Стратегия сверху
Возьмем дорожное движение. Будьте вы хоть трижды СтопХамовцем, вы ничего не измените в плане парковок. Никакой общественный резонанс не поможет. Ситуация с парковками может улучшиться только в двух случаях:
1. К власти придет заинтересованный человек, разбирающийся в городском транспорте и урбанистике.
2. Ситуация в городе станет абсолютно пиздецовой. Когда даже из двора никто не сможет выехать, а пробки пробьют 10 баллов и застынут.
Когда это произойдет, то только регулированием сверху — законами и штрафами можно будет изменить ситуацию.
По этой же причине, автомобилисты, объезжающие пробку по обочине — это просто адекватные люди, которые хотят и могут ехать быстрее в рамках текущих правил и в отсутствии работающей системы наказания. Никакое общественное порицание тут не работает. Это массовое явление, подлежащее исключительно регулированию сверху — предписаниями в виде законов и наказанием в виде штрафов.
Стратегические изменения в бизнесе тоже должны спускаться только сверху в виде правил. Но без поддержки на всех уровнях, они ничего не стоят. Как только вы ввели новые правила игры, необходимо убедиться, что все участники процесса разделяют эти принципы и готовы их поддерживать.
Возьмем допродажи. Вы не можете просто сказать менеджеру:
— Старайся делать апсейлы клиентам, вот такой будет бонус за это.
И надеяться на успешные допродажи. Да, супер-продажник начнет допродавать, но это талант, а не система.
Необходимо, чтобы все участники процесса понимали важность допродаж. Аналитики, дизайнеры и разработчики могут не просто выполнять свои задачи, но и думать о проекте, как о своем собственном, генерируя новые идеи по развитию в процессе работы. Эти идеи менеджер может предлагать клиентам, которые по достоинству оценят проактивность агентства и с удовольствием купят хорошие нововведения.
Стратегические изменения должны спускаться сверху, но поддерживаться на всех уровнях. Необходимо, чтобы каждый специалист разделял стратегию компании.
Возьмем дорожное движение. Будьте вы хоть трижды СтопХамовцем, вы ничего не измените в плане парковок. Никакой общественный резонанс не поможет. Ситуация с парковками может улучшиться только в двух случаях:
1. К власти придет заинтересованный человек, разбирающийся в городском транспорте и урбанистике.
2. Ситуация в городе станет абсолютно пиздецовой. Когда даже из двора никто не сможет выехать, а пробки пробьют 10 баллов и застынут.
Когда это произойдет, то только регулированием сверху — законами и штрафами можно будет изменить ситуацию.
По этой же причине, автомобилисты, объезжающие пробку по обочине — это просто адекватные люди, которые хотят и могут ехать быстрее в рамках текущих правил и в отсутствии работающей системы наказания. Никакое общественное порицание тут не работает. Это массовое явление, подлежащее исключительно регулированию сверху — предписаниями в виде законов и наказанием в виде штрафов.
Стратегические изменения в бизнесе тоже должны спускаться только сверху в виде правил. Но без поддержки на всех уровнях, они ничего не стоят. Как только вы ввели новые правила игры, необходимо убедиться, что все участники процесса разделяют эти принципы и готовы их поддерживать.
Возьмем допродажи. Вы не можете просто сказать менеджеру:
— Старайся делать апсейлы клиентам, вот такой будет бонус за это.
И надеяться на успешные допродажи. Да, супер-продажник начнет допродавать, но это талант, а не система.
Необходимо, чтобы все участники процесса понимали важность допродаж. Аналитики, дизайнеры и разработчики могут не просто выполнять свои задачи, но и думать о проекте, как о своем собственном, генерируя новые идеи по развитию в процессе работы. Эти идеи менеджер может предлагать клиентам, которые по достоинству оценят проактивность агентства и с удовольствием купят хорошие нововведения.
Стратегические изменения должны спускаться сверху, но поддерживаться на всех уровнях. Необходимо, чтобы каждый специалист разделял стратегию компании.
Несовершенство людей
Полуфиналы: Тиньков VS Немагия, Дуров VS Розенберг
Примечательно, что Дуров помог блогерам распространить видео, а теперь Тиньков предлагает юридическую помощь Розенбергу (тому чуваку с женой). Ну и ладно с ними.
Считаю совершенно странным делать выводы относительно человеческих качеств незнакомых мне лично людей. Поэтому, мы не будем обсуждать, насколько хуевые или плохие Тиньков с Дуровым.
В этих ситуациях я вижу несовершенство людей. Этим люди прекрасны и притягательны. Мы все допускаем ошибки в отличие от роботов.
В своей первой заметке я писал об усталости основателя. Когда человек эмоционально сгорает, он становится менее сдержанным и более раздражительным. Ничего удивительно, все в рамках человеческой природы, как и тяга мужчин к красивым женщинам (см. второй версус).
В моменты эмоционального напряжения лучше не принимать резких решений и никак не реагировать на внешние раздражители. Потому что любая ваша негативная реакция, как руководителя, будет крайне негативно воспринята другими людьми. Они не знают и не должны знать о вашем состоянии.
Увольнения зачастую происходят по вине непосредственного руководителя. Автор отдает себе отчет в том, что сам бывал виновником ряда случаев увольнения толковых ребят.
Именно поэтому, в определенный момент развития бизнеса, целесообразно передать операционное управление в руки менеджера с горящими глазами и бесконечной энергией. Кроме энергии человек должен быть эмоционально зрелым, не инфантильным. Спокойствие, умение находить общий язык и договариваться с разными людьми являются важнейшими личностными качествами управленца.
Полуфиналы: Тиньков VS Немагия, Дуров VS Розенберг
Примечательно, что Дуров помог блогерам распространить видео, а теперь Тиньков предлагает юридическую помощь Розенбергу (тому чуваку с женой). Ну и ладно с ними.
Считаю совершенно странным делать выводы относительно человеческих качеств незнакомых мне лично людей. Поэтому, мы не будем обсуждать, насколько хуевые или плохие Тиньков с Дуровым.
В этих ситуациях я вижу несовершенство людей. Этим люди прекрасны и притягательны. Мы все допускаем ошибки в отличие от роботов.
В своей первой заметке я писал об усталости основателя. Когда человек эмоционально сгорает, он становится менее сдержанным и более раздражительным. Ничего удивительно, все в рамках человеческой природы, как и тяга мужчин к красивым женщинам (см. второй версус).
В моменты эмоционального напряжения лучше не принимать резких решений и никак не реагировать на внешние раздражители. Потому что любая ваша негативная реакция, как руководителя, будет крайне негативно воспринята другими людьми. Они не знают и не должны знать о вашем состоянии.
Увольнения зачастую происходят по вине непосредственного руководителя. Автор отдает себе отчет в том, что сам бывал виновником ряда случаев увольнения толковых ребят.
Именно поэтому, в определенный момент развития бизнеса, целесообразно передать операционное управление в руки менеджера с горящими глазами и бесконечной энергией. Кроме энергии человек должен быть эмоционально зрелым, не инфантильным. Спокойствие, умение находить общий язык и договариваться с разными людьми являются важнейшими личностными качествами управленца.
Веселый продажник
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед аудиторией. Нельзя сказать, что это что-то особо волнительное для меня, но само выступление, обычно, имеет значение для спикера. За 5 минут до выступления мне пишут бухгалтер и какой-то еще специалист, не помню уже, что увольняются. Независимо друг от друга, в течение пяти минут. Как вы понимаете, перспектива поиска бухгалтера — не самая приятная вещь. Когда такие новости случаются в самый неподходящий момент, это расстраивает. И в этом состоянии необходимо выходить на сцену и радостно рассказывать веселую лекцию. Что я и сделал. Такая судьба у спикера или продажника.
