How to Create the Perfect E-Commerce Site

За 9 часов перелета Пхукет-Москва я чего только не прочитала, но по Case Study BOF на тему создания идеального сайта сделала для вас заметку с основыными буллитами из статьи, потому что интересно.

Базовый путь покупателя не изменился за 20 лет
Главная → карточка товара → корзина → оплата

Desktop / Mobile
🟡c ростом мобильного трафика покупатели на мобильных устройствах все меньше терпят неудобные сайты;
🟡на десктопе среднее время пребывания — 4 минуты 27 секунд, на мобильных еще меньше, то есть у вас есть всего несколько минут, продать свой товар;
🟡десктоп эффективнее: пользователи проводят больше времени, просматривают больше страниц и реже уходят с сайта;

Фильтры
🟡распространенная ошибка брендов — перечислять все размеры в фильтре. это непонятно, когда цифровые и буквенные размеры в одном списке. фильтры должны быть логично структурированы.

Рекомендательная система = стандарт, а не бонус
Два типа кросс-продаж:
🟡альтернативные — похожие товары (если клиент смотрит одну футболку, ему предложат другие модели);
🟡дополняющие — товары-компаньоны (ремень к брюкам, серьги к платью);

Важно учитывать сценарии поведения:
🟡если пользователь пришел из поиска, он изучает ассортимент → ему нужно показать аналоги;
🟡если он выбрал товар из каталога, он уже ближе к покупке → лучше показать идеи стилизации;

Тренды в визуальном контенте
Фотографии становятся более естественными и похожими на контент из соцсетей. Статика уходит в прошлое — пользователи привыкли к динамичным снимкам, которые они видят в Instagram и TikTok.

🟡горизонтальная прокрутку карточек товаров — как в сторис Instagram;
🟡Cartier добавляет интерактивные кнопки в карточках товаров, стилизованные под шоппинг-теги из соцсетей;
🟡Nike и Adidas публикуют фотографии клиентов, которые отметили бренд в Instagram;
🟡многие бренды стремятся создать единую атмосферу на главной странице и в социальных сетях, особенно если их аудитория приходит с Instagram и TikTok;

Карточка товара: убираем трение
Пользователи не любят искать информацию. Если детали спрятаны в сложные выпадающие меню, они просто закроют страницу.

🟡размерная сетка должна быть в первом экране, а не скрыта в ссылке;
🟡описание посадки на основе отзывов помогает избежать возвратов;
🟡избегать перегруженных страниц —> длинные тексты и избыток интерактивных элементов могут отпугнуть пользователя;

Как повысить конверсию на странице товара
🟡кнопка «добавить в корзину» должна быть доступна без прокрутки;
🟡выбор способа доставки сразу на странице товара (в российских брендах такого не встречала);
🟡честные данные о размере снижают возвраты;

🟦Добавлю еще от себя, что хорошо бы в первом экране давать информацию о возврате и кнопку "связаться" (ее также дублировать на чек-ауте), чтобы сомневающиеся не лезли в подвал искать номер службы поддержки, а могли связаться с вашим клиентским менеджером прям из карточки или корзины.

Вопрос читателю: чем разница между просто интернет-магазином и действительно сильным e-commerce брендом?
Спойлер: дело не только в продажах!

Коллеги, планы поменялись😀 У нас с вами осталось 3 неопубликованных части из моего разбора «12 STOREEZ изнутри: как построен один из самых заметных модных брендов в стране».

Оглавление:
1. О бренде - здесь
2. Структура компании - здесь
3. Дивиденды - здесь
4. Динамика роста - здесь
5. Как выглядит PL - здесь

3. Дивиденды

Сегодня дивиденды в росскийском фэшн-бренде — не частое явление: обычно всю прибыль направляют на рост — масштабирование, маркетинг, запуск новых каналов.

В 2023 году 12 STOREEZ во второй раз за время своего существования распределил прибыль между участниками:
- Иван Хохлов — 269 млн ₽
- Ирина Голомаздина — 249 млн ₽
- Марина Нуретдинова — 152 млн ₽

Всего в 2023 году компания направила на дивиденды более 670 млн рублей — это примерно 85% от чистой прибыли за 2023 год, которая составила 784 млн ₽ (согласно данным бухгалтерской отчетности).

💡 Из любопытного: дивиденды не получили ни инвестфонд Baring Vostok (12%), ни Вячеслав Беляев (5%).

Согласно закону, дивиденды распределяются между всеми участниками пропорционально их долям в уставном капитале. В отчётности отражена задолженность по выплате доходов за 2023 год — 89,8 млн ₽. Сумма практически совпадает с дивидендами, которые причитались бы инвестфонду Baring Vostok (12% от чистой прибыли). Это может говорить о том, что дивиденды фонду были начислены, но не выплачены.

