Про найм женщин

Это не мое мнение, а мой реальный опыт. Женщины на многих позициях стабильнее и лучше мужчин. Бояться того, что женщина забеременеет и поэтому ее не брать — это тупейший бред.

Каждый второй мужчина может «устать», понять, что не готов к такой ответственности, осознать, что он еще молодой и перейти из управления в «творчество», или еще какую-нибудь ерунду придумать. Особенно в нашей сфере попадаются мужчины, которые чрезвычайно нежны.

Женщины, которые подходят для данной позиции, зачастую, стабильнее любого мужчины. Не брать женщину из-за «риска» беременности — абсолютная тупость. Потому что такой «риск» — это один из ста «рисков» любого мужика.

Поэтому, дорогие женщины, приходите к нам работать, мы дадим вам все возможности для самореализации и самые высокие и ответственные позиции, если вы докажете свои компетенции и заслужите доверие своей работой.

Идеальные процессы

«Если победа достижима, то глупая спешка предпочтительней умной медлительности»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Автор убежден в том, что мажоритарный учредитель не должен быть сфокусирован на процессах. Фокус должен быть на развитии.

Все мы знаем руководителей, которые много рассказывают про эталонные процессы. Видим, как владелец компании выбирает инструменты, придумывает их взаимосвязь, досконально выстраивает всю систему, пишет статьи на эту тему.

Так как автор работает с сфере ИТ, то специфика деятельности накладывает на многих коллег-предпринимателей любовь к идеальному — процессам и инструментам в том числе.

Правда заключается в том, что управляемый хаос и неизвестность должны опережать выстраивание процессов, если вы не забыли о развитии бизнеса. Четкие процессы очень важны, но их выстраивание — это довольно легко делегируемая деятельность. В отличие от развития бизнеса в целом.

Если с компании начали брать пример, как эталона идеальных процессов, то тут только два варианта:

1. Либо ваши пиарщики молодцы, а определенный хаос у вас всегда остается, но о нем вы не рассказываете.

2. Либо вы перешли к стагнации, когда все ездит по рельсам. Так часто бывает с уставшими собственниками, у которых уже нет сил бежать.

Бежать с целью развития компании, значит, всегда отставать с точки зрения выстроенных процессов. Находиться всегда в состоянии управляемого хаоса.

Руководителям с техническим бэкграундом особенно тяжело смириться с этим, чаще всего они сами того не понимая, выбирают идеальные процессы вместо развития.

«Накладняк» или развитие?

Послушайте любого коуча, и он научит вас, что фокусироваться надо только на том, что напрямую влияет на выручку. А затраты, которые сложным неочевидным образом влияют на финансовый результат, уменьшать. Как и в любых заявлениях бизнес-тренеров, придраться не к чему, вроде, все правильно. Но дьявол всегда в деталях, как вы знаете, а подобные очевидные высказывания еще никому не помогли построить успешный бизнес.

Возьмем штат любой компании, в которой есть производственные и непроизводственные ресурсы. В случае с digital-агентством, первые — специалисты, часы которых в том или ином виде продаются клиенту: стратеги, аналитики, дизайнеры, копирайтеры, менеджеры, программисты и т. д. Вторые — это некий «обслуживающий персонал»: от генерального директора до уборщицы. Это эйчары, пиарщики (если вы не продаете пиар, как услугу), бухгалтерия, финансовая служба, юристы и другие прекрасные люди.

И вот приходит в офис собственник с тренинга «Встань и заработай триста двадцать пять тысяч чистыми уже завтра» и фокусируется только на производственниках. А про непроизводственные ресурсы постоянно думает, как про «накладняк», который только увеличивает стоимость часа каждого специалиста. То есть некие нахлебники, повышающие стоимость конечной единицы продукции или услуги. Получается, они либо усложняют продажи, либо уменьшают маржинальность, либо все сразу.

Действительно, что касается увеличения стоимости — все так, никакой ошибки. Чем больше непроизводственный штат, тем больше издержки. Опять не поспоришь. Так где же зарыта собака?

А проблема восприятия заключается в том, что изначальная фокусировка на расходах в случае с непроизводственными ресурсами, в корне неверная.

