор книги «HBR Guide to Negotiating» и президент Университета Лесли. Подойдите к вопросу с пониманием, тактом и «креативностью», потому что ваша просьба может выходить за рамки отпускной политики компании. Однако то, что ваше желание нетипично, еще не значит, что его невозможно осуществить. «Люди часто просят отпустить их в неоплачиваемый отпуск, и действительно получают его», — отмечает Дениз Руссо, профессор школы бизнеса Tepper при Университете Карнеги-Меллон и автор книги «I-Deals: Idiosyncratic Deals Workers Bargain for Themselves». Вот несколько советов о том, как вы можете успешно договориться о неоплачиваемом отпуске.

Читать еще: http://amp.gs/4VmW