КВАДРАТ ДЕКАРТА ДЛЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

#CFOblog #CFO #фреймворки #принятие #решений #стратсессия #стратегия #квадрат #Декарта #Дубовцев

В управлении каждый выбор может стоить компании миллионов. Руководитель ежедневно сталкивается с выбором: инвестировать или сократить расходы, взять кредит или использовать собственные средства, рисковать или играть безопасно. В условиях неопределенности полезно иметь инструменты, которые помогают оценить важность вопроса и последствия решений. Одним из таких инструментов является Квадрат Декарта.

Квадрат Декарта основан на принципах рационального мышления, сформулированных французским философом и математиком Рене Декартом (1596–1650). Его идеи легли в основу современного аналитического подхода: любое сложное решение следует разбирать на части, анализируя его с разных сторон. Этот метод помогает избежать субъективных ошибок, эмоциональных суждений и позволяет увидеть картину более объективно. В бизнесе это полезно при стратегическом планировании и управлении рисками.

Что такое Квадрат Декарта?

Этот метод помогает рассмотреть проблему с четырех сторон, задавая простые, но критически важные вопросы:

Что будет, если это случится?

Что произойдет, если это не случится?

Чего не будет, если это случится?

Чего не произойдет, если это не случится?

Каждый из этих вопросов заставляет посмотреть на ситуацию с разных ракурсов, выявить скрытые риски и возможности. Безусловно, это сильное упрощение - такой подход не заменят глубокий анализ проекта. Это метод для быстрого расклада плюсов и минусов предложенного проекта на доске во время стратегической сессии или регулярной встречи топ-менеджеров.

Пример: Автоматизация операций и финансов на базе ERP-системы

Что будет, если это случится?

Повышается операционный и финансовый контроль, потенциально сократятся издержки, повысится прозрачность отчетности.

НО: Высокая стоимость и риски неправильного внедрения.

Что будет, если это не случится?

У руководства меньше точек контроля над операциями и себестоимостью - может привести к ошибкам и снижению конкурентоспособности.

Чего не будет, если это случится?

Снизится ручная обработка информации и необходимость повторного ввода, сократится время на дополнительные сверки.

Чего не будет, если это не случится?

Не будет высоких затрат на проект автоматизации и временного снижения эффективности из-за адаптации к новой системе, не будет рисков не доведенного до конца внедрения.

Преимущества метода:

- Системный подход – позволяет структурировать мышление и не упускать важных деталей.

- Управление рисками – помогает оценить не только возможные выгоды, но и потенциальные потери, сделать это быстро.

- Оптимизация ресурсов – позволяет принимать решения, создавая быстрый набросок “ЗА и ПРОТИВ”.

Квадрат Декарта – это простой инструмент, который помогает CFO и прочим топам принимать стратегически выверенные решения.

Использование этого метода не заменяет стратегический и инвестиционный анализ проекта, но позволяет быстро расписать преимущества и недостатки, подискутировать в формате брейнсторма.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

БАНАЛЬНЫЕ (НО ОБЫЧНО ИГНОРИРУЕМЫЕ) ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ ВСТРЕЧ

#CFOblog #CFO #фреймворки #управление #встречи #эффективность #Дубовцев

Часто менеджеры недооценивают эффект рабочих встреч. Это ключевой инструмент управления, но его эффективность зависит от правильного формата и подготовки. Рабочие встречи могут быть бестолковыми и демотивирующими, буквально поглощать рабочее время, высасывать энергию команды. А могут - бодрить, помогать ресурсами, фокусировать. Как и в случае с готовкой - надо уметь собрать ингредиенты, организовать процесс, правильно миксовать участников, не спешить, но и не передерживать.

Разберем три ключевых типа встреч: регулярные, тематические и стратегические, а также особенности их проведения.

📆 Регулярные рабочие встречи проводятся с определенной периодичностью (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и служат для оперативного обмена информацией и контроля текущих задач.

Подготовка:

- Определите четкую повестку с фиксированной структурой.

- Назначьте ведущего, ответственного за соблюдение регламента.

- Распространите материалы заранее, чтобы участники были в курсе обсуждаемых вопросов

Проведение:

* Соблюдайте тайминг и сфокусируйте обсуждение.

* Концентрируйтесь на задачах и решениях, избегая отвлеченных обсуждений.

* Подведите итоги и зафиксируйте ответственных за выполнение решений.

🧠 Тематические встречи посвящены обсуждению одной конкретной темы (например, внедрению нового функционала продукта или анализу проекта).

Подготовка:

- Четко обозначьте цель встречи и критерии успеха.

- Соберите только тех участников, чье участие действительно необходимо.

- Подготовьте аналитические данные и материалы для продуктивного обсуждения.

Проведение:

* Начните с вводной части: контекст и цель.

* Дайте слово экспертам и ответственным за проект.

* Достигните конкретного результата: решения, списка задач или плана действий.

🧭 Стратегические сессии - это долгосрочное планирование, достижение договоренности о приоритетах и ключевых направлений развития компании.

Подготовка:

- Заранее сформируйте повестку, включив главные стратегические вопросы.

- Проведите предварительный сбор данных, подготовьте аналитику, потребуйте от участников изучения материалов до встречи.

- Определите модератора, который будет управлять дискуссией.

Проведение:

* Используйте методики стратегического планирования (помимо стандартных SWOT и PEST - описанные мной ранее STEEP, OODA, одна проблема в день, CRAZY, Квадрат Декарта).

* Поощряйте активное обсуждение и разные точки зрения.

* Зафиксируйте стратегические направления, ключевые этапы, договоритесь о единственном ответственном за каждое направление и этап.

Выбор формата встречи зависит от целей и задач, а ключом к эффективности является подготовка, четкий регламент и фиксация решений. Оптимизируя подход к организации встреч, руководитель повышает продуктивность работы команды и как результат - ускоряет достижение бизнес-целей.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ПОРТУГАЛЬЦЫ: ОСНОВАТЕЛИ МОДЕЛИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

#CFOblog #CFO #история #экономика #тренды #Португалия #Далио #Burbank #Дубовцев

Я достаточно много читаю про историю и перспективы развития стран, причины роста и угасания региональных и глобальных лидеров в разные периоды мировой истории. Общая логика процесса достаточно упрощенно (но оттого очень наглядно) показана у Рэя Далио (иллюстрации из его ролика и графиков - добавляю в чат канала).

По этой теме могу рекомендовать книгу Jane Burbank “Empires in World History”. Полезно проследить историю игроков постепенно глобализировавшегося морской торговлей мира за последние шесть столетий.

Интересно, что Далио не выделяет Португалию, начиная отсчет с голландцев и испанцев с 1500-х, но я считаю, что португальцы не только были первопроходцами среди глобальных военно-торговых империй, но в целом во многом создали эту модель мира.

Португальская империя, одна из первых глобальных колониальных держав, обладая совершенно незначительными собственными ресурсами, была построена на фундаменте морской торговли. В XV–XVI веках ее экспансия в Африку сыграла ключевую роль в становлении португальского могущества. Контроль над африканскими торговыми путями обеспечил королевству богатство, ресурсы и влияние, превратив Лиссабон в один из ведущих экономических центров Европы.

