ПЕРЕХОД С ПОЗИЦИИ CFO НА СЕО

#CFOblog #CFO #CEO #эффективность #личная #Дубовцев

Позиция генерального директора (CEO) — вершина управленческой карьеры, и все больше финансовых директоров (CFO) рассматривают эту роль как следующий этап профессионального роста.

Исследование Deloitte показывает, что около 15% нынешних CEO крупных компаний пришли из финансовой функции, что подчеркивает растущую значимость финансовой экспертизы в стратегическом управлении. Вместе с тем, переход CFO на роль CEO требует тщательного анализа: у такого карьерного шага есть как свои преимущества, так и сложности.

Плюсы перехода c CFO на CEO

1. Глубокое понимание финансов компании

CFO обладает исключительным знанием финансовых процессов и показателей компании. Это дает ему преимущество в стратегическом планировании, управлении капиталом и оценке рисков.

Согласно McKinsey, 82% CEO с финансовым прошлым принимают более точные инвестиционные (стратегические, проектные) решения.

2. Навыки работы с данными

Финансовый директор привык опираться на точные данные, что делает его подход более аналитическим. Это качество особенно важно в условиях нестабильных рынков.

3. Опыт взаимодействия со стейкхолдерами

CFO регулярно общается с акционерами, инвесторами и аудиторскими органами, что создает основу для успешной коммуникации на уровне CEO.

4. Способность управлять затратами и эффективностью

Финансовый директор знаком с оптимизацией затрат и повышением эффективности, что помогает внедрять стратегические изменения с минимальными потерями.

Минусы и вызовы смены позиции CFO на CEO

1. Ограниченный опыт в управлении продажами и маркетингом

Одной из ключевых ролей CEO является развитие бизнеса, что требует глубокого понимания маркетинга, продаж и работы с клиентами. CFO, сосредоточенные на внутреннем управлении, могут быть недостаточно подготовлены к этим задачам.

2. Управление людьми

В то время как CFO больше фокусируется на цифрах, CEO должен быть вдохновляющим лидером, способным мотивировать команду и выстраивать корпоративную культуру.

3. Переключение с тактики на стратегию

Роль CFO часто связана с решением краткосрочных задач, тогда как CEO должен уметь выстраивать долгосрочное видение.

4. Риск ошибок при масштабных инициативах

Если CFO недостаточно знаком с операционными аспектами бизнеса, это может привести к ошибкам в стратегических инициативах.

Советы для успешного перехода c CFO на CEO

Развивайте лидерские навыки: Участие в управлении кросс-функциональными проектами помогает CFO получить опыт за пределами финансовой функции.

Изучайте рынок и клиента: Погружение в маркетинг и продажи поможет расширить перспективу.

Работайте над коммуникацией: Навыки публичных выступлений и мотивации команды необходимы для роли CEO.

Сотрудничайте с COO: Это поможет лучше понять операционные процессы компании.

Примеры переходов из CFO в CEO: Alphabet, PepsiCo, Dodo Brands, Вкусвилл, Boeing. Последний пример явно неудачного перехода. Результаты Boeing демонстрируют, что руководство компании в последние годы принимало много неверных решения (впрочем, возможно это и шлейф от прежнего СЕО).

Переход CFO на позицию CEO — это естественная эволюция карьеры, но это же требует значительного расширения навыков и изменений в подходе к управлению. Финансовая экспертиза дает сильную основу для стратегического мышления, однако успех в роли генерального директора требует глубокого понимания всех аспектов бизнеса, работы с людьми и умения вдохновлять. Те CFO, кто готов развиваться в этих направлениях, могут стать эффективными и успешными лидерами.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ОДНОСТРАНИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

#CFOblog #CFO #фреймворки #стратегия #планирование #мотивация #leadership #onepager #strategy #Дубовцев

Инструмент «Одностраничная стратегия» (от англ. one-pager strategy) становится всё более популярным среди компаний, стремящихся к упрощению постановки целей и согласованию действий команды лидеров.

Принцип основан на сокращении сложных стратегических документов до формата компактного и удобного для использования документа.

Согласно исследованию McKinsey, компактное представление целей и ключевых инициатив повышает способность команды реагировать на изменения внешней среды на 28%.

Основа одностраничной стратегии — принцип SMART: цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными временными рамками.

Cтруктура одностраничной стратегии может включать следующие элементы:

Миссия и видение: краткое описание ключевой цели компании и её долгосрочного направления.

Стратегические приоритеты: основные направления, которые помогут достичь миссии (например, развитие продукта, масштабирование, повышение эффективности).

Цели (Objectives): конкретные, вдохновляющие задачи для команды.

Ключевые результаты (Key Results): измеримые показатели, по которым будет определяться успех достижения целей.

Планы действий: основные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей.

Ответственные лица: указание команд или сотрудников, ответственных за выполнение каждой цели.

Сроки: установленные временные рамки для достижения каждой цели.

Примеры использования такого инструмента настройки фокуса можно встретить в таких компаниях, как Google, Amazon, Microsoft, Netflix и Spotify, где они позволяют лидерским командам достигать максимального воздействия при ограниченных ресурсах.

Важную роль в формировании одностраничной стратегии играет методология OKR (Objectives and Key Results). Она позволяет соотносить долгосрочные цели (objectives) с четкими измеримыми результатами (key results), позволяя фокусировать усилия на приоритетных направлениях.

Комбинация OKR и одностраничной стратегии позволяет команде лучше фокусироваться на важном и эффективнее управлять ресурсами, а значит - и достигать более ощутимых результатов.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

МАНИПУЛЯТОРЫ И НЕГАТИВЩИКИ - МИНИМИЗАЦИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ (И ДАЖЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВО БЛАГО)

#CFOblog #CFO #фреймворки #манипуляторы #негативщики #эффективность #мотивация #стратегия #Дубовцев

Каждому руководителю и сотруднику в карьере приходится сталкиваться с коллегами-манипуляторами и/или нытиками-негативщиками. Такие типы поведения могут оказывать как разрушительное, так и конструктивное влияние на рабочую среду, в зависимости от того, как с ними взаимодействовать.

Разберем ключевые аспекты работы с манипуляторами и негативно настроенными сотрудниками, их влияние на коллектив и стратегии управления.

Кто такие манипуляторы и негативщики?

Манипуляторы: Это люди, которые используют хитрость, психологическое давление или эмоциональное воздействие, чтобы добиться своих целей, часто за счёт других. Они могут создавать иллюзию необходимости, искажать факты или играть на чувствах коллег.

Сотрудники с негативным мышлением: Такие люди склонны к постоянному сомнению, пессимизму и фокусировке на проблемах вместо решений. Они часто сопротивляются изменениям и создают атмосферу недовольства в коллективе.

Хотя манипуляторы и негативно настроенные сотрудники часто считаются проблемой, в них могут быть скрыты позитивные аспекты:

Манипуляторы:

* Умеют добиваться целей, пусть и не всегда честными методами. Их навыки переговоров и убеждения могут быть полезны для компании, если направить их энергию в конструктивное русло.

* Способны выявлять слабые места в процессах и отношениях, что может помочь в улучшении корпоративной культуры.

Негативно настроенные сотрудники:

* Могут быть ценными критиками, которые указывают на потенциальные риски и слабые стороны проектов, что помогает избежать ошибок.

* Зачастую их пессимизм связан с опытом или знанием, которое другие сотрудники могут упускать.

Однако такие коллеги часто несут вред для атмосферы в рабочем коллективе и мешают организации:

Манипуляторы:

- Создают напряженность в команде, вызывая недоверие и конфликты.

- Сосредотачиваются на личных интересах, что может подорвать общие цели компании.

- Могут подорвать авторитет руководства, распространяя дезинформацию.

Сотрудники с негативным мышлением:

- Подавляют моральный дух команды, снижая общую продуктивность.

- Способны саботировать изменения, отказываясь участвовать в инновациях или трансформациях.

- Их постоянные жалобы и пессимизм могут вызывать эмоциональное выгорание у других сотрудников.

Стратегии работы с манипуляторами

Идентифицируйте их цели: Поймите, чего манипулятор хочет достичь, и постарайтесь использовать это в интересах компании.

Сохраняйте прозрачность: Устанавливайте четкие правила и стандарты, чтобы манипуляции не могли оставаться незамеченными.

Не поддавайтесь эмоциям: Манипуляторы часто играют на чувствах. Будьте спокойны и анализируйте ситуацию логически.

