Парадокс знаний и уверенности

Чем умнее и опытнее человек, тем осторожнее он выражает свои мысли на публику (речь не о лексике, а о фактах и убежденности в них), тем менее уверенным он выглядит в глазах широкой аудитории.

Бизнес-тренеры вызывают доверие вне зависимости от уровня бреда, который они транслируют со стопроцентной уверенностью. Ценность их выступлений, зачастую, сомнительна.

Успешные предприниматели осторожно делятся собственным опытом без восторженных залов. Быть уверенным в чем-то на 100% в современном бесконечно быстро меняющемся мире очень сложно. Если спикер говорит лозунгами и уверен в каждом своем слове, разумно подвергать сомнению и проверять эту информацию.

Из грязи в digital-князи

7 октября в Самаре Тэглайн анонсировал свежий рейтинг компании в сфере цифрового дизайна. Студия Чулакова признана дизайн-студией № 1 в России.

Сегодня я вкратце расскажу о своем пути к этому.

10 лет тяжелого труда. Проблемы, боль, расставания с «незаменимыми» людьми, снова проблемы, я бы сказал бесконечные проблемы, тяжелая работа 24/7. Это сложно понять, если вы не создавали что-то с нуля и не несли ответственность за это целиком и полностью. Это тот случай, когда нельзя просто уйти с работы и отдохнуть 😄

Но каждый год, несмотря ни на что, компания росла. Из одного человека доросла до 80-ти. Сейчас у нас, вероятно, лучший офис среди всех независимых агентств России. Мы реально заботимся о комфорте людей и создаем лучший цифровой дизайн в стране. Заботимся о клиентах, может, не всегда идеально, но всегда искренне.

Все благодаря комплексу «быть лучшим», который поселился во мне еще с начальной школы. Мы вчетвером семьей переехали из однокомнатной квартиры в двухкомнатную, когда мне было 10 лет. Я пришел в новую школу и решил сразу навести там свой порядок. Нас завели в класс, я никого не знал, посадили произвольным образом. Я просто взял и выкинул вещи соседа. Парень толкнул меня, и я сразу набросился на него, как собака. Или как... ладно, сколько можно этот бой обсуждать уже.

В общем, с первого сентября мне зачем-то важно было сразу показать, кто тут главный теперь. А способов самоутвердиться у детей довольно мало, у мальчиков — это характер и «сила» прежде всего.

Потом было довольно неспокойно из-за постоянных межличностных конфликтов, но я знал, что нельзя никогда давать слабину, важно никогда не сдаваться. Очень много дрался в школе, совсем не умел разговаривать с людьми, сразу кидался точно собака какая-то 🤦‍♂️

В целом, отличался плохим поведением. Но закончил школу хорошо 🥈

Параллельно был бокс, в котором по определенным причинам особо не выступал, на местных соревнованиях немножко только. Тренировался я лет 7 с кандидатами в мастера спорта, обычно. Но никаких официальных достижений нет. Спорт — это самая тяжелая работа, на мой взгляд.

В институте было очень весело. Совсем недавно я понял, что институт не должен учить ничему прикладному, он учит наукам. А наука — это решение проблемы в общем виде, что значительно важнее прикладных знаний. Так что глупцы не, кто удивляется необходимости после института учиться на работе. Это совершенно естественно и не говорит о неправильном образовательном процессе.

Сейчас я понимаю, что развивая компанию, нужно, по-сути, заниматься наукой. Эта наука называется организация, руководство и управление.

Про деньги 💰
Деньги я начал зарабатывать с 7 лет. Я с друзьями постарше приходил к «гаражам», в которых ремонтировали машины (тогда автосервисы были именно на таком зачаточном уровне) и предлагал помыть машину. Автолюбители соглашались и давали какое-то вознаграждение за это. Мы делили деньги и кутили — покупали мороженное, кажется.

Потом я начал успешно воровать цветные металлы и сдавать в пункты приема. Это уже более серьезный бизнес был. Помню я мелкий, лет девяти, сматывал медную проволоку с чьей-то дачи голыми руками в дикий мороз (тогда какой-то аномальный по тем временам минус был, около -25 градусов) и нес эти ебучие килограммы меди через казавшуюся мне бескрайней степь, задуваемый ледяным ветром. Я шел и думал, что замерзну и умру нахуй прямо там, как сейчас помню. Но доносил все домой и было невыносимо больно отогревать замерзшие пальцы под струей воды 🤲

Разбирал электродвигатели очень умело. Воровство и просто сбор меди давал неплохие плоды.