Сложно посчитать влияние эйчар или финансовой службы на выручку компании, но важно не забывать, что весь этот «накладняк» напрямую влияет на развитие компании. И это является важной стратегической задачей непроизводственного ресурса помимо текущей ежедневной деятельности.

Задача предпринимателя — фокусироваться не на уменьшении расходов за счет оптимизации, а системно развивать компанию и увеличивать выручку. Сильные HR-директор или финансовый директор системно улучшают процессы, и результаты их работы становятся активом компании.

Фокусируйтесь не на расходах, а на том, какой актив создают непроизводственные специалисты и управленцы.

Как не быть му••ком (плохим человеком), заказывая услуги?

Мы часто работаем с очень требовательными заказчиками. Один менеджер со стороны клиента старается бесконечно отжать нас по цене, другой по срокам, третий дико придирается к самой работе, четвертый жестит по всем пунктам сразу.

А задумываются ли эти менеджеры, насколько сложны процессы разработки того или иного продукта? Насколько сложен бизнес digital-агентства? Какая маржинальность, сколько проблем с людьми приходится решать, сколько налогов платить, если компания работает в белую? Знают ли клиентские менеджеры, сколько проблем приходится решать руководству компании-подрядчика? Многих вещей наши требовательные герои даже не представляют.

А должны ли представлять? Зачем заказчику разбираться в этих дебрях? Ему нужен продукт хорошего качества за определенные деньги и в срок. Больше ему ничего не нужно.

— Это бесчеловечно! — скажут сердобольные читатели.

— Да просто вы нытики! — скажу вам я.

Менеджеру на стороне клиента должно быть абсолютно плевать на то, какие проблемы там у подрядчиков. Он играет на стороне бизнеса заказчика и точка.

Вся карьера нашего героя должна иметь одну единственную цель — максимальная польза для работодателя. При наличии других необходимых качеств, вместе со 100% преданностью компании, он достигнет больших результатов в карьере. А нытиков, которые сопереживают подрядчикам, надо гнать в шею. Потому что в бизнесе нет места этим соплям.

Если ваш руководитель давит на вас, чтобы вы были требовательными к исполнителям, а вам их очень жалко, и вы чувствуете себя му••ком (плохим человеком), вынуждая контрагента соглашаться на худшие условия, то вы и есть му••к (бесполезный сотрудник), который не понимает, как устроены деловые отношения.

— А как я должен был чувствовать себя, забирая часть прибыли у маленького беззащитного агентства (по меркам крупного бизнеса клиента)? — спросите вы.

И я вам отвечу. Если в этой ситуации вы не можете ощущать себя победителем, что смогли добиться лучших условий для своей компании, то, как минимум, должны гордиться собой. Просто, потому что вы в состоянии добиваться необходимых условий в процессе переговоров.

А если агентство работает себе в убыток при этом и закрывается, то никто кроме неумелого бизнесмена в этом не виноват. Таковы законы рыночных отношений.

Автор за 11 лет управления агентством встречал массу сердобольных сотрудников, которые не были способны вести переговоры с нашими подрядчиками, когда мы выступали в роли заказчика. К счастью, сейчас в компании есть менеджеры, которые в состоянии быть требовательными до конца.

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.


Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.


О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Ментальная емкость

Поговорим о емкости мышления, емкости умственной деятельности или ментальной емкости.

Перед тем, как ответить на сложный вопрос, мы думаем и только потом отвечаем. Если мы вынуждены принять решение, мы хотим знать все условия, тогда решение принять не сложно. Но даже если мы знаем все условия, а решение может повлиять на нашу жизнь, это решение дается нам не просто. Что уж говорить о принятии решений в условиях неопределенности, с чем каждый день сталкивается предприниматель — это тяжело.

Слабые руководители отказываются брать на себя ответственность в условиях неопределенности или взаимозависимости, когда результат зависит не только от них.

Но насколько тяжело принимать решения? Сложно ли выбрать одежду утром, в которой пойти на работу? Не очень, но этот процесс тоже требует приложения умственных усилий.