Португальские исследования начались при инфанте Энрике. Задолго до глобальных путешествий и открытий испанцев и англичан, еще в 1444 году португальцы достигли берегов Сенегала, где начали активную торговлю с местными правителями. Они обменивали европейские товары – ткани, стекло, оружие – на золото, пряности и рабов (европейцы рабов не захватывали, а покупали у местных торговцев и правителей). К 1488 году Бартоломеу Диаш обогнул мыс Доброй Надежды, открывая путь к Индийскому океану, что позволило Португалии установить прямой доступ к азиатским рынкам.

Ключевой стратегией португальцев стало создание торговых факторий – укрепленных пунктов на побережье, где велась торговля золотом, слоновой костью, пряностями и, главным образом, рабами. В 1462 году они основали поселения на островах Зелёного Мыса (Кабо-Верде), которые стали важнейшим перевалочным пунктом для трансатлантической работорговли. Рабов поставляли из внутренних районов Африки, заключая сделки с местными правителями, а затем отправляли их на плантации в Бразилию и Карибский бассейн. К концу XVI века около 10 тыс рабов ежегодно перевозились через португальские фактории.

К середине XVI века Португалия установила контроль над торговлей в Гвинее, Анголе и Мозамбике. В 1575 году Паулу Диаш де Новаиш основал первую португальскую колонию в Анголе – город Луанда. Эти территории обеспечивали португальцев золотом, медью и рабами, что значительно обеспечило перманентное развитие метрополии. Лиссабон стал крупнейшим центром перераспределения африканских товаров в Европу, а золото из африканских шахт в Гане (Золотой Берег) способствовало финансовой стабильности Португалии.

Африканская торговля стала основой благосостояния Португалии, но также привела к сильной зависимости экономики от колониальных ресурсов - по сути тому, что в XX веке назовут “голландской болезнью”. Работорговля сформировала основу плантационной экономики Бразилии, которая вскоре стала главным источником дохода португальской короны. Однако в XVII веке усиление конкуренции со стороны Голландии, Англии и Франции ослабило глобальные позиции Португалии. В 1640 году, после восстановления независимости от Испании, португальцам пришлось бороться за сохранение своих колоний, но их африканские владения оставались важной частью империи вплоть до XX века.

Новаторские экспедиции португальских мореплавателей создали фундамент будущего Атлантического мира и глобального лидерства европейцев вплоть до недавних пор. Потеря же Португалией преимущества, обеспеченного впечатляющим стартом, оказалась вызвана множеством факторов, в первую очередь связанных с конкуренцией с другими европейскими державами, и окончательно закрепилась природным катаклизмом - землетрясением и цунами, разрушившими Лиссабон в 1755 году.

МАТРИЦА RACI ДЛЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

#CFOblog #CFO #фреймворки #принятие #решений #управление #RACI #Дубовцев

Как уже поняли читатели канала, я люблю всякие фреймворки (шаблоны решений, типовые инструменты для анализа) для оптимизации работы. Современный CFO не только управляет финансами, но и координирует работу различных подразделений, обеспечивая их синхронизацию.

Одним из инструментов, помогающих структурировать управление и повысить эффективность, является матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Она позволяет четко определить роли и зоны ответственности в принятии решений и выполнении задач.

Матрица RACI – это инструмент управления проектами и бизнес-процессами, который помогает распределять обязанности между участниками. Она основана на четырех ключевых ролях:

Responsible (Ответственный) – тот, кто выполняет задачу.

Accountable (Подотчетный) – тот, кто несет ответственность за результат.

Consulted (Консультирующий) – тот, кто дает экспертное мнение.

Informed (Информируемый) – тот, кого нужно держать в курсе.

Эти роли помогают избежать дублирования усилий, снизить вероятность ошибок и повысить прозрачность процессов.

Как CFO может применять матрицу RACI?

Пример 1: Бюджетирование

Ответственный (R): Финансовый аналитик собирает бюджет.

Подотчетный (A): CFO и CEO утверждают финальную версию.

Консультирующий (C): Руководители подразделений предоставляют вводные данные.

Информируемый (I): Совет директоров получает итоговые отчеты.

Пример 2: Внедрение новой финансовой системы

Ответственный (R): Внешний консультант разрабатывает и внедряет систему.

Подотчетный (A): CFO контролирует соответствие системы бизнес-целям.

Консультирующий (C): Финансовый отдел дает требования к функционалу.

Информируемый (I): Топ-менеджмент отслеживает прогресс.

Преимущества матрицы RACI

* Четкость и прозрачность – помогает распределить обязанности, применив матрицу буквально на ходу - на совещании или по ходу выступления.

* Повышение эффективности – ускоряет принятие решения, определяет ответственных.

* Снижение рисков – помогает предотвратить ошибки из-за неопределенности ролей, позволяет быстро поправить бардак в процессах.

Матрица RACI – это простой и удобный инструмент, который помогает CFO структурировать управление и повысить эффективность работы команды. Грамотно и наглядно (что важно!) распределяя ответственность, можно минимизировать бардак и оптимизировать бизнес-процессы, что особенно существенно в быстро меняющейся среде.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

КАК ФИНАНСИРОВАЛИ ВЕЛИКИЕ ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ ОТКРЫТИЯ

#CFOblog #CFO #история #венчурные #инвестиции #Колумб #Веспуччи #Сангатель #Дубовцев

Великие географические открытия XV-XVI веков стали возможны не только благодаря смелости (и жажды богатства) исследователей, но и при поддержке финансирования, предоставленного фактически венчурными инвесторами. Без капитала, вложенного в экспедиции банковскими и торговыми домами, новые маршруты и колонии остались бы лишь мечтой.

Финансирование экспедиций Колумба

Христофор Колумб, генуэзский мореплаватель, искал средства для плавания в Индию западным маршрутом. После долгих попыток он заручился поддержкой испанской короны, однако королева Изабелла и король Фердинанд не могли полностью профинансировать проект.

Считается, что испанское семейство Сантагелей, предоставили значительную часть средств, необходимых для экспедиции 1492 года. Луис де Сантагель, королевский казначей, выделил примерно 1,4 миллиона мараведи, что позволило снарядить каравеллы Колумба.

Колумб, как фаундер проекта, в существенной части вложил собственные средства - до 12.5% от затрат на экспедицию согласно контракту. Часть средств были предоставлены его ко-фаундерами - братьями Пинсон, а Мартин Алонсо Пинсон стал капитаном одной из трех каравелл экспедиции.

Важно отметить, что фаундеры этого проекта часто не могли договориться, корабль Пинья, которым управлял капитан Пинсон, отделился от флотилии. Мартин Пинсон пытался сделать собственные открытия, а в дальнейшем присвоить себе достижения экспедиции Колумба.

Роль банкиров в путешествиях Америго Веспуччи

Америго Веспуччи, флорентиец по происхождению, начинал свою карьеру как банкир в доме Медичи, одном из крупнейших финансовых институтов Европы, потом работал поверенным в доме Даното Берарди. Экспертиза и связи в банковском секторе, а также собственный доступный для вложения капитал - позволили ему участвовать в организации морских экспедиций. Например, Веспуччи был одним из синдикаторов для финансирования экспедиции Алонсо де Охеды для исследования побережья Северной Америки.

