Про личный тайм-менеджмент
Сейчас я могу сказать, что все успеваю. Я не хожу на тренировки и не учу английский в данный момент, потому что я лентяй, а не потому что у меня катастрофически не хватает времени. Постараюсь исправиться, кстати.
Я оставил себе только стратегические вопросы: провожу важные совещания, много общаюсь с коллегами, предлагаю идеи по развитию руководителям, подключаюсь к решению важных острых проблем и участвую во встречах с клиентами.
Приму участие в открытии офиса в Москве и его работе в дальнейшем.
Не нужно заебываться с тайм-менеджментом, расписывать все в деталях, бегать потом и орать. Будьте достаточно неэффективными, чтобы доверить операционную деятельность людям, которые лучше вас в конкретных вопросах, а себе оставьте возможность присоединиться к решению ключевых стратегических задач.
Предприниматель должен делегировать свою работу на 100%. Если не получается что-то доверить, значит, нужно развивать необходимые качества у руководителей. В крайнем случае заниматься поиском подходящего человека. Но всегда лучше брать не самого опытного в мире руководителя, а человека, который готов учиться, несмотря на уже имеющийся большой опыт.
Делегируй или умри 😈
Сейчас я могу сказать, что все успеваю. Я не хожу на тренировки и не учу английский в данный момент, потому что я лентяй, а не потому что у меня катастрофически не хватает времени. Постараюсь исправиться, кстати.
Я оставил себе только стратегические вопросы: провожу важные совещания, много общаюсь с коллегами, предлагаю идеи по развитию руководителям, подключаюсь к решению важных острых проблем и участвую во встречах с клиентами.
Приму участие в открытии офиса в Москве и его работе в дальнейшем.
Не нужно заебываться с тайм-менеджментом, расписывать все в деталях, бегать потом и орать. Будьте достаточно неэффективными, чтобы доверить операционную деятельность людям, которые лучше вас в конкретных вопросах, а себе оставьте возможность присоединиться к решению ключевых стратегических задач.
Предприниматель должен делегировать свою работу на 100%. Если не получается что-то доверить, значит, нужно развивать необходимые качества у руководителей. В крайнем случае заниматься поиском подходящего человека. Но всегда лучше брать не самого опытного в мире руководителя, а человека, который готов учиться, несмотря на уже имеющийся большой опыт.
Делегируй или умри 😈
Клиент платит зарплату
Задача руководителя компании объяснить своим коллегам (автор не любит слово «сотрудники» и предпочитает ему «коллеги»), что клиент — это солнышко с лучиками света, освещающими путь компании. Солнышко, из которого выпадают денежки. Все любят солнышко! ☀️
Спросите у коллег из Питера, если не верите 🤐
Собственник компании или управляющий должны тратить свое время и доносить до людей важнейшую мысль — клиенты платят всем зарплату. Не бухгалтер или директор, не руководитель отдела, а клиент. Зная эту простую истину, сложно считать клиента мудаком. Очень важное и не очевидное знание поможет развитию клиентского сервиса.
Задача руководителя компании объяснить своим коллегам (автор не любит слово «сотрудники» и предпочитает ему «коллеги»), что клиент — это солнышко с лучиками света, освещающими путь компании. Солнышко, из которого выпадают денежки. Все любят солнышко! ☀️
Спросите у коллег из Питера, если не верите 🤐
Собственник компании или управляющий должны тратить свое время и доносить до людей важнейшую мысль — клиенты платят всем зарплату. Не бухгалтер или директор, не руководитель отдела, а клиент. Зная эту простую истину, сложно считать клиента мудаком. Очень важное и не очевидное знание поможет развитию клиентского сервиса.
Неочевидная диверсификация
Когда у вас один клиент (если это не государство, и вы не делаете танки), то бизнес всегда на волоске от смерти, это очевидно. Все это прекрасно понимают.
Но опыт показывает, что диверсификация и стремление минимизировать зависимость от источников лидов и кадров для многих предпринимателей не является очевидным делом. Об этом сегодня и поговорим.
Есть такой сайт для дизайнеров и дизайн-команд со всего мира — dribbble.com. Там есть рейтинг, как обычно. Кто сверху, у того клиенты и слава. Клиенты долларовые, на минуточку.
Компании вкладывают огромные ресурсы, подстраиваются под методологии, фактически работают годами на дрибббл, чтобы оказаться повыше.
На днях дрибббл изменил правила формирования списков. Все перемешались по новым правилам. Дизайнеры негодуют, компании в ужасе.
10 лет назад, когда я фрилансил и находил заказы на популярном тогда сайте для фрилансеров, я понял, что нельзя завязывать бизнес на чужих площадках. Ты не знаешь, что в голове у ее собственников. В одном случае ты с первого места можешь улететь на десятое, в другом — площадка может и вовсе закрыться, а ты все потеряешь.
Кроме подобных поставщиков заказов, есть еще провайдеры других услуг, в частности, важнейшей составляющей бизнеса — кадров.
Довольно сложно отказаться от использования hh, согласитесь.
Но всегда стоит помнить о рисках и не класть все яйца в одну корзину. Если ваш бизнес на 90% зависит от Яндекс.Маркета, то в один прекрасный день, вы можете все потерять.
Что же делать, если некоторые площадки являются монополистами и кажется, что других вариантов нет?
Развивайте контент-маркетинг и стремись уменьшать зависимость бизнеса от сторонних поставщиков заказов и кадров прежде всего. Это большая стратегическая задача, которая помогает сильно уменьшить риски.
Диверсифицируйте бизнес или продолжайте сидеть на пороховой бочке, которая в любой момент взорвется 💣
Когда у вас один клиент (если это не государство, и вы не делаете танки), то бизнес всегда на волоске от смерти, это очевидно. Все это прекрасно понимают.
Но опыт показывает, что диверсификация и стремление минимизировать зависимость от источников лидов и кадров для многих предпринимателей не является очевидным делом. Об этом сегодня и поговорим.
Есть такой сайт для дизайнеров и дизайн-команд со всего мира — dribbble.com. Там есть рейтинг, как обычно. Кто сверху, у того клиенты и слава. Клиенты долларовые, на минуточку.
Компании вкладывают огромные ресурсы, подстраиваются под методологии, фактически работают годами на дрибббл, чтобы оказаться повыше.
На днях дрибббл изменил правила формирования списков. Все перемешались по новым правилам. Дизайнеры негодуют, компании в ужасе.
10 лет назад, когда я фрилансил и находил заказы на популярном тогда сайте для фрилансеров, я понял, что нельзя завязывать бизнес на чужих площадках. Ты не знаешь, что в голове у ее собственников. В одном случае ты с первого места можешь улететь на десятое, в другом — площадка может и вовсе закрыться, а ты все потеряешь.
Кроме подобных поставщиков заказов, есть еще провайдеры других услуг, в частности, важнейшей составляющей бизнеса — кадров.
Довольно сложно отказаться от использования hh, согласитесь.
Но всегда стоит помнить о рисках и не класть все яйца в одну корзину. Если ваш бизнес на 90% зависит от Яндекс.Маркета, то в один прекрасный день, вы можете все потерять.
Что же делать, если некоторые площадки являются монополистами и кажется, что других вариантов нет?
Развивайте контент-маркетинг и стремись уменьшать зависимость бизнеса от сторонних поставщиков заказов и кадров прежде всего. Это большая стратегическая задача, которая помогает сильно уменьшить риски.