А что на счет сложной деятельности в условиях стресса? Например, прямо перед встречей, на которой будет решаться важный вопрос, вы получаете ужасную новость. Это стрессовая ситуация. Легко ли вам будет провести встречу? — очевидно, сложнее.

Приведу еще один знакомый спортсменам пример. Когда мы выполняем тяжелую работу, близкую к пределу физических возможностей, мозг начинает уговаривать нас остановиться. Нам требуется сделать дополнительное усилие над собой — терпеть не только физическую боль, но и бороться с собой ментально, чтобы продолжать терпеть.

Теперь давайте представим, что принятие решений от самых незначительных до очень важных, стресс от конфликтов или сложных переговоров, сила воли во время занятий спортом, умственная борьба с самим собой — все это одна сущность. Назовем это ментальной энергией.

Необходимо осознать, что у каждого человека эта энергия ограничена по объему и составляет ментальную емкость. Нам кажется, что мы можем бесконечно принимать решения, но это не так. Качество каждого последующего решения будет хуже после истощения ментальной емкости.

Именно поэтому профессиональные спортсмены выключают телефоны во время сборов и фокусируются только на своем деле. Другие собирают все вещи за день до соревнования, расписывают чеклисты и всячески ограничивают себя в принятии лишних решений, чтобы в день соревнования мозг не отвлекался ни на что.

Осознание существования ментальной емкости открывает огромные возможности перед каждым человеком. Это позволяет по-настоящему понять смысл фокусировки на деле и важность состояния потока.

Имеет смысл увеличивать объем ментальной емкости с помощью тренировок. Для этого необходимо постоянно выходить из зоны комфорта. Это касается любой профессиональной деятельности.

Зачем делить бизнес на отдельные юниты — кейс «Студии Олега Чулакова»

На РБК PRO вышла моя статья «Зачем делить бизнес на отдельные юниты»

В тексте я подробно рассказал про самое важное управленческое решение, которое принял за последние годы.

Это решение уже принесло нам серьезные плоды, и мы настроены не менее оптимистично.

В статье есть описание причин и целей деления, результаты в виде цифр динамики по кварталам и юнитам, а так же рекомендации по делению компании на юниты.

Для чтения необходимо зарегистрироваться и первый месяц читать статьи бесплатно.

Сила разговора

Существует исследование эффективности методов диагностики и лечения психологических проблем. Исследователи пытались выяснить, какой именно способ работы психолога с пациентом можно назвать лучшим. В результате выяснилось, что все способы плюс-минус одинаковые по своей эффективности.

Дальше попытались найти секретный ингредиент, что именно помогает людям при работе с психологом.

Получили однозначный вывод — простой разговор. Людям помогает то, что они просто рассказывают о своих проблемах в спокойной и доверительной атмосфере.

На заметку руководителям. Надо просто успеть вовремя пообщаться с каждым подчиненным. И каждый из нас может быть не самым плохим психологом.

Подтягивать слабые стороны или усиливать сильные?

В триатлоне, как ясно из названия, три дисциплины: плавание, велогонка и бег.

Я — начинающий спортсмен, и у меня любительский уровень бега, езды на велосипеде и практически нулевое плавание. Если хотите, подписывайтесь на меня в Страве.

Конечно, в этой ситуации мне надо подтягивать плавание, но не для того, чтобы выигрывать у всех на водном этапе, а чтобы экономно его проходить, не тратя все силы на неумелое барахтание в воде.

В триатлоне существует масса форматов соревнований от разных организаций с множеством дистанций. Самым известным является Ironman. На полной железной дистанции, так это называется по-русски, надо 3,8 км плыть, 180 км ехать и 42,2 км бежать. Рассматриваем Ironman, потому что он ближе всего подходит для сравнения с любой профессиональной деятельностью — дистанция длинная, это не спринт.

Плавательный этап дает профессиональным пловцам, выступающим в гонке, не очень большой выигрыш во времени. Велогонка — самый важный этап с точки зрения возможностей выиграть время. Бег тоже имеет большое значение. Плавание — на последнем месте с точки зрения влияния на результат в длинном триатлоне.