Для Веспуччи банкирский дом Медичи предоставлял финансирование, как считается, используя схему коммандитных товариществ, при которой инвесторы вкладывали деньги в определенную экспедицию в обмен на долю от будущих прибылей. Прообраз синдицированного финансирования, которое я организовывал для крупных предприятий, когда работал корпоративным банкиром в начале своей карьеры.

Интересно, что Америка в итоге была названа в честь Америго Веспуччи, а не ее первооткрывателя Колумба. Все потому, что Веспуччи при активной поддержке своих сторонников провел значительно более успешную PR-кампанию в поддержку своих проектов.

Джон Кабот и английское финансирование через итальянских банкиров

Джон Кабот (Джованни Кабото), еще один итальянец, был профинансирован английским королем Генрихом VII при поддержке капитала от бристольских купцов. Как считают некоторые исследователи, не без участия фондирования от банковских домов Флоренции и Венеции с протекции ордена Святого Августина. В этом проекте мы видим международный синдикат с организатором (и возможно - гарантором) в лице уважаемого монаха.

Данных недостаточно, но похоже, что для финансирования Кабота использовали сходную схему синдицированного кредита, при которой несколько кредиторов объединяли ресурсы и предоставляли займы под гарантии английской короны. Есть много свидетельств, что бристольские торговцы финансировали проект Кабота для поиска мифического острова “Бразила” и “Семи золотых городов”.

Капитал ведущих банковских и торговых домов XV века стал движущей силой географических открытий. Фондирование экспедиций проходило через схемы венчурного финансирования - совместного кредитования со сложным обеспечением, инвестирования и коммандитных товариществ. Это позволяло управлять рисками участников и обеспечивать сбор необходимых инвестиций для организации проектов. Без этих механизмов финансирования эра географических открытий могла бы начаться позже, а история многих ведущих сегодня стран сложилась иначе.

АНАЛИЗ НА ОСНОВЕ “КРАСНЫХ ФЛАГОВ”

#CFOblog #CFO #фреймворки #планирование #ошибки #красные #флаги #Дубовцев

В процессе принятия решений мы часто фокусируемся на аргументах ЗА, анализируем выгоды, потенциальные прибыли и перспективы роста. Однако такой подход может привести к серьезным ошибкам, если не учитывать обратную сторону – возможные риски и предупреждающие знаки, так называемые “красные флаги”.

Рассмотрение вопроса с точки зрения “почему нет” позволяет избежать дорогостоящих просчетов и принять взвешенное решение.

Почему важно учитывать “красные флаги”?

Рассмотрение негативных факторов позволяет:

1) Снизить вероятность катастрофических последствий – критический анализ рисков предотвращает ошибки, которые могут обойтись бизнесу слишком дорого.

2) Избежать когнитивных искажений – излишний оптимизм и групповое мышление могут привести к игнорированию реальных угроз.

3) Создать более устойчивую стратегию – анализируя потенциальные угрозы, можно заранее подготовить план действий на случай негативного сценария.

Как распознавать “красные флаги”?

Чтобы эффективно анализировать “почему нет”, следует обращать внимание на несколько ключевых признаков:

* Недостаток данных – если для принятия решения не хватает достоверной информации, велик риск оперировать догадками, а не фактами.

* Чрезмерный оптимизм – если проект или инвестиция выглядят «слишком хорошо, чтобы быть правдой», возможно, что-то упущено из анализа.

* Слабые места в команде или структуре – недостаток компетенций или явные проблемы в управлении могут стать причиной провала.

* Неопределенность в регулировании и правовых аспектах – отсутствие четкого понимания юридических рисков может привести к серьезным проблемам в будущем.

* Примеры неудач в прошлом – если аналогичные инициативы проваливались, стоит выяснить, что изменилось, и не повторяются ли прежние ошибки.

Применение метода “Почему нет” на практике

При принятии решений полезно задавать следующие вопросы:

- Какие существуют потенциальные риски, которые мы недооценили?

- Если этот проект потерпит неудачу, что будет главной причиной?

- Какие тревожные сигналы мы уже видим, но не принимаем во внимание?

- Кто заинтересован в успехе этого решения, а кто – в его провале?

- Что станет индикатором того, что ситуация выходит из-под контроля?

Анализ рисков через призму “почему нет” помогает избежать необоснованных решений и защитить бизнес от критических ошибок. Умение вовремя распознать красные флаги и задать правильные вопросы – ключевая компетенция любого руководителя и финансового директора. Ведь иногда правильное решение – это не сказать ДА, а вовремя сказать НЕТ.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

КАЛЬКУЛЯТОР ЗАМЕНЫ ВАС НА ИИ

#CFOblog #CFO #тренды #ИИ #HR #AI #fastfounder #jobforagent #Дубовцев

Прочитал в Fast Founder про стартап Job For Agent. На сайте этого сервиса есть калькулятор для анализа, какой процент из текущих рабочих функций вашей профессии уже может выполняться ИИ-агентами.

Конечно, посмотрел для финансового директора. Получилось 47% обязанностей может быть передано уже сегодня существующим ИИ-сервисам. Полезен не сам процентный результат-вывод, а дополнительный достаточно подробный анализ по строкам должностной инструкции с оценкой автоматизируемости и комментариями.

Интересное упражнение - проанализировать позиции в твоем подразделении и соседних департаментах компании в этом сервисе. Понятно, что достаточно умозрительно, но между тем дает пищу для размышлений. Пока для опытных специалистов в области управления финансами, операциями и взаимодействии с контрагентами, в юридической работе автоматизация может покрыть от 43% до 49% работы.

В деятельности того же финансового менеджера много взаимодействия с другими людьми для сбора информации, подтверждения данных, проведения согласований. Значительная часть подобных коммуникаций должно в обозримом, скорее всего достаточно близком, будущем перейти на уровень AI-2-AI. ИИ-агенты будут обмениваться данными друг с другом, проводить регламентные операции по закрытию периода, сверки и подтверждения документов, а то и аудиты.

Выводы уже сделаны неоднократно, подведу итог использования “калькулятора” по нескольким позициям (CFO, head of legal, senior financial manager, head of operations):

- В нашей деятельности - финансистов, юристов, операционных менеджеров, даже бухгалтеров - очень существенное значение имеет взаимодействие с людьми, принятие решений и влияние на решения, а также интерпретация данных для применения в переговорах с коллегами и внешними контрагентами.

- ИИ в работе отлично помогает с поиском и анализом информации, базовой интерпретацией, в проведении шаблонных действий, но пока никак не заменит в высокоуровневых итерациях с другими людьми.

- Также ИИ пока работает на цифровом уровне, но не на физическом - соответственно, взаимодействие с реальными объектами материального мира пока вне функциональной зоны работы ИИ-агентов.

Итак, в работе с другими людьми ИИ-агенты пока не заменяют опытного и мотивированного сотрудника. Тем более - в управлении и лидерстве. Взаимодействие с реальным миром пока также полностью прерогатива человека. Вопрос - в какой степени насколько долго будет “пока”.

Внедрение ИИ-агентов в работу уже идет полным ходом, но это вспомогательные функции, оптимизирующие работу специалистов-людей. Замена людей на ИИ даже в рамках оцифрованного контура работ возможна при переходе всех контрагентов на ИИ-агенты, причем не отдельными компаниями или сервисами, а действительно всеми. В чем-то похоже на переход индустрий с лошадиной силы на двигатель внутреннего сгорания в начале прошлого века, а также - электрификацию.