Представьте, что вчера вы похоронили любимую собаку или полностью разбили свою машину без страховки, а сегодня заболели. А прямо сейчас у вас важная встреча. Если вы придете на встречу и будете мычать из-за плохого морального и физического состояния, то ничего вы не продадите. Никто не любит скучные презентации и умирающих спикеров.
Одно из важнейших качеств продажника — умение переключаться и отстраняться от своих переживаний и проблем. Иметь дополнительный скрытый источник энергии и находить в себе силы активно и с юмором презентовать компанию и уверенно отвечать на любые вопросы клиента.
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед аудиторией. Нельзя сказать, что это что-то особо волнительное для меня, но само выступление, обычно, имеет значение для спикера. За 5 минут до выступления мне пишут бухгалтер и какой-то еще специалист, не помню уже, что увольняются. Независимо друг от друга, в течение пяти минут. Как вы понимаете, перспектива поиска бухгалтера — не самая приятная вещь. Когда такие новости случаются в самый неподходящий момент, это расстраивает. И в этом состоянии необходимо выходить на сцену и радостно рассказывать веселую лекцию. Что я и сделал. Такая судьба у спикера или продажника.
Представьте, что вчера вы похоронили любимую собаку или полностью разбили свою машину без страховки, а сегодня заболели. А прямо сейчас у вас важная встреча. Если вы придете на встречу и будете мычать из-за плохого морального и физического состояния, то ничего вы не продадите. Никто не любит скучные презентации и умирающих спикеров.
Одно из важнейших качеств продажника — умение переключаться и отстраняться от своих переживаний и проблем. Иметь дополнительный скрытый источник энергии и находить в себе силы активно и с юмором презентовать компанию и уверенно отвечать на любые вопросы клиента.
Очень странно, на мобильных устройствах у многих последняя заметка не отобразилась. Чтобы она появилась у вас, перейдите по этой ссылке: https://news.1rj.ru/str/chulakov_notes/56
Telegram
Chulakov Notes
Веселый продажник
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед…
Помимо работы у человека может быть еще личная жизнь ☝️
В жизни случаются неприятности, которые временно накладывают отпечаток на проф. деятельности.
Однажды, в состояние эмоционального напряжения, мне необходимо было выступать перед…
Развитие
В прошлом году Студия признавалась профессиональным сообществом самой динамично развивающейся компанией. На очередной церемонии награждения Тэглайна.
Как это стало возможным?
Помимо двух принципов:
1. Право на ошибку
2. Процесс имеет значение
Компанию пронизывает разностороннее развитие.
Специалисты приходят к нам и очень быстро растут, так как тесно работают с опытными профессионалами.
Менеджеры могут начать работу с клиентом с небольших задач, доказать нашу преданность делу, надежность, продемонстрировать качественный подход и отношения вырастают до огромных объемов. Посмотрите отзыв Tele2 об этом: https://chulakov.ru/work/tele2-support#video
Люди впитывают не только профессиональные навыки, но и растут, как личности. Коллеги учатся у руководителей и наоборот. Котел обмена опытом бурлит. До сих пор мы не пригласили в команду ни одного руководителя, люди становятся руководителями в компании.
Партнеры делятся положительными отзывами о том, что их компании сильно меняются после начала взаимодействия с нами.
Совсем недавно мы запустили пилотный курс по дизайну интерфейса Школы Студии Чулакова. Всеобъемлющее развитие выльется в виде знаний и опыта в нашей Школе.
Многие руководители делают ставку на дорогих профессионалов и не хотят браться за обучение стажеров и джуниоров. Автор убежден в том, что в долгосрочной перспективе с большими амбициями невозможно обойтись без собственной системы образования.
Учитесь и делитесь знаниями.
В прошлом году Студия признавалась профессиональным сообществом самой динамично развивающейся компанией. На очередной церемонии награждения Тэглайна.
Как это стало возможным?
Помимо двух принципов:
1. Право на ошибку
2. Процесс имеет значение
Компанию пронизывает разностороннее развитие.
Специалисты приходят к нам и очень быстро растут, так как тесно работают с опытными профессионалами.
Менеджеры могут начать работу с клиентом с небольших задач, доказать нашу преданность делу, надежность, продемонстрировать качественный подход и отношения вырастают до огромных объемов. Посмотрите отзыв Tele2 об этом: https://chulakov.ru/work/tele2-support#video
Люди впитывают не только профессиональные навыки, но и растут, как личности. Коллеги учатся у руководителей и наоборот. Котел обмена опытом бурлит. До сих пор мы не пригласили в команду ни одного руководителя, люди становятся руководителями в компании.
Партнеры делятся положительными отзывами о том, что их компании сильно меняются после начала взаимодействия с нами.
Совсем недавно мы запустили пилотный курс по дизайну интерфейса Школы Студии Чулакова. Всеобъемлющее развитие выльется в виде знаний и опыта в нашей Школе.
Многие руководители делают ставку на дорогих профессионалов и не хотят браться за обучение стажеров и джуниоров. Автор убежден в том, что в долгосрочной перспективе с большими амбициями невозможно обойтись без собственной системы образования.
Учитесь и делитесь знаниями.
chulakov.ru
Поддержка Tele2
11 лет вместе, в течение которых мы сделали для абонентов, бизнес‑клиентов и сотрудников Tele2 более 50 сайтов, веб‑сервисов и интерфейсов. При этом количество созданных баннеров и роликов уже давно перевалило за отметку 10 000.
С бала на корабль
Бывает так, что отличный специалист, все успевает, продуктивно работает и говорит:
— Сделай меня руководителем, я тебе еще пригожусь.
А ты такой:
— Ну ок.
Чувак начинает активно руководить, потом устает. Оказывается, что делать что-то с помощью людей и с помощью фотошопа — разные вещи. И перестает что-либо делать вообще. Месяц, два, полгода, год и пока не найдет более теплое местечко — сидит на жопе и ничего не делает.
Допустим, вы не такой безнадежный управленец, а сразу поняли, что специалист не годится в качестве руководителя и говорите ему через 3 месяца:
— Сорян, что-то ты больше свою работу делаешь, а не руководишь. Ты хороший специалист, но руководство — не твоя тема. Давай подумаем, как тебе обратно специалистом стать.
А никак. Чувак пишет заявление и увольняется нахуй, что бы вы там не обсудили.
Из руководителя обратно в специалиста дороги нет.
Подумайте 100 раз и протестируйте человека во всех возможных ситуациях прежде чем давать ему бразды правления. Вы должны видеть конкретные измеримые результаты его менеджмента до того, как повысить специалиста до руководителя.
Бывает так, что отличный специалист, все успевает, продуктивно работает и говорит:
— Сделай меня руководителем, я тебе еще пригожусь.
А ты такой:
— Ну ок.
Чувак начинает активно руководить, потом устает. Оказывается, что делать что-то с помощью людей и с помощью фотошопа — разные вещи. И перестает что-либо делать вообще. Месяц, два, полгода, год и пока не найдет более теплое местечко — сидит на жопе и ничего не делает.
Допустим, вы не такой безнадежный управленец, а сразу поняли, что специалист не годится в качестве руководителя и говорите ему через 3 месяца:
— Сорян, что-то ты больше свою работу делаешь, а не руководишь. Ты хороший специалист, но руководство — не твоя тема. Давай подумаем, как тебе обратно специалистом стать.