Как атлету построить свою тренировочную программу, чтобы быстрее добиться результата? Это вопрос к профессионалам. Но есть мнение, что в какой-то момент, когда спортсмен уже вышел на неплохой уровень и хорошо справляется со всеми тремя этапами, ему нужно перестать компенсировать свою слабую дисциплину, тратя на это кучу времени. Вместо этого необходимо сфокусироваться на сильной стороне (велосипеде или беге), чтобы развить свои способности по максимуму.

Профессиональная самореализация — это всегда игра вдолгую, это дистанция длиною в 5, 10 и более лет. Все, что написано выше по мнению автора относится к любой профессиональной деятельности, в которой вы хотите добиться больших высот.

Итак, фокусировка на своей сильной стороне является эффективным решением с точки зрения развития бизнеса. А фокус внешних коммуникаций на сильной стороне является отличным решением в пиаре. Это называют позиционированием.

Утро вечера мудренее

Конфликт или важные переговоры подразумевают необходимость принятия решения. Совершать этот выбор всегда тяжело. Велик риск ошибиться.

Обычно, в пылу спора или в процессе конфликта мы стараемся сказать, как можно больше: приводим аргументы, стараемся убедить оппонента. И после долгих тяжелых переговоров стремимся быстрее поставить точку в этом вопросе. Тут-то и кроется главная опасность совершить ошибку.

Существует лайфхак, как очистить сознание перед принятием решения и не совершить эмоциональный выбор.

Прием стар, как мир и применяется со времен русских народных сказок. Нужно набраться терпения и отложить принятие решения до утра, если это возможно. Постараться договориться с оппонентом, что финальный ответ с вашей стороны будет завтра, а не прямо сейчас.

Утром со спокойной душой и холодной головой оценить все за и против.

Игра вдолгую

Чем Студия отличается от 99% агентств?

Многие смотрят на компанию и видят в ней меня, авторитарный режим руководства, либо нечто подобное. Этому способствует мой портрет на стене 4х4 метра в офисе, мое активное участие в развитии компании первые 9 лет.

На самом деле портрет висит больше для того, чтобы люди не забыли, что я вообще существую. Потому как посещаю офис я один раз в неделю, и время провожу там только в конференц-зале.

Успех компании заключается в уникальной свободной атмосфере, которой все пропитано. Каждый топ-менеджер — это предприниматель в рамках своей зоны ответственности. Доверие и ответственность — наш главный принцип, который работает на 100%. Этот принцип по моему мнению является основной стабильного роста компании. А я являюсь сторонним консультантом для топ-менеджеров. Не исполнителем, не начальником, не воспитателем и не помощником. Принимаю участие только в найме топ-менеджеров и удаленно бываю на внутренних презентациях ключевых тендеров.

Чтобы вы понимали степень свободы каждого руководителя, приведу несколько примеров. Я всего пару раз заходил в нашу систему управления проектами, понятия не имею, как там все устроено, никогда в глаза не видел ни 1С, ни построенную на ее базе систему автоматизированной инвентаризации техники, ни разу не заходил в нашу серверную, я даже ключ от нее не видел никогда. Я понятия не имею, каким образом организован хостинг всех сайтов на наших серверах (которых больше сотни). У нас постоянно обновляется база знаний. Как вы понимаете, я довольно смутно себе представляю, как она сейчас устроена, но по опросам людей со стороны руководителей, вижу, что она постоянно улучшается.

Тем не менее, я знаю, что держу руку на пульсе. Просто я не мешаю своим излишним контролем надежным руководителям, в которых я уверен на 100%. Каждую неделю, месяц и квартал я вижу реальные результаты работы топ-менеджмента в двух видах:
1. В виде финансовых отчетов.
2. В виде «вечных ценностей», как я это называю. То есть артефактов работы руководителей, которыми компания может пользоваться много лет. Это задокументированные знания, процессы, регламенты, аттестации, новые юниты и т. п.

Результаты меня вдохновляют, идеи по развития, которые руководители озвучивают на планерках, радуют, с удовольствием одобряю их, если требуется мое согласие.