Но потом этого стало мало, и в последних классах школы я решил более серьезно начинать работать по выходным. Приходил по утрам на так называемый «пятак», куда стягивались алкаши и студенты и ждал подъезжающих заказчиков. Они приезжали и просили выкопать траншею за 600 руб. на двоих. Мы с каким-нибудь вторым желающим соглашались и предавались этому занимательному действу. Как-то 13 часов носил песок, за что получил 1200 руб. — это было выгодной сделкой 💪

На «пятаке» все ждали, что когда-нибудь приедет сексуальная блондинка на мерседесе и скажет:
— Ребята, вот ты и ты, нужно два человека, поехали ко мне. Плачу Х рублей за 2 часа.

В этом случае сумма не была принципиальной. Но блондинка за несколько лет так и не приехала.

Рушил сараи, поднимал мебель на какой-то этаж, разгружал, очищал трубы от битума, даже помидоры собирал как-то. В общем, трудился по-всякому.

В то время я начал планировать свои доходы и, помню, рассчитал, что если с какой-то периодичностью заниматься этим, то можно заработать 30 тыс. руб. за лето. Что казалось мне неплохим доходом. Так я постиг планирование, но в таком режиме не смог работать, потому что это было невыносимо — все руки в крови каждый раз были из-за отсутствия перчаток. Очень неквалифицированно я подходил к вопросу. Соответственно, серьезные деньги в числе 30 тыс. руб. не удалось заработать за выделенный на это период времени.

Тогда я решил, а не пошло бы оно все в пизду, иначе я тут сдохну с этими траншеями, и решил заняться простой работой — научиться дизайну на компьютере. Пока мои одноклассники играли в компьютерные игры, я постигал премудрости макромедиа флеш все свободное время. Научился что-то делать и начал продавать это за копейки на фрилансе.

Потом работал над собой и совершенствовал навыки в режиме 24/7. Я работал, ложился спать, просыпался, работал, спал, работал, спал. В промежутках ел и ходил в туалет. Заказчики звонили в любое время дня и ночи, я работал на репутацию. Так я делал года 3 или 4.

Потом научился, основал компанию, нанял бухгалтера и отправил работы на международные фестивали рекламы, и они сразу заняли призовые места. Компания по итогам первого года попала на 15 место АКАР в интерактиве. Ну, потом вы уже знаете. Дальше было еще 10 лет работы в режиме 24/7.

За это время я понял, что делать что-то своими руками (хоть копать, хоть дизайн) значительно проще, чем работать с людьми. А самое важное — это характер и упорство.

Лучшая дизайн-студия России — это определенное достижение для меня. Дальше мы будем развивать основной бизнес и стараться выходить в новые ниши. Есть в предпринимательской деятельности что-то прекрасное, когда ты понимаешь, что построить компанию номер 1 в дизайне — это приятно, но это только первая ступенька. Буду продолжать полностью отдаваться делу. На мой взгляд, это лучше, чем мечта многих о пассивном доходе. Когда у тебя много свободного времени, не факт, что это сделает тебя счастливее, скорее, наоборот.

Поэтому, находите свое дело и никогда не останавливайтесь. А мы будем стараться захватывать другие сферы.

Поздравляйте! 😊

Фотоотчет с открытия нового офиса Студии

https://chulakov.ru/life/opening-office

Это переговорка в новом офисе Студии Олега Чулакова☝️

В этот сумасшедший дом требуется опытный РМ.

✉️ → oleg@chulakov.ru

Про найм женщин

Это не мое мнение, а мой реальный опыт. Женщины на многих позициях стабильнее и лучше мужчин. Бояться того, что женщина забеременеет и поэтому ее не брать — это тупейший бред.

Каждый второй мужчина может «устать», понять, что не готов к такой ответственности, осознать, что он еще молодой и перейти из управления в «творчество», или еще какую-нибудь ерунду придумать. Особенно в нашей сфере попадаются мужчины, которые чрезвычайно нежны.

