Делегировать на тройку
Руководители-перфекционисты бояться делегировать, потому что уверены, что сами сделают лучше.
Есть задача, которая не является стратегической. Время руководителя — самое дорогое. Пока вы утопаете в операционке, ваши конкуренты занимаются стратегией и опережают вас.
Но вы чувствуете, что самостоятельно справитесь на пятерку, а человек, которому доверите задачу, выполнит ее на 4 или даже 3 балла.
Что делать в такой ситуации?
Делегировать и осознать, что 3 балла — тоже неплохо для начала.
Результат заключается не только в том, что вы смогли с чужой помощью выполнить задачу на тройку. Вы освободили свое время, которое целесообразно посвятить действительно важному делу — стратегии. Ответственный специалист получил возможность профессионально расти и в следующий раз выполнит похожую задачу на четверку.
Терпение и доверие — важные качества руководителя.
Руководители-перфекционисты бояться делегировать, потому что уверены, что сами сделают лучше.
Есть задача, которая не является стратегической. Время руководителя — самое дорогое. Пока вы утопаете в операционке, ваши конкуренты занимаются стратегией и опережают вас.
Но вы чувствуете, что самостоятельно справитесь на пятерку, а человек, которому доверите задачу, выполнит ее на 4 или даже 3 балла.
Что делать в такой ситуации?
Делегировать и осознать, что 3 балла — тоже неплохо для начала.
Результат заключается не только в том, что вы смогли с чужой помощью выполнить задачу на тройку. Вы освободили свое время, которое целесообразно посвятить действительно важному делу — стратегии. Ответственный специалист получил возможность профессионально расти и в следующий раз выполнит похожую задачу на четверку.
Терпение и доверие — важные качества руководителя.
Лучший процесс — это отсутствие процесса
Вы не любите стоять в очереди и ждать загрузку страницы? Не удивительно.
Лучший интерфейс — это полезное действие в чистом виде, когда нет интерфейса.
Управляя бизнесом или отдельным подразделением, задавайте себе правильные вопросы, исключающие «необходимые» (на самом деле нет) условия и процессы.
Объясню на примерах.
1. Вам нужно искать клиентов и продавать им свои услуги. Подумайте, как сделать так, чтобы не искать клиентов, но продавать им свои услуги. Очевидно, клиенты сами должны вас найти. Остается понять, что для этого нужно сделать.
2. Вам нужна красивая упаковка, чтобы увеличить продажи. Как сделать это без улучшения упаковки?
3. Без пиар-менеджера про нас никто не узнает. Уверены? Подумайте, чем занимается пиар-менеджер и как без него обойтись.
Упрощайте.
Вы не любите стоять в очереди и ждать загрузку страницы? Не удивительно.
Лучший интерфейс — это полезное действие в чистом виде, когда нет интерфейса.
Управляя бизнесом или отдельным подразделением, задавайте себе правильные вопросы, исключающие «необходимые» (на самом деле нет) условия и процессы.
Объясню на примерах.
1. Вам нужно искать клиентов и продавать им свои услуги. Подумайте, как сделать так, чтобы не искать клиентов, но продавать им свои услуги. Очевидно, клиенты сами должны вас найти. Остается понять, что для этого нужно сделать.
2. Вам нужна красивая упаковка, чтобы увеличить продажи. Как сделать это без улучшения упаковки?
3. Без пиар-менеджера про нас никто не узнает. Уверены? Подумайте, чем занимается пиар-менеджер и как без него обойтись.
Упрощайте.
Таблички
Excel или Google Sheets учат структурно мыслить и принимать решения на основании данных. Если вы ненавидите таблички — становитесь художником, руководить вы все равно не сможете.
Excel или Google Sheets учат структурно мыслить и принимать решения на основании данных. Если вы ненавидите таблички — становитесь художником, руководить вы все равно не сможете.
Приоритет