Оглядываясь назад, я понимаю, что не давал продохнуть нашим менеджерам лет 5 назад. Но вы удивитесь, потому что я правильно делал. Тогда у компании был соответствующий этап развития, когда топ-менеджеров, фактически, не было. Был детский сад и приходилось все делать самому. Мои сверхусилия помогали компании расти каждый год, но очень скоро я бы просто разорвался на части.

Сейчас я не занимаюсь активным управлением, а руководители живут своим делом. И у 10 талантливых управленцев получается развивать компанию на порядок лучше, чем это делал я один.

Несколько лет назад я поставил перед собой задачу умышленно отходить от активного участия не ради того, чтобы ничего не делать, а чтобы создать систему постоянного стабильного роста, где ничего не замкнуто на моих решениях, у топов свобода выбора в принятии решений, но и большая ответственность.

Моя задача — вдохновлять коллег на свершения. И я стараюсь соответствовать нашим сильным топ-менеджерам. Это система взаимного развития, когда каждый смотрит на свое окружение и тянется выше.

Про развитие, решительность и смелость

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!»
© Льюис Кэрролл, Алиса в Стране Чудес

В бизнесе и спорте работает принцип — либо ты прогрессируешь, либо деградируешь, третьего не дано. Пока вы стоите на месте, ваши конкуренты развиваются.

—

«Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие»
© Кодекс чести русского офицера

Часто перфекционизм — это не что иное, как страх принятия решения.

—

«Я не терпел поражений. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают»
© Томас Эдисон

Очень важное качество предпринимателя — не бояться провала, насмешек и публичного порицания.

Менеджер проектов— линейный специалист

Менеджер или руководитель проектов — тот, кто организует процесс работы команды. Управляет ходом проекта. Создается впечатление, что этот специалист находится на ступени выше и имеет более высокую степень осознанности, чем рядовой дизайнер или программист. Так ли это на самом деле?

Я много времени потратил на обучение и объяснения того, как устроен мир менеджерам проектов и аккаунтам. И только несколько лет назад я понял, что условный менеджер проектов — это линейный специалист. Такой же, как дизайнер или копирайтер, просто с другими функциями.

Бывают очень осознанные и ответственные аккаунты и менеджеры-зайки, которые делятся проблемами со своим руководителем и предлагают решения. Именно такие подолгу работают в Студии Чулакова. Они действительно более осознанные, чем рядовые спецы. Но это скорее исключение, чем правило.

Собственнику бизнеса важно знать, что бывают и менеджеры-пиздуны. Они скрывают проблемы в проектах и увольняются, когда начинает пахнуть жареным. В этом случае нужно расставаться с их руководителем, который долгое время (проект нельзя убить за день) не выполнял одну из основных своих обязанностей — контроль.

Собственнику или СЕО не следует работать напрямую с линейными специалистами, когда речь идет о компании численностью от 30 человек. В том числе с руководителями проектов.

Это так очевидно, что прям странно писать об этом. Но я допустил все ошибки, пока пришел к позиции компании-лидера рынка. И мой опыт показывает, что я считал, если у человека в трудовой книжке написано «менеджер проектов», то он по умолчанию более осознанный, чем условный дизайнер или разработчик. Но это не всегда так.

В компании должна быть выстроена система естественного отбора. Если условный руководитель проектов через боль выполняет свои функции, постоянно жалуется, то быть управленцем не его призвание. Необходимо создавать такую среду, в которой либо он сам уволится, как можно быстрее, либо его надо поскорее уволить. Вопрос качественного отбора мы не обсуждаем, это очевидно, но нельзя исключать ошибки найма.

Нет смысла тратить время на общение с линейными менеджерами, надо общаться с их руководителями. Держа в голове этот циничный и простой принцип, можно сэкономить пару лет жизни в бизнесе.

Решительность

Существует множество статей про принятие решений, но автору не попадались статьи о решительности, как одном из параметров эффективности.

Решительность — качество, способствующее своевременно принимать ответственные решения.

Женщины любят решительных мужчин, предприниматели — решительных менеджеров.

Как понять, кто является более решительным, а кто — менее?

Если менеджер принимает много разных решений, он решительный? Скорость принятия решений определяет степень решительности?

Автор считает, что каждое решение имеет свой вес, который определяется масштабом последствий от принятого решения. Последствия могут быть со знаком плюс или минус.

