УЯЗВИМОСТЬ ЛИДЕРА
#CFOblog #CFO #фреймворки #тренды #мотивация #лидерство #управление #уязвимость #Дубовцев
Современное лидерство уже давно вышло за рамки стереотипов о непогрешимом и непробиваемом руководстве. В западной литературе по управлению, в мануалах для менеджеров транснациональных компаний продвигают концепцию лидерства через эмоциональную подлинность, где условная “уязвимость” (vulnerability) становится не слабостью, а источником силы и доверия. И это не первоапрельская шутка.
В западной среде это называется “vulnerability”, по-русски “уязвимость” — способность открыто признавать свои ошибки, проявлять эмоции и говорить о своих сомнениях. По мнению Брене Браун, исследовательницы в области лидерства, уязвимость — это “риск, неопределенность и эмоциональная открытость”, которые формируют доверие в команде.
Я считаю, что обучение уязвимости в менеджменте что-то вроде управления гневом. Сбалансированной личности в нормальной физической и эмоциональной форме, не находящейся в постоянном стрессе и враждебном окружении, не требуется специально тренировать управление гневом или проявление уязвимость - это, можно сказать, базовый набор для социально-активного профессионала. Тем не менее, есть тренд - мы его рассмотрим.
Почему уязвимость важна для лидера:
* Формирование доверия: Когда лидер не боится быть честным, сотрудники чувствуют искренность и открытость, что укрепляет командный дух.
* Стимулирование инноваций: Уязвимый лидер создает пространство, где сотрудники не боятся предлагать идеи и рисковать, зная, что ошибки — это часть процесса.
* Развитие эмпатии: Открытость к своим чувствам помогает лучше понимать эмоции других, что особенно важно для эффективного управления командой.
Как “развивать” уязвимость:
* Признавайте ошибки: Не бойтесь говорить о своих неудачах и уроках, которые вы из них вынесли.
* Активно слушайте: Вместо защиты своей позиции, слушайте мнения коллег и принимайте обратную связь.
* Делитесь личными историями: Это делает вас ближе к команде и показывает, что лидерство — это не только успехи, но и вызовы.
Исследования Harvard Business Review показывают, что лидеры, которые демонстрируют такое базовое человеческое качество, как уязвимость, на 20% чаще получают высокий уровень вовлеченности сотрудников. В компаниях, где культура допускает эмоциональную открытость, уровень удовлетворенности работой значительно выше. В России же и в целом на постсоветском пространстве лидерство предполагает держать лицо и даже проявлять скрытность.
Мое мнение: Не надо впадать в крайности, важен баланс. Если в критических ситуациях демонстрировать излишние эмоции - можно быстро потерять контроль над ситуацией и доверие команды. Но и держать дистанцию небожителя, непогрешимого лидера-вождя - это точно перебор и архаичный подход в управлении.
Уязвимость — это не про слабость, а про смелость быть настоящим, эмпатичным, нормальным, человечным. Лидер, который умеет тренировать этот навык, создает культуру доверия, инноваций и роста.
Безусловно, уязвимость - это не про неуверенность и некомпетентность, нельзя оправдывать слабые менеджерские навыки модными управленческими трендами.
***
И снова не первоапрельская шутка: В издательстве Бомбора (Группа ЭКСМО) вышло новое издание моей книги "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #тренды #мотивация #лидерство #управление #уязвимость #Дубовцев
Современное лидерство уже давно вышло за рамки стереотипов о непогрешимом и непробиваемом руководстве. В западной литературе по управлению, в мануалах для менеджеров транснациональных компаний продвигают концепцию лидерства через эмоциональную подлинность, где условная “уязвимость” (vulnerability) становится не слабостью, а источником силы и доверия. И это не первоапрельская шутка.
В западной среде это называется “vulnerability”, по-русски “уязвимость” — способность открыто признавать свои ошибки, проявлять эмоции и говорить о своих сомнениях. По мнению Брене Браун, исследовательницы в области лидерства, уязвимость — это “риск, неопределенность и эмоциональная открытость”, которые формируют доверие в команде.
Я считаю, что обучение уязвимости в менеджменте что-то вроде управления гневом. Сбалансированной личности в нормальной физической и эмоциональной форме, не находящейся в постоянном стрессе и враждебном окружении, не требуется специально тренировать управление гневом или проявление уязвимость - это, можно сказать, базовый набор для социально-активного профессионала. Тем не менее, есть тренд - мы его рассмотрим.
Почему уязвимость важна для лидера:
* Формирование доверия: Когда лидер не боится быть честным, сотрудники чувствуют искренность и открытость, что укрепляет командный дух.
* Стимулирование инноваций: Уязвимый лидер создает пространство, где сотрудники не боятся предлагать идеи и рисковать, зная, что ошибки — это часть процесса.
* Развитие эмпатии: Открытость к своим чувствам помогает лучше понимать эмоции других, что особенно важно для эффективного управления командой.
Как “развивать” уязвимость:
* Признавайте ошибки: Не бойтесь говорить о своих неудачах и уроках, которые вы из них вынесли.
* Активно слушайте: Вместо защиты своей позиции, слушайте мнения коллег и принимайте обратную связь.
* Делитесь личными историями: Это делает вас ближе к команде и показывает, что лидерство — это не только успехи, но и вызовы.
Исследования Harvard Business Review показывают, что лидеры, которые демонстрируют такое базовое человеческое качество, как уязвимость, на 20% чаще получают высокий уровень вовлеченности сотрудников. В компаниях, где культура допускает эмоциональную открытость, уровень удовлетворенности работой значительно выше. В России же и в целом на постсоветском пространстве лидерство предполагает держать лицо и даже проявлять скрытность.
Мое мнение: Не надо впадать в крайности, важен баланс. Если в критических ситуациях демонстрировать излишние эмоции - можно быстро потерять контроль над ситуацией и доверие команды. Но и держать дистанцию небожителя, непогрешимого лидера-вождя - это точно перебор и архаичный подход в управлении.
Уязвимость — это не про слабость, а про смелость быть настоящим, эмпатичным, нормальным, человечным. Лидер, который умеет тренировать этот навык, создает культуру доверия, инноваций и роста.
Безусловно, уязвимость - это не про неуверенность и некомпетентность, нельзя оправдывать слабые менеджерские навыки модными управленческими трендами.
***
И снова не первоапрельская шутка: В издательстве Бомбора (Группа ЭКСМО) вышло новое издание моей книги "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍7🔥2👏2
ОСТРОВ ДЭДЗИМА - ГОЛЛАНДСКАЯ МОНОПОЛИЯ В ЯПОНИИ XVII-XVIII ВЕКОВ
#CFOblog #CFO #история #торговля #Япония #Голландия #VOC #Дэдзима #Митчелл #Дубовцев
В истории мировой торговли особое место занимает голландская монополия в Японии, установленная в период Эдо (1603–1868 гг.). Голландская Ост-Индская компания (VOC) стала единственным европейским посредником в торговле с Японией, действуя с фактории на острове Дэдзима.
В XVI веке португальцы первыми наладили торговлю с Японией, однако из-за распространения христианства и угрозы японскому суверенитету сёгунат Токугава запретил их деятельность в 1639 году. Голландцы, сосредоточенные исключительно на коммерческих интересах и отказавшиеся от религиозной пропаганды, получили привилегию на ведение внешней торговли через факторию на острове Дэдзиму в гавани Нагасаки.
Дэдзима — это искусственный, насыпной остров площадью около 15 тыс м², построенный специально для размещения голландских торговцев. Жизнь на острове была строго регламентирована: голландцам запрещалось покидать Дэдзиму без разрешения властей, а контакты с японцами контролировались. Однако именно через эти каналы происходил обмен научными знаниями (рангака), включая импорт (как официальный, так и контрабанду и промышленный шпионаж) в Японию медицинских и технологических открытий Европы.
В части товарооборота европейцев интересовал в большей степени вывоз серебра и меди, а также экспорт японских лаковых изделия, керамики и шелк. Импортировали в Японию текстиль (в основном из Индии), стекло, оружие, оптические приборы, медицинские инструменты, книги (неофициально).
Квоты на экспорт устанавливались ежегодно переговорами между правительством Японии и чиновниками Компании. Торговля была строго регламентирована по количеству судов в год и номенклатуре товаров. За два столетия работы более 650 голландских кораблей посетило Дэдзиму - от одного до пяти в год.
Исследование японских архивов (Nagasaki Trade Records, 1641–1859) показало, что ежегодный оборот между Голландией и Японией достигал эквивалента 200 тыс гульденов. В долларах более чем десятилетней давности это примерно 3-4 млн, в сегодняшних тоже совсем немного - около 5 млн.
Между тем, в отношениях между Компанией VOC и правительством Японии необычайно важным фактором был обмен подарками. Также, по многочисленным свидетельствам, процветала контрабанда, которой занимались сотрудники VOC.
Судя по всему, необычно большие масштабы незаконного товарооборота (контрабанды и личной торговли), хищений и коррупции послужили одной из ключевых причин банкротства VOC в 1799 году.
Влияние голландской компании на развитие экономики Японии:
* Стабильный приток иностранных товаров стимулировал развитие внутренних рынков, не только и не столько с точки зрения конкуренции, но возможностью копирования и налаживания локального производства.
* Доступ к западным технологиям и знаниям способствовал модернизации науки и медицины в Японии.
* Развитие происходило очень медленно, но на собственных условиях, а не под руководством, экономическим и военным давлением колониальных держав, как в Индии, Китае и прочих объектах интереса европейских ост-индских компаний.
В этой связи с удовольствием готов рекомендовать замечательную художественную книгу “Тысяча осеней Якоба де Зута” Дэвида Митчелла. Действительно масштабное художественное произведение с глубоким погружением в быт, мировоззрение и ментальность японцев, уникальное окно в историю полностью закрытой от всего мира на несколько столетий страны, а также ведения дел голландскими обитателями острова Дэдзима в конце XVIII века.
Голландская монополия на Дэдзиме — это пример уникального симбиоза коммерческих интересов и дипломатического баланса. Япония того периода очень нуждалась в европейском партнере, но готова была взаимодействовать только на своих условиях. Голландцы, как никакая другая нация, гибкие и предприимчивые - смогли удовлетворять потребности Японии и сохранять собственную монополию даже в условиях потери доминирующего статуса на более ранних колониальных и торговых направлениях.
#CFOblog #CFO #история #торговля #Япония #Голландия #VOC #Дэдзима #Митчелл #Дубовцев
В истории мировой торговли особое место занимает голландская монополия в Японии, установленная в период Эдо (1603–1868 гг.). Голландская Ост-Индская компания (VOC) стала единственным европейским посредником в торговле с Японией, действуя с фактории на острове Дэдзима.
В XVI веке португальцы первыми наладили торговлю с Японией, однако из-за распространения христианства и угрозы японскому суверенитету сёгунат Токугава запретил их деятельность в 1639 году. Голландцы, сосредоточенные исключительно на коммерческих интересах и отказавшиеся от религиозной пропаганды, получили привилегию на ведение внешней торговли через факторию на острове Дэдзиму в гавани Нагасаки.
Дэдзима — это искусственный, насыпной остров площадью около 15 тыс м², построенный специально для размещения голландских торговцев. Жизнь на острове была строго регламентирована: голландцам запрещалось покидать Дэдзиму без разрешения властей, а контакты с японцами контролировались. Однако именно через эти каналы происходил обмен научными знаниями (рангака), включая импорт (как официальный, так и контрабанду и промышленный шпионаж) в Японию медицинских и технологических открытий Европы.
В части товарооборота европейцев интересовал в большей степени вывоз серебра и меди, а также экспорт японских лаковых изделия, керамики и шелк. Импортировали в Японию текстиль (в основном из Индии), стекло, оружие, оптические приборы, медицинские инструменты, книги (неофициально).
Квоты на экспорт устанавливались ежегодно переговорами между правительством Японии и чиновниками Компании. Торговля была строго регламентирована по количеству судов в год и номенклатуре товаров. За два столетия работы более 650 голландских кораблей посетило Дэдзиму - от одного до пяти в год.
Исследование японских архивов (Nagasaki Trade Records, 1641–1859) показало, что ежегодный оборот между Голландией и Японией достигал эквивалента 200 тыс гульденов. В долларах более чем десятилетней давности это примерно 3-4 млн, в сегодняшних тоже совсем немного - около 5 млн.
Между тем, в отношениях между Компанией VOC и правительством Японии необычайно важным фактором был обмен подарками. Также, по многочисленным свидетельствам, процветала контрабанда, которой занимались сотрудники VOC.
Судя по всему, необычно большие масштабы незаконного товарооборота (контрабанды и личной торговли), хищений и коррупции послужили одной из ключевых причин банкротства VOC в 1799 году.
Влияние голландской компании на развитие экономики Японии:
* Стабильный приток иностранных товаров стимулировал развитие внутренних рынков, не только и не столько с точки зрения конкуренции, но возможностью копирования и налаживания локального производства.
* Доступ к западным технологиям и знаниям способствовал модернизации науки и медицины в Японии.
* Развитие происходило очень медленно, но на собственных условиях, а не под руководством, экономическим и военным давлением колониальных держав, как в Индии, Китае и прочих объектах интереса европейских ост-индских компаний.
В этой связи с удовольствием готов рекомендовать замечательную художественную книгу “Тысяча осеней Якоба де Зута” Дэвида Митчелла. Действительно масштабное художественное произведение с глубоким погружением в быт, мировоззрение и ментальность японцев, уникальное окно в историю полностью закрытой от всего мира на несколько столетий страны, а также ведения дел голландскими обитателями острова Дэдзима в конце XVIII века.
Голландская монополия на Дэдзиме — это пример уникального симбиоза коммерческих интересов и дипломатического баланса. Япония того периода очень нуждалась в европейском партнере, но готова была взаимодействовать только на своих условиях. Голландцы, как никакая другая нация, гибкие и предприимчивые - смогли удовлетворять потребности Японии и сохранять собственную монополию даже в условиях потери доминирующего статуса на более ранних колониальных и торговых направлениях.
👍6❤2🔥2👏1
КОНСЕНСУС КАК КОЛЛЕКТИВНОЕ ЗАБЛУЖДЕНИЕ
#CFOblog #CFO #фреймворки #консенсус #принятие #решений #управление #Дубовцев
В корпоративной среде консенсус традиционно считается идеалом принятия решений. Когда все согласны, кажется, что риск минимален, а будущее предсказуемо. Но что, если именно согласие ведет компанию к провалу? В условиях высокой неопределенности поиск полного единодушия может стать ловушкой, тормозящей инновации и препятствующей адаптации к конкурентной среде.
История знает множество примеров, когда компании или целые индустрии страдали от «группового мышления».
Вспомните кризис 2008 года: крупные банки действовали по схожей логике, не подвергая сомнению доминирующую модель риск-менеджмента. Когда все думают одинаково, никто не замечает приближающихся угроз.
Аналогичная ситуация произошла в 1990-х с Kodak, когда руководство компании проигнорировало внутренние разработки цифровых камер, потому что они, как эксперты отрасли, были уверены в незыблемости рынка пленки. Дискуссий и разногласий не возникло, и в результате компания упустила возможность трансформации.
При принятии решений о будущем, которое по определению неопределенно, слишком большая согласованность сигнализирует не о качестве идеи, а об отсутствии критической оценки. Разногласия, напротив, помогают выявлять слабые места, тестировать гипотезы и готовиться к неожиданностям.
Разнообразие мнений — не проблема, а ресурс. В командах, где активно обсуждаются альтернативные сценарии, выше вероятность выявления скрытых рисков и поиска новых возможностей.
