Ни одно digital-агентство не продолжит развитие в перспективе пяти лет, если основатели полностью отойдут от дел. Глубоко убежден в этом.
Бизнес — это периодические стрессовые ситуации. Наступает время, когда основатель устает и принимает решение передать управление менеджеру. Главное, чтобы это не произошло раньше времени. Передавать управление надо тогда, когда есть уверенность, что менеджер лучше вас (системнее, эффективнее и пр.) и имеет достаточно лет соответствующего опыта. А не тогда, когда вы заебались.
Бизнес — это периодические стрессовые ситуации. Наступает время, когда основатель устает и принимает решение передать управление менеджеру. Главное, чтобы это не произошло раньше времени. Передавать управление надо тогда, когда есть уверенность, что менеджер лучше вас (системнее, эффективнее и пр.) и имеет достаточно лет соответствующего опыта. А не тогда, когда вы заебались.
Переговоры
Значимость умения вести переговоры невозможно переоценить. Один из важнейших навыков в жизни человека.
Вы ведете переговоры с директором школы, с налоговым инспектором, с руководителем, сотрудником или партнером. Всю жизнь с совершенно разными людьми вы договариваетесь, отстаивая свою позицию. Многие важные решения в жизни происходят в результате переговоров.
Чуть позже я планирую рассказать несколько правил ведения переговоров.
Значимость умения вести переговоры невозможно переоценить. Один из важнейших навыков в жизни человека.
Вы ведете переговоры с директором школы, с налоговым инспектором, с руководителем, сотрудником или партнером. Всю жизнь с совершенно разными людьми вы договариваетесь, отстаивая свою позицию. Многие важные решения в жизни происходят в результате переговоров.
Чуть позже я планирую рассказать несколько правил ведения переговоров.
👍1
Нужда
Краеугольный камень переговоров. Как минимум одна сторона хочет (нуждается) чего-то добиться в результате переговоров, у нее есть нужда и цель. Нужда определяет важность достижения определенного результата переговоров. Чем сильнее нужда, тем выше важность успеха в переговорах. У второй стороны может не быть нужды и цели в переговорах.
Что делать, если для вас договоренности очень важны, а для оппонента — нет?
Правило нужды
Чем отчетливее видна нужда — тем меньше шансов на победу
Под победой подразумевается выгодный вам исход переговоров. Чем сильнее реальная нужда — тем более профессиональным должен быть переговорщик и тем меньше шансов на удачный исход при прочих равных. Но сама по себе нужда не ухудшает ваше положение в процессе переговоров. Ваше положение ухудшается с повышением осведомленности другой стороны о вашей нужде. Чем больше другая сторона знает о вашей нужде, тем хуже положение и шансы на выгодный вам исход переговоров.
Краеугольный камень переговоров. Как минимум одна сторона хочет (нуждается) чего-то добиться в результате переговоров, у нее есть нужда и цель. Нужда определяет важность достижения определенного результата переговоров. Чем сильнее нужда, тем выше важность успеха в переговорах. У второй стороны может не быть нужды и цели в переговорах.
Что делать, если для вас договоренности очень важны, а для оппонента — нет?
Правило нужды
Чем отчетливее видна нужда — тем меньше шансов на победу
Под победой подразумевается выгодный вам исход переговоров. Чем сильнее реальная нужда — тем более профессиональным должен быть переговорщик и тем меньше шансов на удачный исход при прочих равных. Но сама по себе нужда не ухудшает ваше положение в процессе переговоров. Ваше положение ухудшается с повышением осведомленности другой стороны о вашей нужде. Чем больше другая сторона знает о вашей нужде, тем хуже положение и шансы на выгодный вам исход переговоров.
Если будете много нажимать на 👎 — в следующий раз будут две кнопки: 🔥 и 👍
Шучу, не отказывайте себе ни в чем 😉
Шучу, не отказывайте себе ни в чем 😉
Информация в переговорах
Когда вы руководите процессом, который отлично знаете, вам просто вести переговоры, вы знаете все детали, вас не одурачить. Если вы впервые сталкиваетесь с определенной задачей, у вас мало информации, то ситуация сложнее.
Чем больше у вас информации — тем проще принять решение и тем выше ваши шансы на успех в переговорах.