Давайте обратную связь: Указывайте на манипулятивное поведение прямо, но конструктивно.

Стратегии работы с сотрудниками с негативным мышлением

Слушайте, но направляйте в конструктивное русло: Позвольте сотруднику выразить своё недовольство, а затем спросите, как можно решить проблему.

Поддерживайте баланс: Не позволяйте негативным высказываниям доминировать на собраниях. Старайтесь фокусировать обсуждение на решениях, а не на проблемах.

Поощряйте позитивное поведение: Отмечайте моменты, когда сотрудник проявляет конструктивность, чтобы мотивировать его.

Ищите причины: Часто негативное мышление связано с личными проблемами или стрессом. Поддержка со стороны HR или руководства может помочь сотруднику изменить свое поведение.

Работа с такими сотрудниками требует терпения и гибкости. Если их поведение конструктивно, они могут принести пользу компании, выявляя слабые стороны и помогая находить решения.

Важно помнить о необходимости чётких границ, постоянного контроля и регулярной обратной связи. Компетентное управление такими коллегами может не только снизить риски, но и повысить общую эффективность коллектива.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ГИПЕРИНФЛЯЦИЯ В КИТАЕ ЭПОХИ МИН

#CFOblog #CFO #история #экономика #гиперинфляция #Китай #Мин #Дубовцев

Не все знают, что к XVII веку Китай в течение столетий был крупнейшей экономикой мира - более трети ВВП мира создавалось Китайской империей. В Китае было к этому моменту множество глобальных инноваций, в том числе и бумажные деньги.

Гиперинфляция, вызванная перевыпуском бумажных денег в Китае эпохи Мин (1368–1644 гг.), стала одним из наиболее значительных монетарных кризисов в мировой истории.

Кратко об Империи Мин: Образовалась на китайских землях после восстания Красных повязок, приведшее к окончанию правление монголов - империи Юань - в Китае в 1368 году и просуществовала до 1644 (1662 - в усеченном виде). Бывший крестьянин, буддийский монах, рядовой участник крестьянского восстания Чжу Юаньчжан стал в результате первым императором Мин.

Это была жестко централизованная империя с большой армией и мощным чиновничьим аппаратом, в стране было множество технологических изобретений, которые позднее были переняты западным миром (в том числе - порох, доменные печи, сложные механизмы).

В правление императора Юнлэ в начале XV века построили “великий флот адмирала Чжэн Хэ” из гигантских джонок, которые кратно превосходили любые европейские корабли того времени (мой пост про это) и доминировали в Индийском океане.

Династия Мин повсеместно внедряла в оборот бумажные деньги («чжиюань») в качестве замены дефицитного серебра. Исследователи описывают, что начиная с конца XIV века, правительство активно увеличивало выпуск, стремясь закрыть финансовые дефициты. К началу XV века девальвация достигла 90%, а в 1425 году объем денежной массы превысил экономические потребности в несколько раз.
Правительство пыталось стимулировать принятие бумажных денег, вводя законодательные меры, регулирующие их использование в торговле.

Тимоти Брук указывает, что эти меры столкнулись с повсеместным недоверием к денежной системе. Землевладельцы и крестьяне начали использовать бартерные обмены и серебро как валюту-заменитель (как в России “у.е.” в 90-е).

Гиперинфляция особенно сильно ударила по секторам сельского хозяйства и местной торговли. Цены на рис, тофу, чай и другие продукты выросли в 10–20 раз - настолько сильно, что это сделало их недоступными для нижних слоёв населения. Многие сельские регионы оказались в состоянии распада экономики и полной зависимости от семен или мелких золотых изделий вместо официальной валюты.

Кстати, немногие знают, что глобализация мировой экономики началась с глобализации торговли в XVI-XVII вв. В эти времена Китай также, как и сегодня, был центральным элементом глобальной экономики, построенной на транснациональной торговле, по большей части - по морю. Причем Китай выступал не только продавцом, но и очень заметным покупателем иностранных товаров, особенно - из Юго-Восточной и Южной Азии.

Известно, что португальцы, голландцы, а потом и англичане в это время создали основу своего национального благосостояния на торговле специями из современной Индонезии, Малайзии, Индии в страны Европы. При этом, менее распространенный факт, что значительно больше специй покупала Китайская империя.

На удовлетворение китайского спроса работали азиатские купцы, причем товарооборот в Китай был не меньшим, а то и большим, чем со странами Европы. Китай за серебро, которого не хватало империи, поставлял в Европу, Японию и через европейских торговцев по всему миру шелковые ткани и фарфоровую посуду.

Снижение эффективности централизованного управленческого аппарата, потеря мотивации к активному участию в жизни страны поздних императоров Мин, экономические проблемы и порожденная ей гиперинфляция (которые не в последнюю очередь были вызваны искусственным закрытием страны для торговли и сокращением флота), военная активизация маньчжурских регионов - все это привело к поглощению империи Мин маньчжурской империей Цин.

Показательно, что как и в случае с падением империи Юань, Минская великая империя распалась вследствие очередного крестьянского восстания.

CFO vs COO vs CEO

#CFOblog #CFO #управление #эффективность #CEO #COO #ценность #Дубовцев

Для эффективного управления крупными компаниями важно четкое распределение ролей среди топ-менеджеров. Наиболее значимыми фигурами являются CEO (генеральный директор), CFO (финансовый директор) и COO (операционный директор).

Хотя все они работают на благо компании, у каждого из них свои уникальные функции, связанные с различными аспектами управления — от стратегии до операционной деятельности.

Основная задача CEO (Chief Executive Officer, генеральный директор) — стратегическое руководство и определение общей траектории развития компании.

CEO отвечает за долгосрочное видение, принятие ключевых решений и взаимодействие с советом директоров и акционерами.

Стратегические задачи CEO:

* Определение миссии и видения компании.

* Разработка и утверждение стратегии развития.

* Принятие ключевых решений по расширению бизнеса и выходу на новые рынки.

* Взаимодействие с внешними стейкхолдерами (акционерами, инвесторами и правительственными органами).

Операционные задачи CEO включают в себя контроль за общей координацией деятельности компании и мониторинг выполнения стратегических планов.

Однако CEO редко занимается управлением операционной деятельностью напрямую — эта функция часто делегируется COO.

CFO (Chief Financial Officer, финансовый директор) — это топ-менеджер, отвечающий за финансовое управление компанией. Финансовый директор играет ключевую роль в управлении активами, разработке финансовых стратегий и контроле за бюджетом.

Стратегические задачи CFO:

* Разработка финансовой стратегии компании, поддерживающей её долгосрочные цели.

* Управление инвестициями, оценка финансовых рисков и поиск возможностей для финансирования.

* Обеспечение финансовой устойчивости компании.

* Взаимодействие с внешними аудиторами, банками и финансовыми учреждениями.

Операционные задачи CFO:

* Контроль за бюджетированием, управлением денежными потоками и финансовой отчетностью.

* Ведение налоговой политики и обеспечение выполнения нормативных требований.

* Анализ ключевых финансовых показателей для контроля за эффективностью бизнеса.

CFO больше сосредоточен на финансовых аспектах бизнеса, что делает его роль важной для реализации стратегии, поставленной CEO.

COO (Chief Operating Officer, операционный директор) отвечает за повседневные операции и гарантирует, что процессы в компании выстроены эффективно.

Эта роль фокусируется на внутренних бизнес-процессах, координации различных подразделений и достижении краткосрочных операционных целей.

Стратегические задачи COO:

* Внедрение стратегий, разработанных CEO, в операционную деятельность.

* Оптимизация операционных процессов для повышения производительности и качества.

* Управление расширением бизнеса, включая запуск новых продуктов и услуг.

Операционные задачи COO:

* Контроль за работой всех подразделений компании: производство, логистика, HR и IT.

* Обеспечение эффективности и координации повседневных операций.

* Управление проектами и улучшение внутренних процессов.

COO занимается реализацией стратегических планов и решает вопросы оперативного характера, что помогает CEO сосредоточиться на стратегическом управлении.

Хотя CEO, CFO и COO играют разные роли, они тесно взаимодействуют для достижения общих целей компании. CEO задает стратегическое направление, CFO обеспечивает финансовую устойчивость и контролирует риски, а COO управляет операционной деятельностью. Такое распределение задач позволяет компании работать более эффективно, обеспечивая как стратегический рост, так и ежедневную операционную стабильность.