Во многом современный ИИ-переход уже подготовлен повсеместным, глобальным использованием интернета. Для этого потребовалось более трех десятилетий, но с развитием широкополосного интернет-покрытия со спутников процесс ускорился и близится к завершению.

Применение ИИ-агентов в функционале физического мира и выполнение там работ вместо людей, эффективное рабочее взаимодействие между не введенными в цифровое пространство объектами и субъектами - это сравнительно отдаленное будущее. На это скорее всего потребуется больше времени, чем на проникновение интернета в отдаленные точки планеты.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

Калькулятор замены на ИИ

СТРУКТУРА TERMSHEET ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

#CFOblog #CFO #фреймворки #венчурное #финансирование #термшит #termsheet #HSBC #Дубовцев

У российского бизнеса, да и вообще в мире, сейчас венчурная зима - инвестиций в проекты на ранних стадиях в последние три года стало существенно меньше, чем до ковида и потом в 2021 году.

Тем не менее, сделки появляются, фонды собираются, проекты с трудом, но находят финансирование.
В этой связи хочу рассказать про основной документ, который определяет условия сделки сделки между стартапом и инвестором - про термшит (term sheet). Несмотря на то, что термшит сам по себе не является юридически обязывающим, он задает рамки и параметры будущего инвестиционного соглашения. Рассмотрим структуру этого документа.

Внимание: В чат канала добавляю очень интересную презентацию HSBC с инсайтами про структуру термшита, глоссарием и проч. Полезно не только начинающим фаундерам, но и тем, у кого много пройдено инвестиционных раундов - нет-нет, да найдется интересное, даст новый взгляд на прежде знакомые параметры.

Структура термшита

1. Оценка компании (Valuation):

Pre-money valuation: оценка до инвестиций.

Post-money valuation: оценка после учета суммы инвестиций.

Важно: Обратите внимание на формулу расчета и потенциальное размывание долей основателей.

2. Размер инвестиций и доля инвестора. Сколько средств вкладывается и какую долю получает инвестор.

Уточнить: Включены ли опционы и резерв под опционный пул в оценку.

3. Ликвидационные привилегии (Liquidation Preferences).

Например, 1x non-participating: инвестор получает обратно вложения при продаже компании.

Внимание: Варианты могут быть сложнее: participating preferred, с мультипликаторами и т.д.

4. Права голоса (Voting Rights): Может быть установлено право вето на определенные действия: продажи активов, выпуск новых акций, назначение ключевых сотрудников.

Важно: Видеть, где менеджмент может потерять гибкость в операционном управлении.

5. Антиразводнение (Anti-dilution Protection): Прописывает защиту инвестора при последующих раундах с меньшей оценкой (downround).

Наиболее распространен weighted average (усредненное разводнение), редко full ratchet (покрытие разводнения инвесторов за счет основателей).

6. Права входа в совет директоров (Board Rights):
Сколько мест получит инвестор в совете директоров - на каждом раунде обычно не более одного (из всего 4-7 в начале).

Учитывайте баланс интересов и старайтесь сохранить принятие решений за основателями.

7. Права на информацию (Information Rights): Периодическая отчетность, право на аудит, бюджетирование.

Внимание: CFO должен оценить нагрузку на команду и планировать ресурсы на выполнение этих требований.

8. Drag-along / Tag-along права

Drag-along: инвестор может обязать основателей продать долю при определенных условиях.

Tag-along: инвестор может участвовать в продаже на тех же условиях, что и основатели.

9. Условия выхода (Exit Terms): IPO, M&A, выкуп долей — важно заранее обозначить механизмы и условия согласования сделки.

Что важно обсудить с инвестором

✔️ Границы контроля и оперативной независимости.

✔️ Гибкость в будущих раундах.

✔️ Обязательства по отчетности и юридические расходы.

✔️ Поддержка, которую инвестор готов предоставить (экспертиза, нетворк, содействие).

Термшит — это фундамент долгосрочных отношений с инвестором. CFO играет ключевую роль в оценке рисков, балансе интересов и обеспечении устойчивости компании, а также в работе с инвесторами - если не на начальной стадии первичного поиска и обсуждений, то уж точно на этапе согласования термшита и проведения инвестиционной сделки.

Важно не только внимательно читать термшит, но и вести диалог: инвестиции — это партнерство, а не только деньги.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

КАК ИЗБЕЖАТЬ ИСКАЖЕНИЙ ГРУППОВОГО МЫШЛЕНИЯ

#CFOblog #CFO #фреймворки #психология #управление #принятие #решений #Дубовцев

Принятие важных решений в компании – сложный процесс, обычно не совсем эффективно построенный и требующий оптимизации.

Если решение принимается коллективно, существует риск группового мышления, давления авторитетов и предвзятости. Один из способов снизить эти риски – собрать мнения участников письменно, причем анонимно, до голосования.

Этот метод позволяет получить честные и разноплановые взгляды, не искаженные влиянием коллег по команде.

Почему именно анонимные мнения важны

🔹Исключение группового давления – в коллективных обсуждениях сотрудники могут бояться выражать непопулярные или критические точки зрения. Анонимность позволяет высказать мнение без страха последствий.

🔹Объективность и независимость – мнение формируется без влияния коллег, руководства или доминирующих участников дискуссии.

🔹Широкий спектр взглядов – в письменном формате можно собрать больше нюансов и деталей, чем в устном обсуждении.

🔹Фокус на аргументах, а не на личностях – при анонимном сборе обсуждаются идеи, а не статус высказывающегося.

Как организовать сбор мнений

1️⃣Определить четкий вопрос – участники должны понимать, о каком решении идет речь и какие аспекты важны.

2️⃣Выбрать удобный инструмент – можно использовать электронные формы, специализированные платформы для опросов или даже бумажные анкеты.

3️⃣Собрать и структурировать ответы – важно не просто получить мнения, но и сгруппировать их по ключевым аргументам.

4️⃣Обсудить результаты перед голосованием – после обработки мнений можно представить их группе в обобщенном виде, сохраняя анонимность.

Как это влияет на качество решений

✔️Повышается качество дискуссии – участники голосования заранее знакомятся с аргументами разных сторон, а не только с доминирующим мнением.

✔️Снижается влияние эмоциональных факторов – в письменном формате меньше вероятность импульсивных или эмоционально окрашенных решений.

✔️Формируется культура открытости – сотрудники видят, что их мнения учитываются, даже если они идут вразрез с позицией руководства.

❗️И самое главное - мнение СЕО, главного акционера, руководителя, тимлида (в зависимости от уровня обсуждения) не так сильно влияет на мнения остальных членов, как при открытом обсуждении.

Анонимный письменный сбор мнений перед голосованием – это инструмент, который помогает командам и компаниям принимать более взвешенные решения.

Такой подход снижает риски группового мышления, обеспечивает разнообразие взглядов и делает процесс более объективным. CFO и другие руководители лидерской команды, руководители среднего звена, тимлиды, применяющие этот подход, получают более качественные данные для стратегического принятия решений.