Чем меньше информации у вас или чем больше информации у оппонента, тем хуже вам.
Если у другой стороны информации больше, чем у вас, его положение в переговорах выгоднее.
Правило вопросов
Сначала лучше задавать вопросы и слушать, чем делиться информацией и озвучивать свое предложение
При этом, нет смысла спешить с решением, если у вас нет большого опыта в данном вопросе. На встрече можно сообщить о желании отложить свое решение, например, до завтра.
Когда вы руководите процессом, который отлично знаете, вам просто вести переговоры, вы знаете все детали, вас не одурачить. Если вы впервые сталкиваетесь с определенной задачей, у вас мало информации, то ситуация сложнее.
Чем больше у вас информации — тем проще принять решение и тем выше ваши шансы на успех в переговорах.
Чем меньше информации у вас или чем больше информации у оппонента, тем хуже вам.
Если у другой стороны информации больше, чем у вас, его положение в переговорах выгоднее.
Правило вопросов
Сначала лучше задавать вопросы и слушать, чем делиться информацией и озвучивать свое предложение
При этом, нет смысла спешить с решением, если у вас нет большого опыта в данном вопросе. На встрече можно сообщить о желании отложить свое решение, например, до завтра.
Эмоции и требования в переговорах
Некоторые переговорщики могут эмоционально реагировать, стараясь поставить вас в неловкое положение и заставить сомневаться в вашей адекватности, в ваших требованиях или предложениях, вызвать сочувствие или чувство вины.
— Это полный бред! Мы 10 лет работаем и еще никогда не встречались с такими требованиями. Вы точно не ошиблись? Так никто не делает.
— Мы уже сто раз это исправляли. Только не говорите, что нужно еще раз это делать. Наши специалисты третьи выходные работают из-за этих комментариев. Это мелочь, которая не стоит таких усилий.
Правило требований
Гнуть свою линию нужно вне зависимости от реакции и эмоций оппонента
Требовать от подрядчика исправления некачественной работы хоть 100 раз и доведения ее до необходимого уровня — этично. В данной ситуации вы не должны испытывать вину за то, что в очередной раз заставляете “мучиться” подрядчика. Перед вами безответственный поставщик и единственное чувство, которое вы должны испытывать — гнев за то, что вы вынуждены тратить свое время на сотни комментариев и не можете уже в сотый раз получить качественный результат. Даже, если работа выполняется в срок.
Некоторые переговорщики могут эмоционально реагировать, стараясь поставить вас в неловкое положение и заставить сомневаться в вашей адекватности, в ваших требованиях или предложениях, вызвать сочувствие или чувство вины.
— Это полный бред! Мы 10 лет работаем и еще никогда не встречались с такими требованиями. Вы точно не ошиблись? Так никто не делает.
— Мы уже сто раз это исправляли. Только не говорите, что нужно еще раз это делать. Наши специалисты третьи выходные работают из-за этих комментариев. Это мелочь, которая не стоит таких усилий.
Правило требований
Гнуть свою линию нужно вне зависимости от реакции и эмоций оппонента
Требовать от подрядчика исправления некачественной работы хоть 100 раз и доведения ее до необходимого уровня — этично. В данной ситуации вы не должны испытывать вину за то, что в очередной раз заставляете “мучиться” подрядчика. Перед вами безответственный поставщик и единственное чувство, которое вы должны испытывать — гнев за то, что вы вынуждены тратить свое время на сотни комментариев и не можете уже в сотый раз получить качественный результат. Даже, если работа выполняется в срок.
Про клиентский сервис в социальных сетях
Почему надо всегда вежливо и тщательно решать проблему даже самого неадекватного мудака?
Потому что вы отвечаете не одному человеку лично, а сотням, которые прочитают этот диалог.
Почему надо всегда вежливо и тщательно решать проблему даже самого неадекватного мудака?
Потому что вы отвечаете не одному человеку лично, а сотням, которые прочитают этот диалог.