Женщины, которые подходят для данной позиции, зачастую, стабильнее любого мужчины. Не брать женщину из-за «риска» беременности — абсолютная тупость. Потому что такой «риск» — это один из ста «рисков» любого мужика.

Поэтому, дорогие женщины, приходите к нам работать, мы дадим вам все возможности для самореализации и самые высокие и ответственные позиции, если вы докажете свои компетенции и заслужите доверие своей работой.

Идеальные процессы

«Если победа достижима, то глупая спешка предпочтительней умной медлительности»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Автор убежден в том, что мажоритарный учредитель не должен быть сфокусирован на процессах. Фокус должен быть на развитии.

Все мы знаем руководителей, которые много рассказывают про эталонные процессы. Видим, как владелец компании выбирает инструменты, придумывает их взаимосвязь, досконально выстраивает всю систему, пишет статьи на эту тему.

Так как автор работает с сфере ИТ, то специфика деятельности накладывает на многих коллег-предпринимателей любовь к идеальному — процессам и инструментам в том числе.

Правда заключается в том, что управляемый хаос и неизвестность должны опережать выстраивание процессов, если вы не забыли о развитии бизнеса. Четкие процессы очень важны, но их выстраивание — это довольно легко делегируемая деятельность. В отличие от развития бизнеса в целом.

Если с компании начали брать пример, как эталона идеальных процессов, то тут только два варианта:

1. Либо ваши пиарщики молодцы, а определенный хаос у вас всегда остается, но о нем вы не рассказываете.

2. Либо вы перешли к стагнации, когда все ездит по рельсам. Так часто бывает с уставшими собственниками, у которых уже нет сил бежать.

Бежать с целью развития компании, значит, всегда отставать с точки зрения выстроенных процессов. Находиться всегда в состоянии управляемого хаоса.

Руководителям с техническим бэкграундом особенно тяжело смириться с этим, чаще всего они сами того не понимая, выбирают идеальные процессы вместо развития.

«Накладняк» или развитие?

Послушайте любого коуча, и он научит вас, что фокусироваться надо только на том, что напрямую влияет на выручку. А затраты, которые сложным неочевидным образом влияют на финансовый результат, уменьшать. Как и в любых заявлениях бизнес-тренеров, придраться не к чему, вроде, все правильно. Но дьявол всегда в деталях, как вы знаете, а подобные очевидные высказывания еще никому не помогли построить успешный бизнес.

Возьмем штат любой компании, в которой есть производственные и непроизводственные ресурсы. В случае с digital-агентством, первые — специалисты, часы которых в том или ином виде продаются клиенту: стратеги, аналитики, дизайнеры, копирайтеры, менеджеры, программисты и т. д. Вторые — это некий «обслуживающий персонал»: от генерального директора до уборщицы. Это эйчары, пиарщики (если вы не продаете пиар, как услугу), бухгалтерия, финансовая служба, юристы и другие прекрасные люди.

И вот приходит в офис собственник с тренинга «Встань и заработай триста двадцать пять тысяч чистыми уже завтра» и фокусируется только на производственниках. А про непроизводственные ресурсы постоянно думает, как про «накладняк», который только увеличивает стоимость часа каждого специалиста. То есть некие нахлебники, повышающие стоимость конечной единицы продукции или услуги. Получается, они либо усложняют продажи, либо уменьшают маржинальность, либо все сразу.

Действительно, что касается увеличения стоимости — все так, никакой ошибки. Чем больше непроизводственный штат, тем больше издержки. Опять не поспоришь. Так где же зарыта собака?

А проблема восприятия заключается в том, что изначальная фокусировка на расходах в случае с непроизводственными ресурсами, в корне неверная.

Сложно посчитать влияние эйчар или финансовой службы на выручку компании, но важно не забывать, что весь этот «накладняк» напрямую влияет на развитие компании. И это является важной стратегической задачей непроизводственного ресурса помимо текущей ежедневной деятельности.

Задача предпринимателя — фокусироваться не на уменьшении расходов за счет оптимизации, а системно развивать компанию и увеличивать выручку. Сильные HR-директор или финансовый директор системно улучшают процессы, и результаты их работы становятся активом компании.