PS Во многих источниках этот метод предлагается и обосновывается, как принятый в управлении Amazon, но я не хотел подобным образом ссылаться на авторитеты в названии публикации или даже в ее тексте, чтобы не искажать восприятие в ту или иную сторону (уверен, что для кого-то отсылки к Amazon’у могут иметь и негативную окраску, настраивая не в пользу, а против этого подхода).

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ПРО ОБРАЗОВАНИЕ, СТУДЕНЧЕСКИЕ ГОДЫ, НАЧАЛО КАРЬЕРЫ

#CFOblog #CFO #обучение #интеграция #SF #education #Дубовцев

Несмотря на то, что финансами я занимаюсь уже скоро 25 лет, начиналась моя карьера в b2b продажах, а мне тогда только исполнилось 18 лет, уже через пару лет я стал банковским специалистом, занимающимся сделками для крупных корпоративных клиентов в Международном московском банке (ММБ) - первом в СССР корпоративном банке с участием международных банковских групп. У меня была работа с клиентами, но не только встречи, но и финансовый анализ, структурирование кредитных сделок, часто долгосрочного проектного финансирования с комплексным обеспечением и сложными ковенантами (особыми условиями).

В то время, я еще учился в ВУЗе - Государственном университете управления (ГУУ), по специальности “Антикризисное управление”. Там у нас хоть и были предметы, связанные с анализом финансовой отчетности и конкурентной среды, но структура, подача материала, сами учебные ситуации, которые мы изучали - все это очень сильно отставало от практики, которую я видел в банке. Стоит ли говорить, что реальная значимость таких знаний оказалась, мягко говоря, спорной.

На работе в банке прямо с первого дня оказалось, что надо структурировать кредиты, делать выводы по финансовому состоянию предприятия, вести полемику и доказывать свою правоту кредитным аналитикам и риск-менеджерам, их руководителям. Убеждать, что не только нужно, но еще и можно увеличить кредитный лимит на твоего клиента. Аргументы должны основываться на предварительном финансовом анализе заемщика, перспективах развития предприятия, конкурентном анализе.

Стоит ли говорить, что мне было сложно общаться на равных с опытными финансовыми аналитиками и специалистами по анализу рисков. Требовалась как теоретическая, так и практическая база, которой не дал ВУЗ. В то время не было онлайн-обучения. Приходилось заполнять пробелы в знаниях через профессиональные курсы, наподобие CFA (очень трудоемко, широко, без российской специфики), чтение литературы (и тогда и сейчас не так просто найти доступные и наглядные пособия), краткосрочное обучение на семинарах, проводимых компаниями Большой Четверки. Последнее было, наверно, наиболее приближенным к жизни и ориентированным на мои потребности, но попадал я на подобные мероприятия один-два раза в год за счет банка - чего было явно недостаточно для быстрого пополнения практических знаний здесь и сейчас.

Сегодня значительно проще найти сфокусированные практические онлайн-курсы, которые помогут восполнить пробелы ВУЗовских знаний или подготовиться к новому карьерному шагу. Сейчас можно учиться из дома как очень концентрированно и быстро - за несколько вечеров или выходные, так и вольготно, растянуто во времени.

Для финансистов я бы выделил SF Education — эти профильные ребята как раз специализируются на финансовых темах: у них большой выбор (более 110 курсов) и поддержка от экспертов-практиков.

В том числе рекомендую обратить внимание на:

Финансовый аналитик с нуля — чтобы восполнить пробелы в классическом анализе и уметь делать выводы по отчётности.

Финансовый директор: управление и цифровизация — подойдет тем, кто уже в профессии и хочет выстроить стратегический финансовый контур.

Финансовое моделирование и оценка бизнеса — для тех, кто работает с инвестициями, сделками или ищет точку входа в консалтинг.

У них есть удобная опция: 3 дня бесплатного демо — доступа к любому курсу — можно посмотреть всё содержимое, лекции, задания, и понять, подходит ли это вам.

И по моему промокоду CFOblog15 — скидка 15% на любой курс и второй курс в подарок!

Сейчас есть все инструменты, чтобы не просто "учиться", а действительно быстро усиливаться там, где этого требует карьера.

Было бы здорово иметь такую базу знаний и гибкость в обучении, когда я начинал карьеру 👍

Реклама. ООО «СФ Образование», ИНН 7841081586, erid: 2W5zFJj1Ekp

СУПЕРПРОГНОЗИСТЫ

#CFOblog #CFO #фреймворки #тренды #планирование #прогнозирование #Тетлок #Дубовцев

Суперпрогнозисты — это люди, обладающие выдающимися навыками в предсказании событий, часто используя статистику и анализ данных. Согласно наименованию (а иначе - это не суперпрогнозисты), у них получается более часто с большей точностью прогнозировать результаты в таких областях, как экономика, политика и спорт. Интересно, что это обычно не профессиональные ученые и не аналитики, которые работают в инвестбанках.

Суперпрогнозисты — это уникальные эксперты, буквально штучные, часто это математики, победители олимпиад, но далеко не всегда. Считается, что секрет успеха суперпрогнозистов заключается в постоянном обучении и адаптации знаний к новым условиям. Они исследуют большие объемы данных и паттерны поведения участников, используя различные аналитические подходы, включая методы машинного обучения и статистики, соперничают между собой в точности прогнозов и в помощи ЛПРам (лицам, принимающим решения).

Важный аспект работы таких специалистов - умение работать в собственной небольшой команде. Суперпрогнозисты взаимодействуют с профессиональными аналитиками, экономистами и специалистами в области данных, чтобы учитывать максимальный спектр профессиональных мнений. Ну и конечно, они обрабатывают, проводят через себя очень большой объем первичной информации и ее производных.

Известный проект "Superforecasting" был описан в книге "Superforecasting: The Art and Science of Prediction" Фила Тетлока, где обсуждаются навыки и методы, позволяющие достигать высоких результатов в прогнозировании. Тетлок предлагает несколько методов для улучшения прогнозирования и анализа, включая:

1. Использование предсказательных рынков - оценка идей через коллективное мнение. В повседневной работе для этого часто используются инструменты брейнсторминга.

2. Структурированный анализ - разбиение проблемы на составляющие для более детального изучения. Та самая дедукция.

3. Критическое мышление - оспаривание собственных предположений и утверждений. Недавно я писал про метод “Почему “нет”” (вместо “да”).

4. Итеративный подход - многократная переоценка ожиданий на основе новых данных. В современном финансовом управлении используется гибкое бюджетирование, план меняется, если подтвержденные закрытым периодом данные не соответствуют нашим прогнозам.

Тетлок еще предложил методику для анализа и прогнозирования под ироничной аббревиатурой CHAMPS KNOW - про этот фреймворк я напишу отдельно. Также интересными явлениями, связанными с прогнозированием, стали онлайн-ярмарки прогнозов, типа Polymarket, Kalshi, и появившиеся в последние пару лет ИИ-агенты для прогнозирования, в том числе, специализированные для бюджетирования и анализа операционных данных компании.

В заключение можно сказать, что суперпрогнозисты далеко не новая тенденция - тысячелетиями они были на службе правительств (часто завуалированные астрологией или гаданием), но сейчас мы наблюдаем проникновение суперпрогнозирования в обычный бизнес и даже повседневную жизнь. Интересно, насколько быстро их сможет заменить ИИ и насколько качество прогнозов ИИ-агентов будет точнее людей. Скорее всего, существенно, если удастся побороть галлюцинирование и регулярную непредсказуемость текущих моделей.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ПОЗИЦИЯ СЕО: ТАК ЛИ ЭТО ХОРОШО?