В свою очередь, часто прослеживается и соответствующий карьерный рост в корпорациях - финансовый директор получает расширение полномочий и зон ответственности до операционного, а дальше становится генеральным директором.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

РОЛЬ УСПЕХА В ОБРАЗОВАНИИ, И НАОБОРОТ

#CFOblog #CFO #психология #экономика #образование #мотивация #Дубовцев

Насколько велико влияние образования и места учебы на успех в жизни? Как качество преподавателей, социально-экономический статус семьи и успех родителей влияют на образовательные достижения детей? Про современные тренды образования много в отчетах OECD Education at a Glance.

Я уже писал про степень влияния генетики и упортного труда в достижении успеха в жизни. Безусловно, люди, у которых в детстве был пример успешных (и желательно - внимательных к ним) родителей, а образованию и знаниям в семье придается большое значение - такие с большей вероятностью сами будут обладать теми же ценностями, нести их в мир, передавать дальше следующим поколениям.

Будучи подростком, мало кто точно представляет, чем хочет заниматься, какие цели ставить в жизни, а также как это максимально эффективно реализовывать. Еще сложнее правильно выстроить план по достижению своей мечты.

Собственный пример и мягкое направление от родителей, и конечно наличие материальных ресурсов для этого - это очень важные факторы и возможность для ребенка стать сравнительно более успешным.

Если в семье нет денег, чтобы нанять репетиторов и нечем доплачивать за престижную школу и ВУЗ, невозможно возить до места учебы - это, очевидно, сдерживающие факторы для хорошего образования и далее успешного старта карьеры.

Доказанный факт - студенты из первого поколения в семье, получающего высшее образование, испытывают большие сложности в учебе и демонстрируют сравнительно более низкие академические успехи.

Думаю, повышенная самооценка детей успешных родителей во многом связана с собственными ожиданиями успеха. Отпрыски более состоятельных семей склонны воспринимать препятствия менее серьезно. Попросту, нет боязни, что не получится. С другой стороны, масса примеров, что в семьях успешных и подчас властных родителей (сильный характер обычно идет в паре с достижениями) дети растеряны и не могут найти себя в жизни. Часто их “передавливают” в детстве, или же они "попадают под раздачу" и теряют нормальный учебный старт из-за разборок расходящихся родителей.

Как бы там ни было, несмотря на то, что все примеры индивидуальны, есть некоторые общие паттерны.

Человека серьезнее воспринимают при трудоустройстве, если образование получено в топовом учебном заведении. Достижения в спорте и победы в региональных и страновых учебных олимпиадах воспринимаются как сила характера и мотивация на победу в конкурентной борьбе. Это маркеры, на которые обращают внимания HR-специалисты и руководители команд.

Важный момент: Не стоит заигрываться в студента и перебарщивать с регалиями.

Больше двух дипломов о высшем образовании могут быть интерпретированы скорее как неспособность найти свое призвание, отсутствие долгосрочного фокуса, непоследовательность.

И это не противоречит тезису о life-long education - том, что в современном мире мы учимся всю жизнь. Мы должны учиться и получать новые навыки всю жизнь - главное не учиться просто ради нового диплома или сертификата. Коллекционеры сертификатов - это отдельный подвид сложных кандидатов, которых сторонятся хедхантеры.

Я видел специалистов, которые закончили по 3-4 ВУЗа, получили MBA, меняли сферу деятельности из юристов в финансисты, потом в психологи, а затем пытались учиться программированию. Как правило, это не приводит ни к чему дельному в итоге. Да, развивает кругозор и позволяет блеснуть начитанностью (иногда), но достижений не приносит.

Аналогично, гипертрофированное увлечение разными и все новыми видами спорта, серьезный акцент на этом в соцсетях для рекрутера может быть показателем пониженного интереса кандидата к прочим аспектам социальной жизни и карьере, может даже асоциальности (особенно, если это индивидуальные виды спорта).

Подводя итог, скажу, что менять профессию можно, и даже нужно, если вы точно понимаете, что не хотите заниматься тем, на кого учились. Но надо делать подобные шаги очень осознанно, чтобы не потерять время повторно, не растратить энергию на еще один холостой выстрел.

Продолжая метафору - в магазине вашего пистолета жизни времени и энергии всего на несколько точных выстрелов, надо их очень разумно использовать (актуально как для карьеры и высшего образования, так и для семейных отношений). Растратить себя попусту - не просто фигура речи.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

РЕЗЕРВЫ-ЗАНАЧКИ В РАБОТЕ CFO

#CFOblog #CFO #фреймворки #резервы #антикризисное #управление #рискменеджмент #Дубовцев

Для финансиста нормально делать заначки. Это страховка от непредвиденных обстоятельств, реальный инструмент риск-менеджмента. Как в корпоративных финансах, так и в личных. Такие заначки называются резервами.

Определение в управленческом учете резервов и их ответственное наполнение позволяет снизить уровень неопределенности и стресса у менеджмента и акционеров бизнеса.

Для личных финансов считается правильным после прихода денег сначала отложить в копилку определенный, желательно существенный, процент поступлений, после чего уже оплачивать счета и делать покупки вещей. Не бесспорное, но скорее не вредное правило.

В финансах бизнеса все работает сложнее. Например, есть авансы, предоплаты, которые еще и не средства компании, а своего рода долг, в выручку он может не конвертироваться, соответственно и прибыли для распределения в таком случае не появится. Из предоплаты надо как раз делать закупки комплектующих, сырья, материалов и оплачивать услуги контрагентов, участвующих в создании продукта или услуги.

Только выполнение контракта должным образом и в срок позволит создать прибыль, которую потом уже можно будет распределить, в том числе используя правило “сначала заплати себе” - выплатить дивиденды, а потом уже делать инвестиции и прочие необязательные платежи.

Поэтому упрощенное переложение правила “сначала заплати себе” в управленческом учете компании лучше использовать крайне осторожно. К слову, это распространенная ошибка нефинансовых топ-менеджеров и собственников даже сравнительно крупного бизнеса. Кстати, начисление и получение прибыли часто путают и некоторые популярные авторы курсов финансов для начинающих предпринимателей.

Для финансового директора одной из важнейших задач является обеспечение устойчивости компании. Одним из эффективных способов достижения этой цели является создание резервных фондов для обязательных и экстренных расходов.

Управленческий учет предлагает инструменты, позволяющие системно подходить к формированию резервов, чтобы снизить финансовые риски и обеспечить компанию необходимыми ресурсами в критических ситуациях.

В зависимости от целей и структуры расходов компании, резервные фонды могут быть классифицированы на несколько видов:

* Обязательных расходов: Сюда включаются налоги, выплаты по кредитам, арендные платежи и другие обязательства.

* Ремонта и технического обслуживания: Формируется для покрытия расходов на поддержание основных средств в рабочем состоянии.

* Экстренных ситуаций: Предназначен для покрытия непредвиденных расходов, которые могут возникнуть вследствие форс-мажорных обстоятельств.

* Стабилизации доходов: Создается для компенсации временных колебаний доходов.

Создание и управление резервными фондами — это важная часть работы финансового директора, которая позволяет компании оставаться финансово стабильной даже в непредвиденных обстоятельствах.

Осознанный управленческий фокус на формирование резервов позволяет снизить уровень стресса менеджмента и собственников, сфокусироваться на стратегических приоритетах (и выдерживать баланс личной жизни и работы).

***

Полный текст публикации про резервы и управленческий учет в блоге на vc.ru

ГАНЗЕЙСКИЙ СОЮЗ МЕХА И СЕЛЬДИ

#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Дубовцев

Ганзейский союз (Ганза), существовавший с XIII по XVII вв, стал ключевым фактором развития европейской торговли в средние века. Эта объединенная конфедерация торговых городов Балтики и Фландрии на пике своего развития включала более 200 участников и охватывала большую часть Северной Европы и Балтийского моря.

Ганза обеспечивала своим членам доступ к развитой торговой сети и привилегированные условия для торговли в рамках ключевых портов и городов, таких как Любек, Бремен и Гамбург. За счёт унификации правовых норм и соглашений Ганза упрощала торговлю, снижая риски и способствовала экономической стабильности своих участников.

При этом Ганза сама по себе не была чем-то вроде федеративного государства, как считают многие. У Ганзы даже не было собственной армии - при необходимости звали на помощь Тевтонов или наемников. Впрочем, с Тевтонским орденом отношения Ганзы были далеко не всегда партнерские и равноправные, часто с угрозами и применением силы со стороны первого. Взаимодействие Тевтонов и Ганзы часто носило признаки абьюзивных семейных отношений, где Ганза была в слабой, подчиненной позиции.