Фокусируйтесь не на расходах, а на том, какой актив создают непроизводственные специалисты и управленцы.

Как не быть му••ком (плохим человеком), заказывая услуги?

Мы часто работаем с очень требовательными заказчиками. Один менеджер со стороны клиента старается бесконечно отжать нас по цене, другой по срокам, третий дико придирается к самой работе, четвертый жестит по всем пунктам сразу.

А задумываются ли эти менеджеры, насколько сложны процессы разработки того или иного продукта? Насколько сложен бизнес digital-агентства? Какая маржинальность, сколько проблем с людьми приходится решать, сколько налогов платить, если компания работает в белую? Знают ли клиентские менеджеры, сколько проблем приходится решать руководству компании-подрядчика? Многих вещей наши требовательные герои даже не представляют.

А должны ли представлять? Зачем заказчику разбираться в этих дебрях? Ему нужен продукт хорошего качества за определенные деньги и в срок. Больше ему ничего не нужно.

— Это бесчеловечно! — скажут сердобольные читатели.

— Да просто вы нытики! — скажу вам я.

Менеджеру на стороне клиента должно быть абсолютно плевать на то, какие проблемы там у подрядчиков. Он играет на стороне бизнеса заказчика и точка.

Вся карьера нашего героя должна иметь одну единственную цель — максимальная польза для работодателя. При наличии других необходимых качеств, вместе со 100% преданностью компании, он достигнет больших результатов в карьере. А нытиков, которые сопереживают подрядчикам, надо гнать в шею. Потому что в бизнесе нет места этим соплям.

Если ваш руководитель давит на вас, чтобы вы были требовательными к исполнителям, а вам их очень жалко, и вы чувствуете себя му••ком (плохим человеком), вынуждая контрагента соглашаться на худшие условия, то вы и есть му••к (бесполезный сотрудник), который не понимает, как устроены деловые отношения.

— А как я должен был чувствовать себя, забирая часть прибыли у маленького беззащитного агентства (по меркам крупного бизнеса клиента)? — спросите вы.

И я вам отвечу. Если в этой ситуации вы не можете ощущать себя победителем, что смогли добиться лучших условий для своей компании, то, как минимум, должны гордиться собой. Просто, потому что вы в состоянии добиваться необходимых условий в процессе переговоров.

А если агентство работает себе в убыток при этом и закрывается, то никто кроме неумелого бизнесмена в этом не виноват. Таковы законы рыночных отношений.

Автор за 11 лет управления агентством встречал массу сердобольных сотрудников, которые не были способны вести переговоры с нашими подрядчиками, когда мы выступали в роли заказчика. К счастью, сейчас в компании есть менеджеры, которые в состоянии быть требовательными до конца.

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.


Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.


О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Ментальная емкость

Поговорим о емкости мышления, емкости умственной деятельности или ментальной емкости.

Перед тем, как ответить на сложный вопрос, мы думаем и только потом отвечаем. Если мы вынуждены принять решение, мы хотим знать все условия, тогда решение принять не сложно. Но даже если мы знаем все условия, а решение может повлиять на нашу жизнь, это решение дается нам не просто. Что уж говорить о принятии решений в условиях неопределенности, с чем каждый день сталкивается предприниматель — это тяжело.

Слабые руководители отказываются брать на себя ответственность в условиях неопределенности или взаимозависимости, когда результат зависит не только от них.

Но насколько тяжело принимать решения? Сложно ли выбрать одежду утром, в которой пойти на работу? Не очень, но этот процесс тоже требует приложения умственных усилий.

А что на счет сложной деятельности в условиях стресса? Например, прямо перед встречей, на которой будет решаться важный вопрос, вы получаете ужасную новость. Это стрессовая ситуация. Легко ли вам будет провести встречу? — очевидно, сложнее.

Приведу еще один знакомый спортсменам пример. Когда мы выполняем тяжелую работу, близкую к пределу физических возможностей, мозг начинает уговаривать нас остановиться. Нам требуется сделать дополнительное усилие над собой — терпеть не только физическую боль, но и бороться с собой ментально, чтобы продолжать терпеть.