Причины, которые мне пришли в голову :

1️⃣В конце 2022 года Baring Vostok объявил о разделении своего бизнеса на российскую и международную части. Российские активы (в том числе доли в Ozon, SkyEng, «ВкусВилл», Familia и других) должны были перейти под управление «Восток Инвестиции» — новой структуре с российскими партнёрами во главе. Но по состоянию на конец 2023 года процесс разделения не был завершён, а 12 STOREEZ не упоминался среди активов, перешедших в российскую структуру, что может означать, что получить дивиденды на зарубежное юрлицо было технически невозможно.
2️⃣Фонд мог сознательно отказаться от выплат, чтобы не снижать оборотный капитал компании, сохранить ресурсы на развитие, особенно в условиях турбулентного рынка.

В 2024 году дивиденды не были начислены вообще.
Это можно трактовать как смену приоритета:

- 2023 — рекордный год, сопровождаемый распределением прибыли,
- 2024 — фокус на удержание кэша и стабилизацию структуры.

Иван Хохлов в интервью отмечал, что у компании сейчас высокая кредитная нагрузка, и одна из ключевых задач — сокращение долговой нагрузки в ближайшие годы.

Когда нет денег на Гарвард, но хочется быть умной.

На днях случайно наткнулась в телеграме на промпт для ChatGPT, который помогает развивать критическое мышление. Рассказала об этом в инсте, было много вопросов. Рассказываю подробнее, сам промпт будет в комментариях.

1️⃣ Сначала я прошла диагностический тест.
ChatGPT сгенерировал 5 кейсов, основанных на моем опыте и профессиональном фоне (то есть он все помнит, что мы обсуждали, и это немного страшно). Каждый кейс проверял один из ключевых навыков критического мышления: анализ, интерпретацию, аргументацию, оценку и рефлексию.
После решения каждого кейса я получала развернутый фидбек: что получилось, где были допущения и как можно было подойти к задаче иначе. Один раз даже поспорила с ним по поводу оценки — и он пересмотрел балл 😅

💜В целом вердикт был такой: «У тебя высокий уровень по всем ключевым направлениям. Это отличная база для углублённой прокачки»

2️⃣ Затем он разработал для меня персональную 2-недельную программу по прокачке:
🟣когнитивных искажений
🟣распознаванию аргументов в речи других,
🟣логических ошибок,
🟣письменной аргументации (в т.ч. для стратегических докладов).

Попросила его напоминать мне каждый день — говорит, что пока не умеет, но посоветовал tg-бота.

Возможно, напишу еще через пару недели, как улучшились мои навыки и как мне вообще процесс обучения с чатом)

3-я часть - Что на самом деле стоит за ростом 12 STOREEZ: цифры, которых нет в отчётах

Интересно посмотреть, как развивался бренд, и на ключевые показатели: темпы роста выручки, выручка на 1 сотрудника, на кв. метр, доля себестоимости в выручке, объемы запасов, кредитная нагрузка.

Оглавление:
1. О бренде - здесь
2. Структура компании - здесь
3. Дивиденды - здесь
4. Динамика роста - здесь
5. Как выгоядит PL - здесь

1️⃣Темпы роста: быстро, но уже не безумно
Среднегодовой темп роста за 2020–2024: +40,5% в год, что очень хорошо для fashion-ритейла, особенно с учётом стартовой базы в 3 млрд ₽.

💡Годовые темпы роста:
- 2021: +92% — взрывной рывок
- 2022: +25% — адаптация
- 2023: +44% — возвращение к динамике
- 2024: +12%

Замедление в 2024 году — закономерное: бренд уже масштабный и, возможно, фокус временно сместился с роста на укрепление операционного фундамента.

2️⃣Выручка на сотрудника: почти как у Zara
Выручка на 1 сотрудника за 2020–2024 выросла с 9,3 млн ₽ до 14,2 млн ₽ (+52%) за 5 лет при росте штата в 2,5 раза (с 326 до 837 человек).

💡Год за годом:
- 2020 — 9,3 млн ₽
- 2021 — 10,9 млн ₽
- 2022 — 10,1 млн ₽ (замедление)
- 2023 — 13,4 млн ₽
- 2024 — 14,2 млн ₽

Это высокий показатель,для сравнения:
- Zara (Inditex) — ~19–22 млн ₽
- H&M Group — ~23,6 млн ₽
- Luxury-бренды (в бутиковой модели) — ~7–12 млн ₽

Если учесть сотрудников в связанных юрлицах — ООО «КЭТ» (162 чел.) и ООО «АйТи Фаундейшн» (126 чел.), общая численность в 2024 году составит 1 125 человек, и тогда выручка на одного сотрудника снижается до 10,5 млн ₽.
Тем не менее, для корректного сравнения с глобальными брендами уместнее использовать показатель 14,2 млн ₽ — поскольку у других игроков также аутсорсится производство, дистрибуция часто осуществляется через партнёров, а часть команды «прячется» внутри холдингов.