Хороший CFO не стремится к компромиссу ради единодушия, а поощряет конструктивные обсуждения, которые приводят к лучшему пониманию рисков и потенциала решений.
Принципы эффективного коллективного выбора в условиях неопределенности:
* Моделирование альтернатив — оценка не одного, а нескольких сценариев.
* Споры, а не конфликты — дискуссия с целью улучшить решение, а не защитить свою позицию (или выставить коллегу в невыгодном свете).
* Критическое мышление — сознательный поиск контраргументов.
* Формирование роли «адвоката дьявола» — выделение (и ротация) в команде человека, чья задача заключается в том числе и в конструктивной критике предложенные стратегии.
* Применение методов анализа — сценарное моделирование, стресс-тестирование и анализ чувствительности помогают снижать субъективность.
В неопределенном будущем единственная уверенность — это его изменчивость. Компании, которые готовы к дискуссиям и разногласиям, адаптируются быстрее.
Amazon — яркий пример организации, где споры являются частью корпоративной культуры. Джефф Безос внедрил принцип «disagree and commit» — возможность выражать несогласие, но затем объединять усилия для реализации выбранного решения. Такая стратегия позволяет компании двигаться быстро, сохраняя гибкость.
Финансовый руководитель, формирующий гибкую культуру интеллектуального несогласия, создает условия для устойчивого роста. Ведь там, где нет культуры консенсуса, рождается движение вперед.
Не бойтесь разногласий — бойтесь единодушного молчания. Но важно помнить: “критикуя - предлагай”. Если подвергаете чье-то предложение критике - важно принять ответственность и предложить альтернативу.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #консенсус #принятие #решений #управление #Дубовцев
В корпоративной среде консенсус традиционно считается идеалом принятия решений. Когда все согласны, кажется, что риск минимален, а будущее предсказуемо. Но что, если именно согласие ведет компанию к провалу? В условиях высокой неопределенности поиск полного единодушия может стать ловушкой, тормозящей инновации и препятствующей адаптации к конкурентной среде.
История знает множество примеров, когда компании или целые индустрии страдали от «группового мышления».
Вспомните кризис 2008 года: крупные банки действовали по схожей логике, не подвергая сомнению доминирующую модель риск-менеджмента. Когда все думают одинаково, никто не замечает приближающихся угроз.
Аналогичная ситуация произошла в 1990-х с Kodak, когда руководство компании проигнорировало внутренние разработки цифровых камер, потому что они, как эксперты отрасли, были уверены в незыблемости рынка пленки. Дискуссий и разногласий не возникло, и в результате компания упустила возможность трансформации.
При принятии решений о будущем, которое по определению неопределенно, слишком большая согласованность сигнализирует не о качестве идеи, а об отсутствии критической оценки. Разногласия, напротив, помогают выявлять слабые места, тестировать гипотезы и готовиться к неожиданностям.
Разнообразие мнений — не проблема, а ресурс. В командах, где активно обсуждаются альтернативные сценарии, выше вероятность выявления скрытых рисков и поиска новых возможностей.
Хороший CFO не стремится к компромиссу ради единодушия, а поощряет конструктивные обсуждения, которые приводят к лучшему пониманию рисков и потенциала решений.
Принципы эффективного коллективного выбора в условиях неопределенности:
* Моделирование альтернатив — оценка не одного, а нескольких сценариев.
* Споры, а не конфликты — дискуссия с целью улучшить решение, а не защитить свою позицию (или выставить коллегу в невыгодном свете).
* Критическое мышление — сознательный поиск контраргументов.
* Формирование роли «адвоката дьявола» — выделение (и ротация) в команде человека, чья задача заключается в том числе и в конструктивной критике предложенные стратегии.
* Применение методов анализа — сценарное моделирование, стресс-тестирование и анализ чувствительности помогают снижать субъективность.
В неопределенном будущем единственная уверенность — это его изменчивость. Компании, которые готовы к дискуссиям и разногласиям, адаптируются быстрее.
Amazon — яркий пример организации, где споры являются частью корпоративной культуры. Джефф Безос внедрил принцип «disagree and commit» — возможность выражать несогласие, но затем объединять усилия для реализации выбранного решения. Такая стратегия позволяет компании двигаться быстро, сохраняя гибкость.
Финансовый руководитель, формирующий гибкую культуру интеллектуального несогласия, создает условия для устойчивого роста. Ведь там, где нет культуры консенсуса, рождается движение вперед.
Не бойтесь разногласий — бойтесь единодушного молчания. Но важно помнить: “критикуя - предлагай”. Если подвергаете чье-то предложение критике - важно принять ответственность и предложить альтернативу.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍13🔥6❤1
ИИ КАК ЭЛЕКТРИЧЕСТВО (МЕНЯЕТ ВСЕ)
#CFOblog #CFO #тренды #ИИ #управление #AI #Дубовцев
Когда в начале XX века промышленность начала переходить на электричество, это изменило все: производственные линии ускорились, издержки снизились, а новые отрасли выросли на глазах. Это была настоящая революция в производстве и потреблении, что в свою очередь привело к очень большому росту качества жизни.
Многие эксперты считают, что сегодня мы стоим перед схожей революцией — только теперь в роли электричества выступает искусственный интеллект. Концепция Intelligence on Tap — «ИИ из розетки» — обещает сделать вычислительные мощности и интеллектуальный анализ столь же доступными, как электричество сто лет назад.
Причем ИИ не будет заменять людей, а будет помогать выполнять их задачи значительно быстрее и качественнее. Также как электричество и двигатель внутреннего сгорания трансформировали производство, сельское хозяйство, сферу услуг.
Раньше, чтобы запустить завод, компании строили собственные электростанции. Но с развитием энергосетей предприятия просто подключались к централизованному источнику, избавляясь от сложностей автономного производства энергии.
Искусственный интеллект сегодня проходит тот же путь: если раньше его внедрение требовало огромных инвестиций в собственные вычислительные мощности и команды специалистов, то теперь ИИ становится сервисом, который можно просто «подключить» по мере необходимости.
Облачные платформы, API и готовые ИИ-решения позволяют компаниям использовать машинное обучение, прогнозную аналитику и автоматизацию процессов без сложной внутренней разработки, без огромных вычислительных мощностей. Это открывает доступ к интеллектуальным возможностям для любого бизнеса — от стартапов до корпораций из низкомаржинальных отраслей.
Экспертами уже отмечается, что многочисленные стартапы про создание ИИ-ассистентов для определенных задач обычно становятся неактуальны после выхода новой версии условного ChatGPT. Производительность и качество даже неспециализированного ИИ сразу сильно превосходит все наработки, которых добивался стартап, построивший специализированного ИИ-ассистента, допустим в помощи школьникам по определенным предметам, на базе того же ChatGPT годичной давности.
Стоит сказать, что я долго креативил изображение к посту с помощью Midjourney - этому сервису еще далеко до точности результатов от последних версий текстовых нейронок.
Для CFO трансформация посредством ИИ означает переход от локальной автоматизации к стратегическому использованию ИИ на уровне всей компании. Перечислю некоторые из направлений:
* Финансовое прогнозирование и анализ — ИИ анализирует большие массивы данных, выявляя тренды и риски. Инструмент современного менеджера по FP&A.
* Закрытие отчетного периода - внедрение машинного обучения для распределения расходов в бухгалтерском и управленческом учете для закрытия периода - уже обыденность в современных технологических корпорациях.
* Автоматизация принятия решений — помощь в анализе трендов и принятии решений от управления денежными потоками до помощи в налоговом планировании. Сквозное использование во всем учетном софте.
* Внутренние контроли и оптимизация — алгоритмы ИИ находят неочевидные неэффективности, скрытые издержки, предлагают варианты их сокращения. Контрольные точки на производстве, на складе и в логистике, в документообороте, в финансовом учете.
* Кибербезопасность и антискам — в режиме реального времени выявляются аномалии в транзакциях. Это и контрольная среда и предотвращение рисков.
Для CFO инструменты с ИИ это не просто отдельные прикладные программы, а новая парадигма управления: те, кто научатся эффективно использовать Intelligence on Tap - дословно “интеллект из розетки” - получат стратегическое преимущество в условиях новой конкретной среды, с появлением новых индустрий, неизбежных сдвигов в рыночных позициях традиционных лидеров.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #тренды #ИИ #управление #AI #Дубовцев
Когда в начале XX века промышленность начала переходить на электричество, это изменило все: производственные линии ускорились, издержки снизились, а новые отрасли выросли на глазах. Это была настоящая революция в производстве и потреблении, что в свою очередь привело к очень большому росту качества жизни.
Многие эксперты считают, что сегодня мы стоим перед схожей революцией — только теперь в роли электричества выступает искусственный интеллект. Концепция Intelligence on Tap — «ИИ из розетки» — обещает сделать вычислительные мощности и интеллектуальный анализ столь же доступными, как электричество сто лет назад.
Причем ИИ не будет заменять людей, а будет помогать выполнять их задачи значительно быстрее и качественнее. Также как электричество и двигатель внутреннего сгорания трансформировали производство, сельское хозяйство, сферу услуг.
Раньше, чтобы запустить завод, компании строили собственные электростанции. Но с развитием энергосетей предприятия просто подключались к централизованному источнику, избавляясь от сложностей автономного производства энергии.
Искусственный интеллект сегодня проходит тот же путь: если раньше его внедрение требовало огромных инвестиций в собственные вычислительные мощности и команды специалистов, то теперь ИИ становится сервисом, который можно просто «подключить» по мере необходимости.
Облачные платформы, API и готовые ИИ-решения позволяют компаниям использовать машинное обучение, прогнозную аналитику и автоматизацию процессов без сложной внутренней разработки, без огромных вычислительных мощностей. Это открывает доступ к интеллектуальным возможностям для любого бизнеса — от стартапов до корпораций из низкомаржинальных отраслей.
Экспертами уже отмечается, что многочисленные стартапы про создание ИИ-ассистентов для определенных задач обычно становятся неактуальны после выхода новой версии условного ChatGPT. Производительность и качество даже неспециализированного ИИ сразу сильно превосходит все наработки, которых добивался стартап, построивший специализированного ИИ-ассистента, допустим в помощи школьникам по определенным предметам, на базе того же ChatGPT годичной давности.
Стоит сказать, что я долго креативил изображение к посту с помощью Midjourney - этому сервису еще далеко до точности результатов от последних версий текстовых нейронок.
Для CFO трансформация посредством ИИ означает переход от локальной автоматизации к стратегическому использованию ИИ на уровне всей компании. Перечислю некоторые из направлений:
* Финансовое прогнозирование и анализ — ИИ анализирует большие массивы данных, выявляя тренды и риски. Инструмент современного менеджера по FP&A.
* Закрытие отчетного периода - внедрение машинного обучения для распределения расходов в бухгалтерском и управленческом учете для закрытия периода - уже обыденность в современных технологических корпорациях.
* Автоматизация принятия решений — помощь в анализе трендов и принятии решений от управления денежными потоками до помощи в налоговом планировании. Сквозное использование во всем учетном софте.
* Внутренние контроли и оптимизация — алгоритмы ИИ находят неочевидные неэффективности, скрытые издержки, предлагают варианты их сокращения. Контрольные точки на производстве, на складе и в логистике, в документообороте, в финансовом учете.
* Кибербезопасность и антискам — в режиме реального времени выявляются аномалии в транзакциях. Это и контрольная среда и предотвращение рисков.
Для CFO инструменты с ИИ это не просто отдельные прикладные программы, а новая парадигма управления: те, кто научатся эффективно использовать Intelligence on Tap - дословно “интеллект из розетки” - получат стратегическое преимущество в условиях новой конкретной среды, с появлением новых индустрий, неизбежных сдвигов в рыночных позициях традиционных лидеров.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍11👎1
НЕОДНОЗНАЧНЫЙ ДОХОД И IPO
#CFOblog #CFO #фреймворки #анализ #выручка #IPO #thisisdata #Дубовцев
Все в мире относительно - даже такие вещи, как выручка бизнеса. На самом деле, не только выручка, но и прибыль и прочие показатели доходности. Говорят, что прибыль - это интерпретация, главное же - денежный поток. Аудиторы прекрасно знают, что надо проверять то, как компании классифицируют и считают свой доход - и целенаправленно ищут несоответствия стандартам.
Когда компания готовится к выходу на IPO - как стандарт для первичного размещения весь мир принимает американские биржи NYSE и NASDAQ - нанимаются консультанты для подготовки. Как правило, задействуют все компании Четверки (Big-4). Там не только идет аудит финансовой отчетности, но и настройка внутренней контрольной среды, налоговое и корпоративное структурирование, ESG-аудит, и многое другое. По требованиям регулятора эти функции должны быть отделены от аудитора, чтобы избежать конфликта интересов.
Так вот, аудиторы финансовой отчетности внимательно изучают, что компания определяет в качестве выручки. Например, если вы организуете маркетплейс услуг слесарей, то вашей выручкой будет оплата работы слесарям или только комиссия сервиса? А если продаете страховые продукты, как онлайн-платформа, то стоимость полиса или вознаграждение за нахождение клиента от страховой? А если вы сервис такси? А если сеть пиццерий? А если аффинажный завод, который из золотой руды отливает на заказ слитки?
Когда вашей выручкой является весь денежный поток, проходящий через системы оплат (которые вы сами организовали и контролируете), а когда только ваша комиссия, как сервиса, площадки, агента? Как влияет на это владение средствами производства (техникой, точками продаж, инструментом), нанят ли исполнитель в штат или работает как агент - и всегда ли это важно?
Эти и многие другие факторы оцениваются индивидуально, case-by-case. Причем совсем неоднозначно. Иногда контроль за денежным потоком признается, как контроль выручки, и вся она соответственно включается в отчетность компании. В других же случаях (часто без очевидных, уловимых различий) - относится только комиссия сервиса. Также, как и деление выручки на сегменты - аудиторы далеко не всегда готовы принять устоявшийся в компании подход к делению выручки по типам продукта или по географическому признаку.
Почему все это важно? Да потому, что вольности с выручкой и даже ее сегментацией позволяют манипулировать прогнозами в развитии бизнеса, статистикой роста перспективных направлений, и как результат - давать совершенно различные, но все равно обоснованные, перспективы развития бизнеса и ожидания по оценке.
Американский рынок первичных размещений - самый емкий в мире и с наибольшей статистической историей, накопил очень большую базу знаний по тому, как можно манипулировать оценкой компании в глазах инвесторов. Там много судебного опыта и реальных бизнес-кейсов с различными исходами для вовлеченных участников - банков-организаторов размещений, продающих акционеров, руководства компаний, аудиторов, консультантов, проводивших оценку отрасли, юристов со стороны организаторов и бирж, инвесторов и их юристов.
То же относится к показателям прибыльности - что считать операционной прибылью, как проводить амортизацию капитальных затрат, какие резервы начислять - это и многое другое влияет на прогнозы стоимости бизнеса, которые показывают инвестиционной общественности.
Интерпретация показателей выручки и прибыли, формирование статей отчета о прибылях и убытках “над” и “под” ними - это большое искусство, а также состязание, в котором (в разных ролях и иногда меняясь по ситуации) участвуют акционеры, советы директоров, менеджмент, аудиторы, да и сам рынок. Причем актуально это не только для рынков Штатов, но в перспективе - и для растущих локальных рынков. Российский регулятор, согласно многочисленным источникам, готовит регулирование со схожими требованиями к отчетности и аудиту.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #анализ #выручка #IPO #thisisdata #Дубовцев
Все в мире относительно - даже такие вещи, как выручка бизнеса. На самом деле, не только выручка, но и прибыль и прочие показатели доходности. Говорят, что прибыль - это интерпретация, главное же - денежный поток. Аудиторы прекрасно знают, что надо проверять то, как компании классифицируют и считают свой доход - и целенаправленно ищут несоответствия стандартам.