Диверсифицируйте бизнес или продолжайте сидеть на пороховой бочке, которая в любой момент взорвется 💣
Запреты
Руководители-хипстеры, попивая смузы, любят рассуждать о том, что запреты только подогревают интерес, что запретами ничего не решить, что они контрпродуктивны. Все это хорошо только звучит.
Любая адекватная компания может что-то запрещать. Это нормально, не стоит этого стесняться. Например, в корпорации добра Google, ходят слухи, запрещено говорить:
— А в Apple так бы не сделали!
Возьмем чувствительный для всех вопрос — деньги.
Если вы руководите трейдерами или продажниками, то все ваши разговоры о деньгах — это хорошо и правильно.
Если вы руководите коллективом, разрабатывающим с нуля сложные системы и сервисы для крупного бизнеса (от аналитики, проектирования, до технической реализации, последующей поддержки и развития), то, скажем, дизайнеры должны общаться на тему пользовательского интерфейса, программисты — обсуждать технические решения и пр. Так происходит обмен опытом, передаются знания и люди профессионально развиваются.
Если программисты обсуждают зарплату друг друга во время работы, значит, это финансисты, а не программисты. Сразу найдутся недовольные и недооцененные. Это довольно вредно для бизнеса, если вы задумаетесь об этом. Потому что тема очень тонкая. Если у вас в компании появился один любитель обсуждать зарплату, то к нему могут подключиться и другие. Прямо вместе того, чтобы обсуждать алгоритмы и делиться опытом. Все это грозит недовольствами и плохой атмосферой в коллективе. А как мы уже знаем, нет ничего важнее во вселенной, чем атмосфера в компании.
Как бороться с такими «финансистами»? Не нужно выдумывать ничего сложного. Можно просто запретить публично обсуждать з/п, в противном случае увольнять.
Руководители-хипстеры негодуют, специалисты профессионально развиваются, бизнес растет.
Это лишь один пример разумного запрета. Вы сможете придумать и другие, я не сомневаюсь в вас 😚
Помните, быть руководителем — это не только гладить коллег по головкам, даже, не только думать о мотивации. Придется думать и об адекватных запретах. И прекратите уже строить из себя вечно хорошего полицейского, это лицемерие и глупость, которая не приведет компанию к успеху.
Руководители-хипстеры, попивая смузы, любят рассуждать о том, что запреты только подогревают интерес, что запретами ничего не решить, что они контрпродуктивны. Все это хорошо только звучит.
Любая адекватная компания может что-то запрещать. Это нормально, не стоит этого стесняться. Например, в корпорации добра Google, ходят слухи, запрещено говорить:
— А в Apple так бы не сделали!
Возьмем чувствительный для всех вопрос — деньги.
Если вы руководите трейдерами или продажниками, то все ваши разговоры о деньгах — это хорошо и правильно.
Если вы руководите коллективом, разрабатывающим с нуля сложные системы и сервисы для крупного бизнеса (от аналитики, проектирования, до технической реализации, последующей поддержки и развития), то, скажем, дизайнеры должны общаться на тему пользовательского интерфейса, программисты — обсуждать технические решения и пр. Так происходит обмен опытом, передаются знания и люди профессионально развиваются.
Если программисты обсуждают зарплату друг друга во время работы, значит, это финансисты, а не программисты. Сразу найдутся недовольные и недооцененные. Это довольно вредно для бизнеса, если вы задумаетесь об этом. Потому что тема очень тонкая. Если у вас в компании появился один любитель обсуждать зарплату, то к нему могут подключиться и другие. Прямо вместе того, чтобы обсуждать алгоритмы и делиться опытом. Все это грозит недовольствами и плохой атмосферой в коллективе. А как мы уже знаем, нет ничего важнее во вселенной, чем атмосфера в компании.
Как бороться с такими «финансистами»? Не нужно выдумывать ничего сложного. Можно просто запретить публично обсуждать з/п, в противном случае увольнять.
Руководители-хипстеры негодуют, специалисты профессионально развиваются, бизнес растет.
Это лишь один пример разумного запрета. Вы сможете придумать и другие, я не сомневаюсь в вас 😚
Помните, быть руководителем — это не только гладить коллег по головкам, даже, не только думать о мотивации. Придется думать и об адекватных запретах. И прекратите уже строить из себя вечно хорошего полицейского, это лицемерие и глупость, которая не приведет компанию к успеху.
Позиция руководителя
В любой компании есть иерархия. Хотя бы минимальная. Есть условный «начальник» и «подчиненный».
В digital-сфере работают талантливые творческие чувствительные люди. Руководитель должен это учитывать.
Прежде всего, забудьте слова «начальник» и «подчиненный» и никогда не употребляйте их. Как я уже писал, даже слово «сотрудники» не очень хорошее, лучше «коллеги».
Я верю в то, что надо стремиться управлять людьми на максимально равных условиях. И, если так уже получилось, что вы руководитель, который управляет отделом или компанией, то общайтесь с людьми на равных, избегая использования своего положения.
Добиваться исполнения поручений руководитель должен за счет своего авторитета, а не с помощью унизительных фраз, вроде:
— Я тебе за это деньги плачу.
Подобные фразы подчеркивают полную беспомощность самого руководителя и оскорбляют хороших специалистов. Это абсолютно неуместно.
Чем больше у вас власти, тем более человечным должно быть общение с вашей стороны.
В любой компании есть иерархия. Хотя бы минимальная. Есть условный «начальник» и «подчиненный».
В digital-сфере работают талантливые творческие чувствительные люди. Руководитель должен это учитывать.
Прежде всего, забудьте слова «начальник» и «подчиненный» и никогда не употребляйте их. Как я уже писал, даже слово «сотрудники» не очень хорошее, лучше «коллеги».
Я верю в то, что надо стремиться управлять людьми на максимально равных условиях. И, если так уже получилось, что вы руководитель, который управляет отделом или компанией, то общайтесь с людьми на равных, избегая использования своего положения.
Добиваться исполнения поручений руководитель должен за счет своего авторитета, а не с помощью унизительных фраз, вроде:
— Я тебе за это деньги плачу.
Подобные фразы подчеркивают полную беспомощность самого руководителя и оскорбляют хороших специалистов. Это абсолютно неуместно.
Чем больше у вас власти, тем более человечным должно быть общение с вашей стороны.
Работать на себя или «на дядю»
Вы шли по улице и встретили старого знакомого Васю, разговорились. Вася гордо бьет себя кулаком в грудь и говорит, что теперь он работает на себя, а не «на дядю».
Если вы услышали эту фразу, немедленно переходите на другую сторону дороги и уходите в противоположном направлении. Больше не здоровайтесь с Васей, он невменяем.
Самый большой и сладкий самообман — это эфемерная возможность работать на себя. За всю вашу жизнь вы никогда не сможете работать на себя, чем бы вы ни занимались.
Если вы трудитесь в компании, то «дядя» — это ваш непосредственный руководитель.
Его «дядя» — директор.
Начальник директора — владелец компании.
Владелец работает на клиента. Если это владелец digital-агентства, то его «дядя», работодатель или начальник, как хотите — это бренд (крупный в нашем случае: https://chulakov.ru/clients).
И, поверьте мне, даже младший бренд-менеджер, который работает первые 3 месяца, может ебать вас по полной программе, диктовать вам свои условия, а вы будете их выполнять, сокрушаясь от злости или с удовольствием. А, если вы внезапно решите диктовать свои условия, то, скорее всего, закроете компанию к хуям с таким отношением к клиентскому сервису.
Руководитель крупного бизнеса далеко не лежит на кроватке и не плюет в потолок. Он впахивает по 16 часов в сутки на клиента и отчитывается о результатах на совете директоров своим «дядям».