А никак. Чувак пишет заявление и увольняется нахуй, что бы вы там не обсудили.
Из руководителя обратно в специалиста дороги нет.
Подумайте 100 раз и протестируйте человека во всех возможных ситуациях прежде чем давать ему бразды правления. Вы должны видеть конкретные измеримые результаты его менеджмента до того, как повысить специалиста до руководителя.
Зона комфорта
Топ-менеджмент не должен находиться в зоне комфорта.
Если компания работает, как часы, управляющие должны открывать новые направления, искать новые бизнес-модели и всегда находиться вне бесконечных чаепитий и походов в бассейн четко по графику. Невозможно создать великую компанию, работая с 9:00 до 18:00.
С другой стороны, для решения определенных задач, нужны люди, ориентированные на процессы. Они живут в зоне комфорта и не стремятся прыгнуть выше головы. Нельзя увольнять таких специалистов только за отсутствия у них грандиозных планов. Следует найти место таким специалистам, они продуктивны. Не перепутайте 🙂
Но если человек сообщает вам, что хочет много зарабатывать и стать управленцем, продуктивно работая строго до без пяти минут шесть, забудьте о нем, как о потенциальном руководителе. Он и глазом не моргнет, бросит тонущий корабль, когда ему надо будет идти играть в гольф по расписанию.
Большие планы несовместимы с зоной комфорта.
Каждый человек, который хочет управлять, должен понимать, что с одной стороны — это деньги и относительная свобода действий, с другой — это ответственность, которая выражается в отсутствии зоны комфорта.
Правило простое. Если топ-менеджер не спешит запускать новые проекты, не стремится менять сложившийся порядок вещей, боится сталкиваться с сопротивлением коллектива, тестировать и улучшать процессы, если он не меняет все вокруг с целью оптимизации и роста, то он зажрался и почиет на лаврах. Его надо менять на более активного и голодного до свершений.
Топ-менеджмент не должен находиться в зоне комфорта.
Если компания работает, как часы, управляющие должны открывать новые направления, искать новые бизнес-модели и всегда находиться вне бесконечных чаепитий и походов в бассейн четко по графику. Невозможно создать великую компанию, работая с 9:00 до 18:00.
С другой стороны, для решения определенных задач, нужны люди, ориентированные на процессы. Они живут в зоне комфорта и не стремятся прыгнуть выше головы. Нельзя увольнять таких специалистов только за отсутствия у них грандиозных планов. Следует найти место таким специалистам, они продуктивны. Не перепутайте 🙂
Но если человек сообщает вам, что хочет много зарабатывать и стать управленцем, продуктивно работая строго до без пяти минут шесть, забудьте о нем, как о потенциальном руководителе. Он и глазом не моргнет, бросит тонущий корабль, когда ему надо будет идти играть в гольф по расписанию.
Большие планы несовместимы с зоной комфорта.
Каждый человек, который хочет управлять, должен понимать, что с одной стороны — это деньги и относительная свобода действий, с другой — это ответственность, которая выражается в отсутствии зоны комфорта.
Правило простое. Если топ-менеджер не спешит запускать новые проекты, не стремится менять сложившийся порядок вещей, боится сталкиваться с сопротивлением коллектива, тестировать и улучшать процессы, если он не меняет все вокруг с целью оптимизации и роста, то он зажрался и почиет на лаврах. Его надо менять на более активного и голодного до свершений.
Добро пожаловать в реальный мир
«По правде говоря, мой телевизор чаще всего выключен. Это арт-объект, которым вполне можно любоваться даже без изображения на экране»
© Эдмунг Энглих, шеф-дизайнер компании Loewe
Вы не поверите, но многие вещи, к которым вы привыкли, на самом деле выглядят и работают совсем иначе. Ведь телевизор — это черный статичный прямоугольник у вас на стене, а не видео со звуком.
Люди больше верят мнению большинства, чем своему собственному. Поэтому, число лайков и шеров на кнопках социальных сетей имеет большое значение. Это число, как снежный ком — чем больше лайков, тем человеку проще убедить себя в том, что это действительно стоит положительной оценки.
Девушка с большим количеством подписчиков в инстаграме кажется мужчинам более привлекательной, чем есть на самом деле.
Дизайнер, который видит то, что другие люди не замечают, добивается больших результатов.
Тоже самое справедливо и для предпринимателя.
«По правде говоря, мой телевизор чаще всего выключен. Это арт-объект, которым вполне можно любоваться даже без изображения на экране»
© Эдмунг Энглих, шеф-дизайнер компании Loewe
Вы не поверите, но многие вещи, к которым вы привыкли, на самом деле выглядят и работают совсем иначе. Ведь телевизор — это черный статичный прямоугольник у вас на стене, а не видео со звуком.
Люди больше верят мнению большинства, чем своему собственному. Поэтому, число лайков и шеров на кнопках социальных сетей имеет большое значение. Это число, как снежный ком — чем больше лайков, тем человеку проще убедить себя в том, что это действительно стоит положительной оценки.
Девушка с большим количеством подписчиков в инстаграме кажется мужчинам более привлекательной, чем есть на самом деле.
Дизайнер, который видит то, что другие люди не замечают, добивается больших результатов.
Тоже самое справедливо и для предпринимателя.
Текст
Начинающие компании недооценивают значимость текстов. Они думают, что не имеет особого значения, что и как написано. Достаточно показать свои работы, а тексты — второстепенны. И глубоко ошибаются.
Спросите у любого рекламщика, насколько важен текст? ИКЕА делает народную рекламу для широкой аудитории, но в каждой своей коммуникации использует остроумный копирайтинг.
«Ваша светлость» написано на билборде, рекламирующем винтажные светильники ИКЕА.
В рекламе, по-сути, есть только текст и образ. Поэтому, копирайтинг всегда имеет огромное значение.
Когда вы создаете digital-сервисы, вы акцентируете внимание на множестве своих процессов и думаете, что для саморекламы достаточно показывать, разработанные сервисы. Это логично, но мало кто задумывается о качестве подачи этих работ. С точки зрения рекламы своих услуг, тексты имеют огромное значение.
То, что написано у вас на сайте должно соответствовать тому, что вы рассказываете клиенту на встрече. Это и есть ваша прямая речь.
Перечитайте каждое слово на своем сайте и постарайтесь обосновать его необходимость. Если вы не можете объяснить какие-то блоки текстов, предложения или отдельные слова, необходимо их переписать или удалить.
В дизайне тексты имеют не меньшее значение, чем аналитика, проектирование и стилистическое решение. Емкие остроумные заголовки, описания и подсказки существенно улучшают пользовательский опыт.
Не забывайте о текстах. В любой сфере хороший копирайтер ценится на вес золота. Либо вы это осознаете и поднимаете свою компанию на качественно новый уровень коммуникации, либо — нет.
Начинающие компании недооценивают значимость текстов. Они думают, что не имеет особого значения, что и как написано. Достаточно показать свои работы, а тексты — второстепенны. И глубоко ошибаются.
Спросите у любого рекламщика, насколько важен текст? ИКЕА делает народную рекламу для широкой аудитории, но в каждой своей коммуникации использует остроумный копирайтинг.
«Ваша светлость» написано на билборде, рекламирующем винтажные светильники ИКЕА.
В рекламе, по-сути, есть только текст и образ. Поэтому, копирайтинг всегда имеет огромное значение.
Когда вы создаете digital-сервисы, вы акцентируете внимание на множестве своих процессов и думаете, что для саморекламы достаточно показывать, разработанные сервисы. Это логично, но мало кто задумывается о качестве подачи этих работ. С точки зрения рекламы своих услуг, тексты имеют огромное значение.