Интересно, что в конце концов, именно неравноправные отношения с Ганзой и подвели Тевтонский орден. В 1454 году так называемая Лига Прусских государств, или Прусский союз, по различным источникам (организованная Фридрихом III, как реформа Священной Римской империи) подняла восстание против Тевтонского ордена. Рыцари были сильно потеснены с начала XV века и далее в ходе Тридцатилетней войны с участием Польши и наемников из Чехии.

Одним из ключевых достижений ганзейского союза стало построение постоянной торговой сети и сопутствующей инфраструктуры. Благодаря Ганзе были созданы ключевые торговые маршруты, которые связывали Балтийское море с Северным, а внутренние реки — с крупными сушевыми торговыми пунктами. Это способствовало развитию не только больших городов-участников, но и меньших населенных пунктов, задействованных в водные и сухопутные торговые маршруты.

Ганзейский союз способствовал не только торговому развитию, но и распространению современных экономических принципов, включая прообраз бухгалтерского учета, кредитование, унифицированные договоры и коммерческое делопроизводство. Филиалы Ганзы были некой комбинацией банка, коворкинга, гостиницы и экспоцентра.

Важным моментом было то, что на территории филиала Ганзы участники сделки могли рассчитывать на безопасность проведения операции, подтверждение факта и правомерности сделки третьей стороной (официальным представителем Ганзы), предоставления инфраструктуры (весов и мер, бланков документов, возможности обмена денег, кредитования).

С точки зрения номенклатуры товаров Ганза занималась типичными биржевыми ресурсами (сейчас это называется soft commodities) того времени - пенькой, салом, воском, дегтем, древесиной, соболиными и прочими шкурками, соленой сельдью, шерстью. Многие из этих товаров уже тогда, как сейчас природные ресурсы, поставлялись из Руси, в том числе независимых северных торговых городов-государств - Новгорода и Пскова.

На севере ЕС много тут и там намеков на ганзейское прошлое. Помимо очевидного архитектурного наследия, в числе прочего - это и буквенные обозначения автомобильных номеров. Для понимания, на территории, относившихся к Ганзейскому союзу, сейчас прибалтийские территории Германии, Польши, страны Прибалтики, остров Готланд, финское и датское побережье, побережье Голландия и далее, вплоть до Бельгии.

Очевидный вывод, что современный Европейский союз произошел от Ганзейского, имеет как основания, так и страдает существенным упрощением и намекает на конъюнктурность.

Реальным предком Евросоюза был Европейский союз угля и стали, организованный после Второй мировой, но основа паневропейской торговой практики заложена тем самым Ганзейским союзом “меха и сельди” (по аналогии с Союзом угля и стали середины XX века). Многие исторические и даже социальные артефакты Ганзы до сих пор влияют на европейскую политику и экономику.

STEEP - МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

#CFOblog #CFO #фреймворки #STEEP #планирование #стратегия #Дубовцев

Метод STEEP - современный инструмент оценки рисков, учитывающий влияние пяти ключевых аспектов: общества, технологий, окружающей среды, экономики и политики/геополитики.

Такой подход позволяет финансовым директорам и руководителям компаний всесторонне анализировать как внешние, так и внутренние факторы, способные существенно изменить бизнес-среду и стратегию предприятия. Комплексный анализ данных направлений помогает не только выявить потенциальные угрозы, но и обнаружить новые возможности для роста и развития.

Социальный аспект STEEP включает изучение демографических изменений, культурных сдвигов, изменений в потребительских предпочтениях и уровнях образования. Социальные тренды могут влиять на формирование новых рынков, изменять спрос на продукцию или услуги, а также требовать корректировки кадровой и маркетинговой политики. Для CFO важно интегрировать эти данные в финансовое планирование, что позволяет своевременно адаптироваться к изменениям в обществе.

Технологический компонент охватывает инновационные процессы, развитие информационных систем, автоматизацию производства и цифровую трансформацию. Быстрые темпы технологических изменений могут обеспечить компании конкурентное преимущество, однако одновременно порождают угрозы в виде киберрисков, устаревания оборудования и необходимости постоянных инвестиций в модернизацию. Оценка технологических рисков помогает выстроить стратегию цифровой защиты и оптимизации бизнес-процессов.

Экологический фактор анализирует влияние деятельности компании на окружающую среду, соблюдение экологических норм и переход к устойчивым моделям производства. Усиление экологического регулирования, повышение общественного внимания к проблемам экологии и глобальные изменения климата требуют от бизнеса пересмотра производственных процессов, внедрения «зеленых» технологий и минимизации негативного воздействия на природу. Для CFO это означает необходимость учитывать дополнительные затраты и потенциальные выгоды от внедрения экологически ответственных практик.

Экономический компонент STEEP связан с анализом макроэкономических тенденций, колебаний валютных курсов, инфляционных процессов и изменений на мировых финансовых рынках. Финансовому директору важно прогнозировать экономическую конъюнктуру, учитывать цикличность развития отраслей и разрабатывать сценарии бюджетирования с учетом возможных рисков. Грамотное управление экономическими переменными способствует сохранению ликвидности и устойчивому развитию бизнеса.

Политико-геополитическая составляющая охватывает анализ политической стабильности, международных отношений, санкционных режимов и законодательных изменений. Политические риски могут оказывать внезапное и значительное влияние на рыночную конъюнктуру, условия торговли и инвестиционную привлекательность проектов. Включение этого направления в оценку рисков позволяет своевременно корректировать стратегию и минимизировать возможные убытки.

Таким образом, STEEP-подход представляет собой универсальный инструмент, позволяющий комплексно оценивать риски и вырабатывать стратегию адаптации в условиях динамично меняющейся среды.

Для CFO интеграция социальных, технологических, экологических, экономических и политико-геополитических факторов - условие гибкого планирования, позволяя выстраивать адаптивную финансовую стратегию.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

СВОБОДНЫЙ РЫНОК И/ЛИ ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

#CFOblog #CFO #экономика #тренды #книги #нобелевские #лауреаты #DOGE #Стиглиц #Маск #Дубовцев

Свобода в экономике — это основополагающая концепция, которая включает в себя право выбора, минимизацию ограничений и равные возможности для всех участников. Однако избыточная свобода, не подкрепленная регуляторными механизмами, может привести к экономическим дисбалансам и кризисам. Неэффективное же госрегулирование способствует накоплению проблем и существенной деградации системы в целом.

Джозеф Стиглиц, лауреат Нобелевской премии по экономике 2001 года, изучал тему свободы в экономике с позиции государственника, предложив баланс между свободой и эффективностью через разумное регулирование. Между тем, то, чем сейчас занимается подразделение DOGE (Department of Government Efficiency) с подачи Илона Маска - это не в последнюю очередь исправление наследства Стиглица, работавшего в свое время в правительстве Билла Клинтона.

Стиглиц известен своей критикой традиционной теории свободного рынка. Он утверждает, что: 1) Рынки не всегда эффективны, поскольку в реальной экономике одни участники имеют больше информации, чем другие. 2) Свобода должна быть разумной, поскольку будут создаваться монополии и усиливаться неравенство. 3) Государство должно быть активным участником экономики, защищать общественные интересы.

Стиглиц указывает на успешные примеры стран, где баланс свободы и регулирования привёл к устойчивому развитию: 1) Cкандинавские страны, где высокий уровень свободы бизнеса сочетается с прогрессивным налогообложением и инвестициями в социальные программы; 2) Южная Корея с активной господдержкой ключевых отраслей экономики, стимулированием инновации и развития экспорта.

Несмотря на часто удачную аргументацию, взгляды Стиглица на госрегулирование не бесспорны. Скандинавская (и во многом европейская) модель социального государства показывает явную неспособность справиться с возрастающей нагрузкой расходной части, а также регулированием социальных вызовов. В Южной Корее очевиден нескончаемый политический кризис, ведущий к параличу исполнительной власти. Экологическая же повестка в самих Штатах давно принесена в жертву экономике (наперекор международным соглашениям по климату).