Решительный — не значит, эффективный. Но нерешительность всегда тождественна неэффективности.

Решительность — это необходимое, но не достаточное качество любого руководителя. Гораздо большее значение имеет качество и вес принимаемых решений, а не их количество.

Что это значит на практике, как повысить свою эффективность и принимать успешные весомые решения? Начинать нужно с бытового уровня.

Я уже писал про ментальную емкость, нужно стараться полностью отказаться от принятия неважных решений: что надеть, что есть на обед, где заказать еду, какой отель выбрать, какой билет на самолет выбрать, захватить ли с собой мусор по пути в офис и т. д. Все это нужно делегировать.

Правило простое. Чем меньше решений вы принимаете за день, тем больше ментальной энергии у вас на принятие действительно важных решений. Иметь 10 помощников лучше, чем успевать делать 100 разных мелких дел за день. В этом случае вы превращаетесь в разнорабочего, ни о каких успешных весомых решениях не может быть и речи.

Жена успешного топ-менеджера должна понимать, что ее муж в рабочее время или в процессе размышлений о развитии бизнеса, как священная корова. Нельзя беспокоить и пытаться что-то делегировать ему «по пути и заодно». Это всегда будет негативно влиять на качество принятых им важных решений. Пол в данном сравнении не имеет значения.

Линейные специалисты и даже миддл-менеджеры вынуждены по роду своей деятельности принимать много мелких решений каждый день. Тем не менее, бытовые вопросы для повышения своей эффективности целесообразно делегировать по мере возможности.

Чтобы владельцу бизнеса или топ-менеджеру принимать решения, которые могут изменить жизнь к лучшему, нужно максимально оградить себя от принятия мелких решений.

Экономия

Первое качество, которое предприниматель должен похоронить заживо — это экономность в мелочах. С первого дня существования компании надо осознать, что собственник, как физическое лицо и его юридическое лицо — это разные сущности, требующие разного отношения к расходам.

Задумываться о тратах надо только тогда, когда речь идет о постоянных расходах. В остальном надо экономить только свое время. Принятие решений по любым разовым расходам нужно смело делегировать. Не важно, дороже или дешевле ваш коллега купит что-то необходимое для компании, время собственника бизнеса дороже.

Экономные владельцы компаний в сфере услуг, постоянно блокирующие принятие решений — это худшее, что может произойти с бизнесом.

Запуск новых направлений.
Часть 1/3: как запускать?

Существует всего 2 способа: сверху и снизу.

Вариант «сверху» инвестиционный, когда вы рассчитываете приблизительную экономику, допустим, на год, два, три вперед, определяетесь со штатом на этот год, включая, самое главное, руководителя и принимаете решение — инвестировать или нет.

Ярким примером такого подхода является запуск нашей архитектурной студии.

Бюджет на запуск составлял 4 млн. рублей инвестиций. Я принял решение попробовать, потому что ко мне пришла опытная менеджер-архитектор и подтвердила, что готова терпеть всю боль и лишения руководителя юнита, если мы договоримся о совместном предприятии. Я сразу сказал, что работать за нее не собираюсь. В качестве помощи от нас — настроенные процессы в финансовой, бухгалтерской, юридической и других малопонятных специалистам сферах. Плюс опыт в развитии бизнеса в целом.

Со школой был гибридный вариант. Сначала мы внутри волевым решением запустили бесплатный курс и только потом начали искать руководителя. Я сменил трех управленцев, пока мы с текущим руководителем школы не нашли общий язык. Сейчас у нас большие планы на это направление.

Многие направления мы запускали «снизу».

Вернемся в прошлое лет на шесть, когда мы делали дизайн, а аналитики еще не было.

1. Первое, что нужно для запуска «снизу» — волевое решение собственника.

Например:
— С завтрашнего дня мы начинаем заниматься кораблестроением!

Собирается совещание, где владелец анонсирует новую реальность. Если на встрече присутствуют не только сильные управленцы, но и рядовые специалисты, то сразу начинается нытье:
— Как мы будем конкурировать? У нас нет таких кейсов. У нас нет таких специалистов, ресурсов, возможностей, мозгов и т. д.