#CFOblog #CFO #фреймворки #карьера #СЕО #стратегическое #управление #Дубовцев

Переход на позицию генерального директора (СЕО) — это значимый шаг в карьере любого профессионала. Например, с позиции финансового директора. Однако, несмотря на амбициозность и финансовую привлекательность роли, подобный карьерный подъем также сопряжен с множеством рисков и вызовов, которые могут повлиять на личную и профессиональную жизнь (или даже уничтожить их). Топ-менеджер, особенно финансовый директор, поразмыслив может заметить больше рисков и недостатков, чем преимуществ при перемещении на позицию первого лица компании.

1. Давление и стресс

Позиция СЕО требует высокой ответственности и сопряжено с постоянным давлением - причем, не только на вас, но и вами на других. Генеральный директор отвечает за стратегическое направление и развитие компании, финансовые результаты и управление командой, операционную эффективность. СЕО отвечает за все и результаты всех. Это может привести к значительному стрессу и выгоранию.

Рекомендация: Создайте систему поддержки, включая наставников и коллег, чтобы делиться опытом и получать советы. Найдите то, что вас лучше всего восстанавливает, и железно выделяйте время на это каждую неделю для переключения и восполнения энергии.

2. Конфликты с командой

Новый СЕО может столкнуться с трудностями в установлении отношений с существующей командой. Изменения в руководстве могут вызывать недовольство, неприятие и сопротивление, особенно если стиль управления отличается от предыдущего СЕО.

Рекомендация: Постарайтесь наладить открытое и честное общение с командой. Уделяйте внимание их мнению и вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений. Найдите тех, кто действительно вас поддерживает и обладает требуемыми компетенциями - и опирайтесь на них.

3. Непредсказуемость рынка

Внешняя среда и конкуренция всегда плохо предсказуемы, и СЕО всегда сталкиваются с вызовами, связанными с внезапными изменениями в экономической среде, непредвиденной конкуренцией и сменами потребительских предпочтений.

Рекомендация: Адаптируйте стратегию компании в соответствии с изменениями, опирайтесь на широкое экспертное мнение, но одновременно углубляйте собственную экспертизу отрасли. Используйте данные и аналитику для принятия обоснованных решений.

4. Изменение корпоративной культуры

Каждый СЕО имеет свой стиль управления, команда и компания привыкает к прежнему стилю руководства, и приход нового СЕО приводит к изменениям в корпоративной культуре. Это может вызвать недовольство среди сотрудников и снижение морали.

Рекомендация: Проводите регулярные опросы и обсуждения с командой, как один на один, так и коллективно. Определите, какие аспекты культуры и ритуалы важны для сотрудников и компании, и работайте над их сохранением, а также продуманной трансформацией.

5. Финансовая ответственность

СЕО несет полноценную ответственность за результаты компании. Ошибки в управлении могут привести к банкротство не только компании, но и руководителя - по субсидиарной ответственности.

Рекомендация: Убедитесь, что у вас есть команда экспертов, на которых можно полагаться. Регулярно проводите аудиты и анализируйте результаты. Переход с позиции финансового директора дает необходимый бэкграунд для самостоятельного контроля и внутреннего аудита.

Вопросы для обсуждения с самим собой

⁉️ Какие еще опасности вы видите в переходе с позиции финансового директора на позицию СЕО?

⁉️ Насколько вы готовы принять конкретную ответственность в данной компании в этот момент?

⁉️ Какой опыт из работы финансистом поможет при переходе на позицию СЕО? Какой может помешать?

⚖️ Честно проанализируйте свои слабые стороны и преимущества в случае перехода. Кроме того, вернуться с позиции СЕО на должность CFO может быть не так просто.

Переход на позицию СЕО — это очень существенный этап в карьере, который приносит не только возможности, но и значительные риски. Например, для финансового директора может потребоваться обучение навыкам в смежных областях и существенной прокачки софт-скилов.

***

Моя книга "Профессия финансист"

ИНСТРУМЕНТЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

#CFOblog #CFO #фреймворки #тренды #планирование #прогнозирование #Дубовцев

В современном бизнесе финансовый директор больше не просто "сторож бюджета" — он становится стратегом, аналитиком и, в каком-то смысле, прорицателем. Возможность предсказать существенные события с высокой долей вероятности — будь то кассовый разрыв, рост выручки или потенциальный сбой в цепочке поставок — становится ключевым конкурентным преимуществом.

В арсенале прорицателя-CFO есть инструменты, которые позволяют смотреть на несколько кварталов вперед и принимать решения до того, как наступит кризис или упущена возможность:

1. Финансовое моделирование: основа предсказательной функции

Финансовая модель — это не просто набор формул в Excel. Это живая система, которая учитывает внешние и внутренние переменные, сценарные допущения и чувствительность ключевых показателей. Современные модели позволяют:

✔️Прогнозировать движение денежных средств с учетом сезонности и дебиторской задолженности

✔️Строить сценарии "что если?" (what-if analysis)

✔️Оценивать влияние колебаний валют, изменения ставок и цен на сырьё

2. BI-системы и Data Analytics: видеть связи раньше других

Инструменты бизнес-аналитики (Power BI, Tableau, Qlik) в связке с хранилищами данных (DWH, DataLake) позволяют CFO собирать и визуализировать данные в реальном времени. Но настоящий прорыв — это предиктивная аналитика:

✔️ИИ-модели могут указывать на отклонения в поведении клиентов или поставщиков

✔️Алгоритмы машинного обучения предсказывают просрочки, падение спроса или рост издержек

✔️Автоматическое выявление аномалий снижает зависимость от человеческого фактора

3. Индикаторы раннего предупреждения

Профессиональный CFO всегда работает с системой KPI, но ключ — в создании настоящих индикаторов раннего предупреждения. Примеры:

✔️Соотношение между заказами и отгрузками → потенциальный сбой на складе или производстве

✔️Темпы роста расходов на фонд оплаты труда → перегрев команды

✔️Изменения в поведении ключевых клиентов → риск потери выручки

Важно не только отслеживать, но и своевременно интерпретировать сигналы.

4. Интеграция внешних источников: макроэкономика и рынок

Нельзя предсказать поведение компании, игнорируя внешнюю среду. Успешные CFO интегрируют в модели:

✔️Макроэкономические индикаторы (ставки, инфляция, индекс деловой активности)

✔️Отраслевые тренды и рыночную динамику

✔️Геополитические риски и валютную волатильность

✔️Оценки и прогнозы на Polymarket и Kalshi (публичные доски прогнозов)

Современные инструменты позволяют автоматически подтягивать данные из внешних API — от Bloomberg до государственных источников.