Когда компания готовится к выходу на IPO - как стандарт для первичного размещения весь мир принимает американские биржи NYSE и NASDAQ - нанимаются консультанты для подготовки. Как правило, задействуют все компании Четверки (Big-4). Там не только идет аудит финансовой отчетности, но и настройка внутренней контрольной среды, налоговое и корпоративное структурирование, ESG-аудит, и многое другое. По требованиям регулятора эти функции должны быть отделены от аудитора, чтобы избежать конфликта интересов.
Так вот, аудиторы финансовой отчетности внимательно изучают, что компания определяет в качестве выручки. Например, если вы организуете маркетплейс услуг слесарей, то вашей выручкой будет оплата работы слесарям или только комиссия сервиса? А если продаете страховые продукты, как онлайн-платформа, то стоимость полиса или вознаграждение за нахождение клиента от страховой? А если вы сервис такси? А если сеть пиццерий? А если аффинажный завод, который из золотой руды отливает на заказ слитки?
Когда вашей выручкой является весь денежный поток, проходящий через системы оплат (которые вы сами организовали и контролируете), а когда только ваша комиссия, как сервиса, площадки, агента? Как влияет на это владение средствами производства (техникой, точками продаж, инструментом), нанят ли исполнитель в штат или работает как агент - и всегда ли это важно?
Эти и многие другие факторы оцениваются индивидуально, case-by-case. Причем совсем неоднозначно. Иногда контроль за денежным потоком признается, как контроль выручки, и вся она соответственно включается в отчетность компании. В других же случаях (часто без очевидных, уловимых различий) - относится только комиссия сервиса. Также, как и деление выручки на сегменты - аудиторы далеко не всегда готовы принять устоявшийся в компании подход к делению выручки по типам продукта или по географическому признаку.
Почему все это важно? Да потому, что вольности с выручкой и даже ее сегментацией позволяют манипулировать прогнозами в развитии бизнеса, статистикой роста перспективных направлений, и как результат - давать совершенно различные, но все равно обоснованные, перспективы развития бизнеса и ожидания по оценке.
Американский рынок первичных размещений - самый емкий в мире и с наибольшей статистической историей, накопил очень большую базу знаний по тому, как можно манипулировать оценкой компании в глазах инвесторов. Там много судебного опыта и реальных бизнес-кейсов с различными исходами для вовлеченных участников - банков-организаторов размещений, продающих акционеров, руководства компаний, аудиторов, консультантов, проводивших оценку отрасли, юристов со стороны организаторов и бирж, инвесторов и их юристов.
То же относится к показателям прибыльности - что считать операционной прибылью, как проводить амортизацию капитальных затрат, какие резервы начислять - это и многое другое влияет на прогнозы стоимости бизнеса, которые показывают инвестиционной общественности.
Интерпретация показателей выручки и прибыли, формирование статей отчета о прибылях и убытках “над” и “под” ними - это большое искусство, а также состязание, в котором (в разных ролях и иногда меняясь по ситуации) участвуют акционеры, советы директоров, менеджмент, аудиторы, да и сам рынок. Причем актуально это не только для рынков Штатов, но в перспективе - и для растущих локальных рынков. Российский регулятор, согласно многочисленным источникам, готовит регулирование со схожими требованиями к отчетности и аудиту.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍11🔥4
#CFOblog #CFO #thisisdata #рекомендации #коллаборации
В дополнение к посту о неоднозначности показателей выручки и прибыли - про канал ThisIsData, и конечно же - показатели дохода.
Некоторое время назад мне написал Роман - автор канала ThisIsData, в прошлом мой коллега по финансовому маркетплейсу Сравни - с просьбой посмотреть его наброски для нескольких публикаций по расчету финансовых показателей.
В итоге получились наглядные и полезные, на мой взгляд, посты для нефинансистов по тому, как формируется выручка и показатели прибыльности бизнеса:
Про GMV и выручку
О прибыли
Метрики маржинальности
Следует отметить, что мы не касались достаточно глубоко таких нюансов, как особенности отнесения расходов на прямые и косвенные, а также переменные и постоянные. Это тема для отдельных публикаций, которые возможно сделает автор канала в будущем.
***
PS В первых двух публикациях Роман упомянул CFOblog, как “канал про финансы для нефинансистов”. Я не совсем согласен с такой формулировкой. :)
Мой канал CFOblog точно для финансистов, но еще - для топ- (и не только) менеджеров компаний, акционеров, членов советов директоров, предпринимателей.
В целом, я пишу не только про финансы компании, но про мотивацию себя и окружающих, управление активами и рисками, глобальные и отраслевые тренды, историю экономики и бизнеса.
В дополнение к посту о неоднозначности показателей выручки и прибыли - про канал ThisIsData, и конечно же - показатели дохода.
Некоторое время назад мне написал Роман - автор канала ThisIsData, в прошлом мой коллега по финансовому маркетплейсу Сравни - с просьбой посмотреть его наброски для нескольких публикаций по расчету финансовых показателей.
В итоге получились наглядные и полезные, на мой взгляд, посты для нефинансистов по тому, как формируется выручка и показатели прибыльности бизнеса:
Про GMV и выручку
О прибыли
Метрики маржинальности
Следует отметить, что мы не касались достаточно глубоко таких нюансов, как особенности отнесения расходов на прямые и косвенные, а также переменные и постоянные. Это тема для отдельных публикаций, которые возможно сделает автор канала в будущем.
***
PS В первых двух публикациях Роман упомянул CFOblog, как “канал про финансы для нефинансистов”. Я не совсем согласен с такой формулировкой. :)
Мой канал CFOblog точно для финансистов, но еще - для топ- (и не только) менеджеров компаний, акционеров, членов советов директоров, предпринимателей.
В целом, я пишу не только про финансы компании, но про мотивацию себя и окружающих, управление активами и рисками, глобальные и отраслевые тренды, историю экономики и бизнеса.
🔥8👍4
ТОРГОВЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ СРЕДНЕВЕКОВЬЯ
#CFOblog #CFO #история #экономика #купеческие #общины #Ганза #Дубовцев
Современные финансовые центры обязаны своим появлением не только развитию банковского сектора и глобализации торговли, но и историческим традициям товарообмена. В Средние века торговые общины в крупнейших городах Европы, Азии и Ближнего Востока закладывали основы финансовых механизмов, которые мы используем и сегодня. Объединения купцов не только контролировали товарные потоки, но и создавали прототипы современных бирж, банков и механизмов регулирования экономики.
Торговля на территории Древнего Рима процветала за счет сравнительной безопасности передвижения и логистики, обеспеченной сетью дорог, общего свода законов и судебной системы, единой валюты. После падения Рима в V веке произошла существенная локализация торговли, в истории это время принято называть Темными веками. В Средние века торговля развивалась, стала более сложной. Появилась потребность в инфраструктуре для защиты интересов сторон.
Купеческие общины формировались вокруг рынков, гильдий и торговых союзов, создавая экономическую экосистему, в которой могли безопасно работать предприниматели.
Примеры средневековых торговых экосистем:
Ганзейский союз – объединение торговых городов Северной Европы, обеспечивающее стандартизацию торговли, защиту купцов и систему взаимных гарантий.
Венецианские и генуэзские торговые республики – ранние средиземноморские центры финансовых инноваций, внедрившие банковские инструменты, включая векселя и систему двойной бухгалтерии.
Купеческие дворы в Новгороде и Пскове – северные центры торговли, где купцы организовывали суды, контроль валютных операций, занимались кредитованием.
Арабские торговые сети – купцы из Багдада, Дамаска и Каира разрабатывали сложные финансовые инструменты, такие как облигации (сукук), кредитные письма и системы партнерства (мудараба), которые предвосхитили современные формы финансирования и банковских услуг.
Торговые общины и союзы купцов Средневековья выполняли многие функции, которые сегодня характерны для банков, бирж и регуляторов:
* Кредитование и страхование – купцы предоставляли друг другу ссуды для финансирования торговых экспедиций и использовали механизмы страхования грузов.
* Обмен валют – в крупных торговых центрах существовали меняльные конторы, предвосхитившие современные валютные биржи.
* Контроль над ценами и качеством – купеческие гильдии устанавливали стандарты качества товаров и фиксировали справедливые цены.
* Юридическая защита и арбитраж – купеческие суды решали споры, предотвращая судебные издержки и сохраняя доверие в торговле.
Современные финансовые хабы во многом повторяют принципы, заложенные средневековыми купцами Ганзы и итальянских городов-государств. Средневековые товарные рынки с их контрактными системами предвосхитили появление фондовых бирж, а также таких инструментов, как банковские аккредитивы и гарантии, форварды и опционы.
Купеческие гильдии и союзы, наподобие Ганзейского, устанавливали торговые правила и следили за сделками - подобно современным регуляторам (SEC, ЕЦБ), которые контролируют финансовую стабильность.
Также, как и сегодня, со временем даже долгосрочно успешные союзы утрачивали свое значение, а потом распадались. Другие, как сегодня ВТО, становились неактуальны достаточно быстро по политическим или экономическим причинам, иногда по инициативе своих же основателей. Такие организации, как Ганза, во многом стали предтечами современных образований.
Почему мне кажется это интересным? Глобальные процессы сегодня во многом происходят на основах, заложенных много веков назад. Торговые объединения возникали, становились квазигосудартсвенными и даже межгосударственными образованиями, влияли на политику и развитие регионов, но потом теряли позиции и распадались. Сегодня происходят аналогичные процессы с ВТО, региональными торговым союзами (ЕС, НАФТА, ЕАЭС, GCC), конструкциями, наподобие БРИКС.
#CFOblog #CFO #история #экономика #купеческие #общины #Ганза #Дубовцев
Современные финансовые центры обязаны своим появлением не только развитию банковского сектора и глобализации торговли, но и историческим традициям товарообмена. В Средние века торговые общины в крупнейших городах Европы, Азии и Ближнего Востока закладывали основы финансовых механизмов, которые мы используем и сегодня. Объединения купцов не только контролировали товарные потоки, но и создавали прототипы современных бирж, банков и механизмов регулирования экономики.
Торговля на территории Древнего Рима процветала за счет сравнительной безопасности передвижения и логистики, обеспеченной сетью дорог, общего свода законов и судебной системы, единой валюты. После падения Рима в V веке произошла существенная локализация торговли, в истории это время принято называть Темными веками. В Средние века торговля развивалась, стала более сложной. Появилась потребность в инфраструктуре для защиты интересов сторон.
Купеческие общины формировались вокруг рынков, гильдий и торговых союзов, создавая экономическую экосистему, в которой могли безопасно работать предприниматели.
Примеры средневековых торговых экосистем:
Ганзейский союз – объединение торговых городов Северной Европы, обеспечивающее стандартизацию торговли, защиту купцов и систему взаимных гарантий.
Венецианские и генуэзские торговые республики – ранние средиземноморские центры финансовых инноваций, внедрившие банковские инструменты, включая векселя и систему двойной бухгалтерии.
Купеческие дворы в Новгороде и Пскове – северные центры торговли, где купцы организовывали суды, контроль валютных операций, занимались кредитованием.
Арабские торговые сети – купцы из Багдада, Дамаска и Каира разрабатывали сложные финансовые инструменты, такие как облигации (сукук), кредитные письма и системы партнерства (мудараба), которые предвосхитили современные формы финансирования и банковских услуг.
Торговые общины и союзы купцов Средневековья выполняли многие функции, которые сегодня характерны для банков, бирж и регуляторов:
* Кредитование и страхование – купцы предоставляли друг другу ссуды для финансирования торговых экспедиций и использовали механизмы страхования грузов.
* Обмен валют – в крупных торговых центрах существовали меняльные конторы, предвосхитившие современные валютные биржи.
* Контроль над ценами и качеством – купеческие гильдии устанавливали стандарты качества товаров и фиксировали справедливые цены.
* Юридическая защита и арбитраж – купеческие суды решали споры, предотвращая судебные издержки и сохраняя доверие в торговле.
Современные финансовые хабы во многом повторяют принципы, заложенные средневековыми купцами Ганзы и итальянских городов-государств. Средневековые товарные рынки с их контрактными системами предвосхитили появление фондовых бирж, а также таких инструментов, как банковские аккредитивы и гарантии, форварды и опционы.
Купеческие гильдии и союзы, наподобие Ганзейского, устанавливали торговые правила и следили за сделками - подобно современным регуляторам (SEC, ЕЦБ), которые контролируют финансовую стабильность.
Также, как и сегодня, со временем даже долгосрочно успешные союзы утрачивали свое значение, а потом распадались. Другие, как сегодня ВТО, становились неактуальны достаточно быстро по политическим или экономическим причинам, иногда по инициативе своих же основателей. Такие организации, как Ганза, во многом стали предтечами современных образований.
Почему мне кажется это интересным? Глобальные процессы сегодня во многом происходят на основах, заложенных много веков назад. Торговые объединения возникали, становились квазигосудартсвенными и даже межгосударственными образованиями, влияли на политику и развитие регионов, но потом теряли позиции и распадались. Сегодня происходят аналогичные процессы с ВТО, региональными торговым союзами (ЕС, НАФТА, ЕАЭС, GCC), конструкциями, наподобие БРИКС.
👍9
РАБОТА СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ
#CFOblog #CFO #личная #эффективность #психология #управление #стейкхолдеры #vc #Дубовцев
Время от времени я публикую большие статьи в своем блоге на vc ru. Давно готовил статью про работу с ключевыми стейкхолдерами - сторонами, с которыми взаимодействует финансовый руководитель и от которых непосредственно зависит его деятельность и оценка.
Как пример, для анализа стейкхолдеров и влияния на деятельность я рассматриваю финансового директора, но предложенный подход можно (и нужно, на мой взгляд) применять для всех. В равной степени анализ стейкхолдеров, их целей и взаимосвязи с вашими задачами, рисков и возможностей, связанных с каждым - можно проводить как студенту и начинающему специалисту, так и опытному менеджеру, и конечно - предпринимателю и госслужащему.
Безусловно, в каждом случае - для учащегося, молодого специалиста, менеджера корпорации, служащего министерства, бизнесмена - для всех будет индивидуальный набор стейкхолдеров. Между тем, есть общие принципы отбора ключевых индивидуальных контрагентов и их анализа.
В статье я рассматриваю типы стейкхолдеров, особенности взаимодействия с каждым из них, принцип стратегического позиционирования стейкхолдеров через сбор и ранжирование информации в таблице-матрице.
Как обычно, буду рад, если поставите лайк на vc (это помогает продвижению материала), поделитесь с друзьями или опубликуете в соцсетях. Еще раз ссылка на статью.
#CFOblog #CFO #личная #эффективность #психология #управление #стейкхолдеры #vc #Дубовцев
Время от времени я публикую большие статьи в своем блоге на vc ru. Давно готовил статью про работу с ключевыми стейкхолдерами - сторонами, с которыми взаимодействует финансовый руководитель и от которых непосредственно зависит его деятельность и оценка.
Как пример, для анализа стейкхолдеров и влияния на деятельность я рассматриваю финансового директора, но предложенный подход можно (и нужно, на мой взгляд) применять для всех. В равной степени анализ стейкхолдеров, их целей и взаимосвязи с вашими задачами, рисков и возможностей, связанных с каждым - можно проводить как студенту и начинающему специалисту, так и опытному менеджеру, и конечно - предпринимателю и госслужащему.