Управленец из будущего
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Текущее положение вещей, как хорошее, так и плохое — это не навсегда. Атмосфера в компании — это самая важная вещь во вселенной.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Вера в новые успехи и донесение этой веры всем специалистам — одна из важнейших задач ключевых людей. При этом значение имеет каждое слово. Если человек скептически верит в новые достижения, отталкивается только от текущих фактов и не может смотреть на шаг вперед — это очень вредно для компании.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Примеры разговоров на совещании или просто в коллективе:
— По факту, мы ничего больше двух этажей и не строили никогда.
— У нас, действительно, нет ни одной работы по промышленному дизайну. Как мы собираемся конкурировать на этом рынке?
— Нам не хватает квалифицированных менеджеров. Как мы хотим обеспечивать хороший клиентский сервис?
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Вроде, все верно, факты правдивые, не поспоришь. Только вместо перспектив человек строит ограничения в умах окружающих. А правда заключается в том, что никаких ограничений нет, имеют значение только планомерное развитие и вера в будущие выдающиеся успехи. Высотное здание можно построить, в любой момент можно заняться промышленным дизайном, менеджеров можно обучить или нанять. Главное — упорство и вера. Хороший управленец живет в светлом будущем и транслирует окружающим эти будущие успехи.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Разговоры плохих менеджеров, таких «правдорубов» вредны, и владелец бизнеса должен их пресекать, вступать в диалог, убирать страхи, «лишние факты» и вдохновлять людей.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Основная задача управленца — вдохновлять людей. Все остальное вторично.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Текущее положение вещей, как хорошее, так и плохое — это не навсегда. Атмосфера в компании — это самая важная вещь во вселенной.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Вера в новые успехи и донесение этой веры всем специалистам — одна из важнейших задач ключевых людей. При этом значение имеет каждое слово. Если человек скептически верит в новые достижения, отталкивается только от текущих фактов и не может смотреть на шаг вперед — это очень вредно для компании.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Примеры разговоров на совещании или просто в коллективе:
— По факту, мы ничего больше двух этажей и не строили никогда.
— У нас, действительно, нет ни одной работы по промышленному дизайну. Как мы собираемся конкурировать на этом рынке?
— Нам не хватает квалифицированных менеджеров. Как мы хотим обеспечивать хороший клиентский сервис?
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Вроде, все верно, факты правдивые, не поспоришь. Только вместо перспектив человек строит ограничения в умах окружающих. А правда заключается в том, что никаких ограничений нет, имеют значение только планомерное развитие и вера в будущие выдающиеся успехи. Высотное здание можно построить, в любой момент можно заняться промышленным дизайном, менеджеров можно обучить или нанять. Главное — упорство и вера. Хороший управленец живет в светлом будущем и транслирует окружающим эти будущие успехи.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Разговоры плохих менеджеров, таких «правдорубов» вредны, и владелец бизнеса должен их пресекать, вступать в диалог, убирать страхи, «лишние факты» и вдохновлять людей.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Основная задача управленца — вдохновлять людей. Все остальное вторично.
👍1
Какого менеджера нанимать?
1. Общение
С человеком должно быть интересно общаться на разные темы. Бизнес — это человеческие отношения. Если человек на собеседовании явно неприятен вам, не нанимайте его. Под неприязнью надо понимать четкие отрицательные черты и не путать с «уверенностью в себе» и другими важными качествами.
2. Надежность
Способность отвечать за свои слова. Работа по часам и надежность — это несовместимые вещи. Если «эффективный» менеджер будет рассказывать вам сказки о том, что он привык работать с 9:00 до 18:00, но успевает многое сделать за это время и использует свое время эффективно в отличие от людей, которые просто сидят — не верьте. Это просто лентяй. Увлеченный человек не видит проблему в рабочем времени.
3. Релевантный опыт
Опыт работы менеджером в схожем направлении дает определенную долю уверенности, что человек не решит внезапно стать парикмахером или как сейчас модно называть «барбером». Не начнет разводить бабочек и пр.
Если вы берете молодого специалиста без опыта, каким бы крутым он ни казался на собеседовании, такой риск всегда есть. И дело даже не в самом опыте, дело в определенности.
4. Тесты
Правильный тест помогает сэкономить время и имеют высокую репрезентативность. Пиздеть — не мешки ворочать. Хороший «продажник» на собеседовании может не оказаться в итоге хорошим менеджером проектов.
