УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ ДЛЯ CFO
#CFOblog #CFO #фреймворки #управление #конфликтами #конфликты #Дубовцев
Конфликты в офисе неизбежны, особенно в условиях финансовой и в целом высокой ответственности, которые присущи работе CFO. Умение управлять конфликтами — это ключевой навык, который помогает поддерживать продуктивную рабочую атмосферу, снижать стресс и минимизировать риски для бизнеса. Рассмотрим несколько эффективных стратегий, которые помогут финансовому директору управлять конфликтами в коллективе.
Проактивное предотвращение конфликтов
Самый лучший способ справиться с конфликтом — это предотвратить его. Финансовый директору надо регулярно отслеживать атмосферу в коллективе, обращать внимание на сигналы недовольства, невысказанные обиды и напряженные ситуации. Проактивный подход включает обсуждение потенциальных проблем, установление чётких ожиданий и границ, а также поощрение открытой коммуникации между сотрудниками.
Четкая коммуникация
Конфликты часто возникают из-за недопонимания или нехватки информации. Руководителю важно развивать навыки эффективной коммуникации, как внутри своей команды, так и с другими подразделениями. При общении необходимо ясно и прозрачно формулировать цели и задачи, чтобы избежать двусмысленности. Убедитесь, что вся команда на одной волне по ключевым вопросам: распределение ресурсов, бюджетирование, управление рисками, определение зон ответственности.
Поддержка и обучение команды
Не все сотрудники обладают развитыми навыками разрешения конфликтов, поэтому обучение сотрудников техникам управления конфликтами может быть полезным. Можно организовывать тренинги по развитию навыков эффективного общения и решения проблем. Это поможет создать культуру взаимопомощи и открытого обсуждения, что в конечном итоге сократит количество конфликтных ситуаций.
Открытый диалог и медиаторство
Когда конфликт всё же возникает, важно действовать быстро, чтобы он не вышел из-под контроля. Финансовому директору следует выступать в роли медиатора, который помогает сторонам конфликта прийти к взаимопониманию. Открытый диалог, в котором каждая сторона может высказать свою точку зрения, способствует снижению напряжённости и нахождению компромиссов.
Справедливость и беспристрастность
Руководитель, особенно финансовый, должен оставаться нейтральным при разрешении конфликтов, избегая предвзятости и личных симпатий. Это особенно важно, когда конфликт касается вопросов ресурсов, премий или бюджетов. Сотрудники должны видеть, что все решения принимаются на основе объективных данных и справедливости, что снизит вероятность появления недовольства и чувства несправедливости.
Управление эмоциями
Конфликты часто сопровождаются всплеском эмоций, что может усугубить ситуацию. Финансовый директор должен быть готов к тому, чтобы контролировать свои эмоции и помогать другим сохранять самообладание в напряженных ситуациях. Спокойное и рассудительное поведение руководителя способствует снижению градуса конфликта и помогает быстрее найти решение.
Фокус на решение проблемы (а не на личностях)
Важно не допускать перехода на личности и сосредотачиваться на сути проблемы. Руководитель должен помочь сторонам конфликта понять, что главное — это поиск решения, которое будет выгодно для всех. Переход на обсуждение личных качеств только усугубляет ситуацию и делает конфликт более болезненным для участников.
Гибкость и компромиссы
Стоит помнить, что идеальных решений в конфликте часто не бывает. Готовность идти на компромисс и находить гибкие подходы — это важная составляющая эффективного управления конфликтами. Иногда стоит уступить в малом, чтобы добиться большего в будущем. При этом важно учитывать долгосрочные интересы компании и команды.
#CFOblog #CFO #фреймворки #управление #конфликтами #конфликты #Дубовцев
Конфликты в офисе неизбежны, особенно в условиях финансовой и в целом высокой ответственности, которые присущи работе CFO. Умение управлять конфликтами — это ключевой навык, который помогает поддерживать продуктивную рабочую атмосферу, снижать стресс и минимизировать риски для бизнеса. Рассмотрим несколько эффективных стратегий, которые помогут финансовому директору управлять конфликтами в коллективе.
Проактивное предотвращение конфликтов
Самый лучший способ справиться с конфликтом — это предотвратить его. Финансовый директору надо регулярно отслеживать атмосферу в коллективе, обращать внимание на сигналы недовольства, невысказанные обиды и напряженные ситуации. Проактивный подход включает обсуждение потенциальных проблем, установление чётких ожиданий и границ, а также поощрение открытой коммуникации между сотрудниками.
Четкая коммуникация
Конфликты часто возникают из-за недопонимания или нехватки информации. Руководителю важно развивать навыки эффективной коммуникации, как внутри своей команды, так и с другими подразделениями. При общении необходимо ясно и прозрачно формулировать цели и задачи, чтобы избежать двусмысленности. Убедитесь, что вся команда на одной волне по ключевым вопросам: распределение ресурсов, бюджетирование, управление рисками, определение зон ответственности.
Поддержка и обучение команды
Не все сотрудники обладают развитыми навыками разрешения конфликтов, поэтому обучение сотрудников техникам управления конфликтами может быть полезным. Можно организовывать тренинги по развитию навыков эффективного общения и решения проблем. Это поможет создать культуру взаимопомощи и открытого обсуждения, что в конечном итоге сократит количество конфликтных ситуаций.
Открытый диалог и медиаторство
Когда конфликт всё же возникает, важно действовать быстро, чтобы он не вышел из-под контроля. Финансовому директору следует выступать в роли медиатора, который помогает сторонам конфликта прийти к взаимопониманию. Открытый диалог, в котором каждая сторона может высказать свою точку зрения, способствует снижению напряжённости и нахождению компромиссов.
Справедливость и беспристрастность
Руководитель, особенно финансовый, должен оставаться нейтральным при разрешении конфликтов, избегая предвзятости и личных симпатий. Это особенно важно, когда конфликт касается вопросов ресурсов, премий или бюджетов. Сотрудники должны видеть, что все решения принимаются на основе объективных данных и справедливости, что снизит вероятность появления недовольства и чувства несправедливости.
Управление эмоциями
Конфликты часто сопровождаются всплеском эмоций, что может усугубить ситуацию. Финансовый директор должен быть готов к тому, чтобы контролировать свои эмоции и помогать другим сохранять самообладание в напряженных ситуациях. Спокойное и рассудительное поведение руководителя способствует снижению градуса конфликта и помогает быстрее найти решение.
Фокус на решение проблемы (а не на личностях)
Важно не допускать перехода на личности и сосредотачиваться на сути проблемы. Руководитель должен помочь сторонам конфликта понять, что главное — это поиск решения, которое будет выгодно для всех. Переход на обсуждение личных качеств только усугубляет ситуацию и делает конфликт более болезненным для участников.
Гибкость и компромиссы
Стоит помнить, что идеальных решений в конфликте часто не бывает. Готовность идти на компромисс и находить гибкие подходы — это важная составляющая эффективного управления конфликтами. Иногда стоит уступить в малом, чтобы добиться большего в будущем. При этом важно учитывать долгосрочные интересы компании и команды.
👍5❤2🔥1
Введение четких процедур разрешения конфликтов
Наличие четко прописанных процедур поможет сотрудникам знать, как действовать. Эти процедуры должны включать этапы обращения, обсуждения и разрешения конфликтов с возможностью привлечения руководства на различных уровнях. Финансовый директор должен гарантировать, что эти процессы прозрачны и доступны для всех сотрудников.
Поддержка позитивной корпоративной культуры
Создание положительной корпоративной культуры, основанной на доверии, уважении и сотрудничестве, снижает вероятность возникновения конфликтов. Руководитель должен активно поддерживать такие ценности, как взаимопомощь и командная работа, а также поощрять открытость и готовность к диалогу.
Управление конфликтами — это важная часть работы любого руководителя. Проактивный подход, открытая коммуникация, справедливость и готовность к компромиссу помогают не только разрешать конфликты, но и предотвращать их.
Правильное управление конфликтными ситуациями укрепляет команду, способствует росту продуктивности и помогает достигать финансовых целей компании с минимальными потерями времени и ресурсов.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
Наличие четко прописанных процедур поможет сотрудникам знать, как действовать. Эти процедуры должны включать этапы обращения, обсуждения и разрешения конфликтов с возможностью привлечения руководства на различных уровнях. Финансовый директор должен гарантировать, что эти процессы прозрачны и доступны для всех сотрудников.
Поддержка позитивной корпоративной культуры
Создание положительной корпоративной культуры, основанной на доверии, уважении и сотрудничестве, снижает вероятность возникновения конфликтов. Руководитель должен активно поддерживать такие ценности, как взаимопомощь и командная работа, а также поощрять открытость и готовность к диалогу.
Управление конфликтами — это важная часть работы любого руководителя. Проактивный подход, открытая коммуникация, справедливость и готовность к компромиссу помогают не только разрешать конфликты, но и предотвращать их.
Правильное управление конфликтными ситуациями укрепляет команду, способствует росту продуктивности и помогает достигать финансовых целей компании с минимальными потерями времени и ресурсов.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
💯5❤1🔥1
CHIEF VALUE OFFICER - РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИИ CFO?
#CFOblog #CFO #личная #эффективность #CVO #chiefvalueofficer #создание #стоимости #Дубовцев
В современном бизнесе многие компаний пересматривают традиционные функции финансовых руководителей. Одним из новых трендов является появление должности Chief Value Officer (CVO) — директора по созданию ценности. Это нововведение подчеркивает повышенное внимание к долгосрочной стоимости бизнеса, устойчивому развитию, стратегическим социальным вопросам. Иллюстрации из статьи.
Chief Value Officer (CVO) — это руководитель, чья основная задача заключается в создании и увеличении ценности для всех стейкхолдеров компании, включая акционеров, сотрудников, клиентов, партнеров, общества и даже планеты в целом. Разберемся, чем CVO отличается от CFO, и необходима ли такая позиция в дополнение к финансовому директору.
В отличие от CFO, который в первую очередь сосредоточен на финансовых показателях, CVO обращает внимание на более широкий спектр факторов, которые влияют на долгосрочную устойчивость компании. Это включает в себя как экономические, так и экологические и социальные аспекты деятельности бизнеса. Это полноценный бизнес-партнер для СЕО и акционеров.
Фокус на ценности, а не только на прибыли: CFO традиционно отвечает за управление финансовыми результатами компании, а CVO сосредотачивается на создании общей ценности, которая включает в себя репутацию компании, ее социальную и экологическую ответственность.
Устойчивое развитие: CVO берёт на себя ответственность за внедрение принципов устойчивого развития (ESG) и долгосрочной стратегии роста. В его задачи входит интеграция широкого спектра экологических и социальных показателей в финансовую отчетность компании.