Безусловно, в каждом случае - для учащегося, молодого специалиста, менеджера корпорации, служащего министерства, бизнесмена - для всех будет индивидуальный набор стейкхолдеров. Между тем, есть общие принципы отбора ключевых индивидуальных контрагентов и их анализа.
В статье я рассматриваю типы стейкхолдеров, особенности взаимодействия с каждым из них, принцип стратегического позиционирования стейкхолдеров через сбор и ранжирование информации в таблице-матрице.
Как обычно, буду рад, если поставите лайк на vc (это помогает продвижению материала), поделитесь с друзьями или опубликуете в соцсетях. Еще раз ссылка на статью.
👍14
АКЦИОНЕРНАЯ ДЕМОКРАТИЯ - ВЗГЛЯД НА КОМПАНИЮ КАК ГОСУДАРСТВО
#CFOblog #CFO #тренды #психология #корпоративное #управление #Дубовцев
Есть подходы и исследования, в которых предлагается организовать управление страной по аналогии с компанией, но если посмотреть с обратной стороны: современная публичная компания намного больше напоминает государство. Есть свои граждане (акционеры), политические партии (группы интересов), выборы (годовые собрания), органы власти (совет директоров и менеджмент) и даже конституция (устав), а также корпоративное законодательство (акционерный договор, различные регламенты и политики). Давайте посмотрим глубже.
📌 Акционеры = граждане
В демократическом государстве право голоса есть у избирателей. В публичной компании — у акционеров. Один голос = одна обычная акция. Чем больше акций — тем больше влияние.
Однако, как и в государстве, не все акционеры активны: большинство делегируют свое участие институциональным инвесторам, управляющим или совету директоров. Фонды, контролирующие крупные пулы акций, принадлежащих частным акционерам, могут существенно влиять на принятие решений советом директоров и даже менеджментом.
Есть и разные типы акций - например, одни дают больше доходность, а другие - больше контроль: выделенные голосующие “один к пяти” акции (встречаются у фаундеров технологических компании) или “золотая”, блокирующая акция (бывает у государства в случае стратегических компаний).
Пример:
- В США около 70% акций публичных компаний в большей или меньшей степени контролируются институциональными инвесторами (BlackRock, Vanguard, Fidelity и др.)
- Роль институциональных фондов-инвесторов можно сравнить с партийной системой — они представляют определённую философию: ESG-ориентированные, дивидендные, value-ориентированные и т.п.
🏛️ Совет директоров = парламент
Совет директоров избирается акционерами и представляет их интересы. Он утверждает стратегию, нанимает/увольняет CEO, следит за соблюдением «конституции» компании. Это аналог парламента, в котором представлены разные группы интересов, и который осуществляет надзор за исполнительной властью.
- В некоторых странах (например, в Северной Европе) действует двухуровневая система: наблюдательный и исполнительный советы корпорации — аналог верхней и нижней палат парламента.
- Независимые директора — как депутаты от оппозиции: обеспечивают баланс, но часто не имеют решающего влияния.
⚙️ Менеджмент = правительство
CEO и его команда — это исполнительная власть. Они реализуют утвержденную стратегию, управляют бюджетом, отчитываются перед советом директоров и, через него, перед акционерами.
CFO в этой системе — министр финансов и одновременно глава Счётной палаты, но отчасти и законодательная ветвь (власти в реальности обычно не разделены и независимы).
Важно: менеджменту делегируется управление, но не собственность. И чем публичнее компания, тем прозрачнее и ограниченнее его мандат.
🗳️ Общие собрания = выборы
Ежегодное собрание акционеров — это корпоративные выборы. Там утверждаются члены совета директоров, аудиторы, вознаграждение топ-менеджмента и другие ключевые решения. В крупных компаниях борьба за голоса — настоящая электоральная кампания, особенно при наличии активистов или конфликтов интересов.
Пример:
- В 2021 году активистский фонд Engine No. 1 добился замены четырех директоров в совет ExxonMobil, несмотря на незначительную долю в компании и сопротивление менеджмента.
- Кампания велась как политическая: с публичной риторикой, PR, агитацией и поддержкой крупных инвесторов.
🏛️ Устав и регуляторы = конституция и суды
Компанию регулируют:
- Устав (Charter/Articles of Association)
- Законодательство (например, SEC в США, ЦБ и ФНС в РФ)
- Судебная система (корпоративные и арбитражные споры)
Роль корпоративного права в этом контексте — как роль Конституционного суда: определять границы допустимого поведения всех сторон.
Также есть спектр предписаний от профессиональных объединений - МСФО, саморегулируемых организаций и профессиональных сообществ (например, Ассоциация Независимых Директоров РФ).
#CFOblog #CFO #тренды #психология #корпоративное #управление #Дубовцев
Есть подходы и исследования, в которых предлагается организовать управление страной по аналогии с компанией, но если посмотреть с обратной стороны: современная публичная компания намного больше напоминает государство. Есть свои граждане (акционеры), политические партии (группы интересов), выборы (годовые собрания), органы власти (совет директоров и менеджмент) и даже конституция (устав), а также корпоративное законодательство (акционерный договор, различные регламенты и политики). Давайте посмотрим глубже.
📌 Акционеры = граждане
В демократическом государстве право голоса есть у избирателей. В публичной компании — у акционеров. Один голос = одна обычная акция. Чем больше акций — тем больше влияние.
Однако, как и в государстве, не все акционеры активны: большинство делегируют свое участие институциональным инвесторам, управляющим или совету директоров. Фонды, контролирующие крупные пулы акций, принадлежащих частным акционерам, могут существенно влиять на принятие решений советом директоров и даже менеджментом.
Есть и разные типы акций - например, одни дают больше доходность, а другие - больше контроль: выделенные голосующие “один к пяти” акции (встречаются у фаундеров технологических компании) или “золотая”, блокирующая акция (бывает у государства в случае стратегических компаний).
Пример:
- В США около 70% акций публичных компаний в большей или меньшей степени контролируются институциональными инвесторами (BlackRock, Vanguard, Fidelity и др.)
- Роль институциональных фондов-инвесторов можно сравнить с партийной системой — они представляют определённую философию: ESG-ориентированные, дивидендные, value-ориентированные и т.п.
🏛️ Совет директоров = парламент
Совет директоров избирается акционерами и представляет их интересы. Он утверждает стратегию, нанимает/увольняет CEO, следит за соблюдением «конституции» компании. Это аналог парламента, в котором представлены разные группы интересов, и который осуществляет надзор за исполнительной властью.
- В некоторых странах (например, в Северной Европе) действует двухуровневая система: наблюдательный и исполнительный советы корпорации — аналог верхней и нижней палат парламента.
- Независимые директора — как депутаты от оппозиции: обеспечивают баланс, но часто не имеют решающего влияния.
⚙️ Менеджмент = правительство
CEO и его команда — это исполнительная власть. Они реализуют утвержденную стратегию, управляют бюджетом, отчитываются перед советом директоров и, через него, перед акционерами.
CFO в этой системе — министр финансов и одновременно глава Счётной палаты, но отчасти и законодательная ветвь (власти в реальности обычно не разделены и независимы).
Важно: менеджменту делегируется управление, но не собственность. И чем публичнее компания, тем прозрачнее и ограниченнее его мандат.
🗳️ Общие собрания = выборы
Ежегодное собрание акционеров — это корпоративные выборы. Там утверждаются члены совета директоров, аудиторы, вознаграждение топ-менеджмента и другие ключевые решения. В крупных компаниях борьба за голоса — настоящая электоральная кампания, особенно при наличии активистов или конфликтов интересов.
Пример:
- В 2021 году активистский фонд Engine No. 1 добился замены четырех директоров в совет ExxonMobil, несмотря на незначительную долю в компании и сопротивление менеджмента.
- Кампания велась как политическая: с публичной риторикой, PR, агитацией и поддержкой крупных инвесторов.
🏛️ Устав и регуляторы = конституция и суды
Компанию регулируют:
- Устав (Charter/Articles of Association)
- Законодательство (например, SEC в США, ЦБ и ФНС в РФ)
- Судебная система (корпоративные и арбитражные споры)
Роль корпоративного права в этом контексте — как роль Конституционного суда: определять границы допустимого поведения всех сторон.
Также есть спектр предписаний от профессиональных объединений - МСФО, саморегулируемых организаций и профессиональных сообществ (например, Ассоциация Независимых Директоров РФ).
👏5🔥2
💼 Роль CFO в акционерной демократии - не только управлять финансами, но и выступать:
* Архитектором прозрачности - готовит отчетность и раскрытие информации для «электората»
* Гарантом доверия - участвует в коммуникации с инвесторами и советом, верифицирует цифры, подтверждает наличие контролей
* Антикризисным оператором - особенно в ситуациях смены власти (смена CEO, недружественное поглощение, нападки активистов)
* Дипломатом - балансирует интересы всех сторон (акционеров, инвесторов, кредиторов, регулятора, аудиторов, комплаенс-контролеров, итд)
Почему это интересно? Понимание принципов “акционерной демократии” помогает CFO эффективнее взаимодействовать с вовлеченными сторонами - советом директоров, инвесторами, прочими заинтересованными лицами. Компания, как и государство, может быть стабильной или подверженной внутренним конфликтам — многое зависит от зрелости ее институтов, прозрачности процессов и способности слушать свой электорат, навыков менеджмента, в том числе - в дипломатических маневрах.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
* Архитектором прозрачности - готовит отчетность и раскрытие информации для «электората»
* Гарантом доверия - участвует в коммуникации с инвесторами и советом, верифицирует цифры, подтверждает наличие контролей
* Антикризисным оператором - особенно в ситуациях смены власти (смена CEO, недружественное поглощение, нападки активистов)
* Дипломатом - балансирует интересы всех сторон (акционеров, инвесторов, кредиторов, регулятора, аудиторов, комплаенс-контролеров, итд)
Почему это интересно? Понимание принципов “акционерной демократии” помогает CFO эффективнее взаимодействовать с вовлеченными сторонами - советом директоров, инвесторами, прочими заинтересованными лицами. Компания, как и государство, может быть стабильной или подверженной внутренним конфликтам — многое зависит от зрелости ее институтов, прозрачности процессов и способности слушать свой электорат, навыков менеджмента, в том числе - в дипломатических маневрах.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
eksmo.ru
Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски
Сбои в операциях, кассовые разрывы, демотивация сотрудников при задержке выплат, штрафы и мошенничество — к этому приводит неграмотное управление финансами. Автор книги рассказывает, как должна быть выстроена работа финансового руководителя. Он предлагает…
👍13
КВАДРАТ ДЕКАРТА ДЛЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
#CFOblog #CFO #фреймворки #принятие #решений #стратсессия #стратегия #квадрат #Декарта #Дубовцев
В управлении каждый выбор может стоить компании миллионов. Руководитель ежедневно сталкивается с выбором: инвестировать или сократить расходы, взять кредит или использовать собственные средства, рисковать или играть безопасно. В условиях неопределенности полезно иметь инструменты, которые помогают оценить важность вопроса и последствия решений. Одним из таких инструментов является Квадрат Декарта.
Квадрат Декарта основан на принципах рационального мышления, сформулированных французским философом и математиком Рене Декартом (1596–1650). Его идеи легли в основу современного аналитического подхода: любое сложное решение следует разбирать на части, анализируя его с разных сторон. Этот метод помогает избежать субъективных ошибок, эмоциональных суждений и позволяет увидеть картину более объективно. В бизнесе это полезно при стратегическом планировании и управлении рисками.
Что такое Квадрат Декарта?
Этот метод помогает рассмотреть проблему с четырех сторон, задавая простые, но критически важные вопросы:
Что будет, если это случится?
Что произойдет, если это не случится?
Чего не будет, если это случится?
Чего не произойдет, если это не случится?
Каждый из этих вопросов заставляет посмотреть на ситуацию с разных ракурсов, выявить скрытые риски и возможности. Безусловно, это сильное упрощение - такой подход не заменят глубокий анализ проекта. Это метод для быстрого расклада плюсов и минусов предложенного проекта на доске во время стратегической сессии или регулярной встречи топ-менеджеров.
Пример: Автоматизация операций и финансов на базе ERP-системы
Что будет, если это случится?
Повышается операционный и финансовый контроль, потенциально сократятся издержки, повысится прозрачность отчетности.
НО: Высокая стоимость и риски неправильного внедрения.
Что будет, если это не случится?
У руководства меньше точек контроля над операциями и себестоимостью - может привести к ошибкам и снижению конкурентоспособности.
Чего не будет, если это случится?
Снизится ручная обработка информации и необходимость повторного ввода, сократится время на дополнительные сверки.
Чего не будет, если это не случится?
Не будет высоких затрат на проект автоматизации и временного снижения эффективности из-за адаптации к новой системе, не будет рисков не доведенного до конца внедрения.
Преимущества метода:
- Системный подход – позволяет структурировать мышление и не упускать важных деталей.
- Управление рисками – помогает оценить не только возможные выгоды, но и потенциальные потери, сделать это быстро.
- Оптимизация ресурсов – позволяет принимать решения, создавая быстрый набросок “ЗА и ПРОТИВ”.
Квадрат Декарта – это простой инструмент, который помогает CFO и прочим топам принимать стратегически выверенные решения.
Использование этого метода не заменяет стратегический и инвестиционный анализ проекта, но позволяет быстро расписать преимущества и недостатки, подискутировать в формате брейнсторма.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #принятие #решений #стратсессия #стратегия #квадрат #Декарта #Дубовцев
В управлении каждый выбор может стоить компании миллионов. Руководитель ежедневно сталкивается с выбором: инвестировать или сократить расходы, взять кредит или использовать собственные средства, рисковать или играть безопасно. В условиях неопределенности полезно иметь инструменты, которые помогают оценить важность вопроса и последствия решений. Одним из таких инструментов является Квадрат Декарта.
Квадрат Декарта основан на принципах рационального мышления, сформулированных французским философом и математиком Рене Декартом (1596–1650). Его идеи легли в основу современного аналитического подхода: любое сложное решение следует разбирать на части, анализируя его с разных сторон. Этот метод помогает избежать субъективных ошибок, эмоциональных суждений и позволяет увидеть картину более объективно. В бизнесе это полезно при стратегическом планировании и управлении рисками.
Что такое Квадрат Декарта?
Этот метод помогает рассмотреть проблему с четырех сторон, задавая простые, но критически важные вопросы:
Что будет, если это случится?
Что произойдет, если это не случится?
Чего не будет, если это случится?
Чего не произойдет, если это не случится?
Каждый из этих вопросов заставляет посмотреть на ситуацию с разных ракурсов, выявить скрытые риски и возможности. Безусловно, это сильное упрощение - такой подход не заменят глубокий анализ проекта. Это метод для быстрого расклада плюсов и минусов предложенного проекта на доске во время стратегической сессии или регулярной встречи топ-менеджеров.
Пример: Автоматизация операций и финансов на базе ERP-системы
Что будет, если это случится?
Повышается операционный и финансовый контроль, потенциально сократятся издержки, повысится прозрачность отчетности.
НО: Высокая стоимость и риски неправильного внедрения.
Что будет, если это не случится?
У руководства меньше точек контроля над операциями и себестоимостью - может привести к ошибкам и снижению конкурентоспособности.
Чего не будет, если это случится?
Снизится ручная обработка информации и необходимость повторного ввода, сократится время на дополнительные сверки.
Чего не будет, если это не случится?