Напоминаем всем про управленца из будущего.

2. Второй шаг — выявление людей, которые способны первично и самостоятельно разобраться в вопросе.

3. Третий и последующие — консультации со специалистами, покупка лекций, прохождение обучений и все, что нужно еще для результата.

Важно, чтобы создание базы знаний и формирование процессов происходило с первого дня, с начала второго этапа.

Дальше необходимо интегрировать новые услуги в процесс продаж, создать соответствующие регламенты, обучить аккаунт-директоров и ньюбизов. Объяснить, в чем наши преимущества в этом вопросе пиар-отделу, сформировать активности, запланировать анонсы, статьи и все остальное. Другими словами полноценно подключить к процессу продажи и пиара.

Так происходит запуск новых направлений «снизу».

​​​​Продажа недвижимости

Уже тест-драйв квартир доступен. Мне кажется, это очень крутая идея. Конечно, там не будет еще домашнего уюта, но по крайней мере можно походить по территории пару дней и все внимательно посмотреть.

Интересно, где еще не хватает тест-драйва?

​​📵 Заглушение неизвестных входящих вызовов

Лучшая функция для сохранения концентрации внимания в течение дня. И общее эмоциональное состояние не расшатывается звонящими эффективными продажниками.

Но нужен человек, который сможет за вас заказы делать, посылки принимать и пр.

Что бы еще с соц. сетями такое сделать? 🤔

Достижения через преодоление себя против наслаждения процессом достижения целей

Рассмотрим две популярные точки зрения.

Прошлые поколения жили в парадигме — сейчас я должен пахать, а жить буду потом. Так я заработаю себе и своей семье на достойную жизнь. Многие люди разделяют этот подход.

Молодое поколение считает, что надо жить здесь и сейчас, ради себя, перетруждать себя не надо, надо заниматься любимым делом и получать удовольствие. Находиться в поисках счастья в каждый момент времени.

Автор уверен, что эти две точки зрения — крайности и обе далеки от правильного отношения к работе, достижениям и жизни.

Вторая точка зрения про, якобы, «умное» достижение результата с помощью наслаждения процессом.
— Раньше люди были жертвами пропаганды, а мы сейчас прогрессивные и умные, нас не одурачить, — рассуждает молодежь, выходя из машины каршеринга и поднимаясь в съемные апартаменты.

Чтобы разобраться, кто прав, рассмотрим пример. Спорт всегда отлично подходит в качестве иллюстрации, потому что это концентрат жизни с яркими взлетами и болезненными падениями.

Определимся со спортивными целями. Они могут быть разными:
1. Не хочу быть толстым, поэтому буду бегать 2-3 раза в неделю.
2. Хочу красивое тело — буду ходить в зал 3-5 раз в неделю.
3. Хочу стать марафонцем.
4. Хочу пробежать марафон из 3-х часов.
5. Хочу стать КМС в каком-либо виде спорта.
6. Хочу поучаствовать в ЧМ по триатлону.

Первые три цели — про наслаждение процессом по большому счету. Не надо убиваться, переусердствовать и т. д. Достаточно просто стабильности, как в ежедневной работе. Да, бывают сложности, но в целом все ровно — пришел на работу, поработал без перенапряжения в свое удовольствие и ушел.

Вторые три цели — про преодоление себя, страдания ради результата. Если планка ваших амбиций достаточно высока, то вам не избежать боли. Это и тяжелые тренировки на пределе, и высокая эмоциональная нагрузка, и травмы с восстановлениями, и другие неприятные вещи.

Тут тоже есть удовольствие от процесса, но и боль является неотъемлемой частью сравнительно высоких результатов.

Чем выше планка — тем больше страданий и дисциплины. Это нужно либо принять, либо поумерить свои амбиции.

В работе, карьере и бизнесе тоже самое. Кто не готов к выматывающему соперничеству, не готов страдать — может рассчитывать на плавные и доступные массам достижения.

Однако, в условиях цифровизации мира, есть вероятность, что необходимость в таких специалистах рано или поздно пропадет.

Выбирать путь соперничества и высоких достижений или сфокусироваться на удовольствии от процесса — решать вам.