5. ИИ и нейросети: новый уровень предсказания

Технологии искусственного интеллекта уже сегодня помогают не просто прогнозировать на основе прошлого, а обучаться на каждом новом цикле. Финансовые ИИ-движки, обученные на массиве исторических данных, позволяют:

✔️Делать рекомендации по оптимизации затрат

✔️Предлагать наилучшие моменты для рефинансирования

✔️Определять "невидимые" риски в структуре бизнеса

Финансовый директор будущего — это человек с телескопом, а не с лупой

Недавно я уже писал про суперпрогнозистов. В рамках компании финансового директора часто воспринимают, подсознательно или осознанно, как суперпрогнозиста или даже прорицателя, знающего каким будет курс доллара в конце года, какие акции покупать, как будет развиваться та или иная геополитическая ситуация. Это конечно приятно, но никак не соответствует реальности - финдиры и их команды остаются такими же людьми, как и остальные, и их прогнозы обычно не значительно точнее, чем у прозорливого нефинансиста.

Настоящая ценность CFO — в умении не просто реагировать на реальность, а формировать ее. Прогнозирование — не гадание, а системный процесс, в основе которого лежат данные, технологии и критическое мышление. Сегодняшние инструменты дают возможности, о которых еще 10 лет назад можно было только мечтать. Главное — не бояться ими пользоваться и вкладываться в развитие аналитической культуры в компании.

***

Моя книга "Профессия финансист"

МАРТЫШКИ ЗНАЮТ?

#CFOblog #CFO #фреймворки #аналитика #планирование #прогнозирование #Тетлок #CHAMPS #Monkeydex #Дубовцев

Заканчивая тему про суперпрогнозистов и проект "Superforecasting", описанный в книге "Superforecasting: The Art and Science of Prediction" Фила Тетлока - там обсуждаются навыки и методы, позволяющие достигать высоких результатов в прогнозировании - расскажу и про методику CHAMPS KNOW.

Тетлок предлагает несколько методов для улучшения прогнозирования и анализа, включая, в том числе и методику под ироничной аббревиатурой CHAMPS KNOW - английского “чемпионы знают”, но по-моему имели в виду обезьян (chimps - шимпанзе).

Очевидно, намекая на ту самую знаменитую обезьяну, которая в конце 90-х в эру бума доткомов - первого интернет-пузыря в Штатах - угадывала акции для инвестирования, бросая дротики-дартс в доску с биржевыми тикетами. В какие попала - 10 штук - из тех и составили ее инвестиционный портфель.

Так вот, в аббревиатуре CHAMPS KNOW закодированы ключевые составляющие, этапы процесса прогнозирования:

С - comparison classes - разбивайте задачи на классы и рассчитайте вероятности.

H - hunt for info - представляйте данные, подтверждающие прогноз.

A - adjust and update - объясняйте причины изменений в прогнозе.

M - models - объясните использование моделей (математических, статистических).

P - post-mortem - анализируйте и извлекайте уроки из прошлых ошибок.

S - select the right questions - выбирайте и задавайте правильные вопросы.

K - know the power players - выявляйте ключевых игроков и анализируйте их влияние.

N - norms and protocols of institutions - определите влияющие нормы и законы.

O - other perspectives - прочие значимые факторы (что бы это ни значило).

W - wildcards and black swans - неопределенности и черные лебеди, которые могут значительно изменить прогноз.

Так что же там с мартышкой-то, спросите вы. В итоге инвестиционный портфель шимпанзе Рэйвен, он же индекс MonkeyDex, до определенного момента работал лучше, чем портфели большинства профессиональных управляющих. Конечно же, до краха доткомов в начале нулевых.

Сейчас уже нет тех десяти компаний, которые выбрала шимпанзе Рэйвен для своего портфеля, а методика суперпрогнозирования существует и широко применяется.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

ЭФФЕКТ МАЛЬТУСА В ДЕМОГРАФИИ XXI ВЕКА

#CFOblog #CFO #тренды #демография #стратегия #McKinsey #Мальтус #Дубовцев

Недавно мне попался отчет McKinsey по демографии и воспроизводству населения в XXI веке. Его изучение сподвигло написать не просто очередной пост про демографию (что само по себе важно - это ключевой элемент для долгосрочного прогнозирования), но в связке с теорией английского священника и экономиста начала XIX века Томаса Роберта Мальтуса.

Нас учили, что теории Мальтуса потеряли актуальность с развитием технологий и изменением качества жизни с началом Промышленной революции, повсеместного распространения образования и базового здравоохранения. Сейчас же многие экономисты переосмысливают прикладное значение выводов Мальтуса.

В своих сочинениях Мальтус описал зависимость роста населения от доступности ресурсов. По его предположению, население при условии достаточности ресурсов будет удваиваться каждые 25 лет, что в дальнейшем неизбежно должно приводить к недостатку продовольствия для выросшего населения. Дальше голод, болезни и конфликты сокращают население, после чего цикл повторяется. Это было верно и статистически показательно до Промышленной революции.

Долгое время считалось, что Мальтус ошибался, поскольку не мог учесть влияния технологий и урбанизации (переселение в города), которые в свою очередь совершенно невероятно по данным исторической статистики на начало XIX века увеличили доход на душу населения. В Великобритании с начала XVII века по 1870 год производство увеличилось в 10 раз, а население в 4 раза. Избытки этого населения уехали создавать американское промышленное чудо и заселять Дикий Запад.

Вернемся же в современность. Ряд экономистов считает, что изменение климата в XXI веке и неравномерное течение демографических процессов в разных регионах мира - сокращение населения в развитых странах и существенный рост, сконцентрированный в отдельных регионах, в первую очередь Северной Африки - вместе могут привести к тому самому мальтузианскому эффекту, даже несмотря на прогресс в технологическом развитии.

Незнакомый многим экономистам вывод Мальтуса еще состоит в том, что живые организмы в природе неизменно вступают в экзистенциальную конкуренцию за ресурсы и жизненное пространство. Природные условия определяют политику соседей, а демография и климат - усугубляют противоречия, провоцируют миграции, битвы за ресурсы, видовой геноцид на отдельных территориях. Это природные закономерности взаимодействия живых организмов во всех экосистемах, они же характерны и для людей.

На такой базис накладывается экономика, от которой в свою очередь прямым образом зависит внутренняя политика и международные отношения. Очень существенный рост населения происходит в Африке, там же станет наиболее заметным влияние изменения климата (исчезновение лесов, сокращение сельхозземель, недостаток воды), вкупе с плохо контролируемой урбанизацией все это приведет к конфликтам и миграционному давлению в соседние африканские и европейские страны, а также - страны Залива.

Население в большинстве развитых экономиках, включая Китай, показывает устойчивый спад, тем временем население Северной Африки к 2100 году составит треть от всего населения планеты. Вот где могут проявиться мальтузианские эффекты в своей полной красе.

PS Отчет McKinsey, как обычно, в чате канала.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

БРАЗИЛИЯ

#CFO #CFOblog #путешествия #Бразилия #Venture #Trip #Regatta #YellowRocks #Дубовцев

В апреле-мае на две недели ездили в Бразилию - на водопады Игуасу, ГЭС Итайпу, в Рио со всеми его достопримечательностями и опасностями, ходили на яхтах и катамаранах в акватории острова Гранде.

Написал статью про нашу поездку - надеюсь, будет интересно и полезно.

Лайки, репосты, подписки - приветствуются. 😉

ИИ В ФИНАНСАХ - ИЛЛЮЗИИ И РЕАЛЬНОСТЬ

#CFOblog #CFO #тренды #цифровизация #инновации #автоматизация #ИИ #Дубовцев

Исследование и обсуждение с коллегами-финдирами сценариев использования ИИ в нашей области - в управлении финансами компании, оптимизации операционных процессов и снижении рисков - привело к неоднозначным, но вполне логичным по сути, выводам.