Клиент является потребителем товаров бренда. Это вершина пирамиды «дядь», на которых все работают. Он в конечном счете главный, все ради него, весь бизнес крутится вокруг потребителя.
Но этот центр вселенной, оказывается, тоже работает «на дядю». Но уже в другой цепочке. И так до бесконечности. Это называется рыночными отношениями.
Если вы почувствовали, что заебались работать «на дядю», то либо возьмите отпуск и отдохните, либо признайтесь, что вы не способны строить деловые отношения с людьми. А если вы не можете договориться со своими коллегами или руководителем, то с миллионами потребителей вы точно не договоритесь.
99 человек из 100, которые перестали работать на «дядю» и начали работать на себя — это бездари, которые зарабатывают три копейки, но тешат свое самолюбие возможностью кричать на каждом углу о том, что они работают на себя.
Чем более бездарный предприниматель, тем чаще он говорит, что работает на себя. Это железное правило.
Вы шли по улице и встретили старого знакомого Васю, разговорились. Вася гордо бьет себя кулаком в грудь и говорит, что теперь он работает на себя, а не «на дядю».
Если вы услышали эту фразу, немедленно переходите на другую сторону дороги и уходите в противоположном направлении. Больше не здоровайтесь с Васей, он невменяем.
Самый большой и сладкий самообман — это эфемерная возможность работать на себя. За всю вашу жизнь вы никогда не сможете работать на себя, чем бы вы ни занимались.
Если вы трудитесь в компании, то «дядя» — это ваш непосредственный руководитель.
Его «дядя» — директор.
Начальник директора — владелец компании.
Владелец работает на клиента. Если это владелец digital-агентства, то его «дядя», работодатель или начальник, как хотите — это бренд (крупный в нашем случае: https://chulakov.ru/clients).
И, поверьте мне, даже младший бренд-менеджер, который работает первые 3 месяца, может ебать вас по полной программе, диктовать вам свои условия, а вы будете их выполнять, сокрушаясь от злости или с удовольствием. А, если вы внезапно решите диктовать свои условия, то, скорее всего, закроете компанию к хуям с таким отношением к клиентскому сервису.
Руководитель крупного бизнеса далеко не лежит на кроватке и не плюет в потолок. Он впахивает по 16 часов в сутки на клиента и отчитывается о результатах на совете директоров своим «дядям».
Клиент является потребителем товаров бренда. Это вершина пирамиды «дядь», на которых все работают. Он в конечном счете главный, все ради него, весь бизнес крутится вокруг потребителя.
Но этот центр вселенной, оказывается, тоже работает «на дядю». Но уже в другой цепочке. И так до бесконечности. Это называется рыночными отношениями.
Если вы почувствовали, что заебались работать «на дядю», то либо возьмите отпуск и отдохните, либо признайтесь, что вы не способны строить деловые отношения с людьми. А если вы не можете договориться со своими коллегами или руководителем, то с миллионами потребителей вы точно не договоритесь.
99 человек из 100, которые перестали работать на «дядю» и начали работать на себя — это бездари, которые зарабатывают три копейки, но тешат свое самолюбие возможностью кричать на каждом углу о том, что они работают на себя.
Чем более бездарный предприниматель, тем чаще он говорит, что работает на себя. Это железное правило.
Очередь заказов
Это еще один отличный способ тешить свое самолюбие, когда вы бездарный предприниматель.
Такое встречается сплошь и рядом. Прораб, который делает ремонт квартир, хвастается тем, что у него очередь заказов на полгода вперед. Он считает, что обеспечивает свое будущее таким образом. Прораб боится даже подумать о том, чтобы увеличить цены, ведь вся очередь в полгода тогда может исчезнуть, и он останется без работы и денег. Страх и желание быть важным и нужным заставляет его принимать столь глупое решение с точки зрения бизнеса.
Это стандартное опасение плохого предпринимателя. На самом деле в рыночных отношениях все предельно просто. Если у вас слишком много заказов, вы не справляетесь с ними, то есть всего два правильных варианта действий:
1. Вы повышаете цены, регулируя тем самым воронку продаж. Оставляете себе клиентов, которые могут себе позволить ваши услуги, от остальных безжалостно избавляетесь.
2. Вы увеличиваете производственные мощности. Нанимаете новых людей и делаете больше работы за единицу времени, чем раньше.
Второй вариант не подходит для бутикового подхода. Создать глобальную сеть мишленовских ресторанов, скорее всего, малореально. Все они про выдающееся ремесло, когда повар сам на кухне все время, но не про бизнес и масштабирование. Тут даже не столько сложно это или просто, тут больше про мышление гения. Его не интересует бизнес, ему надо быть лучшим в своем деле и иметь достаточный доход. Достойная позиция, но к бизнесу она не имеет ровным счетом никакого отношения.
Идеально, когда повышение цены и увеличение мощностей происходит одновременно, тогда вы точно правильно мыслите.
Но самая глупая позиция — это строить из себя «очень нужного» самодовольного болвана, создающего очереди заказов на полгода вперед. Не делайте так. Постоянно улучшайте свой продукт и клиентский сервис и повышайте цены. Клиенты будут вам благодарны 😇
Это еще один отличный способ тешить свое самолюбие, когда вы бездарный предприниматель.
Такое встречается сплошь и рядом. Прораб, который делает ремонт квартир, хвастается тем, что у него очередь заказов на полгода вперед. Он считает, что обеспечивает свое будущее таким образом. Прораб боится даже подумать о том, чтобы увеличить цены, ведь вся очередь в полгода тогда может исчезнуть, и он останется без работы и денег. Страх и желание быть важным и нужным заставляет его принимать столь глупое решение с точки зрения бизнеса.
Это стандартное опасение плохого предпринимателя. На самом деле в рыночных отношениях все предельно просто. Если у вас слишком много заказов, вы не справляетесь с ними, то есть всего два правильных варианта действий:
1. Вы повышаете цены, регулируя тем самым воронку продаж. Оставляете себе клиентов, которые могут себе позволить ваши услуги, от остальных безжалостно избавляетесь.
2. Вы увеличиваете производственные мощности. Нанимаете новых людей и делаете больше работы за единицу времени, чем раньше.
Второй вариант не подходит для бутикового подхода. Создать глобальную сеть мишленовских ресторанов, скорее всего, малореально. Все они про выдающееся ремесло, когда повар сам на кухне все время, но не про бизнес и масштабирование. Тут даже не столько сложно это или просто, тут больше про мышление гения. Его не интересует бизнес, ему надо быть лучшим в своем деле и иметь достаточный доход. Достойная позиция, но к бизнесу она не имеет ровным счетом никакого отношения.
Идеально, когда повышение цены и увеличение мощностей происходит одновременно, тогда вы точно правильно мыслите.
Но самая глупая позиция — это строить из себя «очень нужного» самодовольного болвана, создающего очереди заказов на полгода вперед. Не делайте так. Постоянно улучшайте свой продукт и клиентский сервис и повышайте цены. Клиенты будут вам благодарны 😇
Процесс имеет значение
Так звучит один из основных принципов Студии Чулакова. Все о нашей корпоративной культуре можно почитать, перейдя по первой ссылке под постом.
Что все это значит? Что важнее, процесс или результат? Каждый второй «эффективный менеджер» скажет вам о важности результата:
— Делай, что хочешь — мне нужен результат! — наставляет плохой руководитель.
Да, важность результата неоспорима. Но процесс не менее важен.
Нельзя ориентироваться только на результат точно так же, как нельзя оценить эффективность всех процессов в цифрах. Человеческие отношения — это более сложная вещь, чем одни только формулы и цифры.
Вы можете достаточно точно посчитать рентабельность любого проекта, убедиться в том, что итоговая прибыль хорошая, KPI достигнуты, но недоумевать, почему же клиент перестал обращаться после этого «успешного» проекта?
Дело в том, что процесс работы, то есть человеческие отношения между менеджером агентства и бренд-менеджером, которые не измерить цифрами, были натянутыми. Общение не доставляло удовольствие клиенту, промежуточные сроки затягивались, инициативности со стороны агентского менеджера не наблюдалось. Да, результат получился неплохим, но процесс был отвратительным с точки зрения клиента.
Плохой процесс прерывает «жизнь клиента», тот самый параметр LTV, про который я писал ранее — вторая ссылка под постом. LTV кардинальным образом влияет на ваш бизнес.
Не требуйте от менеджера одного только результата, внимательно следите и за процессом работы. Официант, который обслужил столик с самым большим чеком, может превратить случайного клиента в постоянного фаната заведения, либо, наоборот, заставить больше не посещать ваш ресторан.
Бизнес — это человеческие отношения. Вы же понимаете, что в общении людей друг с другом важен процесс?
Так звучит один из основных принципов Студии Чулакова. Все о нашей корпоративной культуре можно почитать, перейдя по первой ссылке под постом.
Что все это значит? Что важнее, процесс или результат? Каждый второй «эффективный менеджер» скажет вам о важности результата:
— Делай, что хочешь — мне нужен результат! — наставляет плохой руководитель.
Да, важность результата неоспорима. Но процесс не менее важен.
Нельзя ориентироваться только на результат точно так же, как нельзя оценить эффективность всех процессов в цифрах. Человеческие отношения — это более сложная вещь, чем одни только формулы и цифры.
Вы можете достаточно точно посчитать рентабельность любого проекта, убедиться в том, что итоговая прибыль хорошая, KPI достигнуты, но недоумевать, почему же клиент перестал обращаться после этого «успешного» проекта?
Дело в том, что процесс работы, то есть человеческие отношения между менеджером агентства и бренд-менеджером, которые не измерить цифрами, были натянутыми. Общение не доставляло удовольствие клиенту, промежуточные сроки затягивались, инициативности со стороны агентского менеджера не наблюдалось. Да, результат получился неплохим, но процесс был отвратительным с точки зрения клиента.
Плохой процесс прерывает «жизнь клиента», тот самый параметр LTV, про который я писал ранее — вторая ссылка под постом. LTV кардинальным образом влияет на ваш бизнес.
Не требуйте от менеджера одного только результата, внимательно следите и за процессом работы. Официант, который обслужил столик с самым большим чеком, может превратить случайного клиента в постоянного фаната заведения, либо, наоборот, заставить больше не посещать ваш ресторан.
Бизнес — это человеческие отношения. Вы же понимаете, что в общении людей друг с другом важен процесс?
Chulakov Notes via @like
Позиционирование
Удивительно, но даже в нашем уютном канале, вы выбрали Макгрегора. У него не было ни единого шанса, я всем говорил об этом. Вчера я сказал друзьям о том, что все закончится в 10-м раунде. Шанс на победу у Макгрегора был меньше, чем разбиться в авиакатастрофе.
Но пиар и позиционирование «Конор — сильный ударник» сделали свое дело. Многие наивно полагали, что дебютант Конор сможет нокаутировать, вероятно, величайшего спортсмена в истории бокса. Большинство людей, действительно, поставили на Макгрегора. Высокий коэффициент еще подстегивал, конечно.
Так и в бизнесе. Хорошее позиционирование заставляет клиентов верить вам и выбирать вашу компанию из множества других. Причем, факты, подтверждающие позиционирование, как вы могли видеть по бою, могут не иметь особого отношения к реальной жизни. Бои без правил и бокс — это разные виды спорта. И в боксе на таком уровне Конор — дебютант, а не «сильный ударник», кем он является в UFC. Это жонглирование фактами.
В дизайне можно складно рассказывать про UX и аналитику, а на деле рисовать картинки, а не запускать готовые продукты. И это огромная разница. Либо вы отвечаете за конечный результат, за продукт, либо нет. Авторский контроль и прочая болтовня — это все чепуха. Как только агентство, рискующее только картинки, сделает свою работу, а клиент подпишет акт, авторский контроль на этом закончится. Это яркий пример чистого позиционирования, которое ничего не стоит на самом деле.
С другой стороны, часто бывает, когда компания представляет из себя пиар-машину, складно и много рассказывает, а потом, внезапно для окружающих, закрывается. Не нужно слепо верить тому, что вам говорят. Проверяйте и сравнивайте. Как говорит Флойд Мейвезер:
— Hard work! 👊🏾
Хард ворк и пиар — это разные вещи. Будьте внимательны и не позволяйте себя одурачить.
Удивительно, но даже в нашем уютном канале, вы выбрали Макгрегора. У него не было ни единого шанса, я всем говорил об этом. Вчера я сказал друзьям о том, что все закончится в 10-м раунде. Шанс на победу у Макгрегора был меньше, чем разбиться в авиакатастрофе.
Но пиар и позиционирование «Конор — сильный ударник» сделали свое дело. Многие наивно полагали, что дебютант Конор сможет нокаутировать, вероятно, величайшего спортсмена в истории бокса. Большинство людей, действительно, поставили на Макгрегора. Высокий коэффициент еще подстегивал, конечно.
Так и в бизнесе. Хорошее позиционирование заставляет клиентов верить вам и выбирать вашу компанию из множества других. Причем, факты, подтверждающие позиционирование, как вы могли видеть по бою, могут не иметь особого отношения к реальной жизни. Бои без правил и бокс — это разные виды спорта. И в боксе на таком уровне Конор — дебютант, а не «сильный ударник», кем он является в UFC. Это жонглирование фактами.
В дизайне можно складно рассказывать про UX и аналитику, а на деле рисовать картинки, а не запускать готовые продукты. И это огромная разница. Либо вы отвечаете за конечный результат, за продукт, либо нет. Авторский контроль и прочая болтовня — это все чепуха. Как только агентство, рискующее только картинки, сделает свою работу, а клиент подпишет акт, авторский контроль на этом закончится. Это яркий пример чистого позиционирования, которое ничего не стоит на самом деле.
С другой стороны, часто бывает, когда компания представляет из себя пиар-машину, складно и много рассказывает, а потом, внезапно для окружающих, закрывается. Не нужно слепо верить тому, что вам говорят. Проверяйте и сравнивайте. Как говорит Флойд Мейвезер:
— Hard work! 👊🏾
Хард ворк и пиар — это разные вещи. Будьте внимательны и не позволяйте себя одурачить.
Страх
Все любят истории, когда предприниматель продал свой дом и на последние деньги построил успешный бизнес. Никто не говорит о тех бедолагах, которые остались на улице.
Это как с дельфинами. Счастливчик рассказывает, что дельфин его спас, вытолкав к берегу. Может, он просто игрался. Те, кого дельфин толкал в другую сторону, все равно уже ничего не расскажут. Я не разбираюсь в дельфинах, но это сравнение кажется мне забавным.
Все говорят о том, что надо строить планы, разрабатывать стратегию, ничего не бояться и идти вперед. Но никто не говорит о другом интересном подходе. Развивать бизнес, отталкиваясь от своего страха. Анализировать риски и работать с ними, другими словами.
Страх — твой лучший друг и твой злейший враг. Это как огонь. Ты контролируешь огонь — и ты можешь готовить на нем. Ты теряешь над ним контроль — и он спалит все вокруг и убьет тебя.
© Майк Тайсон
Тайсон — не самый большой интеллектуал, но в страхе он разбирается очень хорошо. Майк говорил, что всегда панически боялся соперника, выходя на ринг. Шел и уничтожал его в первых раундах боя. Страх помогал ему идти вперед, мотивировал тяжело и упорно тренироваться.
То же самое и с бизнесом. Вы можете не просто строить завоевательные планы, основанные на вашей фантазии, а опираться на реальные риски бизнеса. И принимать стратегические решения по минимизации рисков. Эта работа неизбежно приведет к развитию компании.
Все любят истории, когда предприниматель продал свой дом и на последние деньги построил успешный бизнес. Никто не говорит о тех бедолагах, которые остались на улице.
Это как с дельфинами. Счастливчик рассказывает, что дельфин его спас, вытолкав к берегу. Может, он просто игрался. Те, кого дельфин толкал в другую сторону, все равно уже ничего не расскажут. Я не разбираюсь в дельфинах, но это сравнение кажется мне забавным.
Все говорят о том, что надо строить планы, разрабатывать стратегию, ничего не бояться и идти вперед. Но никто не говорит о другом интересном подходе. Развивать бизнес, отталкиваясь от своего страха. Анализировать риски и работать с ними, другими словами.
Страх — твой лучший друг и твой злейший враг. Это как огонь. Ты контролируешь огонь — и ты можешь готовить на нем. Ты теряешь над ним контроль — и он спалит все вокруг и убьет тебя.
© Майк Тайсон
Тайсон — не самый большой интеллектуал, но в страхе он разбирается очень хорошо. Майк говорил, что всегда панически боялся соперника, выходя на ринг. Шел и уничтожал его в первых раундах боя. Страх помогал ему идти вперед, мотивировал тяжело и упорно тренироваться.
То же самое и с бизнесом. Вы можете не просто строить завоевательные планы, основанные на вашей фантазии, а опираться на реальные риски бизнеса. И принимать стратегические решения по минимизации рисков. Эта работа неизбежно приведет к развитию компании.
Уровень агентства
Уровень digital-агентства определяется уровнем его клиентов. Хотите вы этого или нет.
Если вашим клиентом является местный автосервис или салон красоты — это один уровень.
Если у вас в клиентах Volkswagen Group Rus или Estee Lauder, то это прямо говорит о совершенно другом уровне вашего бизнеса.
Но, что значит этот уровень?
Это совокупность качества работ и клиентского сервиса. Агентство, которое способно создавать продукты и оказывать услуги на самом высоком для данного рынка уровне, работает с известными богатыми брендами. В высоком ценовом сегменте.
Получается, чем больше агентство зарабатывает, тем лучше у него сочетание клиентского сервиса и качества работ. Повторюсь, мы говорим исключительно о B2B сегменте и агентском бизнесе. В этой заметке мы не говорим о продуктовых компаниях, которые дешево, массово и финансово успешно могут продавать типовые услуги малому бизнесу.
Может ли агентство делать потрясающие работы дорого для малого бизнеса?
Нет. Продавать что-то дорого и постоянно компаниям из малого бизнеса невозможно. Булочная никогда не купит сайт за 5 млн руб.
Может ли агентство делать потрясающие работы дешево для малого бизнеса?
Может. С точки зрения бизнеса в этом нет никакого смысла. Но это тот самый случай, когда в человеке сочетается хороший ремесленник с отвратительным предпринимателем. Это не личный выбор, а всего лишь неспособность обеспечить достаточный уровень клиентского сервиса для перехода на новую финансовую ступень развития компании. Потому что одного только качества работ недостаточно, если вы наплевательски относитесь к клиентам.
С другой стороны, за хороший сервис и ужасный результат работы вам также никто платить не захочет.
Любите клиентов. Они не только платят вам деньги, но и определяют уровень вашего агентства.
Уровень digital-агентства определяется уровнем его клиентов. Хотите вы этого или нет.
Если вашим клиентом является местный автосервис или салон красоты — это один уровень.
Если у вас в клиентах Volkswagen Group Rus или Estee Lauder, то это прямо говорит о совершенно другом уровне вашего бизнеса.
Но, что значит этот уровень?
Это совокупность качества работ и клиентского сервиса. Агентство, которое способно создавать продукты и оказывать услуги на самом высоком для данного рынка уровне, работает с известными богатыми брендами. В высоком ценовом сегменте.
Получается, чем больше агентство зарабатывает, тем лучше у него сочетание клиентского сервиса и качества работ. Повторюсь, мы говорим исключительно о B2B сегменте и агентском бизнесе. В этой заметке мы не говорим о продуктовых компаниях, которые дешево, массово и финансово успешно могут продавать типовые услуги малому бизнесу.
Может ли агентство делать потрясающие работы дорого для малого бизнеса?
Нет. Продавать что-то дорого и постоянно компаниям из малого бизнеса невозможно. Булочная никогда не купит сайт за 5 млн руб.
Может ли агентство делать потрясающие работы дешево для малого бизнеса?
Может. С точки зрения бизнеса в этом нет никакого смысла. Но это тот самый случай, когда в человеке сочетается хороший ремесленник с отвратительным предпринимателем. Это не личный выбор, а всего лишь неспособность обеспечить достаточный уровень клиентского сервиса для перехода на новую финансовую ступень развития компании. Потому что одного только качества работ недостаточно, если вы наплевательски относитесь к клиентам.
С другой стороны, за хороший сервис и ужасный результат работы вам также никто платить не захочет.
Любите клиентов. Они не только платят вам деньги, но и определяют уровень вашего агентства.
Утром — стулья, вечером — деньги
Вчера в заметке про уровень мы перевернули с ног на голову эволюцию развития digital-агентства. Происходит все таким образом. Сначала компания мало зарабатывает. Если собственник старается перейти на другой уровень дохода, то он должен оказывать потрясающий сервис своим текущим клиентам, которые платят небольшие деньги. Создавать продукт объективно дороже тех денег, которые он получает за работу. Клиентов становится больше и предприниматель повышает цены, чтобы успевать оказывать услуги. Снова удивляет клиентов качеством и опять повышает цены. Так развивается бизнес.
Лентяи любят оправдывать плохое качество своей работы тем, что «жадные» клиенты им мало платят. Что у них мало времени было и еще тысячу причин называют. Но правда заключается в том, что они являются ленивыми говноделами, которым не за что платить больше. Потому что сначала ты должен делать свою работу хорошо и только потом клиенты это оценят, а не наоборот.
В процессе развития агентства поговорка из «Двенадцати стульев» не работает. На самом деле, утром — стулья, вечером — деньги.
Вчера в заметке про уровень мы перевернули с ног на голову эволюцию развития digital-агентства. Происходит все таким образом. Сначала компания мало зарабатывает. Если собственник старается перейти на другой уровень дохода, то он должен оказывать потрясающий сервис своим текущим клиентам, которые платят небольшие деньги. Создавать продукт объективно дороже тех денег, которые он получает за работу. Клиентов становится больше и предприниматель повышает цены, чтобы успевать оказывать услуги. Снова удивляет клиентов качеством и опять повышает цены. Так развивается бизнес.
Лентяи любят оправдывать плохое качество своей работы тем, что «жадные» клиенты им мало платят. Что у них мало времени было и еще тысячу причин называют. Но правда заключается в том, что они являются ленивыми говноделами, которым не за что платить больше. Потому что сначала ты должен делать свою работу хорошо и только потом клиенты это оценят, а не наоборот.
В процессе развития агентства поговорка из «Двенадцати стульев» не работает. На самом деле, утром — стулья, вечером — деньги.
Пока, Нокиа!
Сотрудничество с определенным брендом может быть убыточным. В этом случае целесообразно прекращать отношения. Спокойно и молча для внешнего рынка.
Коммуникация с другим клиентом может быть очень сложной, нервной, но прибыльной. Стоит ли работать с таким клиентом? Что делать, а что не стоить делать в этом случае?
Работать с таким клиентом нужно. Но собственник не должен лично взаимодействовать со сложным клиентом, потому что сотрудничество будет отнимать кучу драгоценного времени руководителя компании, и он будет периодически думать:
— Может, пошло оно все в пизду? Почему я должен терпеть этот бред?
Подобные мысли крайне вредны для бизнеса. Решение проблемы заключается в том, чтобы всю боль и мучения от сотрудничества передать ответственному менеджеру с правильными ценностями. Работа которого и заключается в том, чтобы выстраивать хорошие отношения и находить подход к самому сложному представителю бренда.
Сотрудничество должно быть прибыльным, но может быть сложным.
Начинающие предприниматели, которые много лично общаются с клиентами, периодически допускают эту ошибку отказа от сложного, но прибыльного клиента.
Адекватный руководитель не должен мыслить на уровне фрилансера, который заботится только о своем комфорте и считает себя центром Вселенной. Нужно осознать, что хороший аккаунт-менеджер может иметь более продвинутые коммуникативные навыки, чем сам владелец компании. И не стесняться этого. Грамотный управленец должен доверить менеджеру работу со сложными клиентами, не забывая о мотивации.
В клинических случаях для собственной эмоциональной разгрузки и в попытке зафиксировать свою «победу» над клиентом, такие предприниматели начинают гордиться разрывом отношений. Это путь в никуда и поражение с точки зрения бизнеса.
Не выебывайтесь и не гордитесь своей неспособностью выстраивать отношения и договариваться. Если уж вы расстались, то делайте это спокойно и молча.
Советы этой заметки частично подходят и для личной жизни.
Сотрудничество с определенным брендом может быть убыточным. В этом случае целесообразно прекращать отношения. Спокойно и молча для внешнего рынка.
Коммуникация с другим клиентом может быть очень сложной, нервной, но прибыльной. Стоит ли работать с таким клиентом? Что делать, а что не стоить делать в этом случае?
Работать с таким клиентом нужно. Но собственник не должен лично взаимодействовать со сложным клиентом, потому что сотрудничество будет отнимать кучу драгоценного времени руководителя компании, и он будет периодически думать:
— Может, пошло оно все в пизду? Почему я должен терпеть этот бред?
Подобные мысли крайне вредны для бизнеса. Решение проблемы заключается в том, чтобы всю боль и мучения от сотрудничества передать ответственному менеджеру с правильными ценностями. Работа которого и заключается в том, чтобы выстраивать хорошие отношения и находить подход к самому сложному представителю бренда.
Сотрудничество должно быть прибыльным, но может быть сложным.
Начинающие предприниматели, которые много лично общаются с клиентами, периодически допускают эту ошибку отказа от сложного, но прибыльного клиента.
Адекватный руководитель не должен мыслить на уровне фрилансера, который заботится только о своем комфорте и считает себя центром Вселенной. Нужно осознать, что хороший аккаунт-менеджер может иметь более продвинутые коммуникативные навыки, чем сам владелец компании. И не стесняться этого. Грамотный управленец должен доверить менеджеру работу со сложными клиентами, не забывая о мотивации.
В клинических случаях для собственной эмоциональной разгрузки и в попытке зафиксировать свою «победу» над клиентом, такие предприниматели начинают гордиться разрывом отношений. Это путь в никуда и поражение с точки зрения бизнеса.
Не выебывайтесь и не гордитесь своей неспособностью выстраивать отношения и договариваться. Если уж вы расстались, то делайте это спокойно и молча.
Советы этой заметки частично подходят и для личной жизни.
Девальвация слов
Похвала важна для улучшения эмоционального состояния. Она вдохновляет, дает стимул двигаться дальше и делать больше.
Но чем чаще вы хвалите человека, тем с каждым разом слабее положительные эмоции. Ценность комплимента уменьшается. Он меньше поднимает настроение, становится привычным делом.
Если мужчина постоянно осыпает женщину комплиментами, она приобретает уверенность в собственной красоте, для нее похвала становится привычной, а эмоциональное состояние — устойчивым. Но каждый последующий комплимент становится все менее значимым.
Если арт-директор только хвалит дизайнера, то дизайнер перестает развиваться.
Обратите внимание на разницу в личных и профессиональных отношениях.
Критика требует улучшения процесса или результата. Чем больше адекватной критики, тем лучше результат.
Но если вы постоянно ругаете человека, то он привыкает к тому, что всегда все делает неправильно. Критика перестает работать и выполнять полезное действие — перестает улучшать.
Слова, как и деньги, могут обесцениваться.
Похвала важна для улучшения эмоционального состояния. Она вдохновляет, дает стимул двигаться дальше и делать больше.
Но чем чаще вы хвалите человека, тем с каждым разом слабее положительные эмоции. Ценность комплимента уменьшается. Он меньше поднимает настроение, становится привычным делом.
Если мужчина постоянно осыпает женщину комплиментами, она приобретает уверенность в собственной красоте, для нее похвала становится привычной, а эмоциональное состояние — устойчивым. Но каждый последующий комплимент становится все менее значимым.
Если арт-директор только хвалит дизайнера, то дизайнер перестает развиваться.
Обратите внимание на разницу в личных и профессиональных отношениях.
Критика требует улучшения процесса или результата. Чем больше адекватной критики, тем лучше результат.
Но если вы постоянно ругаете человека, то он привыкает к тому, что всегда все делает неправильно. Критика перестает работать и выполнять полезное действие — перестает улучшать.
Слова, как и деньги, могут обесцениваться.
Удаленный сотрудник
Почему даже компания IBM — родоначальник удаленной работы, отказалась от нее недавно?
Почему именно они это сделали, я не знаю, но отлично разбираюсь в тонкостях удаленки с точки зрения работодателя.
И удаленная работа в подавляющем большинстве случаев вредна для развития компании. Причины следующие:
1. Вы не управляете лояльностью специалиста, мотивация только финансовая. Насколько долго удаленный сотрудник будет работать в компании, зависит только от конкурентоспособности зарплаты, которую вы предлагаете. Других способов и инструментов мотивации у вас нет. Это довольно зыбкая позиция для компании.
2. Вы не управляете развитием человека, только покупаете его время и имеющиеся навыки. Контроль за развитием людей важен для развития бизнеса.
3. Удаленный специалист не может участвовать в создании сложных комплексных продуктов. Скрам в удаленном формате работы — это бред сивой кобылы.
4. Вы усложняете коммуникацию, ухудшаете качество комплексной работы и делаете все медленнее, чем это можно было сделать, находясь в одном офисе.
Что делать? Совсем не работать с удаленщиками?
Не совсем. Выгодно привлекать удаленных узкоспециализированных специалистов для разовых заказов. Мы работаем так с дикторами и другими специалистами, которые точно не нужны нам в штате.
Создать сложный продукт, систему или сервис в удаленном формате работы возможно только на уровне формального соответствия техническому заданию. Души и любви к деталям там никогда не будет. Удаленно дизайн айфона не создать.
Команда дизайнеров среднего уровня с хорошим арт-дирекшеном сделает более качественный продукт за меньшее время, чем супер-дизайнеры с тем же арт-дирекшеном, работающие удаленно.
Часто руководители не могут решить глобальные проблемы внутри компании и поэтому прибегают к удаленной работе. Это вопросы кадров, мотивации и менеджмента.
Если у вас не получается наладить процессы без удаленной работы, то удаленка вам точно не поможет.
Почему даже компания IBM — родоначальник удаленной работы, отказалась от нее недавно?
Почему именно они это сделали, я не знаю, но отлично разбираюсь в тонкостях удаленки с точки зрения работодателя.
И удаленная работа в подавляющем большинстве случаев вредна для развития компании. Причины следующие:
1. Вы не управляете лояльностью специалиста, мотивация только финансовая. Насколько долго удаленный сотрудник будет работать в компании, зависит только от конкурентоспособности зарплаты, которую вы предлагаете. Других способов и инструментов мотивации у вас нет. Это довольно зыбкая позиция для компании.
2. Вы не управляете развитием человека, только покупаете его время и имеющиеся навыки. Контроль за развитием людей важен для развития бизнеса.
3. Удаленный специалист не может участвовать в создании сложных комплексных продуктов. Скрам в удаленном формате работы — это бред сивой кобылы.
4. Вы усложняете коммуникацию, ухудшаете качество комплексной работы и делаете все медленнее, чем это можно было сделать, находясь в одном офисе.
Что делать? Совсем не работать с удаленщиками?
Не совсем. Выгодно привлекать удаленных узкоспециализированных специалистов для разовых заказов. Мы работаем так с дикторами и другими специалистами, которые точно не нужны нам в штате.
Создать сложный продукт, систему или сервис в удаленном формате работы возможно только на уровне формального соответствия техническому заданию. Души и любви к деталям там никогда не будет. Удаленно дизайн айфона не создать.
Команда дизайнеров среднего уровня с хорошим арт-дирекшеном сделает более качественный продукт за меньшее время, чем супер-дизайнеры с тем же арт-дирекшеном, работающие удаленно.
Часто руководители не могут решить глобальные проблемы внутри компании и поэтому прибегают к удаленной работе. Это вопросы кадров, мотивации и менеджмента.
Если у вас не получается наладить процессы без удаленной работы, то удаленка вам точно не поможет.
Общение
Завтра выйдет очень важная заметка. Чтобы подвести вас к ней, посмотрите, пожалуйста, первые 15 минут моей лекции «Дизайн для людей».
Первую часть про общение людей друг с другом, вербальное и невербальное. Это важнейшая базовая информация, которая является основой во всем — в управлении, дизайне и любом деле с участием человека.
https://youtu.be/-uFinW9J3p8
Приятного просмотра!
Завтра выйдет очень важная заметка. Чтобы подвести вас к ней, посмотрите, пожалуйста, первые 15 минут моей лекции «Дизайн для людей».
Первую часть про общение людей друг с другом, вербальное и невербальное. Это важнейшая базовая информация, которая является основой во всем — в управлении, дизайне и любом деле с участием человека.
https://youtu.be/-uFinW9J3p8
Приятного просмотра!
YouTube
Олег Чулаков. Студия Олега Чулакова. Дизайн для людей. Издание #2, переработанное и дополненное
Лекция об эмоциональном дизайне как высшей форме взаимодействия человека с интерфейсом.
Совещания и встречи
Отбросьте предрассудки, прекратите думать, что все вокруг украдено (до нас). И ответьте себе честно на один простой вопрос. Почему в крупных богатых компаниях, которые кажутся очень неэффективными, люди проводит кучу совещаний?
Подсказка. Не потому что руководители лентяи и не потому что это реальная альтернатива работе.
Личная встреча — это единственный эффективный способ решения комплексной задачи. Не придумали еще такие скайпы, виртуальные реальности и другие инструменты, которые бы заменили личное общение.
Принять стратегическое решение и внедрить в компании что-то новое не получится через постановку задачи в системе управления и созвон по скайпу. Вы должны собрать всех ответственных, лично презентовать им идею, убедить и вселить веру, зарядить энергией и только потом переходить к поставке задач.
Все это невозможно сделать без полноценного невербального общения. Современные способы удаленной коммуникации сильно уменьшают важную невербальную составляющую, которая в большей степени определяет общение, как вы могли узнать из вчерашней лекции.
Ничто не заменит личные встречи. Автор убежден в том, что совещания с руководителями — это единственный эффективный способ управления компанией с налаженными процессами. А гуглкалендарь и планирование встреч и совещаний — главный инструмент управленца.
Отбросьте предрассудки, прекратите думать, что все вокруг украдено (до нас). И ответьте себе честно на один простой вопрос. Почему в крупных богатых компаниях, которые кажутся очень неэффективными, люди проводит кучу совещаний?
Подсказка. Не потому что руководители лентяи и не потому что это реальная альтернатива работе.
Личная встреча — это единственный эффективный способ решения комплексной задачи. Не придумали еще такие скайпы, виртуальные реальности и другие инструменты, которые бы заменили личное общение.
Принять стратегическое решение и внедрить в компании что-то новое не получится через постановку задачи в системе управления и созвон по скайпу. Вы должны собрать всех ответственных, лично презентовать им идею, убедить и вселить веру, зарядить энергией и только потом переходить к поставке задач.
Все это невозможно сделать без полноценного невербального общения. Современные способы удаленной коммуникации сильно уменьшают важную невербальную составляющую, которая в большей степени определяет общение, как вы могли узнать из вчерашней лекции.
Ничто не заменит личные встречи. Автор убежден в том, что совещания с руководителями — это единственный эффективный способ управления компанией с налаженными процессами. А гуглкалендарь и планирование встреч и совещаний — главный инструмент управленца.
Оценка процесса
Результат почти всегда можно перевести в цифры и оценить по какой-либо формуле. Это все понимают и активно используют в расчетах KPI. Измеримость, как вы знаете, — важное свойство задачи.
Но как оценить процесс? О важности процесса мы говорили в заметке от 26 августа.
Мы используем систему, которая успешно внедрена и работает во многих международных компаниях. У нас своя модификация, но суть одна.
В нашем случае система оценки четырехбальная:
1. Превзошел ожидания
2. Хорошо
3. Удовлетворительно
4. Ниже нормы
Каждому уровню мы присваиваем коэффициент, который может участвовать в формуле, подобно расчету бонуса по результату.
Но как оставаться объективным при оценке процесса? Ведь ответственный может не согласиться с оценкой своего руководителя, так как нет количественного результата, значит, оценка субъективна. Как заранее избежать конфликта?
Надо сказать, что подобную систему имеет смысл применять по отношению к процессу по стратегическим задачам, которыми, обычно, занимаются руководители.
Предполагается, что ответственный руководитель — это заведомо адекватный человек. Чтобы избежать конфликта несовпадения мнений при оценке процесса, необходимо сделать две оценки в правильном порядке:
1. В первую очередь попросить ответственного самостоятельно оценить свою работу.
2. На втором этапе директор или владелец бизнеса (руководитель руководителя) оценивает работу ответственного уже на основе имеющейся оценки.
Опыт показывает, что адекватные ответственные довольно самокритично подходят к оценке своей работы, и директору остается только согласиться с ней.
В редких случаях достаточно обсудить разногласия и прийти к общему мнению.
Процесс наряду с результатом имеет значение.
Результат почти всегда можно перевести в цифры и оценить по какой-либо формуле. Это все понимают и активно используют в расчетах KPI. Измеримость, как вы знаете, — важное свойство задачи.
Но как оценить процесс? О важности процесса мы говорили в заметке от 26 августа.
Мы используем систему, которая успешно внедрена и работает во многих международных компаниях. У нас своя модификация, но суть одна.
В нашем случае система оценки четырехбальная:
1. Превзошел ожидания
2. Хорошо
3. Удовлетворительно
4. Ниже нормы
Каждому уровню мы присваиваем коэффициент, который может участвовать в формуле, подобно расчету бонуса по результату.
Но как оставаться объективным при оценке процесса? Ведь ответственный может не согласиться с оценкой своего руководителя, так как нет количественного результата, значит, оценка субъективна. Как заранее избежать конфликта?
Надо сказать, что подобную систему имеет смысл применять по отношению к процессу по стратегическим задачам, которыми, обычно, занимаются руководители.
Предполагается, что ответственный руководитель — это заведомо адекватный человек. Чтобы избежать конфликта несовпадения мнений при оценке процесса, необходимо сделать две оценки в правильном порядке:
1. В первую очередь попросить ответственного самостоятельно оценить свою работу.
2. На втором этапе директор или владелец бизнеса (руководитель руководителя) оценивает работу ответственного уже на основе имеющейся оценки.
Опыт показывает, что адекватные ответственные довольно самокритично подходят к оценке своей работы, и директору остается только согласиться с ней.
В редких случаях достаточно обсудить разногласия и прийти к общему мнению.
Процесс наряду с результатом имеет значение.
Недостойный клиент
С какими клиентами работать?
Студия Чулакова работает со всеми клиентами, деятельность которых не нарушает законодательство Российской Федерации и которые проходят наш ценовой барьер. Этим ограничивается наш фильтр.
Менеджер, который посчитает табачный, алкогольный, мясной, военный, спортивный или любой другой бренд недостойным и не захочет с ним работать, будет уволен нахуй в этот же день. На самом деле мы просто не возьмем такого непрофессионального человека в команду и отсеем еще на собеседовании.
Очень странно, когда основатель агентства строит из себя белого пушистого зайчика, отказываясь работать, скажем, с табачным брендом. Нужно самому быть просто невинным ангелом, не меньше. Бизнес и невинность — это разные вещи.
Умные люди уже подумали за вас и разработали законы. Будьте профессионалами, любите всех клиентов и не выебывайтесь.
С какими клиентами работать?
Студия Чулакова работает со всеми клиентами, деятельность которых не нарушает законодательство Российской Федерации и которые проходят наш ценовой барьер. Этим ограничивается наш фильтр.
Менеджер, который посчитает табачный, алкогольный, мясной, военный, спортивный или любой другой бренд недостойным и не захочет с ним работать, будет уволен нахуй в этот же день. На самом деле мы просто не возьмем такого непрофессионального человека в команду и отсеем еще на собеседовании.
Очень странно, когда основатель агентства строит из себя белого пушистого зайчика, отказываясь работать, скажем, с табачным брендом. Нужно самому быть просто невинным ангелом, не меньше. Бизнес и невинность — это разные вещи.
Умные люди уже подумали за вас и разработали законы. Будьте профессионалами, любите всех клиентов и не выебывайтесь.
Я увольняюсь 😈
С большой долей вероятности можно сказать, что у вас бардак в делах. Вы понимаете это и занимаетесь оптимизацией. Но оптимизировать надо целую гору процессов. С чего начать, какие процессы важнее?
Чтобы определить приоритет, можно отталкиваться от цифр и улучшать ситуацию в проблемных местах. Либо, наоборот, оптимизировать процессы с большим потенциалом влияния на доход.
Но есть и другой интересный способ определения приоритетов — отталкиваться от рисков.
Давайте сыграем в игру «Я увольняюсь».
Подумайте, что будет, когда к вам подойдет очень важный специалист и скажет эти заветные слова? Вам уже страшно? Дальше будет интереснее.
Теперь вы должны определить, чем конкретно занимается этот специалист и диверсифицировать риски его увольнения. Наверняка, можно частично автоматизировать или регламентировать связанные с его работой процессы. Определили? Вам остается оптимизировать это.
Возможно, вы замечали, что в период роста, когда увольнялись ключевые люди, компания, если не умирала, то становилась сильнее. Потому что именно тогда владелец начинал действовать, не имея другого выбора. Но эту тяжелую работу нужно делать не только когда все плохо, а в спокойное время особенно.
Как гласит старая морская поговорка: «Действуйте во время штиля, чтобы подготовится к шторму».
На самом деле нет такой поговорки, это я только что придумал. Но звучит солидно ☝️
С большой долей вероятности можно сказать, что у вас бардак в делах. Вы понимаете это и занимаетесь оптимизацией. Но оптимизировать надо целую гору процессов. С чего начать, какие процессы важнее?
Чтобы определить приоритет, можно отталкиваться от цифр и улучшать ситуацию в проблемных местах. Либо, наоборот, оптимизировать процессы с большим потенциалом влияния на доход.
Но есть и другой интересный способ определения приоритетов — отталкиваться от рисков.
Давайте сыграем в игру «Я увольняюсь».
Подумайте, что будет, когда к вам подойдет очень важный специалист и скажет эти заветные слова? Вам уже страшно? Дальше будет интереснее.
Теперь вы должны определить, чем конкретно занимается этот специалист и диверсифицировать риски его увольнения. Наверняка, можно частично автоматизировать или регламентировать связанные с его работой процессы. Определили? Вам остается оптимизировать это.
Возможно, вы замечали, что в период роста, когда увольнялись ключевые люди, компания, если не умирала, то становилась сильнее. Потому что именно тогда владелец начинал действовать, не имея другого выбора. Но эту тяжелую работу нужно делать не только когда все плохо, а в спокойное время особенно.
Как гласит старая морская поговорка: «Действуйте во время штиля, чтобы подготовится к шторму».
На самом деле нет такой поговорки, это я только что придумал. Но звучит солидно ☝️
Право на ошибку
Первый и очень важный принцип корпоративной политики Студии Чулакова.
Про второй принцип — «Процесс имеет значение» я уже рассказывал ранее.
Очевидно, инициативность специалиста полезна компании. Инициативу надо поощрять.
Вы, как руководитель, вкладываете душу и полностью отдаетесь созданию идеального сервиса или продукта. Вам физически больно даже подумать о том, что менеджер может подвести клиента. Вы не хотите слышать ничего о причинах. Напрасно.
Если специалист старался, но в силу отсутствия необходимых знаний допустил промах, не нужно сразу начинать его ругать. Важно, чтобы он делал выводы и не повторял одну и ту же ошибку. Так специалист приобретает опыт и становится более ценным.
Не даром говорят, за одного битого двух небитых дают.
Дайте людям право на ошибку.
Первый и очень важный принцип корпоративной политики Студии Чулакова.
Про второй принцип — «Процесс имеет значение» я уже рассказывал ранее.
Очевидно, инициативность специалиста полезна компании. Инициативу надо поощрять.
Вы, как руководитель, вкладываете душу и полностью отдаетесь созданию идеального сервиса или продукта. Вам физически больно даже подумать о том, что менеджер может подвести клиента. Вы не хотите слышать ничего о причинах. Напрасно.
Если специалист старался, но в силу отсутствия необходимых знаний допустил промах, не нужно сразу начинать его ругать. Важно, чтобы он делал выводы и не повторял одну и ту же ошибку. Так специалист приобретает опыт и становится более ценным.
Не даром говорят, за одного битого двух небитых дают.
Дайте людям право на ошибку.