Запуск новых направлений. Часть 2/3: неочевидные нюансы при создании новых бизнесов

Первая часть

При запуске «сверху» главное, кто будет руководить и развивать новый бизнес. Поэтому, надо серьезно продумать KPI и стараться максимально синхронизироваться по целям до начала работы. При невыполнении показателей, как можно быстрее расставаться, сталкиваясь с проблемами найма нового руководителя и многими другими, например, с обязательствами перед клиентами, если работа по новому направлению уже стартовала. Подчеркиваю, главное — максимально быстро расстаться при невыполнении показателей. Фокус на смене руководителя, пока вы не найдете лучший вариант. В процессе развития Школы я потратил больше полугода на поиск руководителя, уволив 3-х предыдущих. Казалось уже, что нашли нужного кандидата, но по результатам довольно длительного периода работы мы снова в поиске руководителя образовательного направления. Пишите на почту hr@chulakov.ru.

При запуске «снизу» самое важное — волевое решение владельца бизнеса и способность доводить дела до конца. Ответственные за направление специалисты могут уволиться и перехотеть заниматься этим, но наработки должны сохраняться, предыдущему ответственному надо находить замену и продолжать дело. Кто начнет развивать направление не столь важно. Важна уверенность в будущем результате и воля владельца бизнеса.

При запуске «снизу» третий шаг, когда мы консультируемся со специалистами, отправляем сотрудников на обучение и все такое, не обязателен. Подчеркиваю специально для лентяев, которые не хотят жопу оторвать со стула — не обязателен, опционален. Замотивированный и способный человек довольно легко может разобраться в том, что ему интересно самостоятельно. Понимание этих нюансов позволяет выработать правильную стратегию развития.

Запуск новых направлений.
Часть 3/3: какими качествами должен обладать руководитель бизнес-юнита?

Первая часть.

Вторая часть.

1. Способность доводить дела до конца. Когда уже все ноют, смертельно устали и готовы оправдать отсутствие результата (если готово 99,9% результата, значит, не готово ничего) тем, что «мы уже 12 часов работаем без отдыха», хороший руководитель остается двигателем процесса и добивается необходимого результата, не смотря ни на что.

2. Больше всех надо. Надо именно развивать бизнес. Не копошиться в чем-то, сомнительно влияющим на прибыль, создавая бурную деятельность, рассказывая о тяжелой жизни, о бессонных ночах из-за работы, а добиваться конкретных финансовых результатов с полным пониманием своего влияния на них. Поэтому, именно он ведет все совещания, а не ждет свою очередь, чтобы отчитаться и уйти.

3. Постоянное развитие. Без комментариев.


Каких «руководителей» надо избегать?

1. Исполнитель. Если руководитель говорит, что у него не было такой задачи, то это не тот, кто нужен для развития направления. Руководитель способен быть постановщиком задач, а не исполнителем. Странно даже писать об этом, но опыт показывает, что необходимо лишний раз уточнить.

2. Любитель обсуждать зоны ответственности. Постоянные разговоры, вроде «мы обсуждали другую зону ответственности», «хорошо, я готов это делать, но изначально мы это не обсуждали» или просто «это не моя зона ответственности» — еще один признак неподходящего человека.

3. Внешние факторы. «Я не могу на это влиять». До свидания.

4. Руководитель, который не заслужил доверия. По телевизору мы не раз слышали, что какой-то политик был уволен в связи с утратой доверия. Если во время спора с руководителем, вы поймали себя на мысли о необходимости записи разговора для наличия доказательств в будущем, то ничего записывать не нужно. Нужно просто расставаться с таким менеджером по причине утраты к нему доверия. Тогда проблема начнет решаться с помощью поиска более подходящего руководителя, вместо поиска виноватого, кто что говорил. Предполагается, что вы на понятийном уровне точно знаете, о чем договаривались.

Помните, что увольнение неподходящего руководителя — это благое дело для обеих сторон. В какой-то момент надо прекратить мучать друг друга и расстаться. Для уволенного сотрудника это будет поводом задуматься о смене фокуса или своей жизненной позиции, что может привести к повышению уровня квалификации и жизни.