5. Еще раз общение
В идеале, с человеком надо провести хотя бы полный день, чтобы как-то понять его. Но собеседование предполагает около одного часа общения. Это крайне мало. Существуют разные советы, например:
— Хотели бы вы, чтобы этот человек стал вашим начальником?
Все это эфемерная хуйня.
Смотрите на пункты выше и тестируйте. Возможно, скоро мы сами запустим платный сервис тестирования менеджеров.
1. Общение
С человеком должно быть интересно общаться на разные темы. Бизнес — это человеческие отношения. Если человек на собеседовании явно неприятен вам, не нанимайте его. Под неприязнью надо понимать четкие отрицательные черты и не путать с «уверенностью в себе» и другими важными качествами.
2. Надежность
Способность отвечать за свои слова. Работа по часам и надежность — это несовместимые вещи. Если «эффективный» менеджер будет рассказывать вам сказки о том, что он привык работать с 9:00 до 18:00, но успевает многое сделать за это время и использует свое время эффективно в отличие от людей, которые просто сидят — не верьте. Это просто лентяй. Увлеченный человек не видит проблему в рабочем времени.
3. Релевантный опыт
Опыт работы менеджером в схожем направлении дает определенную долю уверенности, что человек не решит внезапно стать парикмахером или как сейчас модно называть «барбером». Не начнет разводить бабочек и пр.
Если вы берете молодого специалиста без опыта, каким бы крутым он ни казался на собеседовании, такой риск всегда есть. И дело даже не в самом опыте, дело в определенности.
4. Тесты
Правильный тест помогает сэкономить время и имеют высокую репрезентативность. Пиздеть — не мешки ворочать. Хороший «продажник» на собеседовании может не оказаться в итоге хорошим менеджером проектов.
5. Еще раз общение
В идеале, с человеком надо провести хотя бы полный день, чтобы как-то понять его. Но собеседование предполагает около одного часа общения. Это крайне мало. Существуют разные советы, например:
— Хотели бы вы, чтобы этот человек стал вашим начальником?
Все это эфемерная хуйня.
Смотрите на пункты выше и тестируйте. Возможно, скоро мы сами запустим платный сервис тестирования менеджеров.
LTV и когортный анализ
В двух словах LTV (life-time value) или «жизненный цикл клиента» — это суммарный доход, который вы рассчитываете получить с конкретного клиента за время сотрудничества с ним. В агентском бизнесе — за все время существования аккаунта. Это все знают.
Когортный анализ — это серия исследований, оценивающих эффективность бизнеса. Показывает удержание аудитории, любовь пользователей в случае с продуктом, например, мобильным приложением. Каждый новый апдейт дает новый приток пользователей, но часть из них отваливается, часть — остается. Это и есть удержание аудитории. Почитайте об этом, это интересно.
Но этот пост я решил написать не ради практической пользы, а с целью удовлетворения вашей любознательности. Обожаю такие факты и делюсь с вами.
Когортный анализ и термин LTV пришли в бизнес и маркетинг из демографии и эпидемиологии. Графики наглядно показывают, сколько людей умирает до и после вакцинации.
Теперь, когда вы будете говорить про life-time value, не забывайте, что все это вам не шуточки 🙄
В двух словах LTV (life-time value) или «жизненный цикл клиента» — это суммарный доход, который вы рассчитываете получить с конкретного клиента за время сотрудничества с ним. В агентском бизнесе — за все время существования аккаунта. Это все знают.
Когортный анализ — это серия исследований, оценивающих эффективность бизнеса. Показывает удержание аудитории, любовь пользователей в случае с продуктом, например, мобильным приложением. Каждый новый апдейт дает новый приток пользователей, но часть из них отваливается, часть — остается. Это и есть удержание аудитории. Почитайте об этом, это интересно.
Но этот пост я решил написать не ради практической пользы, а с целью удовлетворения вашей любознательности. Обожаю такие факты и делюсь с вами.
Когортный анализ и термин LTV пришли в бизнес и маркетинг из демографии и эпидемиологии. Графики наглядно показывают, сколько людей умирает до и после вакцинации.
