Функциональное мышление
Когда человеку нужны не сами предметы или вещи, а их функции. Звучит разумно и прогрессивно. Но дьявол, как всегда, в деталях.
Функции — это основа, базовый, но самый низкий уровень дизайна.
Выше находится надежность. Когда функции работают.
Еще выше — удобство. Помимо наличия функций, хорошо, когда ими удобно пользоваться. В определенном продукте функций может быть много, но перегруженность функционалом его портит. Им неудобно пользоваться, хочется проще.
Многие люди останавливаются на уровне удобства. Казалось бы, что еще нужно? Есть функции, они надежно работают, продукт решает задачу бизнеса. Практически любые рассуждения заканчиваются на этом уровне.
Но есть более высокий уровень. Так называемый дизайн, доставляющий удовольствие. Когда продукт не только удовлетворяет потребностям целевой аудитории и решает бизнес-задачи, но и сам процесс использования этого интерфейса доставляет удовольствие. Достигается это за счет эмоционального дизайна, в котором мы являемся экспертами.
Возвращаясь к функциональной оценке, хочу убедить вас перестать мыслить функциями. Это противоестественно природе человека. Переходите на более качественный уровень восприятия не только дизайна, но и окружающей среды.
Вы же не влюбитесь в человека только за то, что он дальше всех прыгает или быстрее бегает? Функционально он лучше, но какой в этом толк? Люди общаются на эмоциональном уровне, именно поэтому невербальное общение имеет такое большое значение. Вам приятно находиться с тем человеком, с кем общение доставляет удовольствие. Тоже самое и с устройствами, и интерфейсами.
Наивно сравнивать айфон по функциям с другими телефонами. Вы не докажете миллионам покупателей, которые сделали Эппл самой дорогой компанией мира, что у другого телефона камера лучше или процессор мощнее. Люди хотят получать удовольствие, а не функции.
Когда человеку нужны не сами предметы или вещи, а их функции. Звучит разумно и прогрессивно. Но дьявол, как всегда, в деталях.
Функции — это основа, базовый, но самый низкий уровень дизайна.
Выше находится надежность. Когда функции работают.
Еще выше — удобство. Помимо наличия функций, хорошо, когда ими удобно пользоваться. В определенном продукте функций может быть много, но перегруженность функционалом его портит. Им неудобно пользоваться, хочется проще.
Многие люди останавливаются на уровне удобства. Казалось бы, что еще нужно? Есть функции, они надежно работают, продукт решает задачу бизнеса. Практически любые рассуждения заканчиваются на этом уровне.
Но есть более высокий уровень. Так называемый дизайн, доставляющий удовольствие. Когда продукт не только удовлетворяет потребностям целевой аудитории и решает бизнес-задачи, но и сам процесс использования этого интерфейса доставляет удовольствие. Достигается это за счет эмоционального дизайна, в котором мы являемся экспертами.
Возвращаясь к функциональной оценке, хочу убедить вас перестать мыслить функциями. Это противоестественно природе человека. Переходите на более качественный уровень восприятия не только дизайна, но и окружающей среды.
Вы же не влюбитесь в человека только за то, что он дальше всех прыгает или быстрее бегает? Функционально он лучше, но какой в этом толк? Люди общаются на эмоциональном уровне, именно поэтому невербальное общение имеет такое большое значение. Вам приятно находиться с тем человеком, с кем общение доставляет удовольствие. Тоже самое и с устройствами, и интерфейсами.
Наивно сравнивать айфон по функциям с другими телефонами. Вы не докажете миллионам покупателей, которые сделали Эппл самой дорогой компанией мира, что у другого телефона камера лучше или процессор мощнее. Люди хотят получать удовольствие, а не функции.
Перфекционизм
Автор страдает этим недугом, но занимается самолечением. Перфекционизм критически необходим дизайнеру или программисту. И противопоказан руководителю. На этом заметку можно было заканчивать, но, как мы знаем, всегда есть нюансы.
Руководитель должен действовать, а не ждать идеального стечения обстоятельств, чтобы все было безупречно. Лучше сделать на 90%, чем совсем не приступить к работе. Только так бизнес может развиваться.
Но не быть перфекционистом и быть похуистом — это абсолютно разные вещи. Когда человек мыслит исключительно функциями и эффективностью, получаются хрущевки.
Хрущевки — типовые, часто, пятиэтажные жилые дома, которые строились, как временное жилье, но остались до наших дней. Функционально — это многоквартирные дома, но реально — убогие коробки. После войны дешевое жилье было необходимо, у людей появилась крыша над головой. Это же отлично? Да, но не совсем. Есть и обратная сторона медали.
Выросло несколько поколений людей с атрофированным чувством прекрасного. Если ты родился и вырос в панельной коробке — довольно сложно самостоятельно развить вкус. Следствие этого — окружающая действительность во всех регионах нашей необъятной Родины.
Автор часто замечает, как многие руководители других компаний мыслят функциями. Считают, что лучше выбрать большой дом или квартиру и переоборудовать под офис — это дешевле и эффективнее по площади, чем стильный и аккуратный офис меньшей площади за те же деньги. Выбирают площадь и оставляют советские панели, ужасающий линолеум, отвратительные окна и салатные стены, демонстрируя людям, работающим в компании, уровень организации и чувства прекрасного.
— И так сойдет, — думает дизайнер, работая в такой атмосфере.
Руководителю противопоказан перфекционизм, но и похуистом он быть не должен.
Автор страдает этим недугом, но занимается самолечением. Перфекционизм критически необходим дизайнеру или программисту. И противопоказан руководителю. На этом заметку можно было заканчивать, но, как мы знаем, всегда есть нюансы.
Руководитель должен действовать, а не ждать идеального стечения обстоятельств, чтобы все было безупречно. Лучше сделать на 90%, чем совсем не приступить к работе. Только так бизнес может развиваться.
Но не быть перфекционистом и быть похуистом — это абсолютно разные вещи. Когда человек мыслит исключительно функциями и эффективностью, получаются хрущевки.
Хрущевки — типовые, часто, пятиэтажные жилые дома, которые строились, как временное жилье, но остались до наших дней. Функционально — это многоквартирные дома, но реально — убогие коробки. После войны дешевое жилье было необходимо, у людей появилась крыша над головой. Это же отлично? Да, но не совсем. Есть и обратная сторона медали.
Выросло несколько поколений людей с атрофированным чувством прекрасного. Если ты родился и вырос в панельной коробке — довольно сложно самостоятельно развить вкус. Следствие этого — окружающая действительность во всех регионах нашей необъятной Родины.
Автор часто замечает, как многие руководители других компаний мыслят функциями. Считают, что лучше выбрать большой дом или квартиру и переоборудовать под офис — это дешевле и эффективнее по площади, чем стильный и аккуратный офис меньшей площади за те же деньги. Выбирают площадь и оставляют советские панели, ужасающий линолеум, отвратительные окна и салатные стены, демонстрируя людям, работающим в компании, уровень организации и чувства прекрасного.
— И так сойдет, — думает дизайнер, работая в такой атмосфере.
Руководителю противопоказан перфекционизм, но и похуистом он быть не должен.
Друзья, я попал в «ТОП-30 самых знаменитых людей Ростова-на-Дону» согласно Собаке 😊
http://top30.rnd.sobaka.ru/
В категории «Бизнес» три кандидата, я в соседстве с уважаемыми интересными людьми. С ребятами, создавшими «Фабрику», знаком лично, чему очень рад ☺️
Вы можете поддержать меня свом голосом с помощью соц. сетей 👍
--
Нас уже больше 3000 человек. Буду думать постепенно на тему сообщества в сфере бизнеса и менеджмента. А пока, если вам нравится канал, делитесь им со своими друзьями и знакомыми. Количество подписчиков для меня является стимулом к дальнейшему развитию проекта. Спасибо.
http://top30.rnd.sobaka.ru/
В категории «Бизнес» три кандидата, я в соседстве с уважаемыми интересными людьми. С ребятами, создавшими «Фабрику», знаком лично, чему очень рад ☺️
Вы можете поддержать меня свом голосом с помощью соц. сетей 👍
--
Нас уже больше 3000 человек. Буду думать постепенно на тему сообщества в сфере бизнеса и менеджмента. А пока, если вам нравится канал, делитесь им со своими друзьями и знакомыми. Количество подписчиков для меня является стимулом к дальнейшему развитию проекта. Спасибо.
Собака.ru
ТОП30. Самые знаменитые люди Ростова-на-Дону.
Восьмая премия журнала «Собака.ru». Голосуем за людей, которые делают нашу жизнь яркой.
Корпоративная переписка
Переписка формирует впечатление клиента, коллеги или будущего работодателя о вас.
По тому, как вы пишете письма и сообщения в мессенджерах, собеседник судит о вашей адекватности и проф. пригодности. Если вы безалаберны в переписке, вас будут воспринимать, в лучшем случае, как новичка. Если ваши письма идеальны с точки зрения логики, структуры, грамотности и типографики — вы будете производить положительное впечатление.
Сегодня суббота, поэтому, я предлагаю вам неспешно ознакомиться с важнейшими правилами корпоративной переписки: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
—
Недавно мы переиздали учебник для менеджеров: pm.chulakov.ru
Разделы по дизайн-процессу еще подлежат полному изменению, но многие другие разделы полностью обновлены.
Переписка формирует впечатление клиента, коллеги или будущего работодателя о вас.
По тому, как вы пишете письма и сообщения в мессенджерах, собеседник судит о вашей адекватности и проф. пригодности. Если вы безалаберны в переписке, вас будут воспринимать, в лучшем случае, как новичка. Если ваши письма идеальны с точки зрения логики, структуры, грамотности и типографики — вы будете производить положительное впечатление.
Сегодня суббота, поэтому, я предлагаю вам неспешно ознакомиться с важнейшими правилами корпоративной переписки: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
—
Недавно мы переиздали учебник для менеджеров: pm.chulakov.ru
Разделы по дизайн-процессу еще подлежат полному изменению, но многие другие разделы полностью обновлены.
Комфорт и продуктивность
Заметка про переключения между проектами. 9 из 10 руководителей допускают эту ошибку. Я решил акцентировать ваше внимание на проблеме продуктивности специалистов, работающих над одним или несколькими проектами.
Вы удивитесь, но один человек может заниматься в определенный момент времени только одной задачей. Невозможно подключить два планшета и одновременно проектировать два разных интерфейса. Когда человек приступает к проекту, но глубоко погружается в тему и изучает фронт задач, которые необходимо выполнить.
Удивительно, но многие руководители боятся выделять человека на определенный проект. Они считают, что программист Василий может и больше одного проекта делать. Вот отдадим мы сейчас всего Василия на проект А, он только им и будет заниматься. А кто будет делать остальные проекты?
Правда заключается в том, что Василий не может делать два проекта без ущерба своей эффективности. Но если перед ним поставить такую задачу, то он будет тратить время на переключения между проектами, его эффективность с идеалистических 90% снизится до 60%. Если дать ему третий проект, то эффективность работы Василия упадет до 30%. Цифры условные, но они отражают тренд. Переключения влияют на эффективность самым драматическим образом.
Если в компании не хватает специалистов, то надо смириться с этим и решать задачу по поиску людей, а не давать одному специалисту много проектов. Так вы только усугубляете ситуацию, повышаете уровень стресса ответственного человека и катастрофически уменьшаете его продуктивность.
Комфорт напрямую влияет на продуктивность. Один человек в данный момент времени может делать только что-то одно, смиритесь с этим.
Заметка про переключения между проектами. 9 из 10 руководителей допускают эту ошибку. Я решил акцентировать ваше внимание на проблеме продуктивности специалистов, работающих над одним или несколькими проектами.
Вы удивитесь, но один человек может заниматься в определенный момент времени только одной задачей. Невозможно подключить два планшета и одновременно проектировать два разных интерфейса. Когда человек приступает к проекту, но глубоко погружается в тему и изучает фронт задач, которые необходимо выполнить.
Удивительно, но многие руководители боятся выделять человека на определенный проект. Они считают, что программист Василий может и больше одного проекта делать. Вот отдадим мы сейчас всего Василия на проект А, он только им и будет заниматься. А кто будет делать остальные проекты?
Правда заключается в том, что Василий не может делать два проекта без ущерба своей эффективности. Но если перед ним поставить такую задачу, то он будет тратить время на переключения между проектами, его эффективность с идеалистических 90% снизится до 60%. Если дать ему третий проект, то эффективность работы Василия упадет до 30%. Цифры условные, но они отражают тренд. Переключения влияют на эффективность самым драматическим образом.
Если в компании не хватает специалистов, то надо смириться с этим и решать задачу по поиску людей, а не давать одному специалисту много проектов. Так вы только усугубляете ситуацию, повышаете уровень стресса ответственного человека и катастрофически уменьшаете его продуктивность.
Комфорт напрямую влияет на продуктивность. Один человек в данный момент времени может делать только что-то одно, смиритесь с этим.
Стратегия сверху
Возьмем дорожное движение. Будьте вы хоть трижды СтопХамовцем, вы ничего не измените в плане парковок. Никакой общественный резонанс не поможет. Ситуация с парковками может улучшиться только в двух случаях:
1. К власти придет заинтересованный человек, разбирающийся в городском транспорте и урбанистике.
2. Ситуация в городе станет абсолютно пиздецовой. Когда даже из двора никто не сможет выехать, а пробки пробьют 10 баллов и застынут.
Когда это произойдет, то только регулированием сверху — законами и штрафами можно будет изменить ситуацию.
По этой же причине, автомобилисты, объезжающие пробку по обочине — это просто адекватные люди, которые хотят и могут ехать быстрее в рамках текущих правил и в отсутствии работающей системы наказания. Никакое общественное порицание тут не работает. Это массовое явление, подлежащее исключительно регулированию сверху — предписаниями в виде законов и наказанием в виде штрафов.
Стратегические изменения в бизнесе тоже должны спускаться только сверху в виде правил. Но без поддержки на всех уровнях, они ничего не стоят. Как только вы ввели новые правила игры, необходимо убедиться, что все участники процесса разделяют эти принципы и готовы их поддерживать.
Возьмем допродажи. Вы не можете просто сказать менеджеру:
— Старайся делать апсейлы клиентам, вот такой будет бонус за это.
И надеяться на успешные допродажи. Да, супер-продажник начнет допродавать, но это талант, а не система.
Необходимо, чтобы все участники процесса понимали важность допродаж. Аналитики, дизайнеры и разработчики могут не просто выполнять свои задачи, но и думать о проекте, как о своем собственном, генерируя новые идеи по развитию в процессе работы. Эти идеи менеджер может предлагать клиентам, которые по достоинству оценят проактивность агентства и с удовольствием купят хорошие нововведения.
Стратегические изменения должны спускаться сверху, но поддерживаться на всех уровнях. Необходимо, чтобы каждый специалист разделял стратегию компании.
Возьмем дорожное движение. Будьте вы хоть трижды СтопХамовцем, вы ничего не измените в плане парковок. Никакой общественный резонанс не поможет. Ситуация с парковками может улучшиться только в двух случаях:
1. К власти придет заинтересованный человек, разбирающийся в городском транспорте и урбанистике.
2. Ситуация в городе станет абсолютно пиздецовой. Когда даже из двора никто не сможет выехать, а пробки пробьют 10 баллов и застынут.
Когда это произойдет, то только регулированием сверху — законами и штрафами можно будет изменить ситуацию.
По этой же причине, автомобилисты, объезжающие пробку по обочине — это просто адекватные люди, которые хотят и могут ехать быстрее в рамках текущих правил и в отсутствии работающей системы наказания. Никакое общественное порицание тут не работает. Это массовое явление, подлежащее исключительно регулированию сверху — предписаниями в виде законов и наказанием в виде штрафов.
Стратегические изменения в бизнесе тоже должны спускаться только сверху в виде правил. Но без поддержки на всех уровнях, они ничего не стоят. Как только вы ввели новые правила игры, необходимо убедиться, что все участники процесса разделяют эти принципы и готовы их поддерживать.
Возьмем допродажи. Вы не можете просто сказать менеджеру:
— Старайся делать апсейлы клиентам, вот такой будет бонус за это.
И надеяться на успешные допродажи. Да, супер-продажник начнет допродавать, но это талант, а не система.
Необходимо, чтобы все участники процесса понимали важность допродаж. Аналитики, дизайнеры и разработчики могут не просто выполнять свои задачи, но и думать о проекте, как о своем собственном, генерируя новые идеи по развитию в процессе работы. Эти идеи менеджер может предлагать клиентам, которые по достоинству оценят проактивность агентства и с удовольствием купят хорошие нововведения.
Стратегические изменения должны спускаться сверху, но поддерживаться на всех уровнях. Необходимо, чтобы каждый специалист разделял стратегию компании.
Несовершенство людей
Полуфиналы: Тиньков VS Немагия, Дуров VS Розенберг
Примечательно, что Дуров помог блогерам распространить видео, а теперь Тиньков предлагает юридическую помощь Розенбергу (тому чуваку с женой). Ну и ладно с ними.
Считаю совершенно странным делать выводы относительно человеческих качеств незнакомых мне лично людей. Поэтому, мы не будем обсуждать, насколько хуевые или плохие Тиньков с Дуровым.
В этих ситуациях я вижу несовершенство людей. Этим люди прекрасны и притягательны. Мы все допускаем ошибки в отличие от роботов.
В своей первой заметке я писал об усталости основателя. Когда человек эмоционально сгорает, он становится менее сдержанным и более раздражительным. Ничего удивительно, все в рамках человеческой природы, как и тяга мужчин к красивым женщинам (см. второй версус).
В моменты эмоционального напряжения лучше не принимать резких решений и никак не реагировать на внешние раздражители. Потому что любая ваша негативная реакция, как руководителя, будет крайне негативно воспринята другими людьми. Они не знают и не должны знать о вашем состоянии.
Увольнения зачастую происходят по вине непосредственного руководителя. Автор отдает себе отчет в том, что сам бывал виновником ряда случаев увольнения толковых ребят.
Именно поэтому, в определенный момент развития бизнеса, целесообразно передать операционное управление в руки менеджера с горящими глазами и бесконечной энергией. Кроме энергии человек должен быть эмоционально зрелым, не инфантильным. Спокойствие, умение находить общий язык и договариваться с разными людьми являются важнейшими личностными качествами управленца.
Полуфиналы: Тиньков VS Немагия, Дуров VS Розенберг
Примечательно, что Дуров помог блогерам распространить видео, а теперь Тиньков предлагает юридическую помощь Розенбергу (тому чуваку с женой). Ну и ладно с ними.
Считаю совершенно странным делать выводы относительно человеческих качеств незнакомых мне лично людей. Поэтому, мы не будем обсуждать, насколько хуевые или плохие Тиньков с Дуровым.
В этих ситуациях я вижу несовершенство людей. Этим люди прекрасны и притягательны. Мы все допускаем ошибки в отличие от роботов.
В своей первой заметке я писал об усталости основателя. Когда человек эмоционально сгорает, он становится менее сдержанным и более раздражительным. Ничего удивительно, все в рамках человеческой природы, как и тяга мужчин к красивым женщинам (см. второй версус).
В моменты эмоционального напряжения лучше не принимать резких решений и никак не реагировать на внешние раздражители. Потому что любая ваша негативная реакция, как руководителя, будет крайне негативно воспринята другими людьми. Они не знают и не должны знать о вашем состоянии.
Увольнения зачастую происходят по вине непосредственного руководителя. Автор отдает себе отчет в том, что сам бывал виновником ряда случаев увольнения толковых ребят.
Именно поэтому, в определенный момент развития бизнеса, целесообразно передать операционное управление в руки менеджера с горящими глазами и бесконечной энергией. Кроме энергии человек должен быть эмоционально зрелым, не инфантильным. Спокойствие, умение находить общий язык и договариваться с разными людьми являются важнейшими личностными качествами управленца.
Веселый продажник
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед аудиторией. Нельзя сказать, что это что-то особо волнительное для меня, но само выступление, обычно, имеет значение для спикера. За 5 минут до выступления мне пишут бухгалтер и какой-то еще специалист, не помню уже, что увольняются. Независимо друг от друга, в течение пяти минут. Как вы понимаете, перспектива поиска бухгалтера — не самая приятная вещь. Когда такие новости случаются в самый неподходящий момент, это расстраивает. И в этом состоянии необходимо выходить на сцену и радостно рассказывать веселую лекцию. Что я и сделал. Такая судьба у спикера или продажника.
Представьте, что вчера вы похоронили любимую собаку или полностью разбили свою машину без страховки, а сегодня заболели. А прямо сейчас у вас важная встреча. Если вы придете на встречу и будете мычать из-за плохого морального и физического состояния, то ничего вы не продадите. Никто не любит скучные презентации и умирающих спикеров.
Одно из важнейших качеств продажника — умение переключаться и отстраняться от своих переживаний и проблем. Иметь дополнительный скрытый источник энергии и находить в себе силы активно и с юмором презентовать компанию и уверенно отвечать на любые вопросы клиента.
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед аудиторией. Нельзя сказать, что это что-то особо волнительное для меня, но само выступление, обычно, имеет значение для спикера. За 5 минут до выступления мне пишут бухгалтер и какой-то еще специалист, не помню уже, что увольняются. Независимо друг от друга, в течение пяти минут. Как вы понимаете, перспектива поиска бухгалтера — не самая приятная вещь. Когда такие новости случаются в самый неподходящий момент, это расстраивает. И в этом состоянии необходимо выходить на сцену и радостно рассказывать веселую лекцию. Что я и сделал. Такая судьба у спикера или продажника.
Представьте, что вчера вы похоронили любимую собаку или полностью разбили свою машину без страховки, а сегодня заболели. А прямо сейчас у вас важная встреча. Если вы придете на встречу и будете мычать из-за плохого морального и физического состояния, то ничего вы не продадите. Никто не любит скучные презентации и умирающих спикеров.
Одно из важнейших качеств продажника — умение переключаться и отстраняться от своих переживаний и проблем. Иметь дополнительный скрытый источник энергии и находить в себе силы активно и с юмором презентовать компанию и уверенно отвечать на любые вопросы клиента.
Очень странно, на мобильных устройствах у многих последняя заметка не отобразилась. Чтобы она появилась у вас, перейдите по этой ссылке: https://news.1rj.ru/str/chulakov_notes/56
Telegram
Chulakov Notes
Веселый продажник
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед…
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед…
Развитие
В прошлом году Студия признавалась профессиональным сообществом самой динамично развивающейся компанией. На очередной церемонии награждения Тэглайна.
Как это стало возможным?
Помимо двух принципов:
1. Право на ошибку
2. Процесс имеет значение
Компанию пронизывает разностороннее развитие.
Специалисты приходят к нам и очень быстро растут, так как тесно работают с опытными профессионалами.
Менеджеры могут начать работу с клиентом с небольших задач, доказать нашу преданность делу, надежность, продемонстрировать качественный подход и отношения вырастают до огромных объемов. Посмотрите отзыв Tele2 об этом: https://chulakov.ru/work/tele2-support#video
Люди впитывают не только профессиональные навыки, но и растут, как личности. Коллеги учатся у руководителей и наоборот. Котел обмена опытом бурлит. До сих пор мы не пригласили в команду ни одного руководителя, люди становятся руководителями в компании.
Партнеры делятся положительными отзывами о том, что их компании сильно меняются после начала взаимодействия с нами.
Совсем недавно мы запустили пилотный курс по дизайну интерфейса Школы Студии Чулакова. Всеобъемлющее развитие выльется в виде знаний и опыта в нашей Школе.
Многие руководители делают ставку на дорогих профессионалов и не хотят браться за обучение стажеров и джуниоров. Автор убежден в том, что в долгосрочной перспективе с большими амбициями невозможно обойтись без собственной системы образования.
Учитесь и делитесь знаниями.
В прошлом году Студия признавалась профессиональным сообществом самой динамично развивающейся компанией. На очередной церемонии награждения Тэглайна.
Как это стало возможным?
Помимо двух принципов:
1. Право на ошибку
2. Процесс имеет значение
Компанию пронизывает разностороннее развитие.
Специалисты приходят к нам и очень быстро растут, так как тесно работают с опытными профессионалами.
Менеджеры могут начать работу с клиентом с небольших задач, доказать нашу преданность делу, надежность, продемонстрировать качественный подход и отношения вырастают до огромных объемов. Посмотрите отзыв Tele2 об этом: https://chulakov.ru/work/tele2-support#video
Люди впитывают не только профессиональные навыки, но и растут, как личности. Коллеги учатся у руководителей и наоборот. Котел обмена опытом бурлит. До сих пор мы не пригласили в команду ни одного руководителя, люди становятся руководителями в компании.
Партнеры делятся положительными отзывами о том, что их компании сильно меняются после начала взаимодействия с нами.
Совсем недавно мы запустили пилотный курс по дизайну интерфейса Школы Студии Чулакова. Всеобъемлющее развитие выльется в виде знаний и опыта в нашей Школе.
Многие руководители делают ставку на дорогих профессионалов и не хотят браться за обучение стажеров и джуниоров. Автор убежден в том, что в долгосрочной перспективе с большими амбициями невозможно обойтись без собственной системы образования.
Учитесь и делитесь знаниями.
chulakov.ru
Поддержка Tele2
11 лет вместе, в течение которых мы сделали для абонентов, бизнес‑клиентов и сотрудников Tele2 более 50 сайтов, веб‑сервисов и интерфейсов. При этом количество созданных баннеров и роликов уже давно перевалило за отметку 10 000.
С бала на корабль
Бывает так, что отличный специалист, все успевает, продуктивно работает и говорит:
— Сделай меня руководителем, я тебе еще пригожусь.
А ты такой:
— Ну ок.
Чувак начинает активно руководить, потом устает. Оказывается, что делать что-то с помощью людей и с помощью фотошопа — разные вещи. И перестает что-либо делать вообще. Месяц, два, полгода, год и пока не найдет более теплое местечко — сидит на жопе и ничего не делает.
Допустим, вы не такой безнадежный управленец, а сразу поняли, что специалист не годится в качестве руководителя и говорите ему через 3 месяца:
— Сорян, что-то ты больше свою работу делаешь, а не руководишь. Ты хороший специалист, но руководство — не твоя тема. Давай подумаем, как тебе обратно специалистом стать.
А никак. Чувак пишет заявление и увольняется нахуй, что бы вы там не обсудили.
Из руководителя обратно в специалиста дороги нет.
Подумайте 100 раз и протестируйте человека во всех возможных ситуациях прежде чем давать ему бразды правления. Вы должны видеть конкретные измеримые результаты его менеджмента до того, как повысить специалиста до руководителя.
Бывает так, что отличный специалист, все успевает, продуктивно работает и говорит:
— Сделай меня руководителем, я тебе еще пригожусь.
А ты такой:
— Ну ок.
Чувак начинает активно руководить, потом устает. Оказывается, что делать что-то с помощью людей и с помощью фотошопа — разные вещи. И перестает что-либо делать вообще. Месяц, два, полгода, год и пока не найдет более теплое местечко — сидит на жопе и ничего не делает.
Допустим, вы не такой безнадежный управленец, а сразу поняли, что специалист не годится в качестве руководителя и говорите ему через 3 месяца:
— Сорян, что-то ты больше свою работу делаешь, а не руководишь. Ты хороший специалист, но руководство — не твоя тема. Давай подумаем, как тебе обратно специалистом стать.
А никак. Чувак пишет заявление и увольняется нахуй, что бы вы там не обсудили.
Из руководителя обратно в специалиста дороги нет.
Подумайте 100 раз и протестируйте человека во всех возможных ситуациях прежде чем давать ему бразды правления. Вы должны видеть конкретные измеримые результаты его менеджмента до того, как повысить специалиста до руководителя.
Зона комфорта
Топ-менеджмент не должен находиться в зоне комфорта.
Если компания работает, как часы, управляющие должны открывать новые направления, искать новые бизнес-модели и всегда находиться вне бесконечных чаепитий и походов в бассейн четко по графику. Невозможно создать великую компанию, работая с 9:00 до 18:00.
С другой стороны, для решения определенных задач, нужны люди, ориентированные на процессы. Они живут в зоне комфорта и не стремятся прыгнуть выше головы. Нельзя увольнять таких специалистов только за отсутствия у них грандиозных планов. Следует найти место таким специалистам, они продуктивны. Не перепутайте 🙂
Но если человек сообщает вам, что хочет много зарабатывать и стать управленцем, продуктивно работая строго до без пяти минут шесть, забудьте о нем, как о потенциальном руководителе. Он и глазом не моргнет, бросит тонущий корабль, когда ему надо будет идти играть в гольф по расписанию.
Большие планы несовместимы с зоной комфорта.
Каждый человек, который хочет управлять, должен понимать, что с одной стороны — это деньги и относительная свобода действий, с другой — это ответственность, которая выражается в отсутствии зоны комфорта.
Правило простое. Если топ-менеджер не спешит запускать новые проекты, не стремится менять сложившийся порядок вещей, боится сталкиваться с сопротивлением коллектива, тестировать и улучшать процессы, если он не меняет все вокруг с целью оптимизации и роста, то он зажрался и почиет на лаврах. Его надо менять на более активного и голодного до свершений.
Топ-менеджмент не должен находиться в зоне комфорта.
Если компания работает, как часы, управляющие должны открывать новые направления, искать новые бизнес-модели и всегда находиться вне бесконечных чаепитий и походов в бассейн четко по графику. Невозможно создать великую компанию, работая с 9:00 до 18:00.
С другой стороны, для решения определенных задач, нужны люди, ориентированные на процессы. Они живут в зоне комфорта и не стремятся прыгнуть выше головы. Нельзя увольнять таких специалистов только за отсутствия у них грандиозных планов. Следует найти место таким специалистам, они продуктивны. Не перепутайте 🙂
Но если человек сообщает вам, что хочет много зарабатывать и стать управленцем, продуктивно работая строго до без пяти минут шесть, забудьте о нем, как о потенциальном руководителе. Он и глазом не моргнет, бросит тонущий корабль, когда ему надо будет идти играть в гольф по расписанию.
Большие планы несовместимы с зоной комфорта.
Каждый человек, который хочет управлять, должен понимать, что с одной стороны — это деньги и относительная свобода действий, с другой — это ответственность, которая выражается в отсутствии зоны комфорта.
Правило простое. Если топ-менеджер не спешит запускать новые проекты, не стремится менять сложившийся порядок вещей, боится сталкиваться с сопротивлением коллектива, тестировать и улучшать процессы, если он не меняет все вокруг с целью оптимизации и роста, то он зажрался и почиет на лаврах. Его надо менять на более активного и голодного до свершений.
Добро пожаловать в реальный мир
«По правде говоря, мой телевизор чаще всего выключен. Это арт-объект, которым вполне можно любоваться даже без изображения на экране»
© Эдмунг Энглих, шеф-дизайнер компании Loewe
Вы не поверите, но многие вещи, к которым вы привыкли, на самом деле выглядят и работают совсем иначе. Ведь телевизор — это черный статичный прямоугольник у вас на стене, а не видео со звуком.
Люди больше верят мнению большинства, чем своему собственному. Поэтому, число лайков и шеров на кнопках социальных сетей имеет большое значение. Это число, как снежный ком — чем больше лайков, тем человеку проще убедить себя в том, что это действительно стоит положительной оценки.
Девушка с большим количеством подписчиков в инстаграме кажется мужчинам более привлекательной, чем есть на самом деле.
Дизайнер, который видит то, что другие люди не замечают, добивается больших результатов.
Тоже самое справедливо и для предпринимателя.
«По правде говоря, мой телевизор чаще всего выключен. Это арт-объект, которым вполне можно любоваться даже без изображения на экране»
© Эдмунг Энглих, шеф-дизайнер компании Loewe
Вы не поверите, но многие вещи, к которым вы привыкли, на самом деле выглядят и работают совсем иначе. Ведь телевизор — это черный статичный прямоугольник у вас на стене, а не видео со звуком.
Люди больше верят мнению большинства, чем своему собственному. Поэтому, число лайков и шеров на кнопках социальных сетей имеет большое значение. Это число, как снежный ком — чем больше лайков, тем человеку проще убедить себя в том, что это действительно стоит положительной оценки.
Девушка с большим количеством подписчиков в инстаграме кажется мужчинам более привлекательной, чем есть на самом деле.
Дизайнер, который видит то, что другие люди не замечают, добивается больших результатов.
Тоже самое справедливо и для предпринимателя.
Текст
Начинающие компании недооценивают значимость текстов. Они думают, что не имеет особого значения, что и как написано. Достаточно показать свои работы, а тексты — второстепенны. И глубоко ошибаются.
Спросите у любого рекламщика, насколько важен текст? ИКЕА делает народную рекламу для широкой аудитории, но в каждой своей коммуникации использует остроумный копирайтинг.
«Ваша светлость» написано на билборде, рекламирующем винтажные светильники ИКЕА.
В рекламе, по-сути, есть только текст и образ. Поэтому, копирайтинг всегда имеет огромное значение.
Когда вы создаете digital-сервисы, вы акцентируете внимание на множестве своих процессов и думаете, что для саморекламы достаточно показывать, разработанные сервисы. Это логично, но мало кто задумывается о качестве подачи этих работ. С точки зрения рекламы своих услуг, тексты имеют огромное значение.
То, что написано у вас на сайте должно соответствовать тому, что вы рассказываете клиенту на встрече. Это и есть ваша прямая речь.
Перечитайте каждое слово на своем сайте и постарайтесь обосновать его необходимость. Если вы не можете объяснить какие-то блоки текстов, предложения или отдельные слова, необходимо их переписать или удалить.
В дизайне тексты имеют не меньшее значение, чем аналитика, проектирование и стилистическое решение. Емкие остроумные заголовки, описания и подсказки существенно улучшают пользовательский опыт.
Не забывайте о текстах. В любой сфере хороший копирайтер ценится на вес золота. Либо вы это осознаете и поднимаете свою компанию на качественно новый уровень коммуникации, либо — нет.
Начинающие компании недооценивают значимость текстов. Они думают, что не имеет особого значения, что и как написано. Достаточно показать свои работы, а тексты — второстепенны. И глубоко ошибаются.
Спросите у любого рекламщика, насколько важен текст? ИКЕА делает народную рекламу для широкой аудитории, но в каждой своей коммуникации использует остроумный копирайтинг.
«Ваша светлость» написано на билборде, рекламирующем винтажные светильники ИКЕА.
В рекламе, по-сути, есть только текст и образ. Поэтому, копирайтинг всегда имеет огромное значение.
Когда вы создаете digital-сервисы, вы акцентируете внимание на множестве своих процессов и думаете, что для саморекламы достаточно показывать, разработанные сервисы. Это логично, но мало кто задумывается о качестве подачи этих работ. С точки зрения рекламы своих услуг, тексты имеют огромное значение.
То, что написано у вас на сайте должно соответствовать тому, что вы рассказываете клиенту на встрече. Это и есть ваша прямая речь.
Перечитайте каждое слово на своем сайте и постарайтесь обосновать его необходимость. Если вы не можете объяснить какие-то блоки текстов, предложения или отдельные слова, необходимо их переписать или удалить.
В дизайне тексты имеют не меньшее значение, чем аналитика, проектирование и стилистическое решение. Емкие остроумные заголовки, описания и подсказки существенно улучшают пользовательский опыт.
Не забывайте о текстах. В любой сфере хороший копирайтер ценится на вес золота. Либо вы это осознаете и поднимаете свою компанию на качественно новый уровень коммуникации, либо — нет.
Давайте все проговорим
Почему в договоренностях между неопытным менеджером и исполнителем часто возникает недопонимание?
Менеджер думает, что он согласовал одни условия, а подрядчик считает совершенно по-другому. Как такое возможно, если при встрече они пришли к согласию? Откуда взялось недопонимание?
Очевидно, что стороны не обсудили многие детали, либо не до конца разъяснили друг другу свои позиции. Но почему так произошло?
На менеджера давят обязательства со стороны клиента и работодателя. Он должен вовремя договориться с поставщиком и сдать проект в срок.
Переговоры начинаются с ключевых сложных моментов. У менеджера есть набор незыблемых условий, которые должны быть согласованы во что бы то ни стало. Иначе, лучше не начинать сотрудничество. Как только этот необходимый минимум согласован, начинается самое интересное.
Менеджер начинает бояться поднимать другие вопросы, ведь это может пошатнуть уже достигнутые договоренности. И другая сторона может внезапно отказаться, а «успех» в переговорах был так близко.
Он боится «провала» переговоров и умышленно закрывает глаза на небольшую недосказанность. Автор берет в кавычки слова «успех» и «провал», потому что нет никакого реального провала или успеха. Все это исключительно в голове менеджера.
Он понимает, что остались еще вопросы, но лучше мы запустим процесс, а потом решим по ходу дела. Иногда такая тактика работает, иногда — нет.
Любой юрист скажет вам, что нужно быть до конца дотошным. И со своей стороны будет прав — такая работа у юриста. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы обезопасить себя со стороны документов, но и, самое главное, запустить проект вовремя.
Золотого правила, как действовать в такой ситуации не существует. В общем случае важно чувствовать ту грань, когда подрядчик посчитает вас абсолютным психом и не захочет продолжать переговоры только из-за вашей дотошности к условиям договора.
Почему в договоренностях между неопытным менеджером и исполнителем часто возникает недопонимание?
Менеджер думает, что он согласовал одни условия, а подрядчик считает совершенно по-другому. Как такое возможно, если при встрече они пришли к согласию? Откуда взялось недопонимание?
Очевидно, что стороны не обсудили многие детали, либо не до конца разъяснили друг другу свои позиции. Но почему так произошло?
На менеджера давят обязательства со стороны клиента и работодателя. Он должен вовремя договориться с поставщиком и сдать проект в срок.
Переговоры начинаются с ключевых сложных моментов. У менеджера есть набор незыблемых условий, которые должны быть согласованы во что бы то ни стало. Иначе, лучше не начинать сотрудничество. Как только этот необходимый минимум согласован, начинается самое интересное.
Менеджер начинает бояться поднимать другие вопросы, ведь это может пошатнуть уже достигнутые договоренности. И другая сторона может внезапно отказаться, а «успех» в переговорах был так близко.
Он боится «провала» переговоров и умышленно закрывает глаза на небольшую недосказанность. Автор берет в кавычки слова «успех» и «провал», потому что нет никакого реального провала или успеха. Все это исключительно в голове менеджера.
Он понимает, что остались еще вопросы, но лучше мы запустим процесс, а потом решим по ходу дела. Иногда такая тактика работает, иногда — нет.
Любой юрист скажет вам, что нужно быть до конца дотошным. И со своей стороны будет прав — такая работа у юриста. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы обезопасить себя со стороны документов, но и, самое главное, запустить проект вовремя.
Золотого правила, как действовать в такой ситуации не существует. В общем случае важно чувствовать ту грань, когда подрядчик посчитает вас абсолютным психом и не захочет продолжать переговоры только из-за вашей дотошности к условиям договора.
Давайте еще раз все проговорим
Золотого правила обсуждения условий с подрядчиком нет. Но есть несколько логичных закономерностей, которыми можно руководствоваться при выборе поставщика.
1. Чем больше сумма контракта — тем больше выбор поставщиков. Чем больше вы готовы платить — тем больше желающих вам помочь.
2. Чем сложнее услуги вам требуются — тем меньше выбор поставщиков. С точки зрения клиента, иногда, есть смысл дробить комплексные сложные вещи на маленькие простые кусочки. Тогда выбор поставщиков будет больше и стоимость услуг меньше. С точки зрения агентства, наоборот, — чем более сложные продукты вы создаете, тем ниже конкуренция и выше стоимость услуг.
3. Чем больше условий вы хотите диктовать — тем меньше выбор поставщиков, которые согласятся на все ваши условия.
4. Чем меньше условий в вашем договоре — тем больше потенциальных проблем.
Часто все это пересекается и становится сложнее определить ситуацию.
Можно обезопасить себя настолько, что с вами никто не захочет работать. Либо, напротив, согласиться на условия поставщика и пожалеть об этом. Истина где-то посередине. Какую позицию выбрать в конкретном случае — решать вам.
Раздел учебника для менеджеров про переговоры вам в помощь: http://pm.chulakov.ru/chapter/5
Золотого правила обсуждения условий с подрядчиком нет. Но есть несколько логичных закономерностей, которыми можно руководствоваться при выборе поставщика.
1. Чем больше сумма контракта — тем больше выбор поставщиков. Чем больше вы готовы платить — тем больше желающих вам помочь.
2. Чем сложнее услуги вам требуются — тем меньше выбор поставщиков. С точки зрения клиента, иногда, есть смысл дробить комплексные сложные вещи на маленькие простые кусочки. Тогда выбор поставщиков будет больше и стоимость услуг меньше. С точки зрения агентства, наоборот, — чем более сложные продукты вы создаете, тем ниже конкуренция и выше стоимость услуг.
3. Чем больше условий вы хотите диктовать — тем меньше выбор поставщиков, которые согласятся на все ваши условия.
4. Чем меньше условий в вашем договоре — тем больше потенциальных проблем.
Часто все это пересекается и становится сложнее определить ситуацию.
Можно обезопасить себя настолько, что с вами никто не захочет работать. Либо, напротив, согласиться на условия поставщика и пожалеть об этом. Истина где-то посередине. Какую позицию выбрать в конкретном случае — решать вам.
Раздел учебника для менеджеров про переговоры вам в помощь: http://pm.chulakov.ru/chapter/5
KPI творческих людей
За десять лет работы с творческими людьми сменилась целая куча технологий. Но важнейшие качества дизайнеров остались без изменений. Они указаны в порядке увеличения важности для бизнеса: 1 — менее важный, 4 — самый важный.
Скорость работы прокачивается довольно быстро при правильном подходе к обучению человека. Качество тоже. Любопытство — сложный параметр, ближе к личностной характеристике. Любопытство нужно прививать с детства. И лояльность компании — основа долгосрочных отношений.
1. Скорость
Объективный параметр. Кто-то делает хорошо и быстро, кто-то хорошо и медленно. Первый дизайнер лучше. Понимаю, что «хорошо» — очень индивидуально, но в рамках бизнес-процессов мы можем сравнить одно «хорошо» с другим (см. пункт 2).
2. Качество
Субъективный показатель, который может и должен оценивать арт-директор. Арт-директор — человек, он может ошибаться, иметь свои предпочтения и все такое. Если дизайнер не доверяет арт-директору, он не доверяет компании. Любой дизайнер может посмотреть на наши работы, почитать про компанию и решить для себя — доверяет ли он нашему уровню дизайна и процессам или нет.
3. Любопытство
Субъективный показатель. Стремление к познанию и самообучению. Хороший дизайнер голоден до всего нового. Хочет изучать и глубоко погружаться в процесс первичного размещения акций в ходе выхода компании на IPO, когда сталкивается с такой задачей. Не боится ничего нового и с голодными глазами готов проглатывать любые объемы совершенно непривычной для себя информации. Которую сам же и находит, либо выясняет у клиента в ходе брифинга.
4. Лояльность компании и соответствие корпоративной культуре
Дизайнер (и любой другой специалист) должен быть фанатом агентства, в котором работает. Если дизайнер искренне считает фриланс хорошим делом, то ему нужно заниматься фрилансом.
Автор часто встречается с работой «эффективных менеджеров», которые вводят «бизнесовые» KPI творческим людям:
— Зависимость оплаты труда от стоимости проекта.
— Влияния работы дизайнера на доходы.
И прочее мракобесие.
Друзья, если вы хотите заебать дизайнера насмерть, то остается только ввести штрафы за что-нибудь по вашему желанию и попрощаться с ним. Дизайнер уйдет и будет вспоминать этот опыт, как страшный сон.
Хороший дизайнер ценит возможность общаться с опытными коллегами и обратную связь от арт-директоров. А все ваши бизнес-показатели он на хую вертел.
Будьте добрее и относитесь к творческим людям с пониманием специфики их работы.
За десять лет работы с творческими людьми сменилась целая куча технологий. Но важнейшие качества дизайнеров остались без изменений. Они указаны в порядке увеличения важности для бизнеса: 1 — менее важный, 4 — самый важный.
Скорость работы прокачивается довольно быстро при правильном подходе к обучению человека. Качество тоже. Любопытство — сложный параметр, ближе к личностной характеристике. Любопытство нужно прививать с детства. И лояльность компании — основа долгосрочных отношений.
1. Скорость
Объективный параметр. Кто-то делает хорошо и быстро, кто-то хорошо и медленно. Первый дизайнер лучше. Понимаю, что «хорошо» — очень индивидуально, но в рамках бизнес-процессов мы можем сравнить одно «хорошо» с другим (см. пункт 2).
2. Качество
Субъективный показатель, который может и должен оценивать арт-директор. Арт-директор — человек, он может ошибаться, иметь свои предпочтения и все такое. Если дизайнер не доверяет арт-директору, он не доверяет компании. Любой дизайнер может посмотреть на наши работы, почитать про компанию и решить для себя — доверяет ли он нашему уровню дизайна и процессам или нет.
3. Любопытство
Субъективный показатель. Стремление к познанию и самообучению. Хороший дизайнер голоден до всего нового. Хочет изучать и глубоко погружаться в процесс первичного размещения акций в ходе выхода компании на IPO, когда сталкивается с такой задачей. Не боится ничего нового и с голодными глазами готов проглатывать любые объемы совершенно непривычной для себя информации. Которую сам же и находит, либо выясняет у клиента в ходе брифинга.
4. Лояльность компании и соответствие корпоративной культуре
Дизайнер (и любой другой специалист) должен быть фанатом агентства, в котором работает. Если дизайнер искренне считает фриланс хорошим делом, то ему нужно заниматься фрилансом.
Автор часто встречается с работой «эффективных менеджеров», которые вводят «бизнесовые» KPI творческим людям:
— Зависимость оплаты труда от стоимости проекта.
— Влияния работы дизайнера на доходы.
И прочее мракобесие.
Друзья, если вы хотите заебать дизайнера насмерть, то остается только ввести штрафы за что-нибудь по вашему желанию и попрощаться с ним. Дизайнер уйдет и будет вспоминать этот опыт, как страшный сон.
Хороший дизайнер ценит возможность общаться с опытными коллегами и обратную связь от арт-директоров. А все ваши бизнес-показатели он на хую вертел.
Будьте добрее и относитесь к творческим людям с пониманием специфики их работы.
Full Stack Design
Дизайн — прикладная задача. Упрощая процесс, можно выделить несколько основных этапов, над которыми трудятся дизайнеры интерфейсов и аналитики:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
Результатом этих важных этапов являются графические файлы. Но можно ли весь этот процесс, включающий в себя исследование и проектирование, назвать полноценным дизайном? Нет, нельзя. Потому что в примере мы умышленно забыли важнейший этап дизайна:
— Frontend-разработка
Какое-то время назад мы создали отдельное независимое подразделение — Лабораторию Студии Чулакова. В Лабе мы создаем свои продукты — от инструментов оптимизации процессов, до стартапов и поиска новых бизнес-моделей.
Перед тем, как начать что-то рисовать, мы тратим время на исследование. Потом проектируем систему. Потом рисуем дизайн-макеты. Но результатом этих этапов нельзя пользоваться, как вы понимаете. Это хоть и продуманные, но картинки. Нужна разработка, включающая в себя front и back-части.
Никого не удивляет, что помимо дизайнеров интерфейсов в процессе дизайна участвуют еще и аналитики. Но почему-то многие агентства и бренды не могут осознать тот факт, что над дизайном работают еще и frontend-разработчики, внося свой важный вклад в результат.
Инструменты визуального прототипирования, даже интерактивные, не передают и пятой части реальных ощущений от работы будущего digital-сервиса. Дизайн — это то, как работает продукт.
Frontend — неотъемлемая часть дизайна, без которой мы имеем только набор картинок. Мы ни в коем случае не умаляем вклад аналитиков и проектировщиков в дизайн конечного продукта, а только говорим о том, что дизайна не существует, пока он не работает.
Когда компания начинает создавать свои сервисы, она моментально осознает этот простой факт. Со стороны бренда, отлично понимающего специфику продуктовой разработки — очень странно покупать картинки отдельно. Ведь это максимум половина работы по дизайну.
Полный стек дизайна выглядит следующим образом:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
— Frontend-разработка (включая анимацию интерфейса)
Дизайн — прикладная задача. Упрощая процесс, можно выделить несколько основных этапов, над которыми трудятся дизайнеры интерфейсов и аналитики:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
Результатом этих важных этапов являются графические файлы. Но можно ли весь этот процесс, включающий в себя исследование и проектирование, назвать полноценным дизайном? Нет, нельзя. Потому что в примере мы умышленно забыли важнейший этап дизайна:
— Frontend-разработка
Какое-то время назад мы создали отдельное независимое подразделение — Лабораторию Студии Чулакова. В Лабе мы создаем свои продукты — от инструментов оптимизации процессов, до стартапов и поиска новых бизнес-моделей.
Перед тем, как начать что-то рисовать, мы тратим время на исследование. Потом проектируем систему. Потом рисуем дизайн-макеты. Но результатом этих этапов нельзя пользоваться, как вы понимаете. Это хоть и продуманные, но картинки. Нужна разработка, включающая в себя front и back-части.
Никого не удивляет, что помимо дизайнеров интерфейсов в процессе дизайна участвуют еще и аналитики. Но почему-то многие агентства и бренды не могут осознать тот факт, что над дизайном работают еще и frontend-разработчики, внося свой важный вклад в результат.
Инструменты визуального прототипирования, даже интерактивные, не передают и пятой части реальных ощущений от работы будущего digital-сервиса. Дизайн — это то, как работает продукт.
Frontend — неотъемлемая часть дизайна, без которой мы имеем только набор картинок. Мы ни в коем случае не умаляем вклад аналитиков и проектировщиков в дизайн конечного продукта, а только говорим о том, что дизайна не существует, пока он не работает.
Когда компания начинает создавать свои сервисы, она моментально осознает этот простой факт. Со стороны бренда, отлично понимающего специфику продуктовой разработки — очень странно покупать картинки отдельно. Ведь это максимум половина работы по дизайну.
Полный стек дизайна выглядит следующим образом:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
— Frontend-разработка (включая анимацию интерфейса)
Делегировать на тройку
Руководители-перфекционисты бояться делегировать, потому что уверены, что сами сделают лучше.
Есть задача, которая не является стратегической. Время руководителя — самое дорогое. Пока вы утопаете в операционке, ваши конкуренты занимаются стратегией и опережают вас.
Но вы чувствуете, что самостоятельно справитесь на пятерку, а человек, которому доверите задачу, выполнит ее на 4 или даже 3 балла.
Что делать в такой ситуации?
Делегировать и осознать, что 3 балла — тоже неплохо для начала.
Результат заключается не только в том, что вы смогли с чужой помощью выполнить задачу на тройку. Вы освободили свое время, которое целесообразно посвятить действительно важному делу — стратегии. Ответственный специалист получил возможность профессионально расти и в следующий раз выполнит похожую задачу на четверку.
Терпение и доверие — важные качества руководителя.
Руководители-перфекционисты бояться делегировать, потому что уверены, что сами сделают лучше.
Есть задача, которая не является стратегической. Время руководителя — самое дорогое. Пока вы утопаете в операционке, ваши конкуренты занимаются стратегией и опережают вас.
Но вы чувствуете, что самостоятельно справитесь на пятерку, а человек, которому доверите задачу, выполнит ее на 4 или даже 3 балла.
Что делать в такой ситуации?
Делегировать и осознать, что 3 балла — тоже неплохо для начала.
Результат заключается не только в том, что вы смогли с чужой помощью выполнить задачу на тройку. Вы освободили свое время, которое целесообразно посвятить действительно важному делу — стратегии. Ответственный специалист получил возможность профессионально расти и в следующий раз выполнит похожую задачу на четверку.
Терпение и доверие — важные качества руководителя.
Лучший процесс — это отсутствие процесса
Вы не любите стоять в очереди и ждать загрузку страницы? Не удивительно.
Лучший интерфейс — это полезное действие в чистом виде, когда нет интерфейса.
Управляя бизнесом или отдельным подразделением, задавайте себе правильные вопросы, исключающие «необходимые» (на самом деле нет) условия и процессы.
Объясню на примерах.
1. Вам нужно искать клиентов и продавать им свои услуги. Подумайте, как сделать так, чтобы не искать клиентов, но продавать им свои услуги. Очевидно, клиенты сами должны вас найти. Остается понять, что для этого нужно сделать.
2. Вам нужна красивая упаковка, чтобы увеличить продажи. Как сделать это без улучшения упаковки?
3. Без пиар-менеджера про нас никто не узнает. Уверены? Подумайте, чем занимается пиар-менеджер и как без него обойтись.
Упрощайте.
Вы не любите стоять в очереди и ждать загрузку страницы? Не удивительно.
Лучший интерфейс — это полезное действие в чистом виде, когда нет интерфейса.
Управляя бизнесом или отдельным подразделением, задавайте себе правильные вопросы, исключающие «необходимые» (на самом деле нет) условия и процессы.
Объясню на примерах.
1. Вам нужно искать клиентов и продавать им свои услуги. Подумайте, как сделать так, чтобы не искать клиентов, но продавать им свои услуги. Очевидно, клиенты сами должны вас найти. Остается понять, что для этого нужно сделать.
2. Вам нужна красивая упаковка, чтобы увеличить продажи. Как сделать это без улучшения упаковки?
3. Без пиар-менеджера про нас никто не узнает. Уверены? Подумайте, чем занимается пиар-менеджер и как без него обойтись.
Упрощайте.
Таблички
Excel или Google Sheets учат структурно мыслить и принимать решения на основании данных. Если вы ненавидите таблички — становитесь художником, руководить вы все равно не сможете.
Excel или Google Sheets учат структурно мыслить и принимать решения на основании данных. Если вы ненавидите таблички — становитесь художником, руководить вы все равно не сможете.