Сегодняшние большие лингвистические модели (LLM) и ИИ-агенты на их основе на первый взгляд дают обоснованные надежды для перевода множества процессов на ИИ. При попытке же прикрутить ИИ-агент в форме простого чатика-помощника в крупной компании на функционал человека - скажем, на консультирование по HR-вопросам или предоставлению справок - наталкиваемся на сложности контроля выводимого ИИ результата в части простейшего соблюдения внутрикорпоративных разграничения по доступу к информации различных функций и уровней пользователей.

Даже на таком банальном распределении внутренних потоков информации применение ИИ-агента становится сложно внедряемой и, как следствие, ресурсоемкой задачей. Тем не менее, именно четкая реализация регламентов по доступам к данным внутри компании - базис администрирования процессов.

Я уверен, что эти сложности достаточно скоро будут преодолены разработкой специализированных ИИ-агентов. Для их дистрибуции наверное даже появлятся маркетплейсы агентов для различных функций, но интегрированных в единую среду, с контрольными механизмами и возможностью тонкой настройки, адаптации информационных потоков под конкретного пользователя и организацию.

Пока же перевод какой-либо функции в большой компании по-хорошему требует создания локализованной на сервере LLM-модели с организацией доступа для группы пользователей с одинаковыми правами. И по хорошему - добавлением контрольных механизмов, в частности - проверкой результатов работы ИИ-агента.

▶️ Соответственно, если посмотреть на финансовую функцию, учет и прогнозирование, то придется развертывать локализованные модели для создания каждого ИИ-агента:

1) для обработки документов в рамках закрытия финансового периода;

2) в финансовом анализе, планировании и прогнозировании (это можно объединить с закрытием периода, но строго говоря не всегда - проблема неконтролируемости ИИ-агента);

3) в сопровождении кадрового учета и предоставлении справок (автоматизируется легко, но контролируется пока не очень, с высокой ценой ошибки);

4) в стратегическом планировании (отделяется от финансового планирования и анализа, поскольку у топов, если это не гендир или финдир, обычно нет доступа к информации о тех же компенсациях по всем сотрудникам);

5) в обработке документов от клиентов и работе с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Пока достаточно легко применять ИИ в поддержке принятия решений, поиске информации, макроанализе и прогнозировании, анализе публичных документов (например, законодательных требований). Эти потребности уже полностью закрываются множеством больших моделей, типа ChatGPT, Perplexity, DeepSeek и прочими. Более фокусное применение наталкивается на ограничения по безопасности, конфиденциальности, разграничению прав доступа, локальным законодательным ограничениям, итп.

❗️ Если же по-взрослому внедрять ИИ-агенты в крупной компании, то это серьёзные проекты по автоматизации. Требования, сложности и риски при их реализации не меньше, чем при "обычном" внедрении ERP системы - человеческий фактор, рост бюджетов, срыв сроков, лоскутное внедрение, и многое-многое другое. К сожалению, не получится просто, быстро и дешево внедрить ИИ-агент в каждое подразделение силами одного специалиста, чтобы сэкономить ххх человекочасов в месяц.

Ну и главное, на мой взгляд. Основное препятствие к широкому корпоративному применению ИИ-агентов на базе LLM-моделей - с полным делегированием функционала сотрудника - лежит в том, что ИИ-агент не ответит за последствия ошибок, у него нет выраженной мотивации не допустить галлюцинирования. Может просто извиниться или пошутить.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"

НОВЫЕ ЗАДАЧИ ФИНАНСИСТА КОМПАНИИ

#CFOblog #CFO #тренды #личная #эффективность #цифровизация #инновации #Дубовцев

Современный CFO — это не просто организатор учета, контролер расходов или даже ревизор со стороны акционеров. Сегодня роль финансового директора трансформируется в сторону активного участия в управлении компании, а зачастую - принятие лидирующей роли в стратегических преобразованиях.

1. Лидерство в инновациях: Инициирование пилотных проектов, сотрудничество со стартапами, применение новых технологий в финансах (например, внедрения ИИ в прогнозировании) — CFO берет на себя задачу быть катализатором инноваций в организации, обеспечивая при этом контроль рисков и устойчивость.

❗️Важно: Создание инновационной культуры и инфраструктуры для инноваций - это существенная зона ответственности современного финансового директора.

2. Внедрение клиентского подхода внутри организации: Внутренние сервисы — будь то бухгалтерия, бюджетирование или закупки — становятся внутренними продуктами со своими показателями себестоимости, эффективности и ценообразования. CFO обеспечивает их ориентированность на конечного внутреннего клиента, стремится к прозрачности, удобству и скорости обслуживания, применяя методы дизайн-мышления и сервис-дизайна.

❗️Внимание: Финдир и его команды (финансовые бизнес-партнеры или отдел финансового планирования и анализа) помогает внутренним подразделениям рассчитывать собственную себестоимость и ценообразование, оставаться (или становиться) конкурентоспособными в сравнении с внешними сервис-провайдерами.

3. Цифровизация операций: Финансовый директор становится ключевым участником и драйвером цифровых преобразований: от цифровизации операций до внедрения сложных ERP-систем и аналитических платформ. CFO помогает определить приоритетные области для цифровых инвестиций, обосновывает бизнес-кейсы и оценивает возврат на инвестиции от технологических инициатив.

❗️Внимание: В каких-то компаниях за цифровизацию отвечают директор по стратегии и организационному развитию, где-то - финансовый руководитель. В любом случае, в цифровизации операций компании очень активная роль у CFO - во многом направляющая или, по крайней мере, партнерская.

4. Организационные трансформации: Финансовый директор активно участвует в реорганизациях, agile- и операционных трансформациях. CFO не просто согласует бюджеты на инициативы, но и выстраивает систему сквозной мотивации, отслеживает эффективность изменений и обеспечивает финансовую устойчивость процесса.

❗️Внимание: Приоритеты современного CFO - это оцифровка стратегии компании и декомпозирование стратегических целей в количественные показатели бизнес-подразделений, эффективный расчет и контроль затрат в кост-центрах, операционная эффективность и сквозная аналитика с прозрачной ответственностью за каждый ключевой показатель, разумное внедрение ИИ-агентов.

5. Формирование экосистемы и партнерств: Современные компании все чаще действуют в рамках экосистем. CFO играет ключевую роль в создании стратегических альянсов, выборе технологических и финансовых партнеров, оценке совместных моделей монетизации и управления совместными рисками.

❗️Внимание: В современном, технологичном бизнесе главный финансист компании если не ведущий архитектор, то точно активный командный участник ключевых процессов развития бизнеса, в том числе в налаживании связей с другими участниками рынка, отрасли и стейкхолдерами отрасли (например, построение отношений с инфраструктурными компаниями - например, биржами, платежными системами, отраслевыми ассоциациями).

Новые роли CFO требуют стратегического мышления, цифровой грамотности и лидерских компетенций. Успешный финансовый директор сегодня — это не только охранитель ликвидности, но соавтор будущего компании, полноценный партнер акционеров, правая рука СЕО.

***

Моя книга "Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски"