Уровень агентства
Уровень digital-агентства определяется уровнем его клиентов. Хотите вы этого или нет.
Если вашим клиентом является местный автосервис или салон красоты — это один уровень.
Если у вас в клиентах Volkswagen Group Rus или Estee Lauder, то это прямо говорит о совершенно другом уровне вашего бизнеса.

Но, что значит этот уровень?
Это совокупность качества работ и клиентского сервиса. Агентство, которое способно создавать продукты и оказывать услуги на самом высоком для данного рынка уровне, работает с известными богатыми брендами. В высоком ценовом сегменте.

Получается, чем больше агентство зарабатывает, тем лучше у него сочетание клиентского сервиса и качества работ. Повторюсь, мы говорим исключительно о B2B сегменте и агентском бизнесе. В этой заметке мы не говорим о продуктовых компаниях, которые дешево, массово и финансово успешно могут продавать типовые услуги малому бизнесу.

Может ли агентство делать потрясающие работы дорого для малого бизнеса?
Нет. Продавать что-то дорого и постоянно компаниям из малого бизнеса невозможно. Булочная никогда не купит сайт за 5 млн руб.

Может ли агентство делать потрясающие работы дешево для малого бизнеса?
Может. С точки зрения бизнеса в этом нет никакого смысла. Но это тот самый случай, когда в человеке сочетается хороший ремесленник с отвратительным предпринимателем. Это не личный выбор, а всего лишь неспособность обеспечить достаточный уровень клиентского сервиса для перехода на новую финансовую ступень развития компании. Потому что одного только качества работ недостаточно, если вы наплевательски относитесь к клиентам.

С другой стороны, за хороший сервис и ужасный результат работы вам также никто платить не захочет.

Любите клиентов. Они не только платят вам деньги, но и определяют уровень вашего агентства.

Утром — стулья, вечером — деньги
Вчера в заметке про уровень мы перевернули с ног на голову эволюцию развития digital-агентства. Происходит все таким образом. Сначала компания мало зарабатывает. Если собственник старается перейти на другой уровень дохода, то он должен оказывать потрясающий сервис своим текущим клиентам, которые платят небольшие деньги. Создавать продукт объективно дороже тех денег, которые он получает за работу. Клиентов становится больше и предприниматель повышает цены, чтобы успевать оказывать услуги. Снова удивляет клиентов качеством и опять повышает цены. Так развивается бизнес.

Лентяи любят оправдывать плохое качество своей работы тем, что «жадные» клиенты им мало платят. Что у них мало времени было и еще тысячу причин называют. Но правда заключается в том, что они являются ленивыми говноделами, которым не за что платить больше. Потому что сначала ты должен делать свою работу хорошо и только потом клиенты это оценят, а не наоборот.

В процессе развития агентства поговорка из «Двенадцати стульев» не работает. На самом деле, утром — стулья, вечером — деньги.

Пока, Нокиа!
Сотрудничество с определенным брендом может быть убыточным. В этом случае целесообразно прекращать отношения. Спокойно и молча для внешнего рынка.

Коммуникация с другим клиентом может быть очень сложной, нервной, но прибыльной. Стоит ли работать с таким клиентом? Что делать, а что не стоить делать в этом случае?

Работать с таким клиентом нужно. Но собственник не должен лично взаимодействовать со сложным клиентом, потому что сотрудничество будет отнимать кучу драгоценного времени руководителя компании, и он будет периодически думать:
— Может, пошло оно все в пизду? Почему я должен терпеть этот бред?

Подобные мысли крайне вредны для бизнеса. Решение проблемы заключается в том, чтобы всю боль и мучения от сотрудничества передать ответственному менеджеру с правильными ценностями. Работа которого и заключается в том, чтобы выстраивать хорошие отношения и находить подход к самому сложному представителю бренда.

Сотрудничество должно быть прибыльным, но может быть сложным.

Начинающие предприниматели, которые много лично общаются с клиентами, периодически допускают эту ошибку отказа от сложного, но прибыльного клиента.

Адекватный руководитель не должен мыслить на уровне фрилансера, который заботится только о своем комфорте и считает себя центром Вселенной. Нужно осознать, что хороший аккаунт-менеджер может иметь более продвинутые коммуникативные навыки, чем сам владелец компании. И не стесняться этого. Грамотный управленец должен доверить менеджеру работу со сложными клиентами, не забывая о мотивации.

В клинических случаях для собственной эмоциональной разгрузки и в попытке зафиксировать свою «победу» над клиентом, такие предприниматели начинают гордиться разрывом отношений. Это путь в никуда и поражение с точки зрения бизнеса.

Не выебывайтесь и не гордитесь своей неспособностью выстраивать отношения и договариваться. Если уж вы расстались, то делайте это спокойно и молча.

Советы этой заметки частично подходят и для личной жизни.

Девальвация слов
Похвала важна для улучшения эмоционального состояния. Она вдохновляет, дает стимул двигаться дальше и делать больше.

Но чем чаще вы хвалите человека, тем с каждым разом слабее положительные эмоции. Ценность комплимента уменьшается. Он меньше поднимает настроение, становится привычным делом.

Если мужчина постоянно осыпает женщину комплиментами, она приобретает уверенность в собственной красоте, для нее похвала становится привычной, а эмоциональное состояние — устойчивым. Но каждый последующий комплимент становится все менее значимым.

Если арт-директор только хвалит дизайнера, то дизайнер перестает развиваться.

Обратите внимание на разницу в личных и профессиональных отношениях.

Критика требует улучшения процесса или результата. Чем больше адекватной критики, тем лучше результат.

Но если вы постоянно ругаете человека, то он привыкает к тому, что всегда все делает неправильно. Критика перестает работать и выполнять полезное действие — перестает улучшать.

Слова, как и деньги, могут обесцениваться.

Удаленный сотрудник
Почему даже компания IBM — родоначальник удаленной работы, отказалась от нее недавно?
Почему именно они это сделали, я не знаю, но отлично разбираюсь в тонкостях удаленки с точки зрения работодателя.

И удаленная работа в подавляющем большинстве случаев вредна для развития компании. Причины следующие:
1. Вы не управляете лояльностью специалиста, мотивация только финансовая. Насколько долго удаленный сотрудник будет работать в компании, зависит только от конкурентоспособности зарплаты, которую вы предлагаете. Других способов и инструментов мотивации у вас нет. Это довольно зыбкая позиция для компании.
2. Вы не управляете развитием человека, только покупаете его время и имеющиеся навыки. Контроль за развитием людей важен для развития бизнеса.
3. Удаленный специалист не может участвовать в создании сложных комплексных продуктов. Скрам в удаленном формате работы — это бред сивой кобылы.
4. Вы усложняете коммуникацию, ухудшаете качество комплексной работы и делаете все медленнее, чем это можно было сделать, находясь в одном офисе.

Что делать? Совсем не работать с удаленщиками?
Не совсем. Выгодно привлекать удаленных узкоспециализированных специалистов для разовых заказов. Мы работаем так с дикторами и другими специалистами, которые точно не нужны нам в штате.

Создать сложный продукт, систему или сервис в удаленном формате работы возможно только на уровне формального соответствия техническому заданию. Души и любви к деталям там никогда не будет. Удаленно дизайн айфона не создать.

Команда дизайнеров среднего уровня с хорошим арт-дирекшеном сделает более качественный продукт за меньшее время, чем супер-дизайнеры с тем же арт-дирекшеном, работающие удаленно.

Часто руководители не могут решить глобальные проблемы внутри компании и поэтому прибегают к удаленной работе. Это вопросы кадров, мотивации и менеджмента.

Если у вас не получается наладить процессы без удаленной работы, то удаленка вам точно не поможет.

Общение
Завтра выйдет очень важная заметка. Чтобы подвести вас к ней, посмотрите, пожалуйста, первые 15 минут моей лекции «Дизайн для людей».

Первую часть про общение людей друг с другом, вербальное и невербальное. Это важнейшая базовая информация, которая является основой во всем — в управлении, дизайне и любом деле с участием человека.

https://youtu.be/-uFinW9J3p8

Приятного просмотра!

Совещания и встречи
Отбросьте предрассудки, прекратите думать, что все вокруг украдено (до нас). И ответьте себе честно на один простой вопрос. Почему в крупных богатых компаниях, которые кажутся очень неэффективными, люди проводит кучу совещаний?

Подсказка. Не потому что руководители лентяи и не потому что это реальная альтернатива работе.

Личная встреча — это единственный эффективный способ решения комплексной задачи. Не придумали еще такие скайпы, виртуальные реальности и другие инструменты, которые бы заменили личное общение.

Принять стратегическое решение и внедрить в компании что-то новое не получится через постановку задачи в системе управления и созвон по скайпу. Вы должны собрать всех ответственных, лично презентовать им идею, убедить и вселить веру, зарядить энергией и только потом переходить к поставке задач.

Все это невозможно сделать без полноценного невербального общения. Современные способы удаленной коммуникации сильно уменьшают важную невербальную составляющую, которая в большей степени определяет общение, как вы могли узнать из вчерашней лекции.

Ничто не заменит личные встречи. Автор убежден в том, что совещания с руководителями — это единственный эффективный способ управления компанией с налаженными процессами. А гуглкалендарь и планирование встреч и совещаний — главный инструмент управленца.

Оценка процесса
Результат почти всегда можно перевести в цифры и оценить по какой-либо формуле. Это все понимают и активно используют в расчетах KPI. Измеримость, как вы знаете, — важное свойство задачи.

Но как оценить процесс? О важности процесса мы говорили в заметке от 26 августа.

Мы используем систему, которая успешно внедрена и работает во многих международных компаниях. У нас своя модификация, но суть одна.

В нашем случае система оценки четырехбальная:
1. Превзошел ожидания
2. Хорошо
3. Удовлетворительно
4. Ниже нормы

Каждому уровню мы присваиваем коэффициент, который может участвовать в формуле, подобно расчету бонуса по результату.

Но как оставаться объективным при оценке процесса? Ведь ответственный может не согласиться с оценкой своего руководителя, так как нет количественного результата, значит, оценка субъективна. Как заранее избежать конфликта?

Надо сказать, что подобную систему имеет смысл применять по отношению к процессу по стратегическим задачам, которыми, обычно, занимаются руководители.

Предполагается, что ответственный руководитель — это заведомо адекватный человек. Чтобы избежать конфликта несовпадения мнений при оценке процесса, необходимо сделать две оценки в правильном порядке:
1. В первую очередь попросить ответственного самостоятельно оценить свою работу.
2. На втором этапе директор или владелец бизнеса (руководитель руководителя) оценивает работу ответственного уже на основе имеющейся оценки.

Опыт показывает, что адекватные ответственные довольно самокритично подходят к оценке своей работы, и директору остается только согласиться с ней.

В редких случаях достаточно обсудить разногласия и прийти к общему мнению.

Процесс наряду с результатом имеет значение.

Недостойный клиент
С какими клиентами работать?

Студия Чулакова работает со всеми клиентами, деятельность которых не нарушает законодательство Российской Федерации и которые проходят наш ценовой барьер. Этим ограничивается наш фильтр.

Менеджер, который посчитает табачный, алкогольный, мясной, военный, спортивный или любой другой бренд недостойным и не захочет с ним работать, будет уволен нахуй в этот же день. На самом деле мы просто не возьмем такого непрофессионального человека в команду и отсеем еще на собеседовании.

Очень странно, когда основатель агентства строит из себя белого пушистого зайчика, отказываясь работать, скажем, с табачным брендом. Нужно самому быть просто невинным ангелом, не меньше. Бизнес и невинность — это разные вещи.

Умные люди уже подумали за вас и разработали законы. Будьте профессионалами, любите всех клиентов и не выебывайтесь.

Я увольняюсь 😈
С большой долей вероятности можно сказать, что у вас бардак в делах. Вы понимаете это и занимаетесь оптимизацией. Но оптимизировать надо целую гору процессов. С чего начать, какие процессы важнее?

Чтобы определить приоритет, можно отталкиваться от цифр и улучшать ситуацию в проблемных местах. Либо, наоборот, оптимизировать процессы с большим потенциалом влияния на доход.

Но есть и другой интересный способ определения приоритетов — отталкиваться от рисков.

Давайте сыграем в игру «Я увольняюсь».
Подумайте, что будет, когда к вам подойдет очень важный специалист и скажет эти заветные слова? Вам уже страшно? Дальше будет интереснее.

Теперь вы должны определить, чем конкретно занимается этот специалист и диверсифицировать риски его увольнения. Наверняка, можно частично автоматизировать или регламентировать связанные с его работой процессы. Определили? Вам остается оптимизировать это.

Возможно, вы замечали, что в период роста, когда увольнялись ключевые люди, компания, если не умирала, то становилась сильнее. Потому что именно тогда владелец начинал действовать, не имея другого выбора. Но эту тяжелую работу нужно делать не только когда все плохо, а в спокойное время особенно.

Как гласит старая морская поговорка: «Действуйте во время штиля, чтобы подготовится к шторму».

На самом деле нет такой поговорки, это я только что придумал. Но звучит солидно ☝️

Право на ошибку
Первый и очень важный принцип корпоративной политики Студии Чулакова.

Про второй принцип — «Процесс имеет значение» я уже рассказывал ранее.

Очевидно, инициативность специалиста полезна компании. Инициативу надо поощрять.

Вы, как руководитель, вкладываете душу и полностью отдаетесь созданию идеального сервиса или продукта. Вам физически больно даже подумать о том, что менеджер может подвести клиента. Вы не хотите слышать ничего о причинах. Напрасно.

Если специалист старался, но в силу отсутствия необходимых знаний допустил промах, не нужно сразу начинать его ругать. Важно, чтобы он делал выводы и не повторял одну и ту же ошибку. Так специалист приобретает опыт и становится более ценным.

Не даром говорят, за одного битого двух небитых дают.

Дайте людям право на ошибку.

Продавец сложных услуг в высоком ценовом сегменте
Продажа высокопрофессиональных услуг, таких как создание веб-приложений и сервисов для крупного бизнеса — это не просто. У нас этим занимаются очень опытные менеджеры, которые работали и аккаунтами, и проджектами.

Неопытные руководители допускают банальную ошибку, считая, что хорошему продажнику достаточно погрузиться в специфику деятельности, изучить сферу и уметь хорошо рассказывать о компании в рамках ее позиционирования.

Вы можете нанять адекватного продажника с хорошими презентационными навыками и научить его этому. Но через несколько месяцев убедиться в том, что продажник так ничего и не продал. Почему так происходит?

Чтобы найти причину, достаточно прослушать несколько записей переговоров, либо сходить с ним на встречу c клиентом.

Причина заключается в том, что умение презентовать, красиво рассказывать про компанию и другие навыки не настолько важны, как умение отвечать на вопросы клиента с релевантными примерами из портфолио компании. Зная причину мы можем сформулировать основное требование к менеджеру —
продажник должен очень хорошо знать специфику создания ключевых проектов в портфолио компании.

Тех проектов, которые агентство хочет демонстрировать по тому или иному признаку. Это может быть релевантность бизнесу клиента, тип проекта, наличие определенной технологии, интеграций и пр.

Класс продажника выявляется тогда, когда он может вовремя дополнять свои ответы эффектными подходящими примерами работ агентства.

К вам обращается финансовая организация, которая открывает новое направление бизнеса для которого требуется создать банк-клиент для юридических лиц. Не обязательно иметь в портфолио банк-клиент. Можно показать другой сложный сервис, который даже не имеет ничего общего с банковской сферой, но является релевантным по другим признакам — по наличию большого числа интеграций и пр.

Плохой продажник скажет:
— К сожалению, банк-клиент мы никогда не разрабатывали.
И просрет клиента.

Самое главное качество человека, который продает сложные услуги в высоком ценовом сегменте — знать нюансы всех разработанных ранее проектов и уметь вовремя их демонстрировать.

Кого назначить руководителем?
Часть I

Тема, которая мало где освещается, но является одним из самых сложных вопросов для владельца бизнеса.

Рассмотрим менеджеров. Как выяснить, кто должен стать руководителем? Самый опытный менеджер? Самый эффективный? Решительный?

В серии заметок на эту тему я приведу примеры важнейших ситуаций и лидерских качеств, по которым можно распознать хорошего руководителя.

Смелость брать на себя ответственность
Не путать с самой ответственностью. Когда вы ставите задачу человеку, и он отлично справляется с ней — это ничего не говорит о его талантах руководителя.

Как выявить это качество?
На совещании все могут обсуждать разные идеи, решения, критиковать или предлагать что-то, но только потенциальный руководитель скажет:
— Делаем так. Я готов отвечать за это.

В любом коллективе лидер покажет себя.

Кого назначить руководителем?
Часть II

Наставничество
В Студии Чулакова работали и работают отличные менеджеры, которых боготворили клиенты и хвалили за отличную работу. Это прекрасные специалисты. Но собственные таланты не говорят ничего об умении управлять другими людьми.

Супер-ответственный менеджер Василий, любимчик клиентов, не находит время на наставничество. Ему некогда учить новичков, т. к. важно быть всегда на связи с клиентами, быть идеальным аккаунт-менеджером. Василий нужен агентству, он прекрасный специалист.

Он не хочет тратить кучу времени, обучая новичков и помогать им достигать высоких результатов. Ему важен собственный результат, похвала от клиента и своего руководителя.

Василия нельзя назначать руководителем, потому что он любит операционную деятельность, но не умеет мыслить стратегически.

Такой менеджер, как Василий может сказать вам:
— Я не занимаюсь наставничеством, потому что мне никто не говорил о перспективах стать руководителем.

Это стандартная туфта человека, который не может быть руководителем по определению. Владелец бизнеса может руководствоваться простым правилом:
Сначала человек становится руководителем, потом назначается на эту должность.

Сначала специалист по собственной инициативе берет на себя дополнительную ответственность, новые обязанности и делает все, что должен делать руководитель, и только потом есть смысл назначать его на должность руководителя.

Кого назначить руководителем?
Часть III

Найм
Автор полностью разделяет важность и подход к найму компании Valve. В своем руководстве для новых сотрудников коллеги пишут:
— Подбор подходящих сотрудников — это самая важная вещь во вселенной. Намного важнее всего остального. Важнее, чем воздух.

Человек, который успешно и качественно занимается наймом — самый ценный. Менеджер, который разбирается и развивается в вопросах HR — первый претендент на должность руководителя.

В найме новых прекрасных людей в команду, как и в любой другой деятельности, важен не только результат, но и процесс. Подробно важность процесса мы разбирали ранее.

Люди, которым мы презентуем компанию на собеседовании и грамотно откажем, станут адвокатами бренда CHULAKOV. И принесут не меньше пользы, чем те, кого мы наймем.

Поспешные выводы
Люди склонны делать поспешные выводы. Лень в сочетании с фантазией, которая воспринимается субъектом, как логика, творит чудеса. Логика хороша, когда у вас достаточно данных. А в реальной жизни почти всегда данных не хватает для того, чтобы делать однозначные выводы.

Для иллюстрации я приведу пример моего вчерашнего реального разговора с менеджером-стажером А. Это классика поспешных выводов. 99,9% людей делают подобные предположения, основанные на их фантазиях:
Я: Нам нужен перевод этой книги.

А: Есть проверенный человек, который готов взяться за работу. Срок — N дней. С 50% предоплатой. Стоимость услуг за такой объём работы — Х рублей.
Рассматриваешь такой вариант и условия работы?

Я: Смотри, ты должна сама стараться формировать список поставщиков и предлагать самый лучший с твоей точки зрения вариант. Т. е. задача менеджера не в том, чтобы я согласился на что-то, а в том, чтобы найти и выбрать лучший вариант.

А: Предложив этого человека, считай, выбрала как для себя. Так как за него полностью ручаюсь.

Я: Ну, может, это можно в 2 раза дешевле сделать.

А: В два раза — точно нет

Я: Ну это неизвестно. Надо выяснить, а не гадать 😊

А: В среднем, одна страница текста , а это ~ 1800 символов, стоит в районе Y рублей. Зависит ещё от сроков работы.

Я: Почитай в учебнике эту часть по работе с непрофильными подрядчиками: http://pm.chulakov.ru/chapter/7

Менеджер-стажер А пообщалась с поставщиками, составила сравнительную таблицу и выяснилось, что есть другой проверенный партнер, который готов сделать работу не в 2, а в 4 раза дешевле, быстрее и без предоплаты.

Конец истории.

Обратите внимание на закономерность: чем умнее и опытнее человек, тем реже можно от него услышать железобетонные утверждения. Он понимает, что у него мало информации, мир постоянно меняется, рынок меняется и точно быть уверенным практически ни в чем нельзя. Все нужно проверять.

В обратную сторону теория тоже работает. Чем глупее и неопытнее человек — тем увереннее он говорит обо всем на свете. Таксист уверен на 100%, что во всем виноваты политики.

Перестаньте строить предположения, не имея достаточного объема информации. Самые большие провалы и значительная потеря времени происходит тогда, когда человек начинает строить из себя самого умного и утверждать.

Для простоты можете считать, что данных всегда недостаточно и постарайтесь относиться к себе самокритично. Помните, что вы не Альберт Эйнштейн и всего знать не можете. Просто убедитесь опытным путем в своем предположении перед тем, как кому-то об этом расскажете. В современном бесконечно быстро меняющемся мире быть уверенным в чем-либо на 100% довольно сложно.

Совет одинаково хорошо работает в бизнесе, дизайне и личной жизни.

Функциональное мышление
Когда человеку нужны не сами предметы или вещи, а их функции. Звучит разумно и прогрессивно. Но дьявол, как всегда, в деталях.

Функции — это основа, базовый, но самый низкий уровень дизайна.
Выше находится надежность. Когда функции работают.
Еще выше — удобство. Помимо наличия функций, хорошо, когда ими удобно пользоваться. В определенном продукте функций может быть много, но перегруженность функционалом его портит. Им неудобно пользоваться, хочется проще.

Многие люди останавливаются на уровне удобства. Казалось бы, что еще нужно? Есть функции, они надежно работают, продукт решает задачу бизнеса. Практически любые рассуждения заканчиваются на этом уровне.

Но есть более высокий уровень. Так называемый дизайн, доставляющий удовольствие. Когда продукт не только удовлетворяет потребностям целевой аудитории и решает бизнес-задачи, но и сам процесс использования этого интерфейса доставляет удовольствие. Достигается это за счет эмоционального дизайна, в котором мы являемся экспертами.

Возвращаясь к функциональной оценке, хочу убедить вас перестать мыслить функциями. Это противоестественно природе человека. Переходите на более качественный уровень восприятия не только дизайна, но и окружающей среды.

Вы же не влюбитесь в человека только за то, что он дальше всех прыгает или быстрее бегает? Функционально он лучше, но какой в этом толк? Люди общаются на эмоциональном уровне, именно поэтому невербальное общение имеет такое большое значение. Вам приятно находиться с тем человеком, с кем общение доставляет удовольствие. Тоже самое и с устройствами, и интерфейсами.

Наивно сравнивать айфон по функциям с другими телефонами. Вы не докажете миллионам покупателей, которые сделали Эппл самой дорогой компанией мира, что у другого телефона камера лучше или процессор мощнее. Люди хотят получать удовольствие, а не функции.

Перфекционизм
Автор страдает этим недугом, но занимается самолечением. Перфекционизм критически необходим дизайнеру или программисту. И противопоказан руководителю. На этом заметку можно было заканчивать, но, как мы знаем, всегда есть нюансы.

Руководитель должен действовать, а не ждать идеального стечения обстоятельств, чтобы все было безупречно. Лучше сделать на 90%, чем совсем не приступить к работе. Только так бизнес может развиваться.

Но не быть перфекционистом и быть похуистом — это абсолютно разные вещи. Когда человек мыслит исключительно функциями и эффективностью, получаются хрущевки.

Хрущевки — типовые, часто, пятиэтажные жилые дома, которые строились, как временное жилье, но остались до наших дней. Функционально — это многоквартирные дома, но реально — убогие коробки. После войны дешевое жилье было необходимо, у людей появилась крыша над головой. Это же отлично? Да, но не совсем. Есть и обратная сторона медали.

Выросло несколько поколений людей с атрофированным чувством прекрасного. Если ты родился и вырос в панельной коробке — довольно сложно самостоятельно развить вкус. Следствие этого — окружающая действительность во всех регионах нашей необъятной Родины.

Автор часто замечает, как многие руководители других компаний мыслят функциями. Считают, что лучше выбрать большой дом или квартиру и переоборудовать под офис — это дешевле и эффективнее по площади, чем стильный и аккуратный офис меньшей площади за те же деньги. Выбирают площадь и оставляют советские панели, ужасающий линолеум, отвратительные окна и салатные стены, демонстрируя людям, работающим в компании, уровень организации и чувства прекрасного.
— И так сойдет, — думает дизайнер, работая в такой атмосфере.

Руководителю противопоказан перфекционизм, но и похуистом он быть не должен.

Друзья, я попал в «ТОП-30 самых знаменитых людей Ростова-на-Дону» согласно Собаке 😊
http://top30.rnd.sobaka.ru/

В категории «Бизнес» три кандидата, я в соседстве с уважаемыми интересными людьми. С ребятами, создавшими «Фабрику», знаком лично, чему очень рад ☺️

Вы можете поддержать меня свом голосом с помощью соц. сетей 👍

--

Нас уже больше 3000 человек. Буду думать постепенно на тему сообщества в сфере бизнеса и менеджмента. А пока, если вам нравится канал, делитесь им со своими друзьями и знакомыми. Количество подписчиков для меня является стимулом к дальнейшему развитию проекта. Спасибо.

Корпоративная переписка
Переписка формирует впечатление клиента, коллеги или будущего работодателя о вас.

По тому, как вы пишете письма и сообщения в мессенджерах, собеседник судит о вашей адекватности и проф. пригодности. Если вы безалаберны в переписке, вас будут воспринимать, в лучшем случае, как новичка. Если ваши письма идеальны с точки зрения логики, структуры, грамотности и типографики — вы будете производить положительное впечатление.

Сегодня суббота, поэтому, я предлагаю вам неспешно ознакомиться с важнейшими правилами корпоративной переписки: http://pm.chulakov.ru/chapter/4

—
Недавно мы переиздали учебник для менеджеров: pm.chulakov.ru
Разделы по дизайн-процессу еще подлежат полному изменению, но многие другие разделы полностью обновлены.

Комфорт и продуктивность
Заметка про переключения между проектами. 9 из 10 руководителей допускают эту ошибку. Я решил акцентировать ваше внимание на проблеме продуктивности специалистов, работающих над одним или несколькими проектами.

Вы удивитесь, но один человек может заниматься в определенный момент времени только одной задачей. Невозможно подключить два планшета и одновременно проектировать два разных интерфейса. Когда человек приступает к проекту, но глубоко погружается в тему и изучает фронт задач, которые необходимо выполнить.

Удивительно, но многие руководители боятся выделять человека на определенный проект. Они считают, что программист Василий может и больше одного проекта делать. Вот отдадим мы сейчас всего Василия на проект А, он только им и будет заниматься. А кто будет делать остальные проекты?

Правда заключается в том, что Василий не может делать два проекта без ущерба своей эффективности. Но если перед ним поставить такую задачу, то он будет тратить время на переключения между проектами, его эффективность с идеалистических 90% снизится до 60%. Если дать ему третий проект, то эффективность работы Василия упадет до 30%. Цифры условные, но они отражают тренд. Переключения влияют на эффективность самым драматическим образом.

Если в компании не хватает специалистов, то надо смириться с этим и решать задачу по поиску людей, а не давать одному специалисту много проектов. Так вы только усугубляете ситуацию, повышаете уровень стресса ответственного человека и катастрофически уменьшаете его продуктивность.

Комфорт напрямую влияет на продуктивность. Один человек в данный момент времени может делать только что-то одно, смиритесь с этим.