Не будет высоких затрат на проект автоматизации и временного снижения эффективности из-за адаптации к новой системе, не будет рисков не доведенного до конца внедрения.
Преимущества метода:
- Системный подход – позволяет структурировать мышление и не упускать важных деталей.
- Управление рисками – помогает оценить не только возможные выгоды, но и потенциальные потери, сделать это быстро.
- Оптимизация ресурсов – позволяет принимать решения, создавая быстрый набросок “ЗА и ПРОТИВ”.
Квадрат Декарта – это простой инструмент, который помогает CFO и прочим топам принимать стратегически выверенные решения.
Использование этого метода не заменяет стратегический и инвестиционный анализ проекта, но позволяет быстро расписать преимущества и недостатки, подискутировать в формате брейнсторма.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
🔥12
БАНАЛЬНЫЕ (НО ОБЫЧНО ИГНОРИРУЕМЫЕ) ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ ВСТРЕЧ
#CFOblog #CFO #фреймворки #управление #встречи #эффективность #Дубовцев
Часто менеджеры недооценивают эффект рабочих встреч. Это ключевой инструмент управления, но его эффективность зависит от правильного формата и подготовки. Рабочие встречи могут быть бестолковыми и демотивирующими, буквально поглощать рабочее время, высасывать энергию команды. А могут - бодрить, помогать ресурсами, фокусировать. Как и в случае с готовкой - надо уметь собрать ингредиенты, организовать процесс, правильно миксовать участников, не спешить, но и не передерживать.
Разберем три ключевых типа встреч: регулярные, тематические и стратегические, а также особенности их проведения.
📆 Регулярные рабочие встречи проводятся с определенной периодичностью (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и служат для оперативного обмена информацией и контроля текущих задач.
Подготовка:
- Определите четкую повестку с фиксированной структурой.
- Назначьте ведущего, ответственного за соблюдение регламента.
- Распространите материалы заранее, чтобы участники были в курсе обсуждаемых вопросов
Проведение:
* Соблюдайте тайминг и сфокусируйте обсуждение.
* Концентрируйтесь на задачах и решениях, избегая отвлеченных обсуждений.
* Подведите итоги и зафиксируйте ответственных за выполнение решений.
🧠 Тематические встречи посвящены обсуждению одной конкретной темы (например, внедрению нового функционала продукта или анализу проекта).
Подготовка:
- Четко обозначьте цель встречи и критерии успеха.
- Соберите только тех участников, чье участие действительно необходимо.
- Подготовьте аналитические данные и материалы для продуктивного обсуждения.
Проведение:
* Начните с вводной части: контекст и цель.
* Дайте слово экспертам и ответственным за проект.
* Достигните конкретного результата: решения, списка задач или плана действий.
🧭 Стратегические сессии - это долгосрочное планирование, достижение договоренности о приоритетах и ключевых направлений развития компании.
Подготовка:
- Заранее сформируйте повестку, включив главные стратегические вопросы.
- Проведите предварительный сбор данных, подготовьте аналитику, потребуйте от участников изучения материалов до встречи.
- Определите модератора, который будет управлять дискуссией.
Проведение:
* Используйте методики стратегического планирования (помимо стандартных SWOT и PEST - описанные мной ранее STEEP, OODA, одна проблема в день, CRAZY, Квадрат Декарта).
* Поощряйте активное обсуждение и разные точки зрения.
* Зафиксируйте стратегические направления, ключевые этапы, договоритесь о единственном ответственном за каждое направление и этап.
Выбор формата встречи зависит от целей и задач, а ключом к эффективности является подготовка, четкий регламент и фиксация решений. Оптимизируя подход к организации встреч, руководитель повышает продуктивность работы команды и как результат - ускоряет достижение бизнес-целей.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #управление #встречи #эффективность #Дубовцев
Часто менеджеры недооценивают эффект рабочих встреч. Это ключевой инструмент управления, но его эффективность зависит от правильного формата и подготовки. Рабочие встречи могут быть бестолковыми и демотивирующими, буквально поглощать рабочее время, высасывать энергию команды. А могут - бодрить, помогать ресурсами, фокусировать. Как и в случае с готовкой - надо уметь собрать ингредиенты, организовать процесс, правильно миксовать участников, не спешить, но и не передерживать.
Разберем три ключевых типа встреч: регулярные, тематические и стратегические, а также особенности их проведения.
📆 Регулярные рабочие встречи проводятся с определенной периодичностью (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и служат для оперативного обмена информацией и контроля текущих задач.
Подготовка:
- Определите четкую повестку с фиксированной структурой.
- Назначьте ведущего, ответственного за соблюдение регламента.
- Распространите материалы заранее, чтобы участники были в курсе обсуждаемых вопросов
Проведение:
* Соблюдайте тайминг и сфокусируйте обсуждение.
* Концентрируйтесь на задачах и решениях, избегая отвлеченных обсуждений.
* Подведите итоги и зафиксируйте ответственных за выполнение решений.
🧠 Тематические встречи посвящены обсуждению одной конкретной темы (например, внедрению нового функционала продукта или анализу проекта).
Подготовка:
- Четко обозначьте цель встречи и критерии успеха.
- Соберите только тех участников, чье участие действительно необходимо.
- Подготовьте аналитические данные и материалы для продуктивного обсуждения.
Проведение:
* Начните с вводной части: контекст и цель.
* Дайте слово экспертам и ответственным за проект.
* Достигните конкретного результата: решения, списка задач или плана действий.
🧭 Стратегические сессии - это долгосрочное планирование, достижение договоренности о приоритетах и ключевых направлений развития компании.
Подготовка:
- Заранее сформируйте повестку, включив главные стратегические вопросы.
- Проведите предварительный сбор данных, подготовьте аналитику, потребуйте от участников изучения материалов до встречи.
- Определите модератора, который будет управлять дискуссией.
Проведение:
* Используйте методики стратегического планирования (помимо стандартных SWOT и PEST - описанные мной ранее STEEP, OODA, одна проблема в день, CRAZY, Квадрат Декарта).
* Поощряйте активное обсуждение и разные точки зрения.
* Зафиксируйте стратегические направления, ключевые этапы, договоритесь о единственном ответственном за каждое направление и этап.
Выбор формата встречи зависит от целей и задач, а ключом к эффективности является подготовка, четкий регламент и фиксация решений. Оптимизируя подход к организации встреч, руководитель повышает продуктивность работы команды и как результат - ускоряет достижение бизнес-целей.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍10❤1
ПОРТУГАЛЬЦЫ: ОСНОВАТЕЛИ МОДЕЛИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
#CFOblog #CFO #история #экономика #тренды #Португалия #Далио #Burbank #Дубовцев
Я достаточно много читаю про историю и перспективы развития стран, причины роста и угасания региональных и глобальных лидеров в разные периоды мировой истории. Общая логика процесса достаточно упрощенно (но оттого очень наглядно) показана у Рэя Далио (иллюстрации из его ролика и графиков - добавляю в чат канала).
По этой теме могу рекомендовать книгу Jane Burbank “Empires in World History”. Полезно проследить историю игроков постепенно глобализировавшегося морской торговлей мира за последние шесть столетий.
Интересно, что Далио не выделяет Португалию, начиная отсчет с голландцев и испанцев с 1500-х, но я считаю, что португальцы не только были первопроходцами среди глобальных военно-торговых империй, но в целом во многом создали эту модель мира.
Португальская империя, одна из первых глобальных колониальных держав, обладая совершенно незначительными собственными ресурсами, была построена на фундаменте морской торговли. В XV–XVI веках ее экспансия в Африку сыграла ключевую роль в становлении португальского могущества. Контроль над африканскими торговыми путями обеспечил королевству богатство, ресурсы и влияние, превратив Лиссабон в один из ведущих экономических центров Европы.
Португальские исследования начались при инфанте Энрике. Задолго до глобальных путешествий и открытий испанцев и англичан, еще в 1444 году португальцы достигли берегов Сенегала, где начали активную торговлю с местными правителями. Они обменивали европейские товары – ткани, стекло, оружие – на золото, пряности и рабов (европейцы рабов не захватывали, а покупали у местных торговцев и правителей). К 1488 году Бартоломеу Диаш обогнул мыс Доброй Надежды, открывая путь к Индийскому океану, что позволило Португалии установить прямой доступ к азиатским рынкам.
Ключевой стратегией португальцев стало создание торговых факторий – укрепленных пунктов на побережье, где велась торговля золотом, слоновой костью, пряностями и, главным образом, рабами. В 1462 году они основали поселения на островах Зелёного Мыса (Кабо-Верде), которые стали важнейшим перевалочным пунктом для трансатлантической работорговли. Рабов поставляли из внутренних районов Африки, заключая сделки с местными правителями, а затем отправляли их на плантации в Бразилию и Карибский бассейн. К концу XVI века около 10 тыс рабов ежегодно перевозились через португальские фактории.
К середине XVI века Португалия установила контроль над торговлей в Гвинее, Анголе и Мозамбике. В 1575 году Паулу Диаш де Новаиш основал первую португальскую колонию в Анголе – город Луанда. Эти территории обеспечивали португальцев золотом, медью и рабами, что значительно обеспечило перманентное развитие метрополии. Лиссабон стал крупнейшим центром перераспределения африканских товаров в Европу, а золото из африканских шахт в Гане (Золотой Берег) способствовало финансовой стабильности Португалии.
Африканская торговля стала основой благосостояния Португалии, но также привела к сильной зависимости экономики от колониальных ресурсов - по сути тому, что в XX веке назовут “голландской болезнью”. Работорговля сформировала основу плантационной экономики Бразилии, которая вскоре стала главным источником дохода португальской короны. Однако в XVII веке усиление конкуренции со стороны Голландии, Англии и Франции ослабило глобальные позиции Португалии. В 1640 году, после восстановления независимости от Испании, португальцам пришлось бороться за сохранение своих колоний, но их африканские владения оставались важной частью империи вплоть до XX века.
Новаторские экспедиции португальских мореплавателей создали фундамент будущего Атлантического мира и глобального лидерства европейцев вплоть до недавних пор. Потеря же Португалией преимущества, обеспеченного впечатляющим стартом, оказалась вызвана множеством факторов, в первую очередь связанных с конкуренцией с другими европейскими державами, и окончательно закрепилась природным катаклизмом - землетрясением и цунами, разрушившими Лиссабон в 1755 году.
#CFOblog #CFO #история #экономика #тренды #Португалия #Далио #Burbank #Дубовцев
Я достаточно много читаю про историю и перспективы развития стран, причины роста и угасания региональных и глобальных лидеров в разные периоды мировой истории. Общая логика процесса достаточно упрощенно (но оттого очень наглядно) показана у Рэя Далио (иллюстрации из его ролика и графиков - добавляю в чат канала).
По этой теме могу рекомендовать книгу Jane Burbank “Empires in World History”. Полезно проследить историю игроков постепенно глобализировавшегося морской торговлей мира за последние шесть столетий.
Интересно, что Далио не выделяет Португалию, начиная отсчет с голландцев и испанцев с 1500-х, но я считаю, что португальцы не только были первопроходцами среди глобальных военно-торговых империй, но в целом во многом создали эту модель мира.
Португальская империя, одна из первых глобальных колониальных держав, обладая совершенно незначительными собственными ресурсами, была построена на фундаменте морской торговли. В XV–XVI веках ее экспансия в Африку сыграла ключевую роль в становлении португальского могущества. Контроль над африканскими торговыми путями обеспечил королевству богатство, ресурсы и влияние, превратив Лиссабон в один из ведущих экономических центров Европы.
Португальские исследования начались при инфанте Энрике. Задолго до глобальных путешествий и открытий испанцев и англичан, еще в 1444 году португальцы достигли берегов Сенегала, где начали активную торговлю с местными правителями. Они обменивали европейские товары – ткани, стекло, оружие – на золото, пряности и рабов (европейцы рабов не захватывали, а покупали у местных торговцев и правителей). К 1488 году Бартоломеу Диаш обогнул мыс Доброй Надежды, открывая путь к Индийскому океану, что позволило Португалии установить прямой доступ к азиатским рынкам.
Ключевой стратегией португальцев стало создание торговых факторий – укрепленных пунктов на побережье, где велась торговля золотом, слоновой костью, пряностями и, главным образом, рабами. В 1462 году они основали поселения на островах Зелёного Мыса (Кабо-Верде), которые стали важнейшим перевалочным пунктом для трансатлантической работорговли. Рабов поставляли из внутренних районов Африки, заключая сделки с местными правителями, а затем отправляли их на плантации в Бразилию и Карибский бассейн. К концу XVI века около 10 тыс рабов ежегодно перевозились через португальские фактории.
К середине XVI века Португалия установила контроль над торговлей в Гвинее, Анголе и Мозамбике. В 1575 году Паулу Диаш де Новаиш основал первую португальскую колонию в Анголе – город Луанда. Эти территории обеспечивали португальцев золотом, медью и рабами, что значительно обеспечило перманентное развитие метрополии. Лиссабон стал крупнейшим центром перераспределения африканских товаров в Европу, а золото из африканских шахт в Гане (Золотой Берег) способствовало финансовой стабильности Португалии.
Африканская торговля стала основой благосостояния Португалии, но также привела к сильной зависимости экономики от колониальных ресурсов - по сути тому, что в XX веке назовут “голландской болезнью”. Работорговля сформировала основу плантационной экономики Бразилии, которая вскоре стала главным источником дохода португальской короны. Однако в XVII веке усиление конкуренции со стороны Голландии, Англии и Франции ослабило глобальные позиции Португалии. В 1640 году, после восстановления независимости от Испании, португальцам пришлось бороться за сохранение своих колоний, но их африканские владения оставались важной частью империи вплоть до XX века.
Новаторские экспедиции португальских мореплавателей создали фундамент будущего Атлантического мира и глобального лидерства европейцев вплоть до недавних пор. Потеря же Португалией преимущества, обеспеченного впечатляющим стартом, оказалась вызвана множеством факторов, в первую очередь связанных с конкуренцией с другими европейскими державами, и окончательно закрепилась природным катаклизмом - землетрясением и цунами, разрушившими Лиссабон в 1755 году.
👍13❤3
МАТРИЦА RACI ДЛЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
#CFOblog #CFO #фреймворки #принятие #решений #управление #RACI #Дубовцев
Как уже поняли читатели канала, я люблю всякие фреймворки (шаблоны решений, типовые инструменты для анализа) для оптимизации работы. Современный CFO не только управляет финансами, но и координирует работу различных подразделений, обеспечивая их синхронизацию.
Одним из инструментов, помогающих структурировать управление и повысить эффективность, является матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Она позволяет четко определить роли и зоны ответственности в принятии решений и выполнении задач.
Матрица RACI – это инструмент управления проектами и бизнес-процессами, который помогает распределять обязанности между участниками. Она основана на четырех ключевых ролях:
Responsible (Ответственный) – тот, кто выполняет задачу.
Accountable (Подотчетный) – тот, кто несет ответственность за результат.
Consulted (Консультирующий) – тот, кто дает экспертное мнение.
Informed (Информируемый) – тот, кого нужно держать в курсе.
Эти роли помогают избежать дублирования усилий, снизить вероятность ошибок и повысить прозрачность процессов.
Как CFO может применять матрицу RACI?
Пример 1: Бюджетирование
Ответственный (R): Финансовый аналитик собирает бюджет.
Подотчетный (A): CFO и CEO утверждают финальную версию.
Консультирующий (C): Руководители подразделений предоставляют вводные данные.
Информируемый (I): Совет директоров получает итоговые отчеты.
Пример 2: Внедрение новой финансовой системы
Ответственный (R): Внешний консультант разрабатывает и внедряет систему.