То, что написано у вас на сайте должно соответствовать тому, что вы рассказываете клиенту на встрече. Это и есть ваша прямая речь.
Перечитайте каждое слово на своем сайте и постарайтесь обосновать его необходимость. Если вы не можете объяснить какие-то блоки текстов, предложения или отдельные слова, необходимо их переписать или удалить.
В дизайне тексты имеют не меньшее значение, чем аналитика, проектирование и стилистическое решение. Емкие остроумные заголовки, описания и подсказки существенно улучшают пользовательский опыт.
Не забывайте о текстах. В любой сфере хороший копирайтер ценится на вес золота. Либо вы это осознаете и поднимаете свою компанию на качественно новый уровень коммуникации, либо — нет.
Давайте все проговорим
Почему в договоренностях между неопытным менеджером и исполнителем часто возникает недопонимание?
Менеджер думает, что он согласовал одни условия, а подрядчик считает совершенно по-другому. Как такое возможно, если при встрече они пришли к согласию? Откуда взялось недопонимание?
Очевидно, что стороны не обсудили многие детали, либо не до конца разъяснили друг другу свои позиции. Но почему так произошло?
На менеджера давят обязательства со стороны клиента и работодателя. Он должен вовремя договориться с поставщиком и сдать проект в срок.
Переговоры начинаются с ключевых сложных моментов. У менеджера есть набор незыблемых условий, которые должны быть согласованы во что бы то ни стало. Иначе, лучше не начинать сотрудничество. Как только этот необходимый минимум согласован, начинается самое интересное.
Менеджер начинает бояться поднимать другие вопросы, ведь это может пошатнуть уже достигнутые договоренности. И другая сторона может внезапно отказаться, а «успех» в переговорах был так близко.
Он боится «провала» переговоров и умышленно закрывает глаза на небольшую недосказанность. Автор берет в кавычки слова «успех» и «провал», потому что нет никакого реального провала или успеха. Все это исключительно в голове менеджера.
Он понимает, что остались еще вопросы, но лучше мы запустим процесс, а потом решим по ходу дела. Иногда такая тактика работает, иногда — нет.
Любой юрист скажет вам, что нужно быть до конца дотошным. И со своей стороны будет прав — такая работа у юриста. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы обезопасить себя со стороны документов, но и, самое главное, запустить проект вовремя.
Золотого правила, как действовать в такой ситуации не существует. В общем случае важно чувствовать ту грань, когда подрядчик посчитает вас абсолютным психом и не захочет продолжать переговоры только из-за вашей дотошности к условиям договора.
Почему в договоренностях между неопытным менеджером и исполнителем часто возникает недопонимание?
Менеджер думает, что он согласовал одни условия, а подрядчик считает совершенно по-другому. Как такое возможно, если при встрече они пришли к согласию? Откуда взялось недопонимание?
Очевидно, что стороны не обсудили многие детали, либо не до конца разъяснили друг другу свои позиции. Но почему так произошло?
На менеджера давят обязательства со стороны клиента и работодателя. Он должен вовремя договориться с поставщиком и сдать проект в срок.
Переговоры начинаются с ключевых сложных моментов. У менеджера есть набор незыблемых условий, которые должны быть согласованы во что бы то ни стало. Иначе, лучше не начинать сотрудничество. Как только этот необходимый минимум согласован, начинается самое интересное.
Менеджер начинает бояться поднимать другие вопросы, ведь это может пошатнуть уже достигнутые договоренности. И другая сторона может внезапно отказаться, а «успех» в переговорах был так близко.
Он боится «провала» переговоров и умышленно закрывает глаза на небольшую недосказанность. Автор берет в кавычки слова «успех» и «провал», потому что нет никакого реального провала или успеха. Все это исключительно в голове менеджера.
Он понимает, что остались еще вопросы, но лучше мы запустим процесс, а потом решим по ходу дела. Иногда такая тактика работает, иногда — нет.
Любой юрист скажет вам, что нужно быть до конца дотошным. И со своей стороны будет прав — такая работа у юриста. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы обезопасить себя со стороны документов, но и, самое главное, запустить проект вовремя.
Золотого правила, как действовать в такой ситуации не существует. В общем случае важно чувствовать ту грань, когда подрядчик посчитает вас абсолютным психом и не захочет продолжать переговоры только из-за вашей дотошности к условиям договора.
Давайте еще раз все проговорим
Золотого правила обсуждения условий с подрядчиком нет. Но есть несколько логичных закономерностей, которыми можно руководствоваться при выборе поставщика.
1. Чем больше сумма контракта — тем больше выбор поставщиков. Чем больше вы готовы платить — тем больше желающих вам помочь.
2. Чем сложнее услуги вам требуются — тем меньше выбор поставщиков. С точки зрения клиента, иногда, есть смысл дробить комплексные сложные вещи на маленькие простые кусочки. Тогда выбор поставщиков будет больше и стоимость услуг меньше. С точки зрения агентства, наоборот, — чем более сложные продукты вы создаете, тем ниже конкуренция и выше стоимость услуг.
3. Чем больше условий вы хотите диктовать — тем меньше выбор поставщиков, которые согласятся на все ваши условия.
4. Чем меньше условий в вашем договоре — тем больше потенциальных проблем.
Часто все это пересекается и становится сложнее определить ситуацию.
Можно обезопасить себя настолько, что с вами никто не захочет работать. Либо, напротив, согласиться на условия поставщика и пожалеть об этом. Истина где-то посередине. Какую позицию выбрать в конкретном случае — решать вам.
Раздел учебника для менеджеров про переговоры вам в помощь: http://pm.chulakov.ru/chapter/5
Золотого правила обсуждения условий с подрядчиком нет. Но есть несколько логичных закономерностей, которыми можно руководствоваться при выборе поставщика.
1. Чем больше сумма контракта — тем больше выбор поставщиков. Чем больше вы готовы платить — тем больше желающих вам помочь.
2. Чем сложнее услуги вам требуются — тем меньше выбор поставщиков. С точки зрения клиента, иногда, есть смысл дробить комплексные сложные вещи на маленькие простые кусочки. Тогда выбор поставщиков будет больше и стоимость услуг меньше. С точки зрения агентства, наоборот, — чем более сложные продукты вы создаете, тем ниже конкуренция и выше стоимость услуг.
3. Чем больше условий вы хотите диктовать — тем меньше выбор поставщиков, которые согласятся на все ваши условия.
4. Чем меньше условий в вашем договоре — тем больше потенциальных проблем.
Часто все это пересекается и становится сложнее определить ситуацию.
Можно обезопасить себя настолько, что с вами никто не захочет работать. Либо, напротив, согласиться на условия поставщика и пожалеть об этом. Истина где-то посередине. Какую позицию выбрать в конкретном случае — решать вам.
Раздел учебника для менеджеров про переговоры вам в помощь: http://pm.chulakov.ru/chapter/5
KPI творческих людей
За десять лет работы с творческими людьми сменилась целая куча технологий. Но важнейшие качества дизайнеров остались без изменений. Они указаны в порядке увеличения важности для бизнеса: 1 — менее важный, 4 — самый важный.
Скорость работы прокачивается довольно быстро при правильном подходе к обучению человека. Качество тоже. Любопытство — сложный параметр, ближе к личностной характеристике. Любопытство нужно прививать с детства. И лояльность компании — основа долгосрочных отношений.
1. Скорость
Объективный параметр. Кто-то делает хорошо и быстро, кто-то хорошо и медленно. Первый дизайнер лучше. Понимаю, что «хорошо» — очень индивидуально, но в рамках бизнес-процессов мы можем сравнить одно «хорошо» с другим (см. пункт 2).