Теперь давайте представим, что принятие решений от самых незначительных до очень важных, стресс от конфликтов или сложных переговоров, сила воли во время занятий спортом, умственная борьба с самим собой — все это одна сущность. Назовем это ментальной энергией.

Необходимо осознать, что у каждого человека эта энергия ограничена по объему и составляет ментальную емкость. Нам кажется, что мы можем бесконечно принимать решения, но это не так. Качество каждого последующего решения будет хуже после истощения ментальной емкости.

Именно поэтому профессиональные спортсмены выключают телефоны во время сборов и фокусируются только на своем деле. Другие собирают все вещи за день до соревнования, расписывают чеклисты и всячески ограничивают себя в принятии лишних решений, чтобы в день соревнования мозг не отвлекался ни на что.

Осознание существования ментальной емкости открывает огромные возможности перед каждым человеком. Это позволяет по-настоящему понять смысл фокусировки на деле и важность состояния потока.

Имеет смысл увеличивать объем ментальной емкости с помощью тренировок. Для этого необходимо постоянно выходить из зоны комфорта. Это касается любой профессиональной деятельности.

Зачем делить бизнес на отдельные юниты — кейс «Студии Олега Чулакова»

На РБК PRO вышла моя статья «Зачем делить бизнес на отдельные юниты»

В тексте я подробно рассказал про самое важное управленческое решение, которое принял за последние годы.

Это решение уже принесло нам серьезные плоды, и мы настроены не менее оптимистично.

В статье есть описание причин и целей деления, результаты в виде цифр динамики по кварталам и юнитам, а так же рекомендации по делению компании на юниты.

Для чтения необходимо зарегистрироваться и первый месяц читать статьи бесплатно.

Сила разговора

Существует исследование эффективности методов диагностики и лечения психологических проблем. Исследователи пытались выяснить, какой именно способ работы психолога с пациентом можно назвать лучшим. В результате выяснилось, что все способы плюс-минус одинаковые по своей эффективности.

Дальше попытались найти секретный ингредиент, что именно помогает людям при работе с психологом.

Получили однозначный вывод — простой разговор. Людям помогает то, что они просто рассказывают о своих проблемах в спокойной и доверительной атмосфере.

На заметку руководителям. Надо просто успеть вовремя пообщаться с каждым подчиненным. И каждый из нас может быть не самым плохим психологом.

Подтягивать слабые стороны или усиливать сильные?

В триатлоне, как ясно из названия, три дисциплины: плавание, велогонка и бег.

Я — начинающий спортсмен, и у меня любительский уровень бега, езды на велосипеде и практически нулевое плавание. Если хотите, подписывайтесь на меня в Страве.

Конечно, в этой ситуации мне надо подтягивать плавание, но не для того, чтобы выигрывать у всех на водном этапе, а чтобы экономно его проходить, не тратя все силы на неумелое барахтание в воде.

В триатлоне существует масса форматов соревнований от разных организаций с множеством дистанций. Самым известным является Ironman. На полной железной дистанции, так это называется по-русски, надо 3,8 км плыть, 180 км ехать и 42,2 км бежать. Рассматриваем Ironman, потому что он ближе всего подходит для сравнения с любой профессиональной деятельностью — дистанция длинная, это не спринт.

Плавательный этап дает профессиональным пловцам, выступающим в гонке, не очень большой выигрыш во времени. Велогонка — самый важный этап с точки зрения возможностей выиграть время. Бег тоже имеет большое значение. Плавание — на последнем месте с точки зрения влияния на результат в длинном триатлоне.

Как атлету построить свою тренировочную программу, чтобы быстрее добиться результата? Это вопрос к профессионалам. Но есть мнение, что в какой-то момент, когда спортсмен уже вышел на неплохой уровень и хорошо справляется со всеми тремя этапами, ему нужно перестать компенсировать свою слабую дисциплину, тратя на это кучу времени. Вместо этого необходимо сфокусироваться на сильной стороне (велосипеде или беге), чтобы развить свои способности по максимуму.

Профессиональная самореализация — это всегда игра вдолгую, это дистанция длиною в 5, 10 и более лет. Все, что написано выше по мнению автора относится к любой профессиональной деятельности, в которой вы хотите добиться больших высот.