Подотчетный (A): CFO контролирует соответствие системы бизнес-целям.
Консультирующий (C): Финансовый отдел дает требования к функционалу.
Информируемый (I): Топ-менеджмент отслеживает прогресс.
Преимущества матрицы RACI
* Четкость и прозрачность – помогает распределить обязанности, применив матрицу буквально на ходу - на совещании или по ходу выступления.
* Повышение эффективности – ускоряет принятие решения, определяет ответственных.
* Снижение рисков – помогает предотвратить ошибки из-за неопределенности ролей, позволяет быстро поправить бардак в процессах.
Матрица RACI – это простой и удобный инструмент, который помогает CFO структурировать управление и повысить эффективность работы команды. Грамотно и наглядно (что важно!) распределяя ответственность, можно минимизировать бардак и оптимизировать бизнес-процессы, что особенно существенно в быстро меняющейся среде.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #принятие #решений #управление #RACI #Дубовцев
Как уже поняли читатели канала, я люблю всякие фреймворки (шаблоны решений, типовые инструменты для анализа) для оптимизации работы. Современный CFO не только управляет финансами, но и координирует работу различных подразделений, обеспечивая их синхронизацию.
Одним из инструментов, помогающих структурировать управление и повысить эффективность, является матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Она позволяет четко определить роли и зоны ответственности в принятии решений и выполнении задач.
Матрица RACI – это инструмент управления проектами и бизнес-процессами, который помогает распределять обязанности между участниками. Она основана на четырех ключевых ролях:
Responsible (Ответственный) – тот, кто выполняет задачу.
Accountable (Подотчетный) – тот, кто несет ответственность за результат.
Consulted (Консультирующий) – тот, кто дает экспертное мнение.
Informed (Информируемый) – тот, кого нужно держать в курсе.
Эти роли помогают избежать дублирования усилий, снизить вероятность ошибок и повысить прозрачность процессов.
Как CFO может применять матрицу RACI?
Пример 1: Бюджетирование
Ответственный (R): Финансовый аналитик собирает бюджет.
Подотчетный (A): CFO и CEO утверждают финальную версию.
Консультирующий (C): Руководители подразделений предоставляют вводные данные.
Информируемый (I): Совет директоров получает итоговые отчеты.
Пример 2: Внедрение новой финансовой системы
Ответственный (R): Внешний консультант разрабатывает и внедряет систему.
Подотчетный (A): CFO контролирует соответствие системы бизнес-целям.
Консультирующий (C): Финансовый отдел дает требования к функционалу.
Информируемый (I): Топ-менеджмент отслеживает прогресс.
Преимущества матрицы RACI
* Четкость и прозрачность – помогает распределить обязанности, применив матрицу буквально на ходу - на совещании или по ходу выступления.
* Повышение эффективности – ускоряет принятие решения, определяет ответственных.
* Снижение рисков – помогает предотвратить ошибки из-за неопределенности ролей, позволяет быстро поправить бардак в процессах.
Матрица RACI – это простой и удобный инструмент, который помогает CFO структурировать управление и повысить эффективность работы команды. Грамотно и наглядно (что важно!) распределяя ответственность, можно минимизировать бардак и оптимизировать бизнес-процессы, что особенно существенно в быстро меняющейся среде.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍11❤6🔥4
КАК ФИНАНСИРОВАЛИ ВЕЛИКИЕ ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ ОТКРЫТИЯ
#CFOblog #CFO #история #венчурные #инвестиции #Колумб #Веспуччи #Сангатель #Дубовцев
Великие географические открытия XV-XVI веков стали возможны не только благодаря смелости (и жажды богатства) исследователей, но и при поддержке финансирования, предоставленного фактически венчурными инвесторами. Без капитала, вложенного в экспедиции банковскими и торговыми домами, новые маршруты и колонии остались бы лишь мечтой.
Финансирование экспедиций Колумба
Христофор Колумб, генуэзский мореплаватель, искал средства для плавания в Индию западным маршрутом. После долгих попыток он заручился поддержкой испанской короны, однако королева Изабелла и король Фердинанд не могли полностью профинансировать проект.
Считается, что испанское семейство Сантагелей, предоставили значительную часть средств, необходимых для экспедиции 1492 года. Луис де Сантагель, королевский казначей, выделил примерно 1,4 миллиона мараведи, что позволило снарядить каравеллы Колумба.
Колумб, как фаундер проекта, в существенной части вложил собственные средства - до 12.5% от затрат на экспедицию согласно контракту. Часть средств были предоставлены его ко-фаундерами - братьями Пинсон, а Мартин Алонсо Пинсон стал капитаном одной из трех каравелл экспедиции.
Важно отметить, что фаундеры этого проекта часто не могли договориться, корабль Пинья, которым управлял капитан Пинсон, отделился от флотилии. Мартин Пинсон пытался сделать собственные открытия, а в дальнейшем присвоить себе достижения экспедиции Колумба.
Роль банкиров в путешествиях Америго Веспуччи
Америго Веспуччи, флорентиец по происхождению, начинал свою карьеру как банкир в доме Медичи, одном из крупнейших финансовых институтов Европы, потом работал поверенным в доме Даното Берарди. Экспертиза и связи в банковском секторе, а также собственный доступный для вложения капитал - позволили ему участвовать в организации морских экспедиций. Например, Веспуччи был одним из синдикаторов для финансирования экспедиции Алонсо де Охеды для исследования побережья Северной Америки.
Для Веспуччи банкирский дом Медичи предоставлял финансирование, как считается, используя схему коммандитных товариществ, при которой инвесторы вкладывали деньги в определенную экспедицию в обмен на долю от будущих прибылей. Прообраз синдицированного финансирования, которое я организовывал для крупных предприятий, когда работал корпоративным банкиром в начале своей карьеры.
Интересно, что Америка в итоге была названа в честь Америго Веспуччи, а не ее первооткрывателя Колумба. Все потому, что Веспуччи при активной поддержке своих сторонников провел значительно более успешную PR-кампанию в поддержку своих проектов.
Джон Кабот и английское финансирование через итальянских банкиров
Джон Кабот (Джованни Кабото), еще один итальянец, был профинансирован английским королем Генрихом VII при поддержке капитала от бристольских купцов. Как считают некоторые исследователи, не без участия фондирования от банковских домов Флоренции и Венеции с протекции ордена Святого Августина. В этом проекте мы видим международный синдикат с организатором (и возможно - гарантором) в лице уважаемого монаха.
Данных недостаточно, но похоже, что для финансирования Кабота использовали сходную схему синдицированного кредита, при которой несколько кредиторов объединяли ресурсы и предоставляли займы под гарантии английской короны. Есть много свидетельств, что бристольские торговцы финансировали проект Кабота для поиска мифического острова “Бразила” и “Семи золотых городов”.
Капитал ведущих банковских и торговых домов XV века стал движущей силой географических открытий. Фондирование экспедиций проходило через схемы венчурного финансирования - совместного кредитования со сложным обеспечением, инвестирования и коммандитных товариществ. Это позволяло управлять рисками участников и обеспечивать сбор необходимых инвестиций для организации проектов. Без этих механизмов финансирования эра географических открытий могла бы начаться позже, а история многих ведущих сегодня стран сложилась иначе.
#CFOblog #CFO #история #венчурные #инвестиции #Колумб #Веспуччи #Сангатель #Дубовцев
Великие географические открытия XV-XVI веков стали возможны не только благодаря смелости (и жажды богатства) исследователей, но и при поддержке финансирования, предоставленного фактически венчурными инвесторами. Без капитала, вложенного в экспедиции банковскими и торговыми домами, новые маршруты и колонии остались бы лишь мечтой.
Финансирование экспедиций Колумба
Христофор Колумб, генуэзский мореплаватель, искал средства для плавания в Индию западным маршрутом. После долгих попыток он заручился поддержкой испанской короны, однако королева Изабелла и король Фердинанд не могли полностью профинансировать проект.
Считается, что испанское семейство Сантагелей, предоставили значительную часть средств, необходимых для экспедиции 1492 года. Луис де Сантагель, королевский казначей, выделил примерно 1,4 миллиона мараведи, что позволило снарядить каравеллы Колумба.
Колумб, как фаундер проекта, в существенной части вложил собственные средства - до 12.5% от затрат на экспедицию согласно контракту. Часть средств были предоставлены его ко-фаундерами - братьями Пинсон, а Мартин Алонсо Пинсон стал капитаном одной из трех каравелл экспедиции.
Важно отметить, что фаундеры этого проекта часто не могли договориться, корабль Пинья, которым управлял капитан Пинсон, отделился от флотилии. Мартин Пинсон пытался сделать собственные открытия, а в дальнейшем присвоить себе достижения экспедиции Колумба.
Роль банкиров в путешествиях Америго Веспуччи
Америго Веспуччи, флорентиец по происхождению, начинал свою карьеру как банкир в доме Медичи, одном из крупнейших финансовых институтов Европы, потом работал поверенным в доме Даното Берарди. Экспертиза и связи в банковском секторе, а также собственный доступный для вложения капитал - позволили ему участвовать в организации морских экспедиций. Например, Веспуччи был одним из синдикаторов для финансирования экспедиции Алонсо де Охеды для исследования побережья Северной Америки.
Для Веспуччи банкирский дом Медичи предоставлял финансирование, как считается, используя схему коммандитных товариществ, при которой инвесторы вкладывали деньги в определенную экспедицию в обмен на долю от будущих прибылей. Прообраз синдицированного финансирования, которое я организовывал для крупных предприятий, когда работал корпоративным банкиром в начале своей карьеры.
Интересно, что Америка в итоге была названа в честь Америго Веспуччи, а не ее первооткрывателя Колумба. Все потому, что Веспуччи при активной поддержке своих сторонников провел значительно более успешную PR-кампанию в поддержку своих проектов.
Джон Кабот и английское финансирование через итальянских банкиров
Джон Кабот (Джованни Кабото), еще один итальянец, был профинансирован английским королем Генрихом VII при поддержке капитала от бристольских купцов. Как считают некоторые исследователи, не без участия фондирования от банковских домов Флоренции и Венеции с протекции ордена Святого Августина. В этом проекте мы видим международный синдикат с организатором (и возможно - гарантором) в лице уважаемого монаха.
Данных недостаточно, но похоже, что для финансирования Кабота использовали сходную схему синдицированного кредита, при которой несколько кредиторов объединяли ресурсы и предоставляли займы под гарантии английской короны. Есть много свидетельств, что бристольские торговцы финансировали проект Кабота для поиска мифического острова “Бразила” и “Семи золотых городов”.
Капитал ведущих банковских и торговых домов XV века стал движущей силой географических открытий. Фондирование экспедиций проходило через схемы венчурного финансирования - совместного кредитования со сложным обеспечением, инвестирования и коммандитных товариществ. Это позволяло управлять рисками участников и обеспечивать сбор необходимых инвестиций для организации проектов. Без этих механизмов финансирования эра географических открытий могла бы начаться позже, а история многих ведущих сегодня стран сложилась иначе.
👍7🔥2
АНАЛИЗ НА ОСНОВЕ “КРАСНЫХ ФЛАГОВ”
#CFOblog #CFO #фреймворки #планирование #ошибки #красные #флаги #Дубовцев
В процессе принятия решений мы часто фокусируемся на аргументах ЗА, анализируем выгоды, потенциальные прибыли и перспективы роста. Однако такой подход может привести к серьезным ошибкам, если не учитывать обратную сторону – возможные риски и предупреждающие знаки, так называемые “красные флаги”.
Рассмотрение вопроса с точки зрения “почему нет” позволяет избежать дорогостоящих просчетов и принять взвешенное решение.
Почему важно учитывать “красные флаги”?
Рассмотрение негативных факторов позволяет:
1) Снизить вероятность катастрофических последствий – критический анализ рисков предотвращает ошибки, которые могут обойтись бизнесу слишком дорого.
2) Избежать когнитивных искажений – излишний оптимизм и групповое мышление могут привести к игнорированию реальных угроз.
3) Создать более устойчивую стратегию – анализируя потенциальные угрозы, можно заранее подготовить план действий на случай негативного сценария.
Как распознавать “красные флаги”?
Чтобы эффективно анализировать “почему нет”, следует обращать внимание на несколько ключевых признаков:
* Недостаток данных – если для принятия решения не хватает достоверной информации, велик риск оперировать догадками, а не фактами.
* Чрезмерный оптимизм – если проект или инвестиция выглядят «слишком хорошо, чтобы быть правдой», возможно, что-то упущено из анализа.
* Слабые места в команде или структуре – недостаток компетенций или явные проблемы в управлении могут стать причиной провала.
* Неопределенность в регулировании и правовых аспектах – отсутствие четкого понимания юридических рисков может привести к серьезным проблемам в будущем.
* Примеры неудач в прошлом – если аналогичные инициативы проваливались, стоит выяснить, что изменилось, и не повторяются ли прежние ошибки.
Применение метода “Почему нет” на практике
При принятии решений полезно задавать следующие вопросы:
- Какие существуют потенциальные риски, которые мы недооценили?
- Если этот проект потерпит неудачу, что будет главной причиной?
- Какие тревожные сигналы мы уже видим, но не принимаем во внимание?
- Кто заинтересован в успехе этого решения, а кто – в его провале?
- Что станет индикатором того, что ситуация выходит из-под контроля?
Анализ рисков через призму “почему нет” помогает избежать необоснованных решений и защитить бизнес от критических ошибок. Умение вовремя распознать красные флаги и задать правильные вопросы – ключевая компетенция любого руководителя и финансового директора. Ведь иногда правильное решение – это не сказать ДА, а вовремя сказать НЕТ.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #планирование #ошибки #красные #флаги #Дубовцев
В процессе принятия решений мы часто фокусируемся на аргументах ЗА, анализируем выгоды, потенциальные прибыли и перспективы роста. Однако такой подход может привести к серьезным ошибкам, если не учитывать обратную сторону – возможные риски и предупреждающие знаки, так называемые “красные флаги”.
Рассмотрение вопроса с точки зрения “почему нет” позволяет избежать дорогостоящих просчетов и принять взвешенное решение.
Почему важно учитывать “красные флаги”?
Рассмотрение негативных факторов позволяет:
1) Снизить вероятность катастрофических последствий – критический анализ рисков предотвращает ошибки, которые могут обойтись бизнесу слишком дорого.
2) Избежать когнитивных искажений – излишний оптимизм и групповое мышление могут привести к игнорированию реальных угроз.
3) Создать более устойчивую стратегию – анализируя потенциальные угрозы, можно заранее подготовить план действий на случай негативного сценария.
Как распознавать “красные флаги”?
Чтобы эффективно анализировать “почему нет”, следует обращать внимание на несколько ключевых признаков:
* Недостаток данных – если для принятия решения не хватает достоверной информации, велик риск оперировать догадками, а не фактами.
* Чрезмерный оптимизм – если проект или инвестиция выглядят «слишком хорошо, чтобы быть правдой», возможно, что-то упущено из анализа.
* Слабые места в команде или структуре – недостаток компетенций или явные проблемы в управлении могут стать причиной провала.
* Неопределенность в регулировании и правовых аспектах – отсутствие четкого понимания юридических рисков может привести к серьезным проблемам в будущем.
* Примеры неудач в прошлом – если аналогичные инициативы проваливались, стоит выяснить, что изменилось, и не повторяются ли прежние ошибки.
Применение метода “Почему нет” на практике
При принятии решений полезно задавать следующие вопросы:
- Какие существуют потенциальные риски, которые мы недооценили?