3️⃣Продажи на квадратный метр: сравниваем с мировыми
Вот этих данных в открытом доступе нет — я буквально ходила с линейкой, чтобы сделать расчёт и собрать для ваших бизнесов бенчмарки. Выручка на квадратный метр (₽/м²) — один из ключевых показателей эффективности.

По словам Ивана Хохлова, оффлайн-выручка составляет 70% от GMV, что даёт ~8,3 млрд ₽ в 2024 году. Общая площадь розничной сети — 10 918 м², включая:
- Москва — 5 912 м², из них 1 135 м² — аутлеты
- Санкт-Петербург — 1 977 м²
- Регионы — 3 029 м²
На этой базе показатель выручки на м² составляет ~760 000 ₽/м² — усреднённо по всей розничной сети.

💡Как это выглядит на фоне отрасли:
- Zara (Inditex) | ~700–900 тыс. ₽ |
- H&M Group | ~600–800 тыс. ₽ |
- Uniqlo | ~850–1 100 тыс. ₽ |
- Luxury (бутики в топ-локациях) | 1,2–1,5 млн ₽ |

Показатель 12 STOREEZ находится на уровне зрелых премиальных брендов — и это при наличии региональных магазинов и аутлетов. Это говорит о хорошей операционной модели, эффективных продажах и грамотной работе с площадями. В интервью Иван также подчёркивал, что одним из ключевых параметров роста он считает L4L (like-for-like) — то есть рост выручки на квадратный метр. Интересно будет посмотреть на результат в будущем году.

4️⃣Себестоимость
Себестоимость производства снизилась с 38% в 2020 году до 33% в 2024, но в 2022 был резкий всплеск — до 51%.

Как раз в августе 2022 Иван Хохлов заявил о переходе в премиальный сегмент и отметил, что бренд сокращает объёмы производства на 25–27%. Соответственно такая аномально высокая себестоимость в 2022 году может объясняться следующими факторами:
- начало перехода в премиум: новые ткани, переработка лекал, рост закупочных цен;
- снижение объёмов производства на 25–27% — фиксированные издержки распределились на меньший объём;
- кризис логистики и валюты на фоне геополитики;
- возможные списания остатков fast fashion.

С 2023 года себестоимость начала устойчиво снижаться — новая модель работает эффективнее.

5️⃣Запасы: стабильно, но на пределе
За 5 лет товарные запасы 12 STOREEZ выросли с 596 млн ₽ до 2,43 млрд ₽ — рост в 4 раза отражает масштабирование ассортимента и всей бизнес-модели. При этом доля запасов от выручки оставалась стабильной — около 20–22%, то есть бренд масштабируется без перегрева склада, что уже позитивно.

Оборачиваемость запасов в 2024 году составила 226 дней (по фактической себестоимости) — это уже выше комфортного уровня даже для премиального сегмента, где норма — 120–180 дней и погранично с luxury, где “здоровый” показатель оборачиваемости до 250 дней. Рост запасов допустим, если он сопровождается ростом выручки и продаж на м² — но требует жёсткого контроля. Сейчас 12 STOREEZ удерживает показатель в рабочем диапазоне, но мониторинг остатков становится критически важным.

6️⃣Показатель Долг / Чистая прибыль
Это про финансовое здоровья. Он показывает, сколько лет компания будет гасить долг из своей прибыли, если перестанет расти.

💡Иван заявил в интервью: «У компании высокая долговая нагрузка, и мы будем её снижать», что видим:
- В 2020 — комфортные 0,5x, то есть долг вдвое меньше годовой прибыли.
- В 2021 — уже 3,5x (не тревожно, но заметно выше).
- В 2023 — резкий рост до 8,4x
- В 2024 — 23,8x (!) — то есть чистая прибыль почти не «покрывает» долг, компания на грани рентабельности по нижней строке.

Мы с вами знаем, что в 2024 году дивиденды не выплачивались, весь свободный кэш ушёл на погашение долга, а именно 920 млн ₽.

Небольшой вывод:
2023 был годом активного роста и кэш-аута (дивиденды), 2024 — годом стабилизации. Следующий шаг — финансовое оздоровление и подготовка устойчивой базы для активного роста в последующие годы.