Итак, фокусировка на своей сильной стороне является эффективным решением с точки зрения развития бизнеса. А фокус внешних коммуникаций на сильной стороне является отличным решением в пиаре. Это называют позиционированием.

Утро вечера мудренее

Конфликт или важные переговоры подразумевают необходимость принятия решения. Совершать этот выбор всегда тяжело. Велик риск ошибиться.

Обычно, в пылу спора или в процессе конфликта мы стараемся сказать, как можно больше: приводим аргументы, стараемся убедить оппонента. И после долгих тяжелых переговоров стремимся быстрее поставить точку в этом вопросе. Тут-то и кроется главная опасность совершить ошибку.

Существует лайфхак, как очистить сознание перед принятием решения и не совершить эмоциональный выбор.

Прием стар, как мир и применяется со времен русских народных сказок. Нужно набраться терпения и отложить принятие решения до утра, если это возможно. Постараться договориться с оппонентом, что финальный ответ с вашей стороны будет завтра, а не прямо сейчас.

Утром со спокойной душой и холодной головой оценить все за и против.

Игра вдолгую

Чем Студия отличается от 99% агентств?

Многие смотрят на компанию и видят в ней меня, авторитарный режим руководства, либо нечто подобное. Этому способствует мой портрет на стене 4х4 метра в офисе, мое активное участие в развитии компании первые 9 лет.

На самом деле портрет висит больше для того, чтобы люди не забыли, что я вообще существую. Потому как посещаю офис я один раз в неделю, и время провожу там только в конференц-зале.

Успех компании заключается в уникальной свободной атмосфере, которой все пропитано. Каждый топ-менеджер — это предприниматель в рамках своей зоны ответственности. Доверие и ответственность — наш главный принцип, который работает на 100%. Этот принцип по моему мнению является основной стабильного роста компании. А я являюсь сторонним консультантом для топ-менеджеров. Не исполнителем, не начальником, не воспитателем и не помощником. Принимаю участие только в найме топ-менеджеров и удаленно бываю на внутренних презентациях ключевых тендеров.

Чтобы вы понимали степень свободы каждого руководителя, приведу несколько примеров. Я всего пару раз заходил в нашу систему управления проектами, понятия не имею, как там все устроено, никогда в глаза не видел ни 1С, ни построенную на ее базе систему автоматизированной инвентаризации техники, ни разу не заходил в нашу серверную, я даже ключ от нее не видел никогда. Я понятия не имею, каким образом организован хостинг всех сайтов на наших серверах (которых больше сотни). У нас постоянно обновляется база знаний. Как вы понимаете, я довольно смутно себе представляю, как она сейчас устроена, но по опросам людей со стороны руководителей, вижу, что она постоянно улучшается.

Тем не менее, я знаю, что держу руку на пульсе. Просто я не мешаю своим излишним контролем надежным руководителям, в которых я уверен на 100%. Каждую неделю, месяц и квартал я вижу реальные результаты работы топ-менеджмента в двух видах:
1. В виде финансовых отчетов.
2. В виде «вечных ценностей», как я это называю. То есть артефактов работы руководителей, которыми компания может пользоваться много лет. Это задокументированные знания, процессы, регламенты, аттестации, новые юниты и т. п.

Результаты меня вдохновляют, идеи по развития, которые руководители озвучивают на планерках, радуют, с удовольствием одобряю их, если требуется мое согласие.

Оглядываясь назад, я понимаю, что не давал продохнуть нашим менеджерам лет 5 назад. Но вы удивитесь, потому что я правильно делал. Тогда у компании был соответствующий этап развития, когда топ-менеджеров, фактически, не было. Был детский сад и приходилось все делать самому. Мои сверхусилия помогали компании расти каждый год, но очень скоро я бы просто разорвался на части.

Сейчас я не занимаюсь активным управлением, а руководители живут своим делом. И у 10 талантливых управленцев получается развивать компанию на порядок лучше, чем это делал я один.

Несколько лет назад я поставил перед собой задачу умышленно отходить от активного участия не ради того, чтобы ничего не делать, а чтобы создать систему постоянного стабильного роста, где ничего не замкнуто на моих решениях, у топов свобода выбора в принятии решений, но и большая ответственность.