- Если этот проект потерпит неудачу, что будет главной причиной?
- Какие тревожные сигналы мы уже видим, но не принимаем во внимание?
- Кто заинтересован в успехе этого решения, а кто – в его провале?
- Что станет индикатором того, что ситуация выходит из-под контроля?
Анализ рисков через призму “почему нет” помогает избежать необоснованных решений и защитить бизнес от критических ошибок. Умение вовремя распознать красные флаги и задать правильные вопросы – ключевая компетенция любого руководителя и финансового директора. Ведь иногда правильное решение – это не сказать ДА, а вовремя сказать НЕТ.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍7👎1
КАЛЬКУЛЯТОР ЗАМЕНЫ ВАС НА ИИ
#CFOblog #CFO #тренды #ИИ #HR #AI #fastfounder #jobforagent #Дубовцев
Прочитал в Fast Founder про стартап Job For Agent. На сайте этого сервиса есть калькулятор для анализа, какой процент из текущих рабочих функций вашей профессии уже может выполняться ИИ-агентами.
Конечно, посмотрел для финансового директора. Получилось 47% обязанностей может быть передано уже сегодня существующим ИИ-сервисам. Полезен не сам процентный результат-вывод, а дополнительный достаточно подробный анализ по строкам должностной инструкции с оценкой автоматизируемости и комментариями.
Интересное упражнение - проанализировать позиции в твоем подразделении и соседних департаментах компании в этом сервисе. Понятно, что достаточно умозрительно, но между тем дает пищу для размышлений. Пока для опытных специалистов в области управления финансами, операциями и взаимодействии с контрагентами, в юридической работе автоматизация может покрыть от 43% до 49% работы.
В деятельности того же финансового менеджера много взаимодействия с другими людьми для сбора информации, подтверждения данных, проведения согласований. Значительная часть подобных коммуникаций должно в обозримом, скорее всего достаточно близком, будущем перейти на уровень AI-2-AI. ИИ-агенты будут обмениваться данными друг с другом, проводить регламентные операции по закрытию периода, сверки и подтверждения документов, а то и аудиты.
Выводы уже сделаны неоднократно, подведу итог использования “калькулятора” по нескольким позициям (CFO, head of legal, senior financial manager, head of operations):
- В нашей деятельности - финансистов, юристов, операционных менеджеров, даже бухгалтеров - очень существенное значение имеет взаимодействие с людьми, принятие решений и влияние на решения, а также интерпретация данных для применения в переговорах с коллегами и внешними контрагентами.
- ИИ в работе отлично помогает с поиском и анализом информации, базовой интерпретацией, в проведении шаблонных действий, но пока никак не заменит в высокоуровневых итерациях с другими людьми.
- Также ИИ пока работает на цифровом уровне, но не на физическом - соответственно, взаимодействие с реальными объектами материального мира пока вне функциональной зоны работы ИИ-агентов.
Итак, в работе с другими людьми ИИ-агенты пока не заменяют опытного и мотивированного сотрудника. Тем более - в управлении и лидерстве. Взаимодействие с реальным миром пока также полностью прерогатива человека. Вопрос - в какой степени насколько долго будет “пока”.
Внедрение ИИ-агентов в работу уже идет полным ходом, но это вспомогательные функции, оптимизирующие работу специалистов-людей. Замена людей на ИИ даже в рамках оцифрованного контура работ возможна при переходе всех контрагентов на ИИ-агенты, причем не отдельными компаниями или сервисами, а действительно всеми. В чем-то похоже на переход индустрий с лошадиной силы на двигатель внутреннего сгорания в начале прошлого века, а также - электрификацию.
Во многом современный ИИ-переход уже подготовлен повсеместным, глобальным использованием интернета. Для этого потребовалось более трех десятилетий, но с развитием широкополосного интернет-покрытия со спутников процесс ускорился и близится к завершению.
Применение ИИ-агентов в функционале физического мира и выполнение там работ вместо людей, эффективное рабочее взаимодействие между не введенными в цифровое пространство объектами и субъектами - это сравнительно отдаленное будущее. На это скорее всего потребуется больше времени, чем на проникновение интернета в отдаленные точки планеты.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
Калькулятор замены на ИИ
#CFOblog #CFO #тренды #ИИ #HR #AI #fastfounder #jobforagent #Дубовцев
Прочитал в Fast Founder про стартап Job For Agent. На сайте этого сервиса есть калькулятор для анализа, какой процент из текущих рабочих функций вашей профессии уже может выполняться ИИ-агентами.
Конечно, посмотрел для финансового директора. Получилось 47% обязанностей может быть передано уже сегодня существующим ИИ-сервисам. Полезен не сам процентный результат-вывод, а дополнительный достаточно подробный анализ по строкам должностной инструкции с оценкой автоматизируемости и комментариями.
Интересное упражнение - проанализировать позиции в твоем подразделении и соседних департаментах компании в этом сервисе. Понятно, что достаточно умозрительно, но между тем дает пищу для размышлений. Пока для опытных специалистов в области управления финансами, операциями и взаимодействии с контрагентами, в юридической работе автоматизация может покрыть от 43% до 49% работы.
В деятельности того же финансового менеджера много взаимодействия с другими людьми для сбора информации, подтверждения данных, проведения согласований. Значительная часть подобных коммуникаций должно в обозримом, скорее всего достаточно близком, будущем перейти на уровень AI-2-AI. ИИ-агенты будут обмениваться данными друг с другом, проводить регламентные операции по закрытию периода, сверки и подтверждения документов, а то и аудиты.
Выводы уже сделаны неоднократно, подведу итог использования “калькулятора” по нескольким позициям (CFO, head of legal, senior financial manager, head of operations):
- В нашей деятельности - финансистов, юристов, операционных менеджеров, даже бухгалтеров - очень существенное значение имеет взаимодействие с людьми, принятие решений и влияние на решения, а также интерпретация данных для применения в переговорах с коллегами и внешними контрагентами.
- ИИ в работе отлично помогает с поиском и анализом информации, базовой интерпретацией, в проведении шаблонных действий, но пока никак не заменит в высокоуровневых итерациях с другими людьми.
- Также ИИ пока работает на цифровом уровне, но не на физическом - соответственно, взаимодействие с реальными объектами материального мира пока вне функциональной зоны работы ИИ-агентов.
Итак, в работе с другими людьми ИИ-агенты пока не заменяют опытного и мотивированного сотрудника. Тем более - в управлении и лидерстве. Взаимодействие с реальным миром пока также полностью прерогатива человека. Вопрос - в какой степени насколько долго будет “пока”.
Внедрение ИИ-агентов в работу уже идет полным ходом, но это вспомогательные функции, оптимизирующие работу специалистов-людей. Замена людей на ИИ даже в рамках оцифрованного контура работ возможна при переходе всех контрагентов на ИИ-агенты, причем не отдельными компаниями или сервисами, а действительно всеми. В чем-то похоже на переход индустрий с лошадиной силы на двигатель внутреннего сгорания в начале прошлого века, а также - электрификацию.
Во многом современный ИИ-переход уже подготовлен повсеместным, глобальным использованием интернета. Для этого потребовалось более трех десятилетий, но с развитием широкополосного интернет-покрытия со спутников процесс ускорился и близится к завершению.
Применение ИИ-агентов в функционале физического мира и выполнение там работ вместо людей, эффективное рабочее взаимодействие между не введенными в цифровое пространство объектами и субъектами - это сравнительно отдаленное будущее. На это скорее всего потребуется больше времени, чем на проникновение интернета в отдаленные точки планеты.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
Калькулятор замены на ИИ
👍17👏3
СТРУКТУРА TERMSHEET ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
#CFOblog #CFO #фреймворки #венчурное #финансирование #термшит #termsheet #HSBC #Дубовцев
У российского бизнеса, да и вообще в мире, сейчас венчурная зима - инвестиций в проекты на ранних стадиях в последние три года стало существенно меньше, чем до ковида и потом в 2021 году.
Тем не менее, сделки появляются, фонды собираются, проекты с трудом, но находят финансирование.
В этой связи хочу рассказать про основной документ, который определяет условия сделки сделки между стартапом и инвестором - про термшит (term sheet). Несмотря на то, что термшит сам по себе не является юридически обязывающим, он задает рамки и параметры будущего инвестиционного соглашения. Рассмотрим структуру этого документа.
Внимание: В чат канала добавляю очень интересную презентацию HSBC с инсайтами про структуру термшита, глоссарием и проч. Полезно не только начинающим фаундерам, но и тем, у кого много пройдено инвестиционных раундов - нет-нет, да найдется интересное, даст новый взгляд на прежде знакомые параметры.
Структура термшита
1. Оценка компании (Valuation):
Pre-money valuation: оценка до инвестиций.
Post-money valuation: оценка после учета суммы инвестиций.
Важно: Обратите внимание на формулу расчета и потенциальное размывание долей основателей.
2. Размер инвестиций и доля инвестора. Сколько средств вкладывается и какую долю получает инвестор.
Уточнить: Включены ли опционы и резерв под опционный пул в оценку.
3. Ликвидационные привилегии (Liquidation Preferences).
Например, 1x non-participating: инвестор получает обратно вложения при продаже компании.
Внимание: Варианты могут быть сложнее: participating preferred, с мультипликаторами и т.д.
4. Права голоса (Voting Rights): Может быть установлено право вето на определенные действия: продажи активов, выпуск новых акций, назначение ключевых сотрудников.
Важно: Видеть, где менеджмент может потерять гибкость в операционном управлении.
5. Антиразводнение (Anti-dilution Protection): Прописывает защиту инвестора при последующих раундах с меньшей оценкой (downround).
Наиболее распространен weighted average (усредненное разводнение), редко full ratchet (покрытие разводнения инвесторов за счет основателей).
6. Права входа в совет директоров (Board Rights):
Сколько мест получит инвестор в совете директоров - на каждом раунде обычно не более одного (из всего 4-7 в начале).
Учитывайте баланс интересов и старайтесь сохранить принятие решений за основателями.
7. Права на информацию (Information Rights): Периодическая отчетность, право на аудит, бюджетирование.
Внимание: CFO должен оценить нагрузку на команду и планировать ресурсы на выполнение этих требований.
8. Drag-along / Tag-along права
Drag-along: инвестор может обязать основателей продать долю при определенных условиях.
Tag-along: инвестор может участвовать в продаже на тех же условиях, что и основатели.
9. Условия выхода (Exit Terms): IPO, M&A, выкуп долей — важно заранее обозначить механизмы и условия согласования сделки.
Что важно обсудить с инвестором
✔️ Границы контроля и оперативной независимости.
✔️ Гибкость в будущих раундах.
✔️ Обязательства по отчетности и юридические расходы.
✔️ Поддержка, которую инвестор готов предоставить (экспертиза, нетворк, содействие).
Термшит — это фундамент долгосрочных отношений с инвестором. CFO играет ключевую роль в оценке рисков, балансе интересов и обеспечении устойчивости компании, а также в работе с инвесторами - если не на начальной стадии первичного поиска и обсуждений, то уж точно на этапе согласования термшита и проведения инвестиционной сделки.
Важно не только внимательно читать термшит, но и вести диалог: инвестиции — это партнерство, а не только деньги.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #венчурное #финансирование #термшит #termsheet #HSBC #Дубовцев
У российского бизнеса, да и вообще в мире, сейчас венчурная зима - инвестиций в проекты на ранних стадиях в последние три года стало существенно меньше, чем до ковида и потом в 2021 году.
Тем не менее, сделки появляются, фонды собираются, проекты с трудом, но находят финансирование.
В этой связи хочу рассказать про основной документ, который определяет условия сделки сделки между стартапом и инвестором - про термшит (term sheet). Несмотря на то, что термшит сам по себе не является юридически обязывающим, он задает рамки и параметры будущего инвестиционного соглашения. Рассмотрим структуру этого документа.
Внимание: В чат канала добавляю очень интересную презентацию HSBC с инсайтами про структуру термшита, глоссарием и проч. Полезно не только начинающим фаундерам, но и тем, у кого много пройдено инвестиционных раундов - нет-нет, да найдется интересное, даст новый взгляд на прежде знакомые параметры.
Структура термшита
1. Оценка компании (Valuation):
Pre-money valuation: оценка до инвестиций.
Post-money valuation: оценка после учета суммы инвестиций.
Важно: Обратите внимание на формулу расчета и потенциальное размывание долей основателей.
2. Размер инвестиций и доля инвестора. Сколько средств вкладывается и какую долю получает инвестор.
Уточнить: Включены ли опционы и резерв под опционный пул в оценку.
3. Ликвидационные привилегии (Liquidation Preferences).
Например, 1x non-participating: инвестор получает обратно вложения при продаже компании.
Внимание: Варианты могут быть сложнее: participating preferred, с мультипликаторами и т.д.
4. Права голоса (Voting Rights): Может быть установлено право вето на определенные действия: продажи активов, выпуск новых акций, назначение ключевых сотрудников.
Важно: Видеть, где менеджмент может потерять гибкость в операционном управлении.
5. Антиразводнение (Anti-dilution Protection): Прописывает защиту инвестора при последующих раундах с меньшей оценкой (downround).
Наиболее распространен weighted average (усредненное разводнение), редко full ratchet (покрытие разводнения инвесторов за счет основателей).
6. Права входа в совет директоров (Board Rights):
Сколько мест получит инвестор в совете директоров - на каждом раунде обычно не более одного (из всего 4-7 в начале).
Учитывайте баланс интересов и старайтесь сохранить принятие решений за основателями.
7. Права на информацию (Information Rights): Периодическая отчетность, право на аудит, бюджетирование.
Внимание: CFO должен оценить нагрузку на команду и планировать ресурсы на выполнение этих требований.
8. Drag-along / Tag-along права
Drag-along: инвестор может обязать основателей продать долю при определенных условиях.
Tag-along: инвестор может участвовать в продаже на тех же условиях, что и основатели.
9. Условия выхода (Exit Terms): IPO, M&A, выкуп долей — важно заранее обозначить механизмы и условия согласования сделки.
Что важно обсудить с инвестором
✔️ Границы контроля и оперативной независимости.
✔️ Гибкость в будущих раундах.
✔️ Обязательства по отчетности и юридические расходы.
✔️ Поддержка, которую инвестор готов предоставить (экспертиза, нетворк, содействие).
Термшит — это фундамент долгосрочных отношений с инвестором. CFO играет ключевую роль в оценке рисков, балансе интересов и обеспечении устойчивости компании, а также в работе с инвесторами - если не на начальной стадии первичного поиска и обсуждений, то уж точно на этапе согласования термшита и проведения инвестиционной сделки.
Важно не только внимательно читать термшит, но и вести диалог: инвестиции — это партнерство, а не только деньги.
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
👍9❤5
КАК ИЗБЕЖАТЬ ИСКАЖЕНИЙ ГРУППОВОГО МЫШЛЕНИЯ
#CFOblog #CFO #фреймворки #психология #управление #принятие #решений #Дубовцев
Принятие важных решений в компании – сложный процесс, обычно не совсем эффективно построенный и требующий оптимизации.
Если решение принимается коллективно, существует риск группового мышления, давления авторитетов и предвзятости. Один из способов снизить эти риски – собрать мнения участников письменно, причем анонимно, до голосования.
Этот метод позволяет получить честные и разноплановые взгляды, не искаженные влиянием коллег по команде.
Почему именно анонимные мнения важны
🔹Исключение группового давления – в коллективных обсуждениях сотрудники могут бояться выражать непопулярные или критические точки зрения. Анонимность позволяет высказать мнение без страха последствий.
🔹Объективность и независимость – мнение формируется без влияния коллег, руководства или доминирующих участников дискуссии.
🔹Широкий спектр взглядов – в письменном формате можно собрать больше нюансов и деталей, чем в устном обсуждении.
🔹Фокус на аргументах, а не на личностях – при анонимном сборе обсуждаются идеи, а не статус высказывающегося.
Как организовать сбор мнений
1️⃣Определить четкий вопрос – участники должны понимать, о каком решении идет речь и какие аспекты важны.
2️⃣Выбрать удобный инструмент – можно использовать электронные формы, специализированные платформы для опросов или даже бумажные анкеты.
3️⃣Собрать и структурировать ответы – важно не просто получить мнения, но и сгруппировать их по ключевым аргументам.
4️⃣Обсудить результаты перед голосованием – после обработки мнений можно представить их группе в обобщенном виде, сохраняя анонимность.
Как это влияет на качество решений
✔️Повышается качество дискуссии – участники голосования заранее знакомятся с аргументами разных сторон, а не только с доминирующим мнением.
✔️Снижается влияние эмоциональных факторов – в письменном формате меньше вероятность импульсивных или эмоционально окрашенных решений.
✔️Формируется культура открытости – сотрудники видят, что их мнения учитываются, даже если они идут вразрез с позицией руководства.
❗️И самое главное - мнение СЕО, главного акционера, руководителя, тимлида (в зависимости от уровня обсуждения) не так сильно влияет на мнения остальных членов, как при открытом обсуждении.
Анонимный письменный сбор мнений перед голосованием – это инструмент, который помогает командам и компаниям принимать более взвешенные решения.
Такой подход снижает риски группового мышления, обеспечивает разнообразие взглядов и делает процесс более объективным. CFO и другие руководители лидерской команды, руководители среднего звена, тимлиды, применяющие этот подход, получают более качественные данные для стратегического принятия решений.
PS Во многих источниках этот метод предлагается и обосновывается, как принятый в управлении Amazon, но я не хотел подобным образом ссылаться на авторитеты в названии публикации или даже в ее тексте, чтобы не искажать восприятие в ту или иную сторону (уверен, что для кого-то отсылки к Amazon’у могут иметь и негативную окраску, настраивая не в пользу, а против этого подхода).
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
#CFOblog #CFO #фреймворки #психология #управление #принятие #решений #Дубовцев
Принятие важных решений в компании – сложный процесс, обычно не совсем эффективно построенный и требующий оптимизации.
Если решение принимается коллективно, существует риск группового мышления, давления авторитетов и предвзятости. Один из способов снизить эти риски – собрать мнения участников письменно, причем анонимно, до голосования.
Этот метод позволяет получить честные и разноплановые взгляды, не искаженные влиянием коллег по команде.
Почему именно анонимные мнения важны
🔹Исключение группового давления – в коллективных обсуждениях сотрудники могут бояться выражать непопулярные или критические точки зрения. Анонимность позволяет высказать мнение без страха последствий.
🔹Объективность и независимость – мнение формируется без влияния коллег, руководства или доминирующих участников дискуссии.
🔹Широкий спектр взглядов – в письменном формате можно собрать больше нюансов и деталей, чем в устном обсуждении.
🔹Фокус на аргументах, а не на личностях – при анонимном сборе обсуждаются идеи, а не статус высказывающегося.
Как организовать сбор мнений
1️⃣Определить четкий вопрос – участники должны понимать, о каком решении идет речь и какие аспекты важны.
2️⃣Выбрать удобный инструмент – можно использовать электронные формы, специализированные платформы для опросов или даже бумажные анкеты.
3️⃣Собрать и структурировать ответы – важно не просто получить мнения, но и сгруппировать их по ключевым аргументам.
4️⃣Обсудить результаты перед голосованием – после обработки мнений можно представить их группе в обобщенном виде, сохраняя анонимность.
Как это влияет на качество решений
✔️Повышается качество дискуссии – участники голосования заранее знакомятся с аргументами разных сторон, а не только с доминирующим мнением.
✔️Снижается влияние эмоциональных факторов – в письменном формате меньше вероятность импульсивных или эмоционально окрашенных решений.
✔️Формируется культура открытости – сотрудники видят, что их мнения учитываются, даже если они идут вразрез с позицией руководства.
❗️И самое главное - мнение СЕО, главного акционера, руководителя, тимлида (в зависимости от уровня обсуждения) не так сильно влияет на мнения остальных членов, как при открытом обсуждении.
Анонимный письменный сбор мнений перед голосованием – это инструмент, который помогает командам и компаниям принимать более взвешенные решения.
Такой подход снижает риски группового мышления, обеспечивает разнообразие взглядов и делает процесс более объективным. CFO и другие руководители лидерской команды, руководители среднего звена, тимлиды, применяющие этот подход, получают более качественные данные для стратегического принятия решений.
PS Во многих источниках этот метод предлагается и обосновывается, как принятый в управлении Amazon, но я не хотел подобным образом ссылаться на авторитеты в названии публикации или даже в ее тексте, чтобы не искажать восприятие в ту или иную сторону (уверен, что для кого-то отсылки к Amazon’у могут иметь и негативную окраску, настраивая не в пользу, а против этого подхода).
***
Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"
🔥7❤3
Forwarded from Честно про бизнес / Анастасия Филимонова
🎯 Как выстраивать стратегические отношения со стейкхолдерами: анализ среды и людей, от которых зависит ваш успех
Хотите продвигаться по карьере, запускать бизнес или просто уметь договариваться с теми, кто реально влияет на вашу жизнь? Разберёмся, кто такие стейкхолдеры и как строить с ними отношения, которые работают на вас.
В программе:
✔️ Кто такие стейкхолдеры и зачем они вам нужны даже вне бизнеса
✔️ Как определить ключевых людей, от которых зависит ваш успех
✔️ Взаимодействие с иностранными стейкхолдерами: кейсы из 15+ стран
✔️ Фреймворк «матрица стейкхолдеров»: инструмент, который должен быть у каждого управленца, инвестора и студента
Спикер: Денис Дубовцев
✔️ Топ-менеджер с 14-летним опытом
✔️ Финансовый директор в Order Capital (Дубай), экс-CFO Сравни и Borzo
✔️ Автор книги «Профессия финансист» (2-е издание, 2025)
✔️ Финансовый директор года по версии журнала "Финансовый директор" (2021)
✔️ Вёл бизнес в 15+ странах, работал в Нидерландах, Люксембурге
✔️ Кандидат экономических наук, основатель CFOblog
📅 Дата: 5 июля (суббота)
🕛 Время: 12:00
📍 Место: Nuria Production, Shatha Tower 2703
🎟 Регистрация обязательна 👉 @nuriaproductiondubai
Хотите продвигаться по карьере, запускать бизнес или просто уметь договариваться с теми, кто реально влияет на вашу жизнь? Разберёмся, кто такие стейкхолдеры и как строить с ними отношения, которые работают на вас.
В программе:
✔️ Кто такие стейкхолдеры и зачем они вам нужны даже вне бизнеса
✔️ Как определить ключевых людей, от которых зависит ваш успех
✔️ Взаимодействие с иностранными стейкхолдерами: кейсы из 15+ стран
✔️ Фреймворк «матрица стейкхолдеров»: инструмент, который должен быть у каждого управленца, инвестора и студента
Спикер: Денис Дубовцев
✔️ Топ-менеджер с 14-летним опытом
✔️ Финансовый директор в Order Capital (Дубай), экс-CFO Сравни и Borzo
✔️ Автор книги «Профессия финансист» (2-е издание, 2025)
✔️ Финансовый директор года по версии журнала "Финансовый директор" (2021)
✔️ Вёл бизнес в 15+ странах, работал в Нидерландах, Люксембурге
✔️ Кандидат экономических наук, основатель CFOblog
📅 Дата: 5 июля (суббота)
🕛 Время: 12:00
📍 Место: Nuria Production, Shatha Tower 2703
🎟 Регистрация обязательна 👉 @nuriaproductiondubai
🔥12❤4👏1
ПРО ОБРАЗОВАНИЕ, СТУДЕНЧЕСКИЕ ГОДЫ, НАЧАЛО КАРЬЕРЫ
#CFOblog #CFO #обучение #интеграция #SF #education #Дубовцев
Несмотря на то, что финансами я занимаюсь уже скоро 25 лет, начиналась моя карьера в b2b продажах, а мне тогда только исполнилось 18 лет, уже через пару лет я стал банковским специалистом, занимающимся сделками для крупных корпоративных клиентов в Международном московском банке (ММБ) - первом в СССР корпоративном банке с участием международных банковских групп. У меня была работа с клиентами, но не только встречи, но и финансовый анализ, структурирование кредитных сделок, часто долгосрочного проектного финансирования с комплексным обеспечением и сложными ковенантами (особыми условиями).
В то время, я еще учился в ВУЗе - Государственном университете управления (ГУУ), по специальности “Антикризисное управление”. Там у нас хоть и были предметы, связанные с анализом финансовой отчетности и конкурентной среды, но структура, подача материала, сами учебные ситуации, которые мы изучали - все это очень сильно отставало от практики, которую я видел в банке. Стоит ли говорить, что реальная значимость таких знаний оказалась, мягко говоря, спорной.
На работе в банке прямо с первого дня оказалось, что надо структурировать кредиты, делать выводы по финансовому состоянию предприятия, вести полемику и доказывать свою правоту кредитным аналитикам и риск-менеджерам, их руководителям. Убеждать, что не только нужно, но еще и можно увеличить кредитный лимит на твоего клиента. Аргументы должны основываться на предварительном финансовом анализе заемщика, перспективах развития предприятия, конкурентном анализе.
Стоит ли говорить, что мне было сложно общаться на равных с опытными финансовыми аналитиками и специалистами по анализу рисков. Требовалась как теоретическая, так и практическая база, которой не дал ВУЗ. В то время не было онлайн-обучения. Приходилось заполнять пробелы в знаниях через профессиональные курсы, наподобие CFA (очень трудоемко, широко, без российской специфики), чтение литературы (и тогда и сейчас не так просто найти доступные и наглядные пособия), краткосрочное обучение на семинарах, проводимых компаниями Большой Четверки. Последнее было, наверно, наиболее приближенным к жизни и ориентированным на мои потребности, но попадал я на подобные мероприятия один-два раза в год за счет банка - чего было явно недостаточно для быстрого пополнения практических знаний здесь и сейчас.
Сегодня значительно проще найти сфокусированные практические онлайн-курсы, которые помогут восполнить пробелы ВУЗовских знаний или подготовиться к новому карьерному шагу. Сейчас можно учиться из дома как очень концентрированно и быстро - за несколько вечеров или выходные, так и вольготно, растянуто во времени.
Для финансистов я бы выделил SF Education — эти профильные ребята как раз специализируются на финансовых темах: у них большой выбор (более 110 курсов) и поддержка от экспертов-практиков.
В том числе рекомендую обратить внимание на:
Финансовый аналитик с нуля — чтобы восполнить пробелы в классическом анализе и уметь делать выводы по отчётности.
Финансовый директор: управление и цифровизация — подойдет тем, кто уже в профессии и хочет выстроить стратегический финансовый контур.
Финансовое моделирование и оценка бизнеса — для тех, кто работает с инвестициями, сделками или ищет точку входа в консалтинг.
У них есть удобная опция: 3 дня бесплатного демо — доступа к любому курсу — можно посмотреть всё содержимое, лекции, задания, и понять, подходит ли это вам.
И по моему промокоду CFOblog15 — скидка 15% на любой курс и второй курс в подарок!
Сейчас есть все инструменты, чтобы не просто "учиться", а действительно быстро усиливаться там, где этого требует карьера.
Было бы здорово иметь такую базу знаний и гибкость в обучении, когда я начинал карьеру 👍
Реклама. ООО «СФ Образование», ИНН 7841081586, erid: 2W5zFJj1Ekp
#CFOblog #CFO #обучение #интеграция #SF #education #Дубовцев
Несмотря на то, что финансами я занимаюсь уже скоро 25 лет, начиналась моя карьера в b2b продажах, а мне тогда только исполнилось 18 лет, уже через пару лет я стал банковским специалистом, занимающимся сделками для крупных корпоративных клиентов в Международном московском банке (ММБ) - первом в СССР корпоративном банке с участием международных банковских групп. У меня была работа с клиентами, но не только встречи, но и финансовый анализ, структурирование кредитных сделок, часто долгосрочного проектного финансирования с комплексным обеспечением и сложными ковенантами (особыми условиями).
В то время, я еще учился в ВУЗе - Государственном университете управления (ГУУ), по специальности “Антикризисное управление”. Там у нас хоть и были предметы, связанные с анализом финансовой отчетности и конкурентной среды, но структура, подача материала, сами учебные ситуации, которые мы изучали - все это очень сильно отставало от практики, которую я видел в банке. Стоит ли говорить, что реальная значимость таких знаний оказалась, мягко говоря, спорной.
На работе в банке прямо с первого дня оказалось, что надо структурировать кредиты, делать выводы по финансовому состоянию предприятия, вести полемику и доказывать свою правоту кредитным аналитикам и риск-менеджерам, их руководителям. Убеждать, что не только нужно, но еще и можно увеличить кредитный лимит на твоего клиента. Аргументы должны основываться на предварительном финансовом анализе заемщика, перспективах развития предприятия, конкурентном анализе.
Стоит ли говорить, что мне было сложно общаться на равных с опытными финансовыми аналитиками и специалистами по анализу рисков. Требовалась как теоретическая, так и практическая база, которой не дал ВУЗ. В то время не было онлайн-обучения. Приходилось заполнять пробелы в знаниях через профессиональные курсы, наподобие CFA (очень трудоемко, широко, без российской специфики), чтение литературы (и тогда и сейчас не так просто найти доступные и наглядные пособия), краткосрочное обучение на семинарах, проводимых компаниями Большой Четверки. Последнее было, наверно, наиболее приближенным к жизни и ориентированным на мои потребности, но попадал я на подобные мероприятия один-два раза в год за счет банка - чего было явно недостаточно для быстрого пополнения практических знаний здесь и сейчас.
Сегодня значительно проще найти сфокусированные практические онлайн-курсы, которые помогут восполнить пробелы ВУЗовских знаний или подготовиться к новому карьерному шагу. Сейчас можно учиться из дома как очень концентрированно и быстро - за несколько вечеров или выходные, так и вольготно, растянуто во времени.
Для финансистов я бы выделил SF Education — эти профильные ребята как раз специализируются на финансовых темах: у них большой выбор (более 110 курсов) и поддержка от экспертов-практиков.
В том числе рекомендую обратить внимание на:
Финансовый аналитик с нуля — чтобы восполнить пробелы в классическом анализе и уметь делать выводы по отчётности.
Финансовый директор: управление и цифровизация — подойдет тем, кто уже в профессии и хочет выстроить стратегический финансовый контур.
Финансовое моделирование и оценка бизнеса — для тех, кто работает с инвестициями, сделками или ищет точку входа в консалтинг.
У них есть удобная опция: 3 дня бесплатного демо — доступа к любому курсу — можно посмотреть всё содержимое, лекции, задания, и понять, подходит ли это вам.
И по моему промокоду CFOblog15 — скидка 15% на любой курс и второй курс в подарок!
Сейчас есть все инструменты, чтобы не просто "учиться", а действительно быстро усиливаться там, где этого требует карьера.
Было бы здорово иметь такую базу знаний и гибкость в обучении, когда я начинал карьеру 👍
Реклама. ООО «СФ Образование», ИНН 7841081586, erid: 2W5zFJj1Ekp
❤7👍3