Работа со стейкхолдерами: В то время как CFO главным образом взаимодействует с акционерами и кредиторами, CVO активно работает с более широкой аудиторией стейкхолдеров — от сотрудников до общественных организаций и регуляторов.
Для многих компаний процесс трансформации финансиста в CVO — это естественная эволюция, вызванная изменениями на рынке и растущими требованиями к прозрачности и устойчивости. Вот несколько шагов, которые могут способствовать этому переходу:
Расширение компетенций: Финансовому директору, который стремится стать CVO, необходимо развивать знания в области ESG, социальных и экологических рисков, а также долгосрочной стратегической стоимости. Это требует новой подготовки и развития управленческих навыков.
Изменение финансовой отчётности: Традиционные финансовые отчёты уже не могут в полной мере отражать все аспекты деятельности компании. CFO должен адаптировать процессы учёта и отчётности, чтобы включить в них нефинансовые показатели, такие как влияние компании на общество и окружающую среду.
Работа с ESG-стандартами: Один из ключевых шагов трансформации CFO в CVO — это интеграция ESG-стандартов в операционную деятельность и стратегию компании. Это позволит бизнесу учитывать долгосрочные риски и возможности, связанные с устойчивым развитием.
#CFOblog #CFO #личная #эффективность #CVO #chiefvalueofficer #создание #стоимости #Дубовцев
В современном бизнесе многие компаний пересматривают традиционные функции финансовых руководителей. Одним из новых трендов является появление должности Chief Value Officer (CVO) — директора по созданию ценности. Это нововведение подчеркивает повышенное внимание к долгосрочной стоимости бизнеса, устойчивому развитию, стратегическим социальным вопросам. Иллюстрации из статьи.
Chief Value Officer (CVO) — это руководитель, чья основная задача заключается в создании и увеличении ценности для всех стейкхолдеров компании, включая акционеров, сотрудников, клиентов, партнеров, общества и даже планеты в целом. Разберемся, чем CVO отличается от CFO, и необходима ли такая позиция в дополнение к финансовому директору.
В отличие от CFO, который в первую очередь сосредоточен на финансовых показателях, CVO обращает внимание на более широкий спектр факторов, которые влияют на долгосрочную устойчивость компании. Это включает в себя как экономические, так и экологические и социальные аспекты деятельности бизнеса. Это полноценный бизнес-партнер для СЕО и акционеров.
Фокус на ценности, а не только на прибыли: CFO традиционно отвечает за управление финансовыми результатами компании, а CVO сосредотачивается на создании общей ценности, которая включает в себя репутацию компании, ее социальную и экологическую ответственность.
Устойчивое развитие: CVO берёт на себя ответственность за внедрение принципов устойчивого развития (ESG) и долгосрочной стратегии роста. В его задачи входит интеграция широкого спектра экологических и социальных показателей в финансовую отчетность компании.
Работа со стейкхолдерами: В то время как CFO главным образом взаимодействует с акционерами и кредиторами, CVO активно работает с более широкой аудиторией стейкхолдеров — от сотрудников до общественных организаций и регуляторов.
Для многих компаний процесс трансформации финансиста в CVO — это естественная эволюция, вызванная изменениями на рынке и растущими требованиями к прозрачности и устойчивости. Вот несколько шагов, которые могут способствовать этому переходу:
Расширение компетенций: Финансовому директору, который стремится стать CVO, необходимо развивать знания в области ESG, социальных и экологических рисков, а также долгосрочной стратегической стоимости. Это требует новой подготовки и развития управленческих навыков.
Изменение финансовой отчётности: Традиционные финансовые отчёты уже не могут в полной мере отражать все аспекты деятельности компании. CFO должен адаптировать процессы учёта и отчётности, чтобы включить в них нефинансовые показатели, такие как влияние компании на общество и окружающую среду.
Работа с ESG-стандартами: Один из ключевых шагов трансформации CFO в CVO — это интеграция ESG-стандартов в операционную деятельность и стратегию компании. Это позволит бизнесу учитывать долгосрочные риски и возможности, связанные с устойчивым развитием.
👍4🤔4
Рост интереса к роли CVO связан с несколькими глобальными трендами:
Устойчивое развитие и ESG: Во многих странах вводятся новые требования к раскрытию нефинансовых показателей, таких как экологическое воздействие, социальная ответственность и корпоративное управление (environmental, social and governance - ESG). В таких условиях компании вынуждены адаптировать свою деятельность, что способствует увеличению роли CVO.
Инвесторы требуют большего: Инвесторы интересуются не только финансовыми результатами компании, но экологической и социальной ответственностью. Они всё чаще принимают инвестиционные решения, основываясь на долгосрочной ценности, которую создает бизнес. Это приводит к увеличению спроса на специалистов, способных интегрировать финансовую и нефинансовую отчетность.
Долгосрочная стратегия вместо краткосрочных результатов: Традиционный финансовый директор фокусируется на достижении краткосрочных финансовых результатов, однако в современном бизнесе надо предвидеть перспективы текущих решений. Роль CVO становится важной для обеспечения баланса между краткосрочной прибылью и долгосрочной ценностью.
Chief Value Officer — это относительно новая, но набирающая популярность должность, которая отражает изменения в подходах к управлению бизнесом. Между тем, надо ли вводить новую фигуру в топ-менеджмент компании, помимо CFO? Считаю, что это лишнее. Надо ли финансисту прокачивать свое стратегическое видение и дополнять отчетность нефинансовыми индикаторами? Безусловно, да.
И, по-моему, не обязательно называть CFO на новый лад или тем более добавлять еще одного дорогостоящего руководителя для развития функционала финансового директора. Стратегически мыслящие финансовые директора готовы к расширению своих функций и внедрению дополнительных управленческих фреймворков, основанных на долгосрочном стратегическом видении и ESG-принципах. А не стратегически мыслящие и не должны быть топами.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
Устойчивое развитие и ESG: Во многих странах вводятся новые требования к раскрытию нефинансовых показателей, таких как экологическое воздействие, социальная ответственность и корпоративное управление (environmental, social and governance - ESG). В таких условиях компании вынуждены адаптировать свою деятельность, что способствует увеличению роли CVO.
Инвесторы требуют большего: Инвесторы интересуются не только финансовыми результатами компании, но экологической и социальной ответственностью. Они всё чаще принимают инвестиционные решения, основываясь на долгосрочной ценности, которую создает бизнес. Это приводит к увеличению спроса на специалистов, способных интегрировать финансовую и нефинансовую отчетность.
Долгосрочная стратегия вместо краткосрочных результатов: Традиционный финансовый директор фокусируется на достижении краткосрочных финансовых результатов, однако в современном бизнесе надо предвидеть перспективы текущих решений. Роль CVO становится важной для обеспечения баланса между краткосрочной прибылью и долгосрочной ценностью.
Chief Value Officer — это относительно новая, но набирающая популярность должность, которая отражает изменения в подходах к управлению бизнесом. Между тем, надо ли вводить новую фигуру в топ-менеджмент компании, помимо CFO? Считаю, что это лишнее. Надо ли финансисту прокачивать свое стратегическое видение и дополнять отчетность нефинансовыми индикаторами? Безусловно, да.
И, по-моему, не обязательно называть CFO на новый лад или тем более добавлять еще одного дорогостоящего руководителя для развития функционала финансового директора. Стратегически мыслящие финансовые директора готовы к расширению своих функций и внедрению дополнительных управленческих фреймворков, основанных на долгосрочном стратегическом видении и ESG-принципах. А не стратегически мыслящие и не должны быть топами.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍6🤔3
УЧЕТ КУЛЬТУРНЫХ КОДОВ - ОСНОВА ЗДОРОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОЛЛЕКТИВАХ
#CFOblog #CFO #фреймворки #эффективность #культурные #коды #Мэйер #Дубовцев
Эрин Мейер, профессор INSEAD и автор книги "The Culture Map," исследует, как культурные различия влияют на способы ведения бизнеса по всему миру.
В своей книге и выступлениях она выделяет ключевые аспекты, которые различают культуры и влияют на бизнес-процессы - особенности коммуникации, управления временем, принятия решений и лидерства. Эти различия имеют решающее значение для понимания того, как эффективно взаимодействовать с коллегами и партнерами из разных стран.
Коммуникация: прямолинейность против контекстности
В книге "The Culture Map" Мейер выделяет различия между прямой и контекстной коммуникацией. В таких странах, как США, Германия и Нидерланды, люди склонны к прямой и честной коммуникации, где слова имеют основное значение. В противоположность этому, в странах Восточной Азии, таких как Япония и Китай, контекст играет важную роль, и значительная часть информации передается через невербальные сигналы, намеки и интонации.
Контекстная коммуникация характерна для коллективистских культур, где важны групповые нормы и согласие. Для бизнесменов, работающих с такими культурами, важно учитывать эти особенности, чтобы избежать недоразумений.
Управление временем: линейность против гибкости
Мейер также подчеркивает различия в восприятии времени. В линейных культурах, таких как Германия и Швейцария, время воспринимается как ресурс, который нужно планировать и использовать эффективно. Здесь важны четкие графики и соблюдение сроков.
В гибких культурах, таких как Индия или Саудовская Аравия, время более эластично, и запоздания могут восприниматься как нормальные. Очевидно, что различия в восприятии времени могут стать причиной конфликтов в международных командах, если они не будут вовремя осознаны и учтены.
Принятие решений: иерархичность против консенсуса
Культурные различия также играют важную роль в процессе принятия решений. В странах с высоко иерархическими структурами, таких как Китай или Россия, решения часто принимаются верхушкой иерархии, и от подчиненных ожидается их выполнение без вопросов.
В культурах, ориентированных на консенсус, таких как Япония или Швеция, принятие решений может занимать больше времени, так как требуется учет мнений всех участников. Понимание этих различий помогает избежать задержек и конфликтов при работе в многонациональных командах.
Лидерство: ориентация на задачи против ориентации на отношения
Мейер также отмечает различия в подходах к лидерству. В таких странах, как США и Великобритания, лидерство часто ориентировано на выполнение задач и достижение целей. В культурах, таких как Китай или Мексика, лидерство более ориентировано на построение и поддержание отношений в команде.
Соответственно, лидерские стили, основанные на культурных кодах, могут значительно влиять на мотивацию сотрудников и их производительность.
Понимание культурных кодов, описанных Эрин Мейер, критически важно для успешного ведения международного бизнеса.
Различия в подходах к коммуникации, управлению временем, принятию решений и лидерству могут стать источником конфликтов, если не учитывать их на этапе планирования и взаимодействия. Компании, которые инвестируют в обучение своих сотрудников культурным особенностям, могут значительно повысить эффективность своих международных операций и улучшить отношения с партнерами.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #эффективность #культурные #коды #Мэйер #Дубовцев
Эрин Мейер, профессор INSEAD и автор книги "The Culture Map," исследует, как культурные различия влияют на способы ведения бизнеса по всему миру.
В своей книге и выступлениях она выделяет ключевые аспекты, которые различают культуры и влияют на бизнес-процессы - особенности коммуникации, управления временем, принятия решений и лидерства. Эти различия имеют решающее значение для понимания того, как эффективно взаимодействовать с коллегами и партнерами из разных стран.
Коммуникация: прямолинейность против контекстности
В книге "The Culture Map" Мейер выделяет различия между прямой и контекстной коммуникацией. В таких странах, как США, Германия и Нидерланды, люди склонны к прямой и честной коммуникации, где слова имеют основное значение. В противоположность этому, в странах Восточной Азии, таких как Япония и Китай, контекст играет важную роль, и значительная часть информации передается через невербальные сигналы, намеки и интонации.
Контекстная коммуникация характерна для коллективистских культур, где важны групповые нормы и согласие. Для бизнесменов, работающих с такими культурами, важно учитывать эти особенности, чтобы избежать недоразумений.
Управление временем: линейность против гибкости
Мейер также подчеркивает различия в восприятии времени. В линейных культурах, таких как Германия и Швейцария, время воспринимается как ресурс, который нужно планировать и использовать эффективно. Здесь важны четкие графики и соблюдение сроков.
В гибких культурах, таких как Индия или Саудовская Аравия, время более эластично, и запоздания могут восприниматься как нормальные. Очевидно, что различия в восприятии времени могут стать причиной конфликтов в международных командах, если они не будут вовремя осознаны и учтены.
Принятие решений: иерархичность против консенсуса
Культурные различия также играют важную роль в процессе принятия решений. В странах с высоко иерархическими структурами, таких как Китай или Россия, решения часто принимаются верхушкой иерархии, и от подчиненных ожидается их выполнение без вопросов.
В культурах, ориентированных на консенсус, таких как Япония или Швеция, принятие решений может занимать больше времени, так как требуется учет мнений всех участников. Понимание этих различий помогает избежать задержек и конфликтов при работе в многонациональных командах.
Лидерство: ориентация на задачи против ориентации на отношения
Мейер также отмечает различия в подходах к лидерству. В таких странах, как США и Великобритания, лидерство часто ориентировано на выполнение задач и достижение целей. В культурах, таких как Китай или Мексика, лидерство более ориентировано на построение и поддержание отношений в команде.
Соответственно, лидерские стили, основанные на культурных кодах, могут значительно влиять на мотивацию сотрудников и их производительность.
Понимание культурных кодов, описанных Эрин Мейер, критически важно для успешного ведения международного бизнеса.
Различия в подходах к коммуникации, управлению временем, принятию решений и лидерству могут стать источником конфликтов, если не учитывать их на этапе планирования и взаимодействия. Компании, которые инвестируют в обучение своих сотрудников культурным особенностям, могут значительно повысить эффективность своих международных операций и улучшить отношения с партнерами.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
💯7🔥6👍2
…НЕКРОЛОГ… КАК ПЛАН ЖИЗНИ?!
#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #некролог #личные #OKR #Рыбаков #Соколовский #Дубовцев
Есть различные способы постановки персональных целей. Каким бы подходом не пользовались вы, важно, чтобы цели вас мотивировали, вдохновляли на сами по себе на то, чтобы ими вдохновленно заниматься не как работой, а как хобби. Кроме того, это должны быть амбициозные задачи, поднимающими вас над ежедневной рутиной и способствующие развитию. Один из фреймворков, помогающих правильно сформировать личное стратегическое видение - написать свой некролог.
Ранее у меня была публикация про Видение-55 - стратегический личный план о том, что необходимо реализовать к 55 года. Почему к 55 годам? Это примерный пик карьеры человека - скорее всего к этому времени максимально реализуются его вложения в собственную карьеру, будь это бизнес, наука, искусство, и тп. С другой стороны, уже поздно кардинально менять деятельность и пытаться что-то построить с начала. Это не исключено, но маловероятно.
В другом интервью, с Игорем Рыбаковым, одним из основателей Технониколь и ряда других проектов и компаний, был обозначен примерно похожий на Видение-55 фреймворк долгосрочного личного планирования. Суть его в том, чтобы попробовать написать свой некролог - в том виде, как ты хочешь, чтобы он звучал, когда тебя будут провожать в последний путь. Эта практика, несмотря на свою кажущуюся мрачность, помогает глубже осмыслить жизненные цели, ценности и то, каким образом человек хочет быть запомнен окружающими.
Некролог — это последнее слово о человеке, описывающее его достижения, характер и влияние на мир. Написание собственного некролога заставляет задуматься о том, что в жизни действительно важно. Такой подход помогает сформировать стратегический план жизни, основанный на ключевых приоритетах и целях, которые мы хотим достичь. Эта техника используется в коучинге и психологической практике для глубокого самопознания.
Психологические исследования показывают, что работа с «концом» помогает выстроить ясное понимание, каким человеком человек хочет быть, что хочет оставить после себя, и как этого достичь. Как заняться стратегическим планированием через написание некролога?
1) Представьте свой последний день: Начните с воображаемого взгляда на свою жизнь в день вашей смерти. Как бы вы хотели, чтобы люди говорили о вас? О чем бы они вспоминали? Какими были ваши главные достижения, личные и профессиональные?
2) Определите основные области жизни: Некролог обычно отражает несколько сфер жизни: семья, карьера, личные интересы, общественная деятельность. Это важные компоненты, на которых строится жизнь. Задумайтесь, как вы хотите развиваться в каждой из этих сфер.
* Семья: Какую роль вы играете в жизни ваших близких? Каким человеком вас запомнят ваши дети, партнеры, родители?
* Карьера: Каким профессионалом вы хотите быть? Какие достижения вы хотите оставить после себя в своей сфере?
* Личное развитие: Какие качества и умения вы хотите развить в себе?
* Влияние на общество: Какую роль вы играли в обществе, и каким был ваш вклад в окружающий мир?
3) Поставьте конкретные цели: После того как вы определите, каким образом хотите, чтобы вас запомнили, переведите эти желания в конкретные цели. Например, если вы хотите, чтобы вас помнили как успешного предпринимателя, создайте план по открытию бизнеса и его развитию. Если важно быть запомненным как человек, активно помогавший обществу, определите, каким образом и в какой сфере вы можете внести вклад.
4) Оценка настоящего момента: После того как вы представили свое будущее, вернитесь в настоящее. Сравните свою текущую жизнь с тем, каким вы видите свое будущее. Что нужно изменить? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы двигаться к вашим целям? Это позволяет выявить пробелы между нынешними действиями и желаемыми результатами.
#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #некролог #личные #OKR #Рыбаков #Соколовский #Дубовцев
Есть различные способы постановки персональных целей. Каким бы подходом не пользовались вы, важно, чтобы цели вас мотивировали, вдохновляли на сами по себе на то, чтобы ими вдохновленно заниматься не как работой, а как хобби. Кроме того, это должны быть амбициозные задачи, поднимающими вас над ежедневной рутиной и способствующие развитию. Один из фреймворков, помогающих правильно сформировать личное стратегическое видение - написать свой некролог.
Ранее у меня была публикация про Видение-55 - стратегический личный план о том, что необходимо реализовать к 55 года. Почему к 55 годам? Это примерный пик карьеры человека - скорее всего к этому времени максимально реализуются его вложения в собственную карьеру, будь это бизнес, наука, искусство, и тп. С другой стороны, уже поздно кардинально менять деятельность и пытаться что-то построить с начала. Это не исключено, но маловероятно.
В другом интервью, с Игорем Рыбаковым, одним из основателей Технониколь и ряда других проектов и компаний, был обозначен примерно похожий на Видение-55 фреймворк долгосрочного личного планирования. Суть его в том, чтобы попробовать написать свой некролог - в том виде, как ты хочешь, чтобы он звучал, когда тебя будут провожать в последний путь. Эта практика, несмотря на свою кажущуюся мрачность, помогает глубже осмыслить жизненные цели, ценности и то, каким образом человек хочет быть запомнен окружающими.
Некролог — это последнее слово о человеке, описывающее его достижения, характер и влияние на мир. Написание собственного некролога заставляет задуматься о том, что в жизни действительно важно. Такой подход помогает сформировать стратегический план жизни, основанный на ключевых приоритетах и целях, которые мы хотим достичь. Эта техника используется в коучинге и психологической практике для глубокого самопознания.
Психологические исследования показывают, что работа с «концом» помогает выстроить ясное понимание, каким человеком человек хочет быть, что хочет оставить после себя, и как этого достичь. Как заняться стратегическим планированием через написание некролога?
1) Представьте свой последний день: Начните с воображаемого взгляда на свою жизнь в день вашей смерти. Как бы вы хотели, чтобы люди говорили о вас? О чем бы они вспоминали? Какими были ваши главные достижения, личные и профессиональные?
2) Определите основные области жизни: Некролог обычно отражает несколько сфер жизни: семья, карьера, личные интересы, общественная деятельность. Это важные компоненты, на которых строится жизнь. Задумайтесь, как вы хотите развиваться в каждой из этих сфер.
* Семья: Какую роль вы играете в жизни ваших близких? Каким человеком вас запомнят ваши дети, партнеры, родители?
* Карьера: Каким профессионалом вы хотите быть? Какие достижения вы хотите оставить после себя в своей сфере?
* Личное развитие: Какие качества и умения вы хотите развить в себе?
* Влияние на общество: Какую роль вы играли в обществе, и каким был ваш вклад в окружающий мир?
3) Поставьте конкретные цели: После того как вы определите, каким образом хотите, чтобы вас запомнили, переведите эти желания в конкретные цели. Например, если вы хотите, чтобы вас помнили как успешного предпринимателя, создайте план по открытию бизнеса и его развитию. Если важно быть запомненным как человек, активно помогавший обществу, определите, каким образом и в какой сфере вы можете внести вклад.
4) Оценка настоящего момента: После того как вы представили свое будущее, вернитесь в настоящее. Сравните свою текущую жизнь с тем, каким вы видите свое будущее. Что нужно изменить? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы двигаться к вашим целям? Это позволяет выявить пробелы между нынешними действиями и желаемыми результатами.
❤3🔥3
5) Составьте стратегический план: На основе написанного некролога можно разработать стратегический план жизни. Разделите его на краткосрочные и долгосрочные цели. Это позволит поэтапно двигаться к вашему идеальному образу жизни. Например, если одна из целей — стать наставником для других людей, начните с небольших шагов: участвуйте в волонтерских проектах, работайте с молодыми специалистами.
Планирование жизни через некролог помогает не только поставить цели, но и действовать более осознанно. Этот метод позволяет избегать бесцельных действий и фокусироваться на том, что действительно важно. Однако жизнь динамична, и важно понимать, что стратегический план жизни нужно корректировать по мере изменения обстоятельств или появления новых ценностей.
Написание собственного некролога — это мощный инструмент для саморазвития и постановки целей. Этот процесс помогает определить, что действительно важно, и какие шаги нужно предпринять, чтобы построить жизнь, которой вы будете гордиться. Осознанное использование этого метода может стать ключом к созданию успешного и удовлетворенного существования, где каждая неделя и каждый день имеют ясный смысл и цель.
Итак, кем бы вы хотели, чтобы вас запомнили - как путешественника, который обошел-оплыл-облетел весь мир в одиночку, исследователя глубин и изобретателя акваланга, миллиардера-создателя образов массовой культуры и вдохновителя поколений, человека, создавшего лекарство от самых массовых и фатальных болезней, создателя взрывчатки и премии за мир, гения и деспота, …? Напишите и воплотите свою историю, пока не поздно!
В частности, такой самонекролог поможет корректировать свою траекторию: чтобы у великого человека не было оборотной стороны - тирана или создателя смертоносных веществ; богатого, но одинокого; успешного, но невыносимого; гениального и …
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
Планирование жизни через некролог помогает не только поставить цели, но и действовать более осознанно. Этот метод позволяет избегать бесцельных действий и фокусироваться на том, что действительно важно. Однако жизнь динамична, и важно понимать, что стратегический план жизни нужно корректировать по мере изменения обстоятельств или появления новых ценностей.
Написание собственного некролога — это мощный инструмент для саморазвития и постановки целей. Этот процесс помогает определить, что действительно важно, и какие шаги нужно предпринять, чтобы построить жизнь, которой вы будете гордиться. Осознанное использование этого метода может стать ключом к созданию успешного и удовлетворенного существования, где каждая неделя и каждый день имеют ясный смысл и цель.
Итак, кем бы вы хотели, чтобы вас запомнили - как путешественника, который обошел-оплыл-облетел весь мир в одиночку, исследователя глубин и изобретателя акваланга, миллиардера-создателя образов массовой культуры и вдохновителя поколений, человека, создавшего лекарство от самых массовых и фатальных болезней, создателя взрывчатки и премии за мир, гения и деспота, …? Напишите и воплотите свою историю, пока не поздно!
В частности, такой самонекролог поможет корректировать свою траекторию: чтобы у великого человека не было оборотной стороны - тирана или создателя смертоносных веществ; богатого, но одинокого; успешного, но невыносимого; гениального и …
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
❤5👍3
КНИГИ 2024
#CFOblog #CFO #books #книги #книги2024 #рекомендации #Дубовцев
Традиционная для конца года подборка рекомендаций из прочитанного мной за год.
Хотел было сказать, что этот год также, как и 2023, был больше про “писать”, чем про “читать”, но в процессе пересмотра электронной библиотеки за год вспомнился такой ряд интересных книг, что даже и не скажешь, что мало читал. Некоторые книги даже уже хочется перечитать.
Подборка в статье Книги 2024 на vc.ru
#CFOblog #CFO #books #книги #книги2024 #рекомендации #Дубовцев
Традиционная для конца года подборка рекомендаций из прочитанного мной за год.
Хотел было сказать, что этот год также, как и 2023, был больше про “писать”, чем про “читать”, но в процессе пересмотра электронной библиотеки за год вспомнился такой ряд интересных книг, что даже и не скажешь, что мало читал. Некоторые книги даже уже хочется перечитать.
Подборка в статье Книги 2024 на vc.ru
🔥5❤4👍1
10 СТАРЕЙШИХ КОМПАНИЙ МИРА
#CFOblog #CFO #история #управление #старейшие #компании #Kongogumi #Дубовцев
Некоторые компании не только преуспевают в своих сферах бизнеса, но и выдерживают испытание временем на протяжении веков, а иногда и тысячелетий. В мире существует множество компаний, которые работают более 500 лет, и их устойчивость является примером для современных организаций. Интересно, что больше всего таких компаний в Японии.
1. Kongo Gumi (Япония) — основана в 578 году
Kongo Gumi — это старейшая компания в мире, специализируется на строительстве буддийских храмов и работает уже почти 1450 лет. В 2006 году из-за финансовых трудностей компания была приобретена корпорацией Takamatsu Construction Group, но она по-прежнему работает под своим историческим брендом.
2. Nishiyama Onsen Keiunkan (Япония) — основана в 705 году
Этот японский отель является старейшим действующим гостиничным предприятием в мире. Семейный бизнес, передаваемый по наследству, сумел выжить благодаря устойчивой приверженности качеству сервиса и поддержанию своих традиций.
3. St. Peter Stifts Kulinarium (Австрия) — основана в 803 году
Ресторан St. Peter Stifts Kulinarium в Зальцбурге является старейшим рестораном Европы, находится на территории монастыря Святого Петра. Ресторан обслуживал множество исторических фигур, включая Карла Великого.
4. Staffelter Hof (Германия) — основана в 862 году
Staffelter Hof — одна из старейших винодельческих компаний мира, расположенная в регионе Мозель, Германия. Она была основана как монастырская винодельня и до сих пор остается в бизнесе.
5. Sean’s Bar (Ирландия) — основана в 900 году
Этот ирландский бар является старейшим пивным заведением в мире - ему более 1120 лет. Находящийся в небольшом городе Атлон, Sean's Bar продолжает привлекать как местных жителей, так и туристов.
6. The Royal Mint (Великобритания) — основана в 886 году
Королевский монетный двор до сих пор является одним из крупнейших производителей монет в мире. За столетия своей работы он пережил многочисленные реформы и технологические изменения.
7. Tanaka Iga (Япония) — основана в 885 году
Tanaka Iga — японская компания, которая специализируется на производстве традиционных ножей, как кухонных, так и профессиональных для японского и международных рынков.
8. Hotel Pilgrim Haus (Германия) — основана в 1304 году
Этот немецкий отель работает более 700 лет и расположен на маршруте паломников в городе Соест. Hotel Pilgrim Haus продолжает обслуживать паломников на пути Camino de Santiago.
9. Cambridge University Press (Великобритания) — основана в 1534 году
Cambridge University Press — старейшее издательство в мире. Оно сыграло ключевую роль в развитии академического мира, выпуская научные и образовательные работы на протяжении веков.
10. Beretta (Италия) — основана в 1526 году
Beretta — старейший производитель оружия в мире. Компания экспортирует свою продукцию в более чем 100 стран мира.
Среди старейших компаний закономерно больше предприятий в области отельного и ресторанного бизнеса.
Опыт этих компаний показывает, что долгосрочный успех возможен благодаря адаптации к изменениям и сохранению традиций, в том числе - придерживаются высоких стандартов управления и работы с клиентами.
#CFOblog #CFO #история #управление #старейшие #компании #Kongogumi #Дубовцев
Некоторые компании не только преуспевают в своих сферах бизнеса, но и выдерживают испытание временем на протяжении веков, а иногда и тысячелетий. В мире существует множество компаний, которые работают более 500 лет, и их устойчивость является примером для современных организаций. Интересно, что больше всего таких компаний в Японии.
1. Kongo Gumi (Япония) — основана в 578 году
Kongo Gumi — это старейшая компания в мире, специализируется на строительстве буддийских храмов и работает уже почти 1450 лет. В 2006 году из-за финансовых трудностей компания была приобретена корпорацией Takamatsu Construction Group, но она по-прежнему работает под своим историческим брендом.
2. Nishiyama Onsen Keiunkan (Япония) — основана в 705 году
Этот японский отель является старейшим действующим гостиничным предприятием в мире. Семейный бизнес, передаваемый по наследству, сумел выжить благодаря устойчивой приверженности качеству сервиса и поддержанию своих традиций.
3. St. Peter Stifts Kulinarium (Австрия) — основана в 803 году
Ресторан St. Peter Stifts Kulinarium в Зальцбурге является старейшим рестораном Европы, находится на территории монастыря Святого Петра. Ресторан обслуживал множество исторических фигур, включая Карла Великого.
4. Staffelter Hof (Германия) — основана в 862 году
Staffelter Hof — одна из старейших винодельческих компаний мира, расположенная в регионе Мозель, Германия. Она была основана как монастырская винодельня и до сих пор остается в бизнесе.
5. Sean’s Bar (Ирландия) — основана в 900 году
Этот ирландский бар является старейшим пивным заведением в мире - ему более 1120 лет. Находящийся в небольшом городе Атлон, Sean's Bar продолжает привлекать как местных жителей, так и туристов.
6. The Royal Mint (Великобритания) — основана в 886 году
Королевский монетный двор до сих пор является одним из крупнейших производителей монет в мире. За столетия своей работы он пережил многочисленные реформы и технологические изменения.
7. Tanaka Iga (Япония) — основана в 885 году
Tanaka Iga — японская компания, которая специализируется на производстве традиционных ножей, как кухонных, так и профессиональных для японского и международных рынков.
8. Hotel Pilgrim Haus (Германия) — основана в 1304 году
Этот немецкий отель работает более 700 лет и расположен на маршруте паломников в городе Соест. Hotel Pilgrim Haus продолжает обслуживать паломников на пути Camino de Santiago.
9. Cambridge University Press (Великобритания) — основана в 1534 году
Cambridge University Press — старейшее издательство в мире. Оно сыграло ключевую роль в развитии академического мира, выпуская научные и образовательные работы на протяжении веков.
10. Beretta (Италия) — основана в 1526 году
Beretta — старейший производитель оружия в мире. Компания экспортирует свою продукцию в более чем 100 стран мира.
Среди старейших компаний закономерно больше предприятий в области отельного и ресторанного бизнеса.
Опыт этих компаний показывает, что долгосрочный успех возможен благодаря адаптации к изменениям и сохранению традиций, в том числе - придерживаются высоких стандартов управления и работы с клиентами.
👍15🔥1🤔1
АНАЛИЗ ГОДА И ПЛАН НА НОВЫЙ
#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #итоги #личные #OKR #Дубовцев
В конце календарного года я всегда стараюсь довести до логического завершения или закрытия промежуточного этапа все дела, а также подвести итоги - посмотреть на то, что удалось и что не совсем.
Понять почему получилось, что помешало, изучить прогнозы и тренды, составить план на следующий год. Это обязательное для меня в заключение года. В начале года я обычно отдыхаю, путешествую. В поездке появляется время подумать, причем сознание на автомате работает на сценарное моделирование и формулирование личных стратегических целей развития.
Итак, предлагаю начинать новый год со стратегических действий. Причем с самого важного для каждого из нас - осмыслением и уточнением личных целей и планированием жизни.
Считаю, что каждый человек должен для себя выработать собственные миссию и видение - так же как и любой бизнес или некоммерческий проект. Конечно, как и в случае организации, для человека это должен быть не просто абстрактный текст, красивый, но относящийся ко всем и ни к кому.
Чтобы работало, это должен быть персонально выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа на основе личного опыта, сильных и слабых сторон, собственной текущей ситуации, трендов и перспектив. Можно делать это самостоятельно, можно - с помощью ментора или коуча, вместе с психологом или консультантом по карьере.
Если делаете это не один, то надо очень осторожно относиться к выбору помощника с учетом вашей совместимости по ценностям, опыту, актуальной жизненной ситуации и перспектив.
Как инструмент удобно использовать известный, уже описанный мной ранее, подход Саймона Синека (Simon Sinek) - систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Кратко напомню суть - в любом начинании важно определиться зачем ты это делаешь (Why), далее описать как и что конкретно сделать и достигнуть (How), после чего необходимо создать крупный план (What) и подготовить четкий детализированный план (roadmap) по реализации (execution).
Во многом Why - это то, что в бизнесе принято называть “видением”, How - “миссией” и стратегическими целями, What - пятилетними целями и задачами, и далее декомпозированными целями и результатами (OKR - Objectives and Key Results), которые разбиваются на четкие задачи с количественно или бинарно однозначно оцениваемыми параметрами реализации и сроками на месяц, квартал, год.
В российском переводе книги Синека часто неправильно переводят ключевое “Why” - “Почему” вместо “Зачем”. Это полностью меняет смысл, суть подхода. Ведь “почему” мы всегда можем себе объяснить - это как раз очень просто: потому что кто-то так сказал, потому что обстоятельства так сложились, потому что не повезло, итп. Это инфантильный подход. Крайне распространенный, к сожалению.
Правильно постоянно спрашивать себя “Зачем” - зачем я совершаю те или иные поступки, ведет ли это меня к моим долгосрочным целям. Ведет ли это меня к Счастью.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #итоги #личные #OKR #Дубовцев
В конце календарного года я всегда стараюсь довести до логического завершения или закрытия промежуточного этапа все дела, а также подвести итоги - посмотреть на то, что удалось и что не совсем.
Понять почему получилось, что помешало, изучить прогнозы и тренды, составить план на следующий год. Это обязательное для меня в заключение года. В начале года я обычно отдыхаю, путешествую. В поездке появляется время подумать, причем сознание на автомате работает на сценарное моделирование и формулирование личных стратегических целей развития.
Итак, предлагаю начинать новый год со стратегических действий. Причем с самого важного для каждого из нас - осмыслением и уточнением личных целей и планированием жизни.
Считаю, что каждый человек должен для себя выработать собственные миссию и видение - так же как и любой бизнес или некоммерческий проект. Конечно, как и в случае организации, для человека это должен быть не просто абстрактный текст, красивый, но относящийся ко всем и ни к кому.
Чтобы работало, это должен быть персонально выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа на основе личного опыта, сильных и слабых сторон, собственной текущей ситуации, трендов и перспектив. Можно делать это самостоятельно, можно - с помощью ментора или коуча, вместе с психологом или консультантом по карьере.
Если делаете это не один, то надо очень осторожно относиться к выбору помощника с учетом вашей совместимости по ценностям, опыту, актуальной жизненной ситуации и перспектив.
Как инструмент удобно использовать известный, уже описанный мной ранее, подход Саймона Синека (Simon Sinek) - систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Кратко напомню суть - в любом начинании важно определиться зачем ты это делаешь (Why), далее описать как и что конкретно сделать и достигнуть (How), после чего необходимо создать крупный план (What) и подготовить четкий детализированный план (roadmap) по реализации (execution).
Во многом Why - это то, что в бизнесе принято называть “видением”, How - “миссией” и стратегическими целями, What - пятилетними целями и задачами, и далее декомпозированными целями и результатами (OKR - Objectives and Key Results), которые разбиваются на четкие задачи с количественно или бинарно однозначно оцениваемыми параметрами реализации и сроками на месяц, квартал, год.
В российском переводе книги Синека часто неправильно переводят ключевое “Why” - “Почему” вместо “Зачем”. Это полностью меняет смысл, суть подхода. Ведь “почему” мы всегда можем себе объяснить - это как раз очень просто: потому что кто-то так сказал, потому что обстоятельства так сложились, потому что не повезло, итп. Это инфантильный подход. Крайне распространенный, к сожалению.
Правильно постоянно спрашивать себя “Зачем” - зачем я совершаю те или иные поступки, ведет ли это меня к моим долгосрочным целям. Ведет ли это меня к Счастью.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍10❤4
НЬЮТОН И КОМПАНИЯ ЮЖНЫХ МОРЕЙ
#CFOblog #CFO #история #управление #инвестиции #компания #южных #морей #Ньютон #Дубовцев
Компания Южных морей — одна из самых известных историй финансовых пузырей в мировой экономике. Её стремительный рост и последующий крах в XVIII веке стали классическим сюжетом финансового рынка. Даже такие великие умы, как Исаак Ньютон, не смогли избежать соблазна легкой прибыли.
Компания Южных морей была основана в 1711 году в Великобритании как коммерческая организация, которой предоставлялись эксклюзивные права на торговлю с испанскими колониями в Южной Америке.
Реальных торговых операций компании практически не было (она получила разрешение на вход в испанские порты всего на три корабля в год), а ее основная деятельность сосредоточилась на управлении собственным и государственным долгами. Компания предложила обменивать государственные долговые обязательства на акции, обещая инвесторам высокую прибыль от будущей торговли.
Рост цен на акции компании был подкреплен спекуляцией и массовой рекламой. Руководство компании распространяло слухи, что компания получила монопольные права на торговлю рабами с колониях Южной Америки. В свою очередь, была и коррумпированная поддержка компании на уровне принятия законов - в июне 1720 года вышел королевский указ, запрещающий продажу акций компаний без королевского устава. За 1720 год акции компании выросли более чем в восемь раз всего за несколько месяцев, создавая эффект "бума".
Исаак Ньютон не устоял перед возможностью заработать на акциях компании. Он инвестировал около 7 000 фунтов стерлингов (более полумиллиона долларов в текущих ценах) в акции Южных морей на раннем этапе их роста. Когда цена акций значительно выросла, Ньютон продал свою долю и зафиксировал прибыль.
Однако позднее Ньютон вновь вложил средства, уже по гораздо более высокой цене. Вскоре после этого рынок рухнул, и цена акций компании упала практически до нуля. Ньютон потерял около 20 000 фунтов стерлингов, что эквивалентно от полутора до четырех млн долларов в современных ценах в зависимости от методологии расчета инфляции. Знаменитая цитата Ньютона отражает разочарование: "Я могу рассчитывать движение небесных тел, но не безумие толпы."
Крах компании Южных морей в конце 1720 года стал одним из первых крупных финансовых пузырей в истории. Миллионы инвесторов, включая британские элиты, потеряли свои сбережения, парламентское расследование выявило нарушения и коррупцию при принятии закона, улучшающего положение компании. Событие вызвало кризис доверия к финансовым институтам, который привел к реформам регулирования рынка, включая усиление контроля за деятельностью акционерных компаний.
История компании Южных морей и инвестиций Ньютона остается актуальной и сегодня. Вот несколько ключевых уроков:
* Осторожность в условиях эйфории: Даже умнейшие люди могут поддаться массовой панике или жадности, особенно когда рынок обещает высокие доходы.
* Диверсификация портфеля: Инвестирование всей суммы в одну компанию или отрасль увеличивает риски.
* Разделение эмоций и анализа: Решения, основанные на эмоциях, часто приводят к ошибкам - в инвестициях требуется рациональный подход.
Компания Южных морей и её связь с именем Исаака Ньютона остаются ярким примером финансовых рисков, связанных с эйфорией рынка. Это напоминает инвесторам, что даже великие умы не застрахованы от ошибок.
Рациональность, анализ, умеренность, скептицизм — главные принципы, которые должны лежать в основе любых финансовых решений.
#CFOblog #CFO #история #управление #инвестиции #компания #южных #морей #Ньютон #Дубовцев
Компания Южных морей — одна из самых известных историй финансовых пузырей в мировой экономике. Её стремительный рост и последующий крах в XVIII веке стали классическим сюжетом финансового рынка. Даже такие великие умы, как Исаак Ньютон, не смогли избежать соблазна легкой прибыли.
Компания Южных морей была основана в 1711 году в Великобритании как коммерческая организация, которой предоставлялись эксклюзивные права на торговлю с испанскими колониями в Южной Америке.
Реальных торговых операций компании практически не было (она получила разрешение на вход в испанские порты всего на три корабля в год), а ее основная деятельность сосредоточилась на управлении собственным и государственным долгами. Компания предложила обменивать государственные долговые обязательства на акции, обещая инвесторам высокую прибыль от будущей торговли.
Рост цен на акции компании был подкреплен спекуляцией и массовой рекламой. Руководство компании распространяло слухи, что компания получила монопольные права на торговлю рабами с колониях Южной Америки. В свою очередь, была и коррумпированная поддержка компании на уровне принятия законов - в июне 1720 года вышел королевский указ, запрещающий продажу акций компаний без королевского устава. За 1720 год акции компании выросли более чем в восемь раз всего за несколько месяцев, создавая эффект "бума".
Исаак Ньютон не устоял перед возможностью заработать на акциях компании. Он инвестировал около 7 000 фунтов стерлингов (более полумиллиона долларов в текущих ценах) в акции Южных морей на раннем этапе их роста. Когда цена акций значительно выросла, Ньютон продал свою долю и зафиксировал прибыль.
Однако позднее Ньютон вновь вложил средства, уже по гораздо более высокой цене. Вскоре после этого рынок рухнул, и цена акций компании упала практически до нуля. Ньютон потерял около 20 000 фунтов стерлингов, что эквивалентно от полутора до четырех млн долларов в современных ценах в зависимости от методологии расчета инфляции. Знаменитая цитата Ньютона отражает разочарование: "Я могу рассчитывать движение небесных тел, но не безумие толпы."
Крах компании Южных морей в конце 1720 года стал одним из первых крупных финансовых пузырей в истории. Миллионы инвесторов, включая британские элиты, потеряли свои сбережения, парламентское расследование выявило нарушения и коррупцию при принятии закона, улучшающего положение компании. Событие вызвало кризис доверия к финансовым институтам, который привел к реформам регулирования рынка, включая усиление контроля за деятельностью акционерных компаний.
История компании Южных морей и инвестиций Ньютона остается актуальной и сегодня. Вот несколько ключевых уроков:
* Осторожность в условиях эйфории: Даже умнейшие люди могут поддаться массовой панике или жадности, особенно когда рынок обещает высокие доходы.
* Диверсификация портфеля: Инвестирование всей суммы в одну компанию или отрасль увеличивает риски.
* Разделение эмоций и анализа: Решения, основанные на эмоциях, часто приводят к ошибкам - в инвестициях требуется рациональный подход.
Компания Южных морей и её связь с именем Исаака Ньютона остаются ярким примером финансовых рисков, связанных с эйфорией рынка. Это напоминает инвесторам, что даже великие умы не застрахованы от ошибок.
Рациональность, анализ, умеренность, скептицизм — главные принципы, которые должны лежать в основе любых финансовых решений.
👍8
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КОМАНД А-КЛАССА
#CFOblog #CFO #фреймворки #эффективность #мотивация #стратегия #акласс #Дубовцев
Стратегия найма сотрудников класса "А", направленная на привлечение исключительно высококвалифицированных специалистов и ежегодного отсева менее успешных, популярна среди ведущих технологических компаний. Она помогает добиваться выдающихся результатов, но сопряжена с рисками и высокими затратами.
Не только Google и Apple, но такие менее известные компании, как Atlassian, Automattic и Stripe, успешно применяют этот подход. Однако научные исследования, данные HR-аналитиков и собственный опыт показывают, что эта стратегия имеет недостатки.
Плюсы стратегии
1) Высокая производительность: Сотрудники класса "А" решают задачи быстрее и с меньшим количеством ошибок. Ряд исследований показывает, что отдельные сотрудники могут быть в пять раз эффективнее среднестатистических коллег в сложных задачах.
2) Инновации и рост: Компании, такие как Automattic (создатель WordPress), активно нанимают лучших специалистов для удалённой работы. Исследование Deloitte утверждает, что 72% компаний с высоким уровнем инноваций делают ставку на найм высококлассных специалистов.
3) Привлечение талантов: Сильные команды притягивают ещё больше талантов. Например, Stripe за 10 лет выросла в одного из лидеров финтеха, уделяя особое внимание найму А-класс специалистов.
Минусы стратегии
1) Высокие затраты и ошибки: По данным Glassdoor, сотрудники класса "А" требуют зарплаты на 30–50% выше среднего рынка. При этом, 46% высокооплачиваемых специалистов увольняются в течение первых 18 месяцев работы из-за несоответствия корпоративной культуре. Соответственно, затраты не оправдываются.
2) Дефицит кадров и обман: Сотрудников класса "А" на рынке крайне мало, а спрос на них велик. Есть много случаев, когда такие востребованные специалисты работаю на две или даже три полные занятости. Это сравнительно легко маскировать при работе из дома.
3) Риски конфликтов: Слишком много "звездных" сотрудников может создать напряженность в команде. В 34% случаев конфликты на рабочем месте возникают из-за разногласий между ведущими специалистами.
Бигтехи убеждают, что найм сотрудников класса "А" вместе с принудительным отсевом отстающих стратегически оправдан. Однако статистика и исследования показывают, что важен баланс из разного уровня специалистов.
Видел не раз в крупных компаниях, как дорогостоящие звездные специалисты занимались политическими играми вместо командной работы, а руководство устраивало “крысиные бега” между кандидатами на руководящую позицию. Обычно это приводит к плачевным результатам для бизнеса. Особенно - в долгосрочной перспективе.
Важно: Конечно, надо учитывать размер команды и текущие цели - если у меня по одному-два специалиста на направление, то я буду искать топовых, самостоятельно работающих сотрудников.
Для оптимизации затрат и снижения рисков необходимо сочетать сотрудников разных уровней компетенций, чтобы создавать гармоничные команды, соответствующие текущим потребностям компании (а не амбициям менеджмента и собственников) и способные решать задачи разной сложности.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #эффективность #мотивация #стратегия #акласс #Дубовцев
Стратегия найма сотрудников класса "А", направленная на привлечение исключительно высококвалифицированных специалистов и ежегодного отсева менее успешных, популярна среди ведущих технологических компаний. Она помогает добиваться выдающихся результатов, но сопряжена с рисками и высокими затратами.
Не только Google и Apple, но такие менее известные компании, как Atlassian, Automattic и Stripe, успешно применяют этот подход. Однако научные исследования, данные HR-аналитиков и собственный опыт показывают, что эта стратегия имеет недостатки.
Плюсы стратегии
1) Высокая производительность: Сотрудники класса "А" решают задачи быстрее и с меньшим количеством ошибок. Ряд исследований показывает, что отдельные сотрудники могут быть в пять раз эффективнее среднестатистических коллег в сложных задачах.
2) Инновации и рост: Компании, такие как Automattic (создатель WordPress), активно нанимают лучших специалистов для удалённой работы. Исследование Deloitte утверждает, что 72% компаний с высоким уровнем инноваций делают ставку на найм высококлассных специалистов.
3) Привлечение талантов: Сильные команды притягивают ещё больше талантов. Например, Stripe за 10 лет выросла в одного из лидеров финтеха, уделяя особое внимание найму А-класс специалистов.
Минусы стратегии
1) Высокие затраты и ошибки: По данным Glassdoor, сотрудники класса "А" требуют зарплаты на 30–50% выше среднего рынка. При этом, 46% высокооплачиваемых специалистов увольняются в течение первых 18 месяцев работы из-за несоответствия корпоративной культуре. Соответственно, затраты не оправдываются.
2) Дефицит кадров и обман: Сотрудников класса "А" на рынке крайне мало, а спрос на них велик. Есть много случаев, когда такие востребованные специалисты работаю на две или даже три полные занятости. Это сравнительно легко маскировать при работе из дома.
3) Риски конфликтов: Слишком много "звездных" сотрудников может создать напряженность в команде. В 34% случаев конфликты на рабочем месте возникают из-за разногласий между ведущими специалистами.
Бигтехи убеждают, что найм сотрудников класса "А" вместе с принудительным отсевом отстающих стратегически оправдан. Однако статистика и исследования показывают, что важен баланс из разного уровня специалистов.
Видел не раз в крупных компаниях, как дорогостоящие звездные специалисты занимались политическими играми вместо командной работы, а руководство устраивало “крысиные бега” между кандидатами на руководящую позицию. Обычно это приводит к плачевным результатам для бизнеса. Особенно - в долгосрочной перспективе.
Важно: Конечно, надо учитывать размер команды и текущие цели - если у меня по одному-два специалиста на направление, то я буду искать топовых, самостоятельно работающих сотрудников.
Для оптимизации затрат и снижения рисков необходимо сочетать сотрудников разных уровней компетенций, чтобы создавать гармоничные команды, соответствующие текущим потребностям компании (а не амбициям менеджмента и собственников) и способные решать задачи разной сложности.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍12
ТОПОРЫ В КАЧЕСТВЕ ДЕНЕГ
#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Дубовцев
Все знают, что в качестве средства обмена - проще говоря, денег - до самого недавнего времени разные культуры использовали самые необычные предметы: зерна какао (народы Мезоамерики), раковины каури (Индийский океан), шкурки животных (многие народы Сибири и Северной Америки), каменные круги-диски (которые можно унести только вдвоем), специи (например, гвоздика).
Мало же кто слышал, что населявшие Атлантическое побережье современной Франции, Испании и островов Британии люди около 3000 лет назад использовали бронзовые топоры, обручи и ребра в качестве денег, по-видимому разного достоинства. И возможно, это была первая общая валюта Еврозоны.
Использование стандартизированных бронзовых топоров, а также колец и ребер, в качестве инструмента платежа и сохранения ценностей на Атлантическом побережье в доисторическое время представляет собой уникальный пример раннего товарообмена.
Археологические исследования подтверждают, что этот феномен был особенно распространен в эпоху позднего бронзового века (около 1200–800 гг. до н.э.), когда бронза являлась ключевым ресурсом в производстве орудий труда и оружия.
Более 5000 стандартных бронзовых топоров, колец и ребер обнаружены на территориях, простирающихся от современной Бретани (Франция) до Галисии (Испания), что свидетельствует о единообразном средстве платежа и значительной торговой активности в регионе. Склады топоров, похожие на крупные хранилища, таких как клад в Монте-де-Кастро (Галисия), свидетельствуют о накоплении богатства в таком виде валюты.
Химический анализ бронзы показал, что сплавы включали медь и олово в определённых пропорциях, что обеспечивало их долговечность и универсальность. Считается, что эти свойства делали топоры удобным инструментом для накопления и расчетов. Например, стандартный вес бронзового топора в 200–250 граммов позволял использовать его в обменных операциях.
Типовые бронзовые топоры иногда обнаруживаются с намеренно удалёнными рабочими кромками. Это интерпретируется как знак того, что подобные инструменты не использовались по прямому назначению, а выполняли исключительно роль денежного эквивалента. Кроме того, их захоронение в больших количествах в ритуальных контекстах свидетельствует о символическом значении, связанном с социальным статусом и властью.
Стоит также отметить, что транспортировка и обмен бронзовых топоров по морским путям были облегчены благодаря географическому положению Атлантического побережья. Находки в портах и прибрежных поселениях, таких как Ла-Ферроль (Испания), указывают на существование разветвленной сети обмена, в которой бронзовые изделия играли центральную роль.
Интересно: Топорообразные средства платежа использовались и за многие тысячи километров народами Латинской Америки, причем и там совершенно в разных регионах - на территории современной Мексики и в Чили. Похоже на универсальное средство платежа, принимаемое разными регионами.
Таким образом, бронзовые топоры не только использовались в качестве орудий труда, но и являлись важным инструментом экономической и социальной системы Атлантического побережья в доисторический период. Их двойная функция — практическая и символическая — подчеркивает их значение в развитии ранних форм обмена и накопления ценностей. Такие находки подтверждают, что не только в Эллинистической Греции и Египте в это время развивались цивилизации.
#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Дубовцев
Все знают, что в качестве средства обмена - проще говоря, денег - до самого недавнего времени разные культуры использовали самые необычные предметы: зерна какао (народы Мезоамерики), раковины каури (Индийский океан), шкурки животных (многие народы Сибири и Северной Америки), каменные круги-диски (которые можно унести только вдвоем), специи (например, гвоздика).
Мало же кто слышал, что населявшие Атлантическое побережье современной Франции, Испании и островов Британии люди около 3000 лет назад использовали бронзовые топоры, обручи и ребра в качестве денег, по-видимому разного достоинства. И возможно, это была первая общая валюта Еврозоны.
Использование стандартизированных бронзовых топоров, а также колец и ребер, в качестве инструмента платежа и сохранения ценностей на Атлантическом побережье в доисторическое время представляет собой уникальный пример раннего товарообмена.
Археологические исследования подтверждают, что этот феномен был особенно распространен в эпоху позднего бронзового века (около 1200–800 гг. до н.э.), когда бронза являлась ключевым ресурсом в производстве орудий труда и оружия.
Более 5000 стандартных бронзовых топоров, колец и ребер обнаружены на территориях, простирающихся от современной Бретани (Франция) до Галисии (Испания), что свидетельствует о единообразном средстве платежа и значительной торговой активности в регионе. Склады топоров, похожие на крупные хранилища, таких как клад в Монте-де-Кастро (Галисия), свидетельствуют о накоплении богатства в таком виде валюты.
Химический анализ бронзы показал, что сплавы включали медь и олово в определённых пропорциях, что обеспечивало их долговечность и универсальность. Считается, что эти свойства делали топоры удобным инструментом для накопления и расчетов. Например, стандартный вес бронзового топора в 200–250 граммов позволял использовать его в обменных операциях.
Типовые бронзовые топоры иногда обнаруживаются с намеренно удалёнными рабочими кромками. Это интерпретируется как знак того, что подобные инструменты не использовались по прямому назначению, а выполняли исключительно роль денежного эквивалента. Кроме того, их захоронение в больших количествах в ритуальных контекстах свидетельствует о символическом значении, связанном с социальным статусом и властью.
Стоит также отметить, что транспортировка и обмен бронзовых топоров по морским путям были облегчены благодаря географическому положению Атлантического побережья. Находки в портах и прибрежных поселениях, таких как Ла-Ферроль (Испания), указывают на существование разветвленной сети обмена, в которой бронзовые изделия играли центральную роль.
Интересно: Топорообразные средства платежа использовались и за многие тысячи километров народами Латинской Америки, причем и там совершенно в разных регионах - на территории современной Мексики и в Чили. Похоже на универсальное средство платежа, принимаемое разными регионами.
Таким образом, бронзовые топоры не только использовались в качестве орудий труда, но и являлись важным инструментом экономической и социальной системы Атлантического побережья в доисторический период. Их двойная функция — практическая и символическая — подчеркивает их значение в развитии ранних форм обмена и накопления ценностей. Такие находки подтверждают, что не только в Эллинистической Греции и Египте в это время развивались цивилизации.
👍7
ПЕРЕХОД С ПОЗИЦИИ CFO НА СЕО
#CFOblog #CFO #CEO #эффективность #личная #Дубовцев
Позиция генерального директора (CEO) — вершина управленческой карьеры, и все больше финансовых директоров (CFO) рассматривают эту роль как следующий этап профессионального роста.
Исследование Deloitte показывает, что около 15% нынешних CEO крупных компаний пришли из финансовой функции, что подчеркивает растущую значимость финансовой экспертизы в стратегическом управлении. Вместе с тем, переход CFO на роль CEO требует тщательного анализа: у такого карьерного шага есть как свои преимущества, так и сложности.
Плюсы перехода c CFO на CEO
1. Глубокое понимание финансов компании
CFO обладает исключительным знанием финансовых процессов и показателей компании. Это дает ему преимущество в стратегическом планировании, управлении капиталом и оценке рисков.
Согласно McKinsey, 82% CEO с финансовым прошлым принимают более точные инвестиционные (стратегические, проектные) решения.
2. Навыки работы с данными
Финансовый директор привык опираться на точные данные, что делает его подход более аналитическим. Это качество особенно важно в условиях нестабильных рынков.
3. Опыт взаимодействия со стейкхолдерами
CFO регулярно общается с акционерами, инвесторами и аудиторскими органами, что создает основу для успешной коммуникации на уровне CEO.
4. Способность управлять затратами и эффективностью
Финансовый директор знаком с оптимизацией затрат и повышением эффективности, что помогает внедрять стратегические изменения с минимальными потерями.
Минусы и вызовы смены позиции CFO на CEO
1. Ограниченный опыт в управлении продажами и маркетингом
Одной из ключевых ролей CEO является развитие бизнеса, что требует глубокого понимания маркетинга, продаж и работы с клиентами. CFO, сосредоточенные на внутреннем управлении, могут быть недостаточно подготовлены к этим задачам.
2. Управление людьми
В то время как CFO больше фокусируется на цифрах, CEO должен быть вдохновляющим лидером, способным мотивировать команду и выстраивать корпоративную культуру.
3. Переключение с тактики на стратегию
Роль CFO часто связана с решением краткосрочных задач, тогда как CEO должен уметь выстраивать долгосрочное видение.
4. Риск ошибок при масштабных инициативах
Если CFO недостаточно знаком с операционными аспектами бизнеса, это может привести к ошибкам в стратегических инициативах.
Советы для успешного перехода c CFO на CEO
Развивайте лидерские навыки: Участие в управлении кросс-функциональными проектами помогает CFO получить опыт за пределами финансовой функции.
Изучайте рынок и клиента: Погружение в маркетинг и продажи поможет расширить перспективу.
Работайте над коммуникацией: Навыки публичных выступлений и мотивации команды необходимы для роли CEO.
Сотрудничайте с COO: Это поможет лучше понять операционные процессы компании.
Примеры переходов из CFO в CEO: Alphabet, PepsiCo, Dodo Brands, Вкусвилл, Boeing. Последний пример явно неудачного перехода. Результаты Boeing демонстрируют, что руководство компании в последние годы принимало много неверных решения (впрочем, возможно это и шлейф от прежнего СЕО).
Переход CFO на позицию CEO — это естественная эволюция карьеры, но это же требует значительного расширения навыков и изменений в подходе к управлению. Финансовая экспертиза дает сильную основу для стратегического мышления, однако успех в роли генерального директора требует глубокого понимания всех аспектов бизнеса, работы с людьми и умения вдохновлять. Те CFO, кто готов развиваться в этих направлениях, могут стать эффективными и успешными лидерами.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #CEO #эффективность #личная #Дубовцев
Позиция генерального директора (CEO) — вершина управленческой карьеры, и все больше финансовых директоров (CFO) рассматривают эту роль как следующий этап профессионального роста.
Исследование Deloitte показывает, что около 15% нынешних CEO крупных компаний пришли из финансовой функции, что подчеркивает растущую значимость финансовой экспертизы в стратегическом управлении. Вместе с тем, переход CFO на роль CEO требует тщательного анализа: у такого карьерного шага есть как свои преимущества, так и сложности.
Плюсы перехода c CFO на CEO
1. Глубокое понимание финансов компании
CFO обладает исключительным знанием финансовых процессов и показателей компании. Это дает ему преимущество в стратегическом планировании, управлении капиталом и оценке рисков.
Согласно McKinsey, 82% CEO с финансовым прошлым принимают более точные инвестиционные (стратегические, проектные) решения.
2. Навыки работы с данными
Финансовый директор привык опираться на точные данные, что делает его подход более аналитическим. Это качество особенно важно в условиях нестабильных рынков.
3. Опыт взаимодействия со стейкхолдерами
CFO регулярно общается с акционерами, инвесторами и аудиторскими органами, что создает основу для успешной коммуникации на уровне CEO.
4. Способность управлять затратами и эффективностью
Финансовый директор знаком с оптимизацией затрат и повышением эффективности, что помогает внедрять стратегические изменения с минимальными потерями.
Минусы и вызовы смены позиции CFO на CEO
1. Ограниченный опыт в управлении продажами и маркетингом
Одной из ключевых ролей CEO является развитие бизнеса, что требует глубокого понимания маркетинга, продаж и работы с клиентами. CFO, сосредоточенные на внутреннем управлении, могут быть недостаточно подготовлены к этим задачам.
2. Управление людьми
В то время как CFO больше фокусируется на цифрах, CEO должен быть вдохновляющим лидером, способным мотивировать команду и выстраивать корпоративную культуру.
3. Переключение с тактики на стратегию
Роль CFO часто связана с решением краткосрочных задач, тогда как CEO должен уметь выстраивать долгосрочное видение.
4. Риск ошибок при масштабных инициативах
Если CFO недостаточно знаком с операционными аспектами бизнеса, это может привести к ошибкам в стратегических инициативах.
Советы для успешного перехода c CFO на CEO
Развивайте лидерские навыки: Участие в управлении кросс-функциональными проектами помогает CFO получить опыт за пределами финансовой функции.
Изучайте рынок и клиента: Погружение в маркетинг и продажи поможет расширить перспективу.
Работайте над коммуникацией: Навыки публичных выступлений и мотивации команды необходимы для роли CEO.
Сотрудничайте с COO: Это поможет лучше понять операционные процессы компании.
Примеры переходов из CFO в CEO: Alphabet, PepsiCo, Dodo Brands, Вкусвилл, Boeing. Последний пример явно неудачного перехода. Результаты Boeing демонстрируют, что руководство компании в последние годы принимало много неверных решения (впрочем, возможно это и шлейф от прежнего СЕО).
Переход CFO на позицию CEO — это естественная эволюция карьеры, но это же требует значительного расширения навыков и изменений в подходе к управлению. Финансовая экспертиза дает сильную основу для стратегического мышления, однако успех в роли генерального директора требует глубокого понимания всех аспектов бизнеса, работы с людьми и умения вдохновлять. Те CFO, кто готов развиваться в этих направлениях, могут стать эффективными и успешными лидерами.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
❤6👍4👏3
ОДНОСТРАНИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ
#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #планирование #мотивация #leadership #onepager #strategy #Дубовцев
Инструмент «Одностраничная стратегия» (от англ. one-pager strategy) становится всё более популярным среди компаний, стремящихся к упрощению постановки целей и согласованию действий команды лидеров.
Принцип основан на сокращении сложных стратегических документов до формата компактного и удобного для использования документа.
Согласно исследованию McKinsey, компактное представление целей и ключевых инициатив повышает способность команды реагировать на изменения внешней среды на 28%.
Основа одностраничной стратегии — принцип SMART: цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными временными рамками.
Cтруктура одностраничной стратегии может включать следующие элементы:
Миссия и видение: краткое описание ключевой цели компании и её долгосрочного направления.
Стратегические приоритеты: основные направления, которые помогут достичь миссии (например, развитие продукта, масштабирование, повышение эффективности).
Цели (Objectives): конкретные, вдохновляющие задачи для команды.
Ключевые результаты (Key Results): измеримые показатели, по которым будет определяться успех достижения целей.
Планы действий: основные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей.
Ответственные лица: указание команд или сотрудников, ответственных за выполнение каждой цели.
Сроки: установленные временные рамки для достижения каждой цели.
Примеры использования такого инструмента настройки фокуса можно встретить в таких компаниях, как Google, Amazon, Microsoft, Netflix и Spotify, где они позволяют лидерским командам достигать максимального воздействия при ограниченных ресурсах.
Важную роль в формировании одностраничной стратегии играет методология OKR (Objectives and Key Results). Она позволяет соотносить долгосрочные цели (objectives) с четкими измеримыми результатами (key results), позволяя фокусировать усилия на приоритетных направлениях.
Комбинация OKR и одностраничной стратегии позволяет команде лучше фокусироваться на важном и эффективнее управлять ресурсами, а значит - и достигать более ощутимых результатов.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #планирование #мотивация #leadership #onepager #strategy #Дубовцев
Инструмент «Одностраничная стратегия» (от англ. one-pager strategy) становится всё более популярным среди компаний, стремящихся к упрощению постановки целей и согласованию действий команды лидеров.
Принцип основан на сокращении сложных стратегических документов до формата компактного и удобного для использования документа.
Согласно исследованию McKinsey, компактное представление целей и ключевых инициатив повышает способность команды реагировать на изменения внешней среды на 28%.
Основа одностраничной стратегии — принцип SMART: цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными временными рамками.
Cтруктура одностраничной стратегии может включать следующие элементы:
Миссия и видение: краткое описание ключевой цели компании и её долгосрочного направления.
Стратегические приоритеты: основные направления, которые помогут достичь миссии (например, развитие продукта, масштабирование, повышение эффективности).
Цели (Objectives): конкретные, вдохновляющие задачи для команды.
Ключевые результаты (Key Results): измеримые показатели, по которым будет определяться успех достижения целей.
Планы действий: основные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей.
Ответственные лица: указание команд или сотрудников, ответственных за выполнение каждой цели.
Сроки: установленные временные рамки для достижения каждой цели.
Примеры использования такого инструмента настройки фокуса можно встретить в таких компаниях, как Google, Amazon, Microsoft, Netflix и Spotify, где они позволяют лидерским командам достигать максимального воздействия при ограниченных ресурсах.
Важную роль в формировании одностраничной стратегии играет методология OKR (Objectives and Key Results). Она позволяет соотносить долгосрочные цели (objectives) с четкими измеримыми результатами (key results), позволяя фокусировать усилия на приоритетных направлениях.
Комбинация OKR и одностраничной стратегии позволяет команде лучше фокусироваться на важном и эффективнее управлять ресурсами, а значит - и достигать более ощутимых результатов.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍5❤2💯2
МАНИПУЛЯТОРЫ И НЕГАТИВЩИКИ - МИНИМИЗАЦИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ (И ДАЖЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВО БЛАГО)
#CFOblog #CFO #фреймворки #манипуляторы #негативщики #эффективность #мотивация #стратегия #Дубовцев
Каждому руководителю и сотруднику в карьере приходится сталкиваться с коллегами-манипуляторами и/или нытиками-негативщиками. Такие типы поведения могут оказывать как разрушительное, так и конструктивное влияние на рабочую среду, в зависимости от того, как с ними взаимодействовать.
Разберем ключевые аспекты работы с манипуляторами и негативно настроенными сотрудниками, их влияние на коллектив и стратегии управления.
Кто такие манипуляторы и негативщики?
Манипуляторы: Это люди, которые используют хитрость, психологическое давление или эмоциональное воздействие, чтобы добиться своих целей, часто за счёт других. Они могут создавать иллюзию необходимости, искажать факты или играть на чувствах коллег.
Сотрудники с негативным мышлением: Такие люди склонны к постоянному сомнению, пессимизму и фокусировке на проблемах вместо решений. Они часто сопротивляются изменениям и создают атмосферу недовольства в коллективе.
Хотя манипуляторы и негативно настроенные сотрудники часто считаются проблемой, в них могут быть скрыты позитивные аспекты:
Манипуляторы:
* Умеют добиваться целей, пусть и не всегда честными методами. Их навыки переговоров и убеждения могут быть полезны для компании, если направить их энергию в конструктивное русло.
* Способны выявлять слабые места в процессах и отношениях, что может помочь в улучшении корпоративной культуры.
Негативно настроенные сотрудники:
* Могут быть ценными критиками, которые указывают на потенциальные риски и слабые стороны проектов, что помогает избежать ошибок.
* Зачастую их пессимизм связан с опытом или знанием, которое другие сотрудники могут упускать.
Однако такие коллеги часто несут вред для атмосферы в рабочем коллективе и мешают организации:
Манипуляторы:
- Создают напряженность в команде, вызывая недоверие и конфликты.
- Сосредотачиваются на личных интересах, что может подорвать общие цели компании.
- Могут подорвать авторитет руководства, распространяя дезинформацию.
Сотрудники с негативным мышлением:
- Подавляют моральный дух команды, снижая общую продуктивность.
- Способны саботировать изменения, отказываясь участвовать в инновациях или трансформациях.
- Их постоянные жалобы и пессимизм могут вызывать эмоциональное выгорание у других сотрудников.
Стратегии работы с манипуляторами
Идентифицируйте их цели: Поймите, чего манипулятор хочет достичь, и постарайтесь использовать это в интересах компании.
Сохраняйте прозрачность: Устанавливайте четкие правила и стандарты, чтобы манипуляции не могли оставаться незамеченными.
Не поддавайтесь эмоциям: Манипуляторы часто играют на чувствах. Будьте спокойны и анализируйте ситуацию логически.
Давайте обратную связь: Указывайте на манипулятивное поведение прямо, но конструктивно.
Стратегии работы с сотрудниками с негативным мышлением
Слушайте, но направляйте в конструктивное русло: Позвольте сотруднику выразить своё недовольство, а затем спросите, как можно решить проблему.
Поддерживайте баланс: Не позволяйте негативным высказываниям доминировать на собраниях. Старайтесь фокусировать обсуждение на решениях, а не на проблемах.
Поощряйте позитивное поведение: Отмечайте моменты, когда сотрудник проявляет конструктивность, чтобы мотивировать его.
Ищите причины: Часто негативное мышление связано с личными проблемами или стрессом. Поддержка со стороны HR или руководства может помочь сотруднику изменить свое поведение.
Работа с такими сотрудниками требует терпения и гибкости. Если их поведение конструктивно, они могут принести пользу компании, выявляя слабые стороны и помогая находить решения.
Важно помнить о необходимости чётких границ, постоянного контроля и регулярной обратной связи. Компетентное управление такими коллегами может не только снизить риски, но и повысить общую эффективность коллектива.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #манипуляторы #негативщики #эффективность #мотивация #стратегия #Дубовцев
Каждому руководителю и сотруднику в карьере приходится сталкиваться с коллегами-манипуляторами и/или нытиками-негативщиками. Такие типы поведения могут оказывать как разрушительное, так и конструктивное влияние на рабочую среду, в зависимости от того, как с ними взаимодействовать.
Разберем ключевые аспекты работы с манипуляторами и негативно настроенными сотрудниками, их влияние на коллектив и стратегии управления.
Кто такие манипуляторы и негативщики?
Манипуляторы: Это люди, которые используют хитрость, психологическое давление или эмоциональное воздействие, чтобы добиться своих целей, часто за счёт других. Они могут создавать иллюзию необходимости, искажать факты или играть на чувствах коллег.
Сотрудники с негативным мышлением: Такие люди склонны к постоянному сомнению, пессимизму и фокусировке на проблемах вместо решений. Они часто сопротивляются изменениям и создают атмосферу недовольства в коллективе.
Хотя манипуляторы и негативно настроенные сотрудники часто считаются проблемой, в них могут быть скрыты позитивные аспекты:
Манипуляторы:
* Умеют добиваться целей, пусть и не всегда честными методами. Их навыки переговоров и убеждения могут быть полезны для компании, если направить их энергию в конструктивное русло.
* Способны выявлять слабые места в процессах и отношениях, что может помочь в улучшении корпоративной культуры.
Негативно настроенные сотрудники:
* Могут быть ценными критиками, которые указывают на потенциальные риски и слабые стороны проектов, что помогает избежать ошибок.
* Зачастую их пессимизм связан с опытом или знанием, которое другие сотрудники могут упускать.
Однако такие коллеги часто несут вред для атмосферы в рабочем коллективе и мешают организации:
Манипуляторы:
- Создают напряженность в команде, вызывая недоверие и конфликты.
- Сосредотачиваются на личных интересах, что может подорвать общие цели компании.
- Могут подорвать авторитет руководства, распространяя дезинформацию.
Сотрудники с негативным мышлением:
- Подавляют моральный дух команды, снижая общую продуктивность.
- Способны саботировать изменения, отказываясь участвовать в инновациях или трансформациях.
- Их постоянные жалобы и пессимизм могут вызывать эмоциональное выгорание у других сотрудников.
Стратегии работы с манипуляторами
Идентифицируйте их цели: Поймите, чего манипулятор хочет достичь, и постарайтесь использовать это в интересах компании.
Сохраняйте прозрачность: Устанавливайте четкие правила и стандарты, чтобы манипуляции не могли оставаться незамеченными.
Не поддавайтесь эмоциям: Манипуляторы часто играют на чувствах. Будьте спокойны и анализируйте ситуацию логически.
Давайте обратную связь: Указывайте на манипулятивное поведение прямо, но конструктивно.
Стратегии работы с сотрудниками с негативным мышлением
Слушайте, но направляйте в конструктивное русло: Позвольте сотруднику выразить своё недовольство, а затем спросите, как можно решить проблему.
Поддерживайте баланс: Не позволяйте негативным высказываниям доминировать на собраниях. Старайтесь фокусировать обсуждение на решениях, а не на проблемах.
Поощряйте позитивное поведение: Отмечайте моменты, когда сотрудник проявляет конструктивность, чтобы мотивировать его.
Ищите причины: Часто негативное мышление связано с личными проблемами или стрессом. Поддержка со стороны HR или руководства может помочь сотруднику изменить свое поведение.
Работа с такими сотрудниками требует терпения и гибкости. Если их поведение конструктивно, они могут принести пользу компании, выявляя слабые стороны и помогая находить решения.
Важно помнить о необходимости чётких границ, постоянного контроля и регулярной обратной связи. Компетентное управление такими коллегами может не только снизить риски, но и повысить общую эффективность коллектива.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍8💯4❤2🔥2