Моя задача — вдохновлять коллег на свершения. И я стараюсь соответствовать нашим сильным топ-менеджерам. Это система взаимного развития, когда каждый смотрит на свое окружение и тянется выше.

Про развитие, решительность и смелость

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
© Льюис Кэрролл, Алиса в Стране Чудес

В бизнесе и спорте работает принцип — либо ты прогрессируешь, либо деградируешь, третьего не дано. Пока вы стоите на месте, ваши конкуренты развиваются.

—

«Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие»
© Кодекс чести русского офицера

Часто перфекционизм — это не что иное, как страх принятия решения.

—

«Я не терпел поражений. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают»
© Томас Эдисон

Очень важное качество предпринимателя — не бояться провала, насмешек и публичного порицания.

Менеджер проектов— линейный специалист

Менеджер или руководитель проектов — тот, кто организует процесс работы команды. Управляет ходом проекта. Создается впечатление, что этот специалист находится на ступени выше и имеет более высокую степень осознанности, чем рядовой дизайнер или программист. Так ли это на самом деле?

Я много времени потратил на обучение и объяснения того, как устроен мир менеджерам проектов и аккаунтам. И только несколько лет назад я понял, что условный менеджер проектов — это линейный специалист. Такой же, как дизайнер или копирайтер, просто с другими функциями.

Бывают очень осознанные и ответственные аккаунты и менеджеры-зайки, которые делятся проблемами со своим руководителем и предлагают решения. Именно такие подолгу работают в Студии Чулакова. Они действительно более осознанные, чем рядовые спецы. Но это скорее исключение, чем правило.

Собственнику бизнеса важно знать, что бывают и менеджеры-пиздуны. Они скрывают проблемы в проектах и увольняются, когда начинает пахнуть жареным. В этом случае нужно расставаться с их руководителем, который долгое время (проект нельзя убить за день) не выполнял одну из основных своих обязанностей — контроль.

Собственнику или СЕО не следует работать напрямую с линейными специалистами, когда речь идет о компании численностью от 30 человек. В том числе с руководителями проектов.

Это так очевидно, что прям странно писать об этом. Но я допустил все ошибки, пока пришел к позиции компании-лидера рынка. И мой опыт показывает, что я считал, если у человека в трудовой книжке написано «менеджер проектов», то он по умолчанию более осознанный, чем условный дизайнер или разработчик. Но это не всегда так.

В компании должна быть выстроена система естественного отбора. Если условный руководитель проектов через боль выполняет свои функции, постоянно жалуется, то быть управленцем не его призвание. Необходимо создавать такую среду, в которой либо он сам уволится, как можно быстрее, либо его надо поскорее уволить. Вопрос качественного отбора мы не обсуждаем, это очевидно, но нельзя исключать ошибки найма.

Нет смысла тратить время на общение с линейными менеджерами, надо общаться с их руководителями. Держа в голове этот циничный и простой принцип, можно сэкономить пару лет жизни в бизнесе.

Решительность

Существует множество статей про принятие решений, но автору не попадались статьи о решительности, как одном из параметров эффективности.

Решительность — качество, способствующее своевременно принимать ответственные решения.

Женщины любят решительных мужчин, предприниматели — решительных менеджеров.

Как понять, кто является более решительным, а кто — менее?

Если менеджер принимает много разных решений, он решительный? Скорость принятия решений определяет степень решительности?

Автор считает, что каждое решение имеет свой вес, который определяется масштабом последствий от принятого решения. Последствия могут быть со знаком плюс или минус.

Решительный — не значит, эффективный. Но нерешительность всегда тождественна неэффективности.

Решительность — это необходимое, но не достаточное качество любого руководителя. Гораздо большее значение имеет качество и вес принимаемых решений, а не их количество.

Что это значит на практике, как повысить свою эффективность и принимать успешные весомые решения? Начинать нужно с бытового уровня.

Я уже писал про ментальную емкость, нужно стараться полностью отказаться от принятия неважных решений: что надеть, что есть на обед, где заказать еду, какой отель выбрать, какой билет на самолет выбрать, захватить ли с собой мусор по пути в офис и т. д. Все это нужно делегировать.

Правило простое. Чем меньше решений вы принимаете за день, тем больше ментальной энергии у вас на принятие действительно важных решений. Иметь 10 помощников лучше, чем успевать делать 100 разных мелких дел за день. В этом случае вы превращаетесь в разнорабочего, ни о каких успешных весомых решениях не может быть и речи.

Жена успешного топ-менеджера должна понимать, что ее муж в рабочее время или в процессе размышлений о развитии бизнеса, как священная корова. Нельзя беспокоить и пытаться что-то делегировать ему «по пути и заодно». Это всегда будет негативно влиять на качество принятых им важных решений. Пол в данном сравнении не имеет значения.

Линейные специалисты и даже миддл-менеджеры вынуждены по роду своей деятельности принимать много мелких решений каждый день. Тем не менее, бытовые вопросы для повышения своей эффективности целесообразно делегировать по мере возможности.

Чтобы владельцу бизнеса или топ-менеджеру принимать решения, которые могут изменить жизнь к лучшему, нужно максимально оградить себя от принятия мелких решений.

Экономия

Первое качество, которое предприниматель должен похоронить заживо — это экономность в мелочах. С первого дня существования компании надо осознать, что собственник, как физическое лицо и его юридическое лицо — это разные сущности, требующие разного отношения к расходам.

Задумываться о тратах надо только тогда, когда речь идет о постоянных расходах. В остальном надо экономить только свое время. Принятие решений по любым разовым расходам нужно смело делегировать. Не важно, дороже или дешевле ваш коллега купит что-то необходимое для компании, время собственника бизнеса дороже.

Экономные владельцы компаний в сфере услуг, постоянно блокирующие принятие решений — это худшее, что может произойти с бизнесом.

Запуск новых направлений.
Часть 1/3: как запускать?

Существует всего 2 способа: сверху и снизу.

Вариант «сверху» инвестиционный, когда вы рассчитываете приблизительную экономику, допустим, на год, два, три вперед, определяетесь со штатом на этот год, включая, самое главное, руководителя и принимаете решение — инвестировать или нет.

Ярким примером такого подхода является запуск нашей архитектурной студии.

Бюджет на запуск составлял 4 млн. рублей инвестиций. Я принял решение попробовать, потому что ко мне пришла опытная менеджер-архитектор и подтвердила, что готова терпеть всю боль и лишения руководителя юнита, если мы договоримся о совместном предприятии. Я сразу сказал, что работать за нее не собираюсь. В качестве помощи от нас — настроенные процессы в финансовой, бухгалтерской, юридической и других малопонятных специалистам сферах. Плюс опыт в развитии бизнеса в целом.

Со школой был гибридный вариант. Сначала мы внутри волевым решением запустили бесплатный курс и только потом начали искать руководителя. Я сменил трех управленцев, пока мы с текущим руководителем школы не нашли общий язык. Сейчас у нас большие планы на это направление.

Многие направления мы запускали «снизу».

Вернемся в прошлое лет на шесть, когда мы делали дизайн, а аналитики еще не было.

1. Первое, что нужно для запуска «снизу» — волевое решение собственника.

Например:
— С завтрашнего дня мы начинаем заниматься кораблестроением!

Собирается совещание, где владелец анонсирует новую реальность. Если на встрече присутствуют не только сильные управленцы, но и рядовые специалисты, то сразу начинается нытье:
— Как мы будем конкурировать? У нас нет таких кейсов. У нас нет таких специалистов, ресурсов, возможностей, мозгов и т. д.

Напоминаем всем про управленца из будущего.

2. Второй шаг — выявление людей, которые способны первично и самостоятельно разобраться в вопросе.

3. Третий и последующие — консультации со специалистами, покупка лекций, прохождение обучений и все, что нужно еще для результата.

Важно, чтобы создание базы знаний и формирование процессов происходило с первого дня, с начала второго этапа.

Дальше необходимо интегрировать новые услуги в процесс продаж, создать соответствующие регламенты, обучить аккаунт-директоров и ньюбизов. Объяснить, в чем наши преимущества в этом вопросе пиар-отделу, сформировать активности, запланировать анонсы, статьи и все остальное. Другими словами полноценно подключить к процессу продажи и пиара.

Так происходит запуск новых направлений «снизу».