2. Качество
Субъективный показатель, который может и должен оценивать арт-директор. Арт-директор — человек, он может ошибаться, иметь свои предпочтения и все такое. Если дизайнер не доверяет арт-директору, он не доверяет компании. Любой дизайнер может посмотреть на наши работы, почитать про компанию и решить для себя — доверяет ли он нашему уровню дизайна и процессам или нет.
3. Любопытство
Субъективный показатель. Стремление к познанию и самообучению. Хороший дизайнер голоден до всего нового. Хочет изучать и глубоко погружаться в процесс первичного размещения акций в ходе выхода компании на IPO, когда сталкивается с такой задачей. Не боится ничего нового и с голодными глазами готов проглатывать любые объемы совершенно непривычной для себя информации. Которую сам же и находит, либо выясняет у клиента в ходе брифинга.
4. Лояльность компании и соответствие корпоративной культуре
Дизайнер (и любой другой специалист) должен быть фанатом агентства, в котором работает. Если дизайнер искренне считает фриланс хорошим делом, то ему нужно заниматься фрилансом.
Автор часто встречается с работой «эффективных менеджеров», которые вводят «бизнесовые» KPI творческим людям:
— Зависимость оплаты труда от стоимости проекта.
— Влияния работы дизайнера на доходы.
И прочее мракобесие.
Друзья, если вы хотите заебать дизайнера насмерть, то остается только ввести штрафы за что-нибудь по вашему желанию и попрощаться с ним. Дизайнер уйдет и будет вспоминать этот опыт, как страшный сон.
Хороший дизайнер ценит возможность общаться с опытными коллегами и обратную связь от арт-директоров. А все ваши бизнес-показатели он на хую вертел.
Будьте добрее и относитесь к творческим людям с пониманием специфики их работы.
За десять лет работы с творческими людьми сменилась целая куча технологий. Но важнейшие качества дизайнеров остались без изменений. Они указаны в порядке увеличения важности для бизнеса: 1 — менее важный, 4 — самый важный.
Скорость работы прокачивается довольно быстро при правильном подходе к обучению человека. Качество тоже. Любопытство — сложный параметр, ближе к личностной характеристике. Любопытство нужно прививать с детства. И лояльность компании — основа долгосрочных отношений.
1. Скорость
Объективный параметр. Кто-то делает хорошо и быстро, кто-то хорошо и медленно. Первый дизайнер лучше. Понимаю, что «хорошо» — очень индивидуально, но в рамках бизнес-процессов мы можем сравнить одно «хорошо» с другим (см. пункт 2).
2. Качество
Субъективный показатель, который может и должен оценивать арт-директор. Арт-директор — человек, он может ошибаться, иметь свои предпочтения и все такое. Если дизайнер не доверяет арт-директору, он не доверяет компании. Любой дизайнер может посмотреть на наши работы, почитать про компанию и решить для себя — доверяет ли он нашему уровню дизайна и процессам или нет.
3. Любопытство
Субъективный показатель. Стремление к познанию и самообучению. Хороший дизайнер голоден до всего нового. Хочет изучать и глубоко погружаться в процесс первичного размещения акций в ходе выхода компании на IPO, когда сталкивается с такой задачей. Не боится ничего нового и с голодными глазами готов проглатывать любые объемы совершенно непривычной для себя информации. Которую сам же и находит, либо выясняет у клиента в ходе брифинга.
4. Лояльность компании и соответствие корпоративной культуре
Дизайнер (и любой другой специалист) должен быть фанатом агентства, в котором работает. Если дизайнер искренне считает фриланс хорошим делом, то ему нужно заниматься фрилансом.
Автор часто встречается с работой «эффективных менеджеров», которые вводят «бизнесовые» KPI творческим людям:
— Зависимость оплаты труда от стоимости проекта.
— Влияния работы дизайнера на доходы.
И прочее мракобесие.
Друзья, если вы хотите заебать дизайнера насмерть, то остается только ввести штрафы за что-нибудь по вашему желанию и попрощаться с ним. Дизайнер уйдет и будет вспоминать этот опыт, как страшный сон.
Хороший дизайнер ценит возможность общаться с опытными коллегами и обратную связь от арт-директоров. А все ваши бизнес-показатели он на хую вертел.
Будьте добрее и относитесь к творческим людям с пониманием специфики их работы.
Full Stack Design
Дизайн — прикладная задача. Упрощая процесс, можно выделить несколько основных этапов, над которыми трудятся дизайнеры интерфейсов и аналитики:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
Результатом этих важных этапов являются графические файлы. Но можно ли весь этот процесс, включающий в себя исследование и проектирование, назвать полноценным дизайном? Нет, нельзя. Потому что в примере мы умышленно забыли важнейший этап дизайна:
— Frontend-разработка
Какое-то время назад мы создали отдельное независимое подразделение — Лабораторию Студии Чулакова. В Лабе мы создаем свои продукты — от инструментов оптимизации процессов, до стартапов и поиска новых бизнес-моделей.
Перед тем, как начать что-то рисовать, мы тратим время на исследование. Потом проектируем систему. Потом рисуем дизайн-макеты. Но результатом этих этапов нельзя пользоваться, как вы понимаете. Это хоть и продуманные, но картинки. Нужна разработка, включающая в себя front и back-части.
Никого не удивляет, что помимо дизайнеров интерфейсов в процессе дизайна участвуют еще и аналитики. Но почему-то многие агентства и бренды не могут осознать тот факт, что над дизайном работают еще и frontend-разработчики, внося свой важный вклад в результат.
Инструменты визуального прототипирования, даже интерактивные, не передают и пятой части реальных ощущений от работы будущего digital-сервиса. Дизайн — это то, как работает продукт.
Frontend — неотъемлемая часть дизайна, без которой мы имеем только набор картинок. Мы ни в коем случае не умаляем вклад аналитиков и проектировщиков в дизайн конечного продукта, а только говорим о том, что дизайна не существует, пока он не работает.
Когда компания начинает создавать свои сервисы, она моментально осознает этот простой факт. Со стороны бренда, отлично понимающего специфику продуктовой разработки — очень странно покупать картинки отдельно. Ведь это максимум половина работы по дизайну.
Полный стек дизайна выглядит следующим образом:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
— Frontend-разработка (включая анимацию интерфейса)
Дизайн — прикладная задача. Упрощая процесс, можно выделить несколько основных этапов, над которыми трудятся дизайнеры интерфейсов и аналитики:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
Результатом этих важных этапов являются графические файлы. Но можно ли весь этот процесс, включающий в себя исследование и проектирование, назвать полноценным дизайном? Нет, нельзя. Потому что в примере мы умышленно забыли важнейший этап дизайна:
— Frontend-разработка
Какое-то время назад мы создали отдельное независимое подразделение — Лабораторию Студии Чулакова. В Лабе мы создаем свои продукты — от инструментов оптимизации процессов, до стартапов и поиска новых бизнес-моделей.
Перед тем, как начать что-то рисовать, мы тратим время на исследование. Потом проектируем систему. Потом рисуем дизайн-макеты. Но результатом этих этапов нельзя пользоваться, как вы понимаете. Это хоть и продуманные, но картинки. Нужна разработка, включающая в себя front и back-части.
Никого не удивляет, что помимо дизайнеров интерфейсов в процессе дизайна участвуют еще и аналитики. Но почему-то многие агентства и бренды не могут осознать тот факт, что над дизайном работают еще и frontend-разработчики, внося свой важный вклад в результат.
Инструменты визуального прототипирования, даже интерактивные, не передают и пятой части реальных ощущений от работы будущего digital-сервиса. Дизайн — это то, как работает продукт.
Frontend — неотъемлемая часть дизайна, без которой мы имеем только набор картинок. Мы ни в коем случае не умаляем вклад аналитиков и проектировщиков в дизайн конечного продукта, а только говорим о том, что дизайна не существует, пока он не работает.
Когда компания начинает создавать свои сервисы, она моментально осознает этот простой факт. Со стороны бренда, отлично понимающего специфику продуктовой разработки — очень странно покупать картинки отдельно. Ведь это максимум половина работы по дизайну.
Полный стек дизайна выглядит следующим образом:
— Исследование
— Проектирование
— Концепция
— Стилевое решение
— Frontend-разработка (включая анимацию интерфейса)
Делегировать на тройку
Руководители-перфекционисты бояться делегировать, потому что уверены, что сами сделают лучше.
Есть задача, которая не является стратегической. Время руководителя — самое дорогое. Пока вы утопаете в операционке, ваши конкуренты занимаются стратегией и опережают вас.
Но вы чувствуете, что самостоятельно справитесь на пятерку, а человек, которому доверите задачу, выполнит ее на 4 или даже 3 балла.
Что делать в такой ситуации?
Делегировать и осознать, что 3 балла — тоже неплохо для начала.
Результат заключается не только в том, что вы смогли с чужой помощью выполнить задачу на тройку. Вы освободили свое время, которое целесообразно посвятить действительно важному делу — стратегии. Ответственный специалист получил возможность профессионально расти и в следующий раз выполнит похожую задачу на четверку.
Терпение и доверие — важные качества руководителя.
Руководители-перфекционисты бояться делегировать, потому что уверены, что сами сделают лучше.
Есть задача, которая не является стратегической. Время руководителя — самое дорогое. Пока вы утопаете в операционке, ваши конкуренты занимаются стратегией и опережают вас.
Но вы чувствуете, что самостоятельно справитесь на пятерку, а человек, которому доверите задачу, выполнит ее на 4 или даже 3 балла.
Что делать в такой ситуации?
Делегировать и осознать, что 3 балла — тоже неплохо для начала.
Результат заключается не только в том, что вы смогли с чужой помощью выполнить задачу на тройку. Вы освободили свое время, которое целесообразно посвятить действительно важному делу — стратегии. Ответственный специалист получил возможность профессионально расти и в следующий раз выполнит похожую задачу на четверку.
Терпение и доверие — важные качества руководителя.
Лучший процесс — это отсутствие процесса
Вы не любите стоять в очереди и ждать загрузку страницы? Не удивительно.
Лучший интерфейс — это полезное действие в чистом виде, когда нет интерфейса.
Управляя бизнесом или отдельным подразделением, задавайте себе правильные вопросы, исключающие «необходимые» (на самом деле нет) условия и процессы.
Объясню на примерах.
1. Вам нужно искать клиентов и продавать им свои услуги. Подумайте, как сделать так, чтобы не искать клиентов, но продавать им свои услуги. Очевидно, клиенты сами должны вас найти. Остается понять, что для этого нужно сделать.
2. Вам нужна красивая упаковка, чтобы увеличить продажи. Как сделать это без улучшения упаковки?
3. Без пиар-менеджера про нас никто не узнает. Уверены? Подумайте, чем занимается пиар-менеджер и как без него обойтись.
Упрощайте.
Вы не любите стоять в очереди и ждать загрузку страницы? Не удивительно.
Лучший интерфейс — это полезное действие в чистом виде, когда нет интерфейса.
Управляя бизнесом или отдельным подразделением, задавайте себе правильные вопросы, исключающие «необходимые» (на самом деле нет) условия и процессы.
Объясню на примерах.
1. Вам нужно искать клиентов и продавать им свои услуги. Подумайте, как сделать так, чтобы не искать клиентов, но продавать им свои услуги. Очевидно, клиенты сами должны вас найти. Остается понять, что для этого нужно сделать.
2. Вам нужна красивая упаковка, чтобы увеличить продажи. Как сделать это без улучшения упаковки?
3. Без пиар-менеджера про нас никто не узнает. Уверены? Подумайте, чем занимается пиар-менеджер и как без него обойтись.
Упрощайте.
Таблички
Excel или Google Sheets учат структурно мыслить и принимать решения на основании данных. Если вы ненавидите таблички — становитесь художником, руководить вы все равно не сможете.
Excel или Google Sheets учат структурно мыслить и принимать решения на основании данных. Если вы ненавидите таблички — становитесь художником, руководить вы все равно не сможете.
Приоритет
Вы провели совещание и распланировали задачи каждому члену команды на неделю.
Специалисты приступили к работе и через 3 дня Вася почти доделал верстку большого сервиса A и сейчас ждет дизайн оставшихся страниц от Пети — он не успел утвердить все с арт-директором. Вася не бездельник, переключается пока на проект B и верстает его.
Через 2 дня Петя все доделал, утвердил, и Вася приступил к верстке оставшейся части сервиса А.
Но подошла менеджер Маша с комментариями от клиента по проекту С и попросила Петю сделать их срочно (АСАП, как говорят клиенты).
Петя внес комментарии в проект С и вернулся к верстке проекта А, но вынужден был переключиться на проект D, так как иконки не успели нарисовать к этому времени.
С точки зрения Васи — он большой молодец, который всем помогает, переключается на другие дела, а не пьет чай в ожидании дизайна или иконок.
С точки зрения Маши, Вася — молодец, всегда поможет и найдет время на правки.
Вася, действительно, молодец.
Но с точки зрения бизнеса проект А может привести к кассовому разрыву компании, в которой работает Вася. И к срыву сроков самого проекта.
Как же так получается, Вася старается, он молодец, а проект проблемный? Может, другие ребята плохо свою работу делают? Вовсе нет.
Петя отлично рисует дизайн, переключаясь с одного проекта на другой — он тоже помогает всем менеджерам.
Маша — очень отзывчивый менеджер, она всегда придет на помощь клиенту и сделает все срочно.
Все молодцы, но компания умирает от дебиторки, а проекты не запускаются в срок.
Что же делать, если все молодцы, а в бизнесе пиздец?
Надо управлять загрузкой и приоритетами.
Менеджеры должны четко планировать загрузку специалистов по формуле — одна задача на одного человека в день.
Руководитель должен объяснять людям важность постоянного общения с коллегами и участия в управлении процессом. Каждый специалист — менеджер своего проекта.
— Если ты понимаешь, что завтра доделываешь верстку, уточни заранее, весь ли дизайн готов по этой задаче на послезавтра. Если не готов и не ясно, почему — эскалируй проблему наверх.
— Если у тебя много работы, которую ты делаешь в любом порядке, то ты больше вредишь, чем помогаешь. Хороший специалист вместе с другими ребятами старается не отходить от выбранного курса и помнить о приоритетах.
Задач всегда больше, чем специалистов. Приоритет в распределении ресурсов — это ключевая вещь, как в разработке собственных продуктов, так и в клиентском сервисе.
Вы провели совещание и распланировали задачи каждому члену команды на неделю.
Специалисты приступили к работе и через 3 дня Вася почти доделал верстку большого сервиса A и сейчас ждет дизайн оставшихся страниц от Пети — он не успел утвердить все с арт-директором. Вася не бездельник, переключается пока на проект B и верстает его.
Через 2 дня Петя все доделал, утвердил, и Вася приступил к верстке оставшейся части сервиса А.
Но подошла менеджер Маша с комментариями от клиента по проекту С и попросила Петю сделать их срочно (АСАП, как говорят клиенты).
Петя внес комментарии в проект С и вернулся к верстке проекта А, но вынужден был переключиться на проект D, так как иконки не успели нарисовать к этому времени.
С точки зрения Васи — он большой молодец, который всем помогает, переключается на другие дела, а не пьет чай в ожидании дизайна или иконок.
С точки зрения Маши, Вася — молодец, всегда поможет и найдет время на правки.
Вася, действительно, молодец.
Но с точки зрения бизнеса проект А может привести к кассовому разрыву компании, в которой работает Вася. И к срыву сроков самого проекта.
Как же так получается, Вася старается, он молодец, а проект проблемный? Может, другие ребята плохо свою работу делают? Вовсе нет.
Петя отлично рисует дизайн, переключаясь с одного проекта на другой — он тоже помогает всем менеджерам.
Маша — очень отзывчивый менеджер, она всегда придет на помощь клиенту и сделает все срочно.
Все молодцы, но компания умирает от дебиторки, а проекты не запускаются в срок.
Что же делать, если все молодцы, а в бизнесе пиздец?
Надо управлять загрузкой и приоритетами.
Менеджеры должны четко планировать загрузку специалистов по формуле — одна задача на одного человека в день.
Руководитель должен объяснять людям важность постоянного общения с коллегами и участия в управлении процессом. Каждый специалист — менеджер своего проекта.
— Если ты понимаешь, что завтра доделываешь верстку, уточни заранее, весь ли дизайн готов по этой задаче на послезавтра. Если не готов и не ясно, почему — эскалируй проблему наверх.
— Если у тебя много работы, которую ты делаешь в любом порядке, то ты больше вредишь, чем помогаешь. Хороший специалист вместе с другими ребятами старается не отходить от выбранного курса и помнить о приоритетах.
Задач всегда больше, чем специалистов. Приоритет в распределении ресурсов — это ключевая вещь, как в разработке собственных продуктов, так и в клиентском сервисе.
Худо от добра
Повышение человека в должности — абсолютно положительная вещь, — думает неопытный руководитель.
А что плохого может случиться в результате повышения?
Дело в том, что для самого специалиста, которого повысили — это, очевидно, позитивное событие. Но это же событие может быть демотиватором для коллег. Вариантов масса: банальная зависть, либо чувство недооцененности:
— Я больше старался и результаты у меня хорошие, но повысили его.
А может быть и неуместное повышение. Когда награждают подхалима, который делает вид, что приносит пользу, рассказывая сказки руководителю. Плохой управленец не вникает глубоко в суть дел и допускает роковую ошибку. Такая ситуация может послужить демотиватором для всего коллектива или отдела.
Бизнес — это человеческие отношения, в которых нет абсолютного добра или зла. Даже кажущиеся самыми благими дела могут привести к негативным последствиям и сильно навредить бизнесу. Дьявол, как известно, в деталях.
Повышение человека в должности — абсолютно положительная вещь, — думает неопытный руководитель.
А что плохого может случиться в результате повышения?
Дело в том, что для самого специалиста, которого повысили — это, очевидно, позитивное событие. Но это же событие может быть демотиватором для коллег. Вариантов масса: банальная зависть, либо чувство недооцененности:
— Я больше старался и результаты у меня хорошие, но повысили его.
А может быть и неуместное повышение. Когда награждают подхалима, который делает вид, что приносит пользу, рассказывая сказки руководителю. Плохой управленец не вникает глубоко в суть дел и допускает роковую ошибку. Такая ситуация может послужить демотиватором для всего коллектива или отдела.
Бизнес — это человеческие отношения, в которых нет абсолютного добра или зла. Даже кажущиеся самыми благими дела могут привести к негативным последствиям и сильно навредить бизнесу. Дьявол, как известно, в деталях.
Ограничения
Дайте дизайнеру полную свободу действий без каких либо ограничений, и он сделает самый плохой дизайн. Вне зависимости от уровня профессионализма.
Плохие специалисты всегда жалуются на ограничения, нехватку времени или денег.
Когда не хватает времени на, якобы, «супер-результат», на самом деле — это не плохая работа менеджера, который «плохо» договорился. Когда не хватает денег — это не плохой заказчик, которому их жалко. Это — реальная жизнь.
Если посмотреть на проблему не с точки зрения специалиста, а шире, со стороны руководителя компании, то вы поймете, что в мире нет ничего лучше и продуктивнее ограничений.
Чем больше у вас времени, тем менее эффективно вы его тратите. Чем больше ресурсов, тем меньше фокусировка.
Лучшие стратегические идеи приходили мне во время перелетов в самолете, в условиях абсолютных ограничений, где нет интернета, невозможно ни на что отвлечься или просто выйти. В такой некомфортной обстановке есть свой плюс — максимальная концентрация.
Неопытные специалисты видят в ограничениях врага. Опытные — помощника.
Дайте дизайнеру полную свободу действий без каких либо ограничений, и он сделает самый плохой дизайн. Вне зависимости от уровня профессионализма.
Плохие специалисты всегда жалуются на ограничения, нехватку времени или денег.
Когда не хватает времени на, якобы, «супер-результат», на самом деле — это не плохая работа менеджера, который «плохо» договорился. Когда не хватает денег — это не плохой заказчик, которому их жалко. Это — реальная жизнь.
Если посмотреть на проблему не с точки зрения специалиста, а шире, со стороны руководителя компании, то вы поймете, что в мире нет ничего лучше и продуктивнее ограничений.
Чем больше у вас времени, тем менее эффективно вы его тратите. Чем больше ресурсов, тем меньше фокусировка.
Лучшие стратегические идеи приходили мне во время перелетов в самолете, в условиях абсолютных ограничений, где нет интернета, невозможно ни на что отвлечься или просто выйти. В такой некомфортной обстановке есть свой плюс — максимальная концентрация.
Неопытные специалисты видят в ограничениях врага. Опытные — помощника.
Конверсия или имидж?
В бизнесе встречается противостояние имиджа и конверсии. Часто агентства продают клиенту либо одно, либо другое.
Имиджевая составляющая бизнеса — это нечто долгосрочное, сложно просчитываемое. С натяжкой LTV (время жизни клиента) можно считать одним из показателей эффективности имиджа.
Конверсия — это понятный численный показатель эффективности в данный момент.
Что важнее, имидж или конверсия?
Все зависит от типа бизнеса. В одном случае лояльность клиента практически невозможна, там все усилия направлены на конверсию. В другом — имидж играет важную роль и сиюминутные разовые продажи мало кого интересуют. В третьем случае нужен баланс между работой по повышению лояльности клиента и текущими продажами.
С конверсией в digital-сервисах все довольно прозрачно. Необходима грамотная аналитика и циклы юзабилити-тестирования с последующими доработками интерфейса.
В определенный момент оптимизации становится ясно, что для очередного цикла увеличения конверсии можно попробовать использовать условную большую красную мигающую кнопку. Если это сделать — конверсия, действительно, на какой-то период времени вырастет. Но это крайне отрицательно скажется на имидже бренда.
Именно поэтому аналитики должны работать в строгих рамках, разработанных дизайнерами и frontend-разработчиками. В случае с системами — это руководство по стилю интерфейса или UI Kit.
Стоит заметить, что удобство интерфейса первично, и дизайнеры должны опираться на аналитику при проектировании и дизайне сервисов. Другими словами, дизайнеры должны быть в рамках UX-исследования от аналитиков.
Тем не менее, на рынке чаще встречается ситуация ужасного отношения к имиджу компании заказчика. Неумение дать бренду имиджевую составляющую в виде работающего UI Kit’а — это и есть условная большая красная мигающая кнопка в той или иной степени.
Работающий UI Kit — это дизайн плюс frontend с анимацией интерфейса.
Агентство, продающее клиенту абсолютный имиджевый ад, объясняет свою некомпетентность в дизайне всегда одинаково:
— Мы занимаемся конверсией, нам не до украшательств.
Клиент в этом случае вместо стеклянного небоскреба получает многоэтажную хрущевку.
В бизнесе встречается противостояние имиджа и конверсии. Часто агентства продают клиенту либо одно, либо другое.
Имиджевая составляющая бизнеса — это нечто долгосрочное, сложно просчитываемое. С натяжкой LTV (время жизни клиента) можно считать одним из показателей эффективности имиджа.
Конверсия — это понятный численный показатель эффективности в данный момент.
Что важнее, имидж или конверсия?
Все зависит от типа бизнеса. В одном случае лояльность клиента практически невозможна, там все усилия направлены на конверсию. В другом — имидж играет важную роль и сиюминутные разовые продажи мало кого интересуют. В третьем случае нужен баланс между работой по повышению лояльности клиента и текущими продажами.
С конверсией в digital-сервисах все довольно прозрачно. Необходима грамотная аналитика и циклы юзабилити-тестирования с последующими доработками интерфейса.
В определенный момент оптимизации становится ясно, что для очередного цикла увеличения конверсии можно попробовать использовать условную большую красную мигающую кнопку. Если это сделать — конверсия, действительно, на какой-то период времени вырастет. Но это крайне отрицательно скажется на имидже бренда.
Именно поэтому аналитики должны работать в строгих рамках, разработанных дизайнерами и frontend-разработчиками. В случае с системами — это руководство по стилю интерфейса или UI Kit.
Стоит заметить, что удобство интерфейса первично, и дизайнеры должны опираться на аналитику при проектировании и дизайне сервисов. Другими словами, дизайнеры должны быть в рамках UX-исследования от аналитиков.
Тем не менее, на рынке чаще встречается ситуация ужасного отношения к имиджу компании заказчика. Неумение дать бренду имиджевую составляющую в виде работающего UI Kit’а — это и есть условная большая красная мигающая кнопка в той или иной степени.
Работающий UI Kit — это дизайн плюс frontend с анимацией интерфейса.
Агентство, продающее клиенту абсолютный имиджевый ад, объясняет свою некомпетентность в дизайне всегда одинаково:
— Мы занимаемся конверсией, нам не до украшательств.
Клиент в этом случае вместо стеклянного небоскреба получает многоэтажную хрущевку.
Масштабирование
По просьбе читателей рассматриваем следующий случай. Маленькая начинающая, но талантливая команда оказывает высокопрофессиональные услуги клиентам. Ребята — молодцы, отлично справляются и заказов намного больше, чем требуемых специалистов высокого уровня. Как масштабироваться и не потерять по пути качество?
Для начала определимся, что рост бизнеса агентства и продуктовой компании принципиально различается.
Агентский бизнес плохо масштабируется — только за счет увеличения среднего чека и количества людей. Продуктовая компания хорошо масштабируется — и с 10 людьми можно создать миллиардный бизнес.
Как масштабировать агентский бизнес и что для этого нужно?
1. Стажировка
Необходимо передавать знания от опытных специалистов новичкам. Это удорожает процесс, так как часть времени опытных специалистов тратится на обучение. Но помогает опытным спецам переложить на новичков рутинные процессы.
2. Регламенты
Надо не только обучать людей, но и описывать все повторяющиеся процессы, начиная от «Введения в должность», чек-листов по всем направлениям, заканчивая... Ничем не заканчивая — описывать надо все и бесконечно актуализировать регламенты. В создании регламентов должны принимать участие все опытные специалисты.
Цель — создать базу знаний. Компания должна постоянно обучаться, а не только учить специалистов, которые могут уйти в любой момент.
Жалеть или скрывать полезную образовательную информацию от новый людей категорически не стоит, но важно не забывать накапливать базу знаний компании.
Посмотрите наш учебник для менеджеров: http://pm.chulakov.ru
3. Оцифровка и автоматизация процессов
Тут нужно говорить о системах управления проектами, продажами и пр. Все должно быть в цифровом виде и все сотрудники должны пользоваться выбранными инструментами. Оцифровка процессов удорожает себестоимость и призвана подготовить почву для дальнейшего безболезненного масштабирования.
Когда в компании работает до 25 человек, возможна абсолютно плоская структура. От 25 и дальше необходимо выстраивание вертикали «власти» 😊
Чем больше людей, тем «выше» ваша орг. структура. От 50 человек есть смысл стараться ограничивать рост количества бесконечных начальников начальников.
4. HR-бренд
Талантливые целеустремленные специалисты хотят создавать мировые продукты, быть причастными к великому делу. Дайте им все необходимое для этого и не мешайте.
Эта простая истина поможет создать компанию-работодателя мечты.
Цель — стать магнитом для лучших умов, а не бегать и кричать в поиске хороших специалистов.
По просьбе читателей рассматриваем следующий случай. Маленькая начинающая, но талантливая команда оказывает высокопрофессиональные услуги клиентам. Ребята — молодцы, отлично справляются и заказов намного больше, чем требуемых специалистов высокого уровня. Как масштабироваться и не потерять по пути качество?
Для начала определимся, что рост бизнеса агентства и продуктовой компании принципиально различается.
Агентский бизнес плохо масштабируется — только за счет увеличения среднего чека и количества людей. Продуктовая компания хорошо масштабируется — и с 10 людьми можно создать миллиардный бизнес.
Как масштабировать агентский бизнес и что для этого нужно?
1. Стажировка
Необходимо передавать знания от опытных специалистов новичкам. Это удорожает процесс, так как часть времени опытных специалистов тратится на обучение. Но помогает опытным спецам переложить на новичков рутинные процессы.
2. Регламенты
Надо не только обучать людей, но и описывать все повторяющиеся процессы, начиная от «Введения в должность», чек-листов по всем направлениям, заканчивая... Ничем не заканчивая — описывать надо все и бесконечно актуализировать регламенты. В создании регламентов должны принимать участие все опытные специалисты.
Цель — создать базу знаний. Компания должна постоянно обучаться, а не только учить специалистов, которые могут уйти в любой момент.
Жалеть или скрывать полезную образовательную информацию от новый людей категорически не стоит, но важно не забывать накапливать базу знаний компании.
Посмотрите наш учебник для менеджеров: http://pm.chulakov.ru
3. Оцифровка и автоматизация процессов
Тут нужно говорить о системах управления проектами, продажами и пр. Все должно быть в цифровом виде и все сотрудники должны пользоваться выбранными инструментами. Оцифровка процессов удорожает себестоимость и призвана подготовить почву для дальнейшего безболезненного масштабирования.
Когда в компании работает до 25 человек, возможна абсолютно плоская структура. От 25 и дальше необходимо выстраивание вертикали «власти» 😊
Чем больше людей, тем «выше» ваша орг. структура. От 50 человек есть смысл стараться ограничивать рост количества бесконечных начальников начальников.
4. HR-бренд
Талантливые целеустремленные специалисты хотят создавать мировые продукты, быть причастными к великому делу. Дайте им все необходимое для этого и не мешайте.
Эта простая истина поможет создать компанию-работодателя мечты.
Цель — стать магнитом для лучших умов, а не бегать и кричать в поиске хороших специалистов.