Теперь, когда вы будете говорить про life-time value, не забывайте, что все это вам не шуточки 🙄
Бутылочное горлышко клиентского сервиса
Вы оказываете услуги клиентам. Менеджеры, скорее всего, культурные люди, которые вежливо общаются с клиентами. Сама по себе вежливость общения никому не нужна, клиенту важно, чтобы вы отвечали за свои слова, чтобы продукт был должного качества, а поставка точно в срок. Допустим, все так и на уровне аккаунтинга все хорошо.
Следующий уровень, назовем его Account—PM. Тут аккаунт-менеджер, вежливо пообщавшись с клиентом, ставит задачу команде вместе с проджект-менеджером. Если аккаунт на этой стадии допускает негативные высказывания в адрес клиента, то ничего хорошего от качества конечного продукта не ждите.
— Очередная задача со сроками «вчера» от Название бренда, — говорит аккаунт, демотивируя команду.
Почувствуйте разницу:
— Вы не поверите, но мы будем делать сайт для Формулы 1 в Баку! И ключевые участники команды, у кого есть загран, поедут на презентацию дизайн-концепции в Баку! Ну не охуеть ли, какие фантастические новости? — так аккаунт может зарядить команду на подвиги. А арт-директора поедут в Баку на презентацию. Так было у нас, когда мы делали этот сайт. Чего стоит одна только карта Азербайджана: https://www.bakucitycircuit.com/ru/azerbaijan
На уровне Account—PM команда либо получает заряд энергии, либо демотивируется еще до начала проекта.
Следующий уровень — PM. На этом уровне идет работа и выделенная команда постоянно общается с PM и клиентом. Тут тоже самое. Если какой-то из специалистов позволяет себе негативные высказывания в адрес клиента, то это заставляет других участников проекта поддержать коллегу, коллективно решив, что клиент — мудак.
Такое положение дел крайне вредит клиентскому сервису, влияет на настроение менеджера проектов и клиента в конечном счете. Портит продукт. Менеджер уже не искренее старается сделать супер-проект, а играет роль хорошего менеджера в общении с клиентом и «оправдывает» заказчика-мудака внутри команды. Другими словами, такой PM делает свою работу «на отъебись».
— Блять, да как же они там заебали со своими ебанутыми правочками! — может позволить себе разработчик или дизайнер, убивая мотивацию коллег всей рабочей группы, настраивая всех против клиента.
Подобное поведение нужно пресекать на корню. Если в компании завелся вечно-недовольный клиентами специалист, его нужно увольнять нахуй вне зависимости от его профессиональных навыков. Вопрос отношения людей к клиентам должен решаться на самом высоком уровне.
Вы думаете, что это все уровни клиентского сервиса? Ничего подобного. Если к вам приходит клиент, встречает уборщицу, которая нервно кричит на него за то, что он наступил на только что помытую часть пола, то разумный клиент посылает нахуй такую компанию. Потому что уровень клиентского сервиса, значит, и уровень компании определяется по самому плохому сотруднику. Это то самое бутылочное горлышко.
Любите клиентов или умрите 😈
Вы оказываете услуги клиентам. Менеджеры, скорее всего, культурные люди, которые вежливо общаются с клиентами. Сама по себе вежливость общения никому не нужна, клиенту важно, чтобы вы отвечали за свои слова, чтобы продукт был должного качества, а поставка точно в срок. Допустим, все так и на уровне аккаунтинга все хорошо.
Следующий уровень, назовем его Account—PM. Тут аккаунт-менеджер, вежливо пообщавшись с клиентом, ставит задачу команде вместе с проджект-менеджером. Если аккаунт на этой стадии допускает негативные высказывания в адрес клиента, то ничего хорошего от качества конечного продукта не ждите.
— Очередная задача со сроками «вчера» от Название бренда, — говорит аккаунт, демотивируя команду.
Почувствуйте разницу:
— Вы не поверите, но мы будем делать сайт для Формулы 1 в Баку! И ключевые участники команды, у кого есть загран, поедут на презентацию дизайн-концепции в Баку! Ну не охуеть ли, какие фантастические новости? — так аккаунт может зарядить команду на подвиги. А арт-директора поедут в Баку на презентацию. Так было у нас, когда мы делали этот сайт. Чего стоит одна только карта Азербайджана: https://www.bakucitycircuit.com/ru/azerbaijan
На уровне Account—PM команда либо получает заряд энергии, либо демотивируется еще до начала проекта.