В недавней книге “The Road to Freedom” автор ​​критикует неолиберальные экономические теории, утверждая, что они способствуют росту неравенства и подрывают демократию. Он предлагает альтернативный подход — эгалитарный капитализм, который сочетает рыночную экономику с активным госрегулированием и социальными программами. Стиглиц подчеркивает, что свобода должна рассматриваться в контексте общества в целом, где права одних не ущемляют права других, и что эффективное государственное вмешательство может способствовать расширению свобод и возможностей для всех граждан. Кстати, многие тезисы книги удивительно напоминают утопические теории, приведшие к революциям и войнам прошлого века. Это пока еще даже не хорошо забытое…

Все это звучит хорошо, сложно не согласиться с идеями справедливого распределения благ в процветающем капитализме с легким государственным дирижированием.

Как бы там ни было, современные политические кризисы и нестабильность во многих странах и регионах - во многом следствие перекосов госрегулирования экономики в течение десятилетий. Не получается правильно регулировать и дирижировать. Достаточно интересным может стать опыт Штатов с их текущей повесткой на дерегулирование многих отраслей и серьезное реформирование бюджетных учреждений. Аналогично, уже больше года во главе Аргентины президент с выраженной либертарианской повесткой снижения госрегулирования и активизации рыночных реформ в стране.

Время покажет, насколько успешными окажутся все эти инициативы - как последователей Стиглица, так и их противников-либертарианцев. Одно точно - существующие во многих странах системы госрегулирования давно не обеспечивают требуемых результатов. Госструктуры, осваивающие бюджеты на обеспечение баланса рыночных механизмов и разумного регулирования, зачастую абсолютно неэффективны и даже бессмысленны.

ПОДХОД OODA

#CFOblog #CFO #фреймворки #OODA #оперативное #управление #Дубовцев

Подход OODA (Observation – наблюдение, Orientation – ориентация, Decision – решение, Action – действие) - методология из военной науки. Применяется как руководство для быстрого реагирования в условиях изменяющейся обстановки.

Сегодня этот инструмент находит применение и в корпоративном управлении, позволяя финансовым директорам принимать оперативные и обоснованные решения. Использование модели OODA в бизнесе позволит выстроить систему, где каждое звено – от сбора информации до реализации мер – интегрировано в единый процесс управления рисками и возможностями.

На первом этапе, наблюдении, CFO и аналитики концентрируются на сборе информации о состоянии внутренней среды компании, внешних экономических условиях, конкурентной борьбе и технологических трендах. Это могут быть как регулярные отчеты, так и оперативные сводки новостей, позволяющие своевременно фиксировать изменения. Грамотное наблюдение создает основу для формирования полной картины происходящего, что критически важно в условиях быстро меняющегося рынка.

Следующий этап – ориентация – заключается в интерпретации собранных данных с учетом специфики бизнеса и стратегических целей компании. На данном этапе происходит анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также сравнение с действиями конкурентов. CFO, используя аналитические инструменты и моделирование сценариев, формирует понимание, как внешние и внутренние факторы могут повлиять на финансовые показатели предприятия. Такая ориентация позволяет скорректировать приоритеты и подготовиться к возможным рискам.

Этап принятия решения базируется на оценке вариантов дальнейших действий, где учитываются как оперативность, так и глубина анализа. Здесь важно выбрать оптимальный путь, способный обеспечить максимальную выгоду и минимизировать возможные убытки. В этом процессе решающую роль играют коммуникация между подразделениями, применение финансовых моделей и прогнозирование динамики рынка, что позволяет CFO оперативно реагировать на изменения и принимать своевременные решения.

Заключительный этап – действие – представляет собой реализацию выбранных мер и контроль за их исполнением. В условиях современной бизнес-среды, где время является критически важным ресурсом, быстрая имплементация решений обеспечивает конкурентное преимущество. Постоянный мониторинг результатов и корректировка стратегии в реальном времени позволяют компании сохранять устойчивость и адаптивность даже при резких колебаниях рынка.

Таким образом, применение OODA-подхода в бизнес-анализе и стратегическом планировании становится эффективным инструментом для CFO. Он позволяет не только оперативно реагировать на изменения, но и предугадывать тенденции, обеспечивая стабильное развитие компании в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ЭМАНСИПАЦИЯ ЭКОНОМИКИ ЗА СТО ЛЕТ

#CFOblog #CFO #экономика #история #эмансипация #8марта #Дубовцев

В XX веке расширение участия женщин в экономической жизни и предоставление им избирательных прав стали важнейшими факторами экономического роста и социальной модернизации во всем мире.

8 марта - праздник поддержки борьбы за права женщин - обозначает также и существенный этап в развитии мировой экономики.

Согласно данным МВФ, доля женщин в трудовой деятельности развитых стран выросла с 29% в 1950 году до 47% в 1990 году, что сопровождалось ускорением темпов роста ВВП на 12–15% в отдельных экономиках.

Всемирный банк подтверждает, что инвестиции в образование и профессиональное развитие женщин способствовали сокращению гендерного разрыва в оплате труда на 20–30% за два десятилетия, стимулируя инновационное развитие и повышая конкурентоспособность национальных экономик.

До начала прошлого века участие женщин в трудовой деятельности было существенно ограничено: доминировали традиционные социальные роли, а формальные политические права отсутствовали или были крайне ограничены. Экономические модели того времени опирались преимущественно на мужской труд, что приводило к неэффективному использованию потенциала трудовых ресурсов общества.

В XX веке США позволили женщинам получить доступ к широкому спектру профессий - благодаря феминистскому движению и законодательным реформам (например, Equal Pay Act 1963). Между тем, Штаты даже сейчас остаются весьма консервативной страной в отношении распределения обязанностей между полами.

Интересно, что в начале XX века молодая страна СССР была лидером в мире по эмансипации. Женщины массово участвовали в тяжелой промышленности, получали высшее гуманитарное и инженерное образование, разделили с мужчинами действительно равные экономические возможности во всем, кроме наверно высшего управления страной и карьеры в армии.

Анализ Journal of Economic History свидетельствует, что ограниченность участия женщин в общественной жизни негативно сказывалась на инновационном потенциале и темпах экономического развития.

Отсутствие равных возможностей для женского предпринимательства и профессионального роста замедляет модернизацию производственных процессов и тормозило экономический прогресс.

Переход от XIX к XX веку ознаменовался кардинальными изменениями в социальной и экономической сферах.

Исследования ОЭСР указывают, что страны с более высоким уровнем гендерного равенства демонстрировали до 25% больший объем инвестиций в исследования и разработки, что способствовало ускоренному технологическому прогрессу и устойчивому развитию.

Только в XX веке женщины в большинстве стран (но не во всех) получили право управлять своими банковскими счетами без разрешения мужа (например, во Франции в 1965 году).

В развивающихся странах цифровые платформы (например, мобильные платежи в Кении, микрофинансирование в Бангладеш) открыли доступ к финансовым инструментам ранее неохваченным группам. Введение земельной реформы в Бразилии дало женщинам-фермерам право владеть землей. В Африке программы FAO помогают малым фермерам (особенно женщинам) получать кредиты и выходить на рынки.

Расцвет блогинга и фриланса дал возможность работать вне традиционных ограничений - например, женщины в арабских странах начали зарабатывать через соцсети. Развитие платформ вроде Etsy и Patreon также помогло независимым художникам и мастерам выйти на международные рынки.

Очевидно, что эмансипация способствует росту экономики и интеграции новых групп в экономические процессы. Расширение прав и возможностей женщин в XX веке привело к значительному увеличению рабочей силы, росту инновационной активности и улучшению социальных показателей. Но несмотря на все достижения, наша цивилизация еще достаточно консервативна в распределении обязанностей между полами.

ФОКУСИРОВКА: ОДНА ПРОБЛЕМА В ДЕНЬ

#CFOblog #CFO #фреймворки #CEO #антикризисное #управление #1taskaday #Github #Дубовцев

Метод решения одной проблемы за один день, широко обсуждавшийся несколько лет назад из-за инициативы нового на тот момент CEO GitHub, представляет собой эффективный подход для быстрого закрытия комплексных операционных и стратегических задач.

Суть метода заключается в том, чтобы выбирать одну наиболее актуальную проблему, требующую немедленного внимания, и сосредоточить усилия команды на полном ее устранении в течение одного рабочего дня. Такой подход позволяет не только предотвращать накопление нерешенных вопросов, но и способствует оперативному выявлению слабых звеньев в процессах, стимулирует развитие культуры постоянного совершенствования и повышает общую адаптивность организации.

Ключевой элемент метода – полное погружение в проблему. В начале дня команда собирается для краткого, но содержательного обсуждения, где формулируется суть задачи, определяются ее первопричины и анализируются возможные варианты решения. Здесь важна каждая идея, ведь даже самая неприметная может привести к прорывному решению. После мозгового штурма формируется детальный план действий с четкими временными рамками. В течение оставшихся часов участники реализуют намеченное, при этом проводятся промежуточные проверки для оценки эффективности предпринимаемых мер - командно решают задачу или детализируют план и зоны ответственности, если невозможно закрыть вопрос за один день..

Научные исследования подтверждают эффективность подобного подхода. Так, согласно статье, опубликованной в журнале «Tech Management Review», применение метода «одного дня – одной проблемы» позволило ряду компаний сократить время на решение критически важных вопросов до 30%, что увеличивает эффективность и снижает операционные риски.

Регулярное использование метода «Одна задача в день» положительно влияет на коллективную мотивацию и способствует быстрому принятию решений даже в условиях высокой неопределенности. Метод помогает оптимизировать рабочие процессы и сокращать издержки за счет устранения затягивающихся проблем, которые могли бы негативно сказываться на общей результативности.

Очевидно, этот метод решения задач хорош для стартапов - по сути, так они и решают практически все существенные задачи в начале жизни проекта. Операционная рутина часто “съедает” внимание, требуемое для действительно важных вопросов. Подход одной задачи в день можно использовать не только в стартапах, но и в среднем и крупном бизнесе, например в рамках работы своего подразделения или команды.

Бонусом к внедрению подхода становится более созидательная и ответственная за результат атмосфера внутри команды, где каждый участник знает, что индивидуальный вклад важен для общего успеха. Итоговая реализация данного метода демонстрирует значительный потенциал для трансформации управленческих процессов и создания инновационных решений.

Понятно, что крупная компания не может сосредотачиваться только на одной задаче в день. Между тем, для регулярных встреч топ-менеджмента, а тем более выездных стратегических сессий, можно выбирать злободневную проблему и фокусироваться на выработке вариантов решения и детального плана действий.

Такой подход должен быть в арсенале топ-менеджеров и лидеров команд. Безусловно, это ценный инструмент СЕО для фокусировки внимания команды топ-менеджеров на критических для развития компании задачах.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ТАУНХОЛЛ КАК МЕТОД МОТИВАЦИИ

#CFOblog #CFO #фреймворки #мотивация #управление #townhall #Дубовцев

Эффективность компании напрямую зависит от уровня вовлеченности сотрудников и прозрачности внутренних процессов. Один из ключевых инструментов для достижения этих целей — это таунхолл (town hall meeting).

Таунхолл — это регулярные встречи, где руководство компании делится стратегическими целями, результатами работы и планами на будущее. Они создают открытую платформу для общения между топ-менеджментом и сотрудниками, способствуя формированию доверия и понимания корпоративных целей.

Мотивационная ценность таунхоллов:

1) Прозрачность и открытость: Сотрудники чувствуют себя частью единой команды, когда видят, что руководство готово делиться важной информацией. Это укрепляет доверие и снижает уровень неопределенности.

2) Признание достижений: Публичное признание успехов мотивирует не только конкретных сотрудников, но и вдохновляет коллег стремиться к высоким результатам.

3) Обратная связь: Возможность задать вопросы напрямую руководству повышает ощущение значимости каждого сотрудника.

Планирование через таунхоллы: Таунхоллы помогают выстроить четкую коммуникацию стратегических целей.

1) Обозначение приоритетов: Руководство доносит ключевые задачи (напоминая про OKR - Objectives and Key Results, ключевые цели и прогресс в их реализации), что позволяет сотрудникам правильно расставлять приоритеты в своей работе.

2) Согласование целей: Синхронизация действий разных команд и отделов становится проще благодаря единому информационному полю, все вспоминают про приоритеты и фокус.

3) Идентификация проблем: Открытый диалог помогает выявить барьеры, которые могут мешать достижению целей, а также фокусирует на общих приоритетах.

Как провести эффективный таунхолл?

* Подготовьте структуру встречи: краткий обзор достижений, обсуждение текущих задач и сессия вопросов-ответов.

* Используйте визуальные материалы для наглядности.

* Поощряйте активное участие сотрудников, стимулируйте ротацию выступлений.

Таунхоллы — это не просто встречи. Это важный элемент корпоративной культуры, способствующий мотивации команды и эффективному планированию.

***

Внимание: Осталась всего пара десятков экземпляров авторского издания в подарочном формате - "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ПРИЧИНЫ УСПЕХА БРИТАНСКОЙ ОСТ-ИНДСКОЙ КОМПАНИИ

#CFOblog #CFO #история #деньги #инвестиции #Британская #компания #VOC #Дубовцев

Британская Ост-Индская компания (БОИК или на английском EIC - East-Indian Company), действовавшая не только в Индии, но по всему миру с XVII до начала XX вв, достигла феноменального успеха благодаря стратегическому партнерству с местными элитами и глубокому учету региональных особенностей. Многие считают, что БОИК захватила Индийский субконтинент завоевательным путем. В действительности же все было сложнее и намного интереснее.

БОИК была учреждена в последний день 1600 года в противовес португальцам и особенно голландцам, которые уже лидировали в международной торговле со своим аналогом БОИК - Голландской Ост-Индской Компанией (часто именуемая голландской аббревиатурой VOC - Verenigde Oostindische Compagnie). Голландцы в то время действовали крайне жестоко, устраивая нападения на фактории конкурентов, пиратские набеги на торговые корабли, массовые казни населения подконтрольных и чужих территорий.

В жестоком обращении с туземным населением не было ничего необычного для XVI века (и позже - вплоть до середины XX века), но голландцы координировали действия своих экспедиций, факторий и торговых кораблей в рамках единой компании VOC, в то время как британские купцы работали по одиночке, без единого центра принятия решений. Очевидно слабая стратегическая позиция и потеря конкурентных преимуществ перед голландцами послужило мотивом для создания Британской Ост-Индской Компании (БОИК).

В покорении Индостана британцы действовали не столько силой, сколько дипломатией. То самое “разделяй и властвуй” - договаривайся и заключай временные союзы, провоцируя конфликты, используя шантаж и подлог. БОИК выступала на стороне то одного, то другого правителя или даже союзов махараджей вечно воюющих полутора сотен княжеств и царств разобщенной Индий XVII-XVIII веков, пока к началу XIX века не объединила под единым управлением весь субконтинент.

Основой успеха Компании было сотрудничество с индийскими правителями и влиятельными деятелями. Компания финансировала собственную армию и операции за счет самих же индийцев, собирая средства по так называемым субсидиарным договорам. По сути, последние были подтверждением локальным правителям, часто марионеточным, прав весьма ограниченно управлять собственным княжеством за регулярные выплаты Компании. На эти средства Компания укомплектовала собственную армию местными же наемниками-сипаями.

Основополагающим условием процветания Компании являлось не только экономическое преимущество, но также макевиалистски искусное использование культурных, социальных и политических реалий региона.

К 1720 году численность населения территорий, где доминировала Ост-Индская компания, выросла на 25% благодаря улучшению инфраструктуры и созданию новых торговых центров, что дополнительно стимулировало спрос на британские товары. Между тем, перевод местного населения на импортные товары, поставляемые самой Британской компанией, привели к неспособности обеспечивать себя, и как следствие - ряду продолжительных периодов голода и массовой гибели населения во второй половине XVIII века.

К середине XVIII века БОИК, помимо Индийского субконтинента, активные операции вела в Китае, в Центральной Азии, в Америке, выстраивались отношения с аравийскими султанатами, в частности - с Оманом.

Чай стал одним из основных товаров Компании, заняв место специй и тканей - прежних драйверов торговли. В свою очередь, руководство БОИК не хотело тратить серебро на закупки китайского чая. Был найден элегантный, но спорный с точки зрения этики подход - Китай начали наводнять опиумом, выращиваемым на подконтрольных БОИК индийских плантациях.

Ключевым фактором успеха Компании был стратегический контроль местных элит с эффективным использованием поставок товаров из одного колониального центра в другой. Перераспределение ресурсов, контроль операционных рисков и внедрение западных военных и административных подходов в местные условия обеспечивали колониальное лидерство британцев.

ОШИБКИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ: ПОЧЕМУ МАКСИМУМЫ - НЕ СРЕДНЕЕ, А ПИКИ - НЕ НОРМА

#CFOblog #CFO #фреймворки #планирование #ошибки #прогнозирования #бюджетирование #Дубовцев

Финансовое прогнозирование – ключевая функция CFO, от которой зависят стратегические решения компании. Однако одна из самых распространенных ошибок в прогнозах – это принятие экстремальных значений за средние и восприятие рыночных пиков как новой нормы. Такое искажение приводит к завышенным ожиданиям, неправильному распределению ресурсов и последующим кризисам.

Ошибка 1: Приравнивание максимальных значений к средним

Когда CFO использует данные о доходах, спросе или марже, опираясь на рекордные показатели, он рискует переоценить возможности бизнеса. Например:

* Рост выручки в период ажиотажного спроса (например, во время пандемии или рыночного бума) может создать иллюзию устойчивого тренда.

* Высокая рентабельность в лучшие годы заставляет компанию ожидать аналогичных показателей в будущем, игнорируя цикличность рынка.

* Принятие инвестиций на основе рекордной прибыльности может привести к кассовым разрывам, если показатели нормализуются.

Ошибка 2: Восприятие пиковых состояний рынков как нормальных

Рынки развиваются циклами, но в моменты подъема многим кажется, что рост будет продолжаться бесконечно. Это приводит к переоценке активов, чрезмерному оптимизму и риску резкого падения:

* В период рыночного пика компании увеличивают долги, инвестируют в экспансию, ожидая продолжения роста.

* Во время финансовых пузырей активы переоцениваются, создавая ложное чувство стабильности.

* Игнорирование вероятности коррекции заставляет строить бюджет и стратегии без учета потенциального спада.

Как избежать этих ошибок?

1) Ориентироваться на усредненные показатели – использовать скользящие средние, медианные значения и данные за длительный период.

2) Анализировать рыночные циклы – учитывать не только периоды роста, но и неизбежные коррекции.

3) Сценарное планирование – разрабатывать прогнозы с учетом различных сценариев развития событий, а не только оптимистичного.

4) Контролировать долговую нагрузку – не закладывать чрезмерные обязательства в расчете на сохранение рекордных доходов.

Принятие экстремальных значений за норму – одна из главных ошибок финансового прогнозирования. Этим грешат финансисты компаний, кредитные аналитики, инвесторы, предприниматели. Причем совсем не только новички или молодые специалисты - и опытные попадают в ментальную ловушку, подсознательно стремясь оправдать собственный интерес к новому проекту.

Финансовому руководителю следует избегать чрезмерного оптимизма. Строить прогнозы надо на основе долгосрочных трендов, а не пиковых значений. Прогнозирование до настоящего времени растущего тренда на много лет вперед и финансирование проекта на основе такого оптимистичного проецирования - весьма распространенная ошибка, которая ведет к потерям и банкротствам.

***

Внимание: Еще несколько дней в продаже авторское издание в подарочном формате - "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски". С начала апреля его уже нельзя будет купить.

НЕРАВНОМЕРНОСТЬ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ КАК ГЛОБАЛЬНЫЙ ТРЕНД

#CFOblog #CFO #тренды #индустриализация #экология #Дубовцев

Индустриализация — это не просто переход от ручного труда к машинному производству. Это глубокий трансформационный процесс, который изменяет экономику, общество и культуру. Некоторые эксперты выделяют четыре волны индустриализации, каждая из которых имела свои особенности и влияние на глобальную экономику.

Технологические волны и их характеристики традиционно связывают с эрой пара, потом электрификацией и появления конвейера, далее компьютеризации, а теперь и цифровизации, как текущей четвертой эпохи, так называемой Индустрии 4.0. Но также волны индустриализации не равномерно проходят по планете. Переход отдельных стран и регионов от традиционного хозяйства к индустриальному, с сопутствующим промышленным производством, ростом городского населения, и неизбежно - ростом потребления - происходят в разное время, даже в разные столетия.

Миллиарды населения стран Африки и Азии только начинают свою индустриализацию, переход от традиционного хозяйства к промышленному производству и потреблению.

Каждая волна индустриализации не только повышала производительность, но и требовала кардинального пересмотра подходов к управлению, образованию и социальной политике.

Радикально возрастает потребление энергии на душу населения, происходит преобразование окружающей среды с заметной дефорестацией (исчезновение лесов), кратно увеличивается потребление пластика и соответственно генерация мусора на человека в год.

На примере таких стран, как Китай, Южная Корея и Сингапур, видно, как индустриализация способствовала экономическому росту, потреблению, как это повлияло на экологию. ВВП Китая с 2000 по 2020 год увеличился в 10 раз, в Южной Корее доля высокотехнологичного производства в структуре экономики превышает 40%. Потребление промышленных и бытовых товаров при переходе на новый уровень развития вырастает в разы, даже кратно, соответственно растет электрогенерация, металлургия, строительство.

Очевидно, что развивающиеся страны Азии и Африки, которые сейчас растут опережающими темпами в населении, будут стремиться за развитыми в потреблении товаров на душу населения. Это требует существенного роста производства энергии, различной техники, продуктов массового спроса уже в ближайшие десятилетия. Что в свою очередь вызовет намного большее давление на климат и экологию, чем индустриализация условно западных стран в XIX-XX вв.

Почему? Население индустриализирующихся сейчас регионов примерно кратно больше стран, которые проходили этот путь в XX веке - миллиарды против сотен миллионов.

Бытовое потребление электроэнергии в современном мире приходится в основном не на отопление и освещение, как думают многие, а на охлаждение помещений.

Новые развивающиеся страны находятся в областях с жарким климатом, соответственно их домохозяйства в XXI веке, с повышением благосостояния сверх покрытия базовых потребностей, будут повсеместно устанавливать кондиционеры, наравне с приобретением автомобилей (обычно б/у, соответственно с двигателями внутреннего сгорания, а не электромобилей) и бытовой техники.

Рост же электрогенерации происходит вовсе не за счет возобновляемых источников или чистой энергетики, наподобие гидро и атомных электростанций, а вводом новых мощностей угольных станций. Только в Китае угольных ЭС больше 1600 и каждый год вводятся новые.

Конечно, цифровизация влияет на рост эффективности производства. Экономика производства и передачи энергии улучшается, постепенно повышается сознательность в использовании пластика и утилизации токсичных отходов.

Тем не менее, это пока не тренд для догоняющих “Золотой миллиард” быстро растущих экономик Южной и Юго-Восточной Азии и Африканского континента. Они нацелены на быстрое и максимально дешевое потребление, на бытовом уровне нет ответственности за экологию. Все это ведет к экзистенциальным рискам для локальных экосистем, с долгосрочными глобальными последствиями на планетарном уровне.

УЯЗВИМОСТЬ ЛИДЕРА

#CFOblog #CFO #фреймворки #тренды #мотивация #лидерство #управление #уязвимость #Дубовцев

Современное лидерство уже давно вышло за рамки стереотипов о непогрешимом и непробиваемом руководстве. В западной литературе по управлению, в мануалах для менеджеров транснациональных компаний продвигают концепцию лидерства через эмоциональную подлинность, где условная “уязвимость” (vulnerability) становится не слабостью, а источником силы и доверия. И это не первоапрельская шутка.

В западной среде это называется “vulnerability”, по-русски “уязвимость” — способность открыто признавать свои ошибки, проявлять эмоции и говорить о своих сомнениях. По мнению Брене Браун, исследовательницы в области лидерства, уязвимость — это “риск, неопределенность и эмоциональная открытость”, которые формируют доверие в команде.

Я считаю, что обучение уязвимости в менеджменте что-то вроде управления гневом. Сбалансированной личности в нормальной физической и эмоциональной форме, не находящейся в постоянном стрессе и враждебном окружении, не требуется специально тренировать управление гневом или проявление уязвимость - это, можно сказать, базовый набор для социально-активного профессионала. Тем не менее, есть тренд - мы его рассмотрим.

Почему уязвимость важна для лидера:

* Формирование доверия: Когда лидер не боится быть честным, сотрудники чувствуют искренность и открытость, что укрепляет командный дух.

* Стимулирование инноваций: Уязвимый лидер создает пространство, где сотрудники не боятся предлагать идеи и рисковать, зная, что ошибки — это часть процесса.

* Развитие эмпатии: Открытость к своим чувствам помогает лучше понимать эмоции других, что особенно важно для эффективного управления командой.

Как “развивать” уязвимость:

* Признавайте ошибки: Не бойтесь говорить о своих неудачах и уроках, которые вы из них вынесли.

* Активно слушайте: Вместо защиты своей позиции, слушайте мнения коллег и принимайте обратную связь.

* Делитесь личными историями: Это делает вас ближе к команде и показывает, что лидерство — это не только успехи, но и вызовы.

Исследования Harvard Business Review показывают, что лидеры, которые демонстрируют такое базовое человеческое качество, как уязвимость, на 20% чаще получают высокий уровень вовлеченности сотрудников. В компаниях, где культура допускает эмоциональную открытость, уровень удовлетворенности работой значительно выше. В России же и в целом на постсоветском пространстве лидерство предполагает держать лицо и даже проявлять скрытность.

Мое мнение: Не надо впадать в крайности, важен баланс. Если в критических ситуациях демонстрировать излишние эмоции - можно быстро потерять контроль над ситуацией и доверие команды. Но и держать дистанцию небожителя, непогрешимого лидера-вождя - это точно перебор и архаичный подход в управлении.

Уязвимость — это не про слабость, а про смелость быть настоящим, эмпатичным, нормальным, человечным. Лидер, который умеет тренировать этот навык, создает культуру доверия, инноваций и роста.

Безусловно, уязвимость - это не про неуверенность и некомпетентность, нельзя оправдывать слабые менеджерские навыки модными управленческими трендами.

***

И снова не первоапрельская шутка: В издательстве Бомбора (Группа ЭКСМО) вышло новое издание моей книги "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ОСТРОВ ДЭДЗИМА - ГОЛЛАНДСКАЯ МОНОПОЛИЯ В ЯПОНИИ XVII-XVIII ВЕКОВ

#CFOblog #CFO #история #торговля #Япония #Голландия #VOC #Дэдзима #Митчелл #Дубовцев

В истории мировой торговли особое место занимает голландская монополия в Японии, установленная в период Эдо (1603–1868 гг.). Голландская Ост-Индская компания (VOC) стала единственным европейским посредником в торговле с Японией, действуя с фактории на острове Дэдзима.

В XVI веке португальцы первыми наладили торговлю с Японией, однако из-за распространения христианства и угрозы японскому суверенитету сёгунат Токугава запретил их деятельность в 1639 году. Голландцы, сосредоточенные исключительно на коммерческих интересах и отказавшиеся от религиозной пропаганды, получили привилегию на ведение внешней торговли через факторию на острове Дэдзиму в гавани Нагасаки.

Дэдзима — это искусственный, насыпной остров площадью около 15 тыс м², построенный специально для размещения голландских торговцев. Жизнь на острове была строго регламентирована: голландцам запрещалось покидать Дэдзиму без разрешения властей, а контакты с японцами контролировались. Однако именно через эти каналы происходил обмен научными знаниями (рангака), включая импорт (как официальный, так и контрабанду и промышленный шпионаж) в Японию медицинских и технологических открытий Европы.

В части товарооборота европейцев интересовал в большей степени вывоз серебра и меди, а также экспорт японских лаковых изделия, керамики и шелк. Импортировали в Японию текстиль (в основном из Индии), стекло, оружие, оптические приборы, медицинские инструменты, книги (неофициально).

Квоты на экспорт устанавливались ежегодно переговорами между правительством Японии и чиновниками Компании. Торговля была строго регламентирована по количеству судов в год и номенклатуре товаров. За два столетия работы более 650 голландских кораблей посетило Дэдзиму - от одного до пяти в год.

Исследование японских архивов (Nagasaki Trade Records, 1641–1859) показало, что ежегодный оборот между Голландией и Японией достигал эквивалента 200 тыс гульденов. В долларах более чем десятилетней давности это примерно 3-4 млн, в сегодняшних тоже совсем немного - около 5 млн.

Между тем, в отношениях между Компанией VOC и правительством Японии необычайно важным фактором был обмен подарками. Также, по многочисленным свидетельствам, процветала контрабанда, которой занимались сотрудники VOC.

Судя по всему, необычно большие масштабы незаконного товарооборота (контрабанды и личной торговли), хищений и коррупции послужили одной из ключевых причин банкротства VOC в 1799 году.

Влияние голландской компании на развитие экономики Японии:

* Стабильный приток иностранных товаров стимулировал развитие внутренних рынков, не только и не столько с точки зрения конкуренции, но возможностью копирования и налаживания локального производства.

* Доступ к западным технологиям и знаниям способствовал модернизации науки и медицины в Японии.

* Развитие происходило очень медленно, но на собственных условиях, а не под руководством, экономическим и военным давлением колониальных держав, как в Индии, Китае и прочих объектах интереса европейских ост-индских компаний.

В этой связи с удовольствием готов рекомендовать замечательную художественную книгу “Тысяча осеней Якоба де Зута” Дэвида Митчелла. Действительно масштабное художественное произведение с глубоким погружением в быт, мировоззрение и ментальность японцев, уникальное окно в историю полностью закрытой от всего мира на несколько столетий страны, а также ведения дел голландскими обитателями острова Дэдзима в конце XVIII века.

Голландская монополия на Дэдзиме — это пример уникального симбиоза коммерческих интересов и дипломатического баланса. Япония того периода очень нуждалась в европейском партнере, но готова была взаимодействовать только на своих условиях. Голландцы, как никакая другая нация, гибкие и предприимчивые - смогли удовлетворять потребности Японии и сохранять собственную монополию даже в условиях потери доминирующего статуса на более ранних колониальных и торговых направлениях.

КОНСЕНСУС КАК КОЛЛЕКТИВНОЕ ЗАБЛУЖДЕНИЕ

#CFOblog #CFO #фреймворки #консенсус #принятие #решений #управление #Дубовцев

В корпоративной среде консенсус традиционно считается идеалом принятия решений. Когда все согласны, кажется, что риск минимален, а будущее предсказуемо. Но что, если именно согласие ведет компанию к провалу? В условиях высокой неопределенности поиск полного единодушия может стать ловушкой, тормозящей инновации и препятствующей адаптации к конкурентной среде.

История знает множество примеров, когда компании или целые индустрии страдали от «группового мышления».

Вспомните кризис 2008 года: крупные банки действовали по схожей логике, не подвергая сомнению доминирующую модель риск-менеджмента. Когда все думают одинаково, никто не замечает приближающихся угроз.

Аналогичная ситуация произошла в 1990-х с Kodak, когда руководство компании проигнорировало внутренние разработки цифровых камер, потому что они, как эксперты отрасли, были уверены в незыблемости рынка пленки. Дискуссий и разногласий не возникло, и в результате компания упустила возможность трансформации.

При принятии решений о будущем, которое по определению неопределенно, слишком большая согласованность сигнализирует не о качестве идеи, а об отсутствии критической оценки. Разногласия, напротив, помогают выявлять слабые места, тестировать гипотезы и готовиться к неожиданностям.

Разнообразие мнений — не проблема, а ресурс. В командах, где активно обсуждаются альтернативные сценарии, выше вероятность выявления скрытых рисков и поиска новых возможностей.

Хороший CFO не стремится к компромиссу ради единодушия, а поощряет конструктивные обсуждения, которые приводят к лучшему пониманию рисков и потенциала решений.

Принципы эффективного коллективного выбора в условиях неопределенности:

* Моделирование альтернатив — оценка не одного, а нескольких сценариев.

* Споры, а не конфликты — дискуссия с целью улучшить решение, а не защитить свою позицию (или выставить коллегу в невыгодном свете).

* Критическое мышление — сознательный поиск контраргументов.

* Формирование роли «адвоката дьявола» — выделение (и ротация) в команде человека, чья задача заключается в том числе и в конструктивной критике предложенные стратегии.

* Применение методов анализа — сценарное моделирование, стресс-тестирование и анализ чувствительности помогают снижать субъективность.

В неопределенном будущем единственная уверенность — это его изменчивость. Компании, которые готовы к дискуссиям и разногласиям, адаптируются быстрее.
Amazon — яркий пример организации, где споры являются частью корпоративной культуры. Джефф Безос внедрил принцип «disagree and commit» — возможность выражать несогласие, но затем объединять усилия для реализации выбранного решения. Такая стратегия позволяет компании двигаться быстро, сохраняя гибкость.

Финансовый руководитель, формирующий гибкую культуру интеллектуального несогласия, создает условия для устойчивого роста. Ведь там, где нет культуры консенсуса, рождается движение вперед.

Не бойтесь разногласий — бойтесь единодушного молчания. Но важно помнить: “критикуя - предлагай”. Если подвергаете чье-то предложение критике - важно принять ответственность и предложить альтернативу.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"