Следующий уровень — PM. На этом уровне идет работа и выделенная команда постоянно общается с PM и клиентом. Тут тоже самое. Если какой-то из специалистов позволяет себе негативные высказывания в адрес клиента, то это заставляет других участников проекта поддержать коллегу, коллективно решив, что клиент — мудак.
Такое положение дел крайне вредит клиентскому сервису, влияет на настроение менеджера проектов и клиента в конечном счете. Портит продукт. Менеджер уже не искренее старается сделать супер-проект, а играет роль хорошего менеджера в общении с клиентом и «оправдывает» заказчика-мудака внутри команды. Другими словами, такой PM делает свою работу «на отъебись».
— Блять, да как же они там заебали со своими ебанутыми правочками! — может позволить себе разработчик или дизайнер, убивая мотивацию коллег всей рабочей группы, настраивая всех против клиента.
Подобное поведение нужно пресекать на корню. Если в компании завелся вечно-недовольный клиентами специалист, его нужно увольнять нахуй вне зависимости от его профессиональных навыков. Вопрос отношения людей к клиентам должен решаться на самом высоком уровне.
Вы думаете, что это все уровни клиентского сервиса? Ничего подобного. Если к вам приходит клиент, встречает уборщицу, которая нервно кричит на него за то, что он наступил на только что помытую часть пола, то разумный клиент посылает нахуй такую компанию. Потому что уровень клиентского сервиса, значит, и уровень компании определяется по самому плохому сотруднику. Это то самое бутылочное горлышко.
Любите клиентов или умрите 😈
❤1
Пример для подражания
Предприниматель хочет быть примером для всех. Чтобы лучше управлять программистами — учит код, чтобы говорить с аналитиками на одном языке — строит customer journey map, погружается в математику, чтобы понять инженеров или пытается разобраться в сортах бетона при строительстве небоскреба.
Все эти знания полезны и ценны. Но есть более важный фактор — время. И оно всегда ограничено. А еще есть конкуренция.
И пока предприниматель Вася закопался в книжках по математическому анализу, углубился в дебри настолько, что отложил стратегическую работу в сторонку, предприниматель Петя нанимает не самого эффективного аналитика, переплачивает ему, т. к. сам не разбирается в вопросе, но бизнес-показатели оказываются лучше, чем у Васи с углубленным подходом к делу.
Петя по ходу дела вникнет в вопрос, совершит ошибки, получит опыт и наймет более эффективного аналитика. В результате его бизнес будет сильно впереди компании Васи, который все еще на 347 странице учебника. Скоро Вася дочитает книгу и закроет компанию.
Не нужно выебываться и строить из себя основательного Васю. Не нужно быть лучшим во всем. Будьте лучшим в развитии бизнеса своей компании, заражайте людей энергией. И позвольте специалистам быть лучшими в своей сфере. Занимайтесь стратегией, а не операционной хуйней.
Предприниматель хочет быть примером для всех. Чтобы лучше управлять программистами — учит код, чтобы говорить с аналитиками на одном языке — строит customer journey map, погружается в математику, чтобы понять инженеров или пытается разобраться в сортах бетона при строительстве небоскреба.
Все эти знания полезны и ценны. Но есть более важный фактор — время. И оно всегда ограничено. А еще есть конкуренция.
И пока предприниматель Вася закопался в книжках по математическому анализу, углубился в дебри настолько, что отложил стратегическую работу в сторонку, предприниматель Петя нанимает не самого эффективного аналитика, переплачивает ему, т. к. сам не разбирается в вопросе, но бизнес-показатели оказываются лучше, чем у Васи с углубленным подходом к делу.
Петя по ходу дела вникнет в вопрос, совершит ошибки, получит опыт и наймет более эффективного аналитика. В результате его бизнес будет сильно впереди компании Васи, который все еще на 347 странице учебника. Скоро Вася дочитает книгу и закроет компанию.
Не нужно выебываться и строить из себя основательного Васю. Не нужно быть лучшим во всем. Будьте лучшим в развитии бизнеса своей компании, заражайте людей энергией. И позвольте специалистам быть лучшими в своей сфере. Занимайтесь стратегией, а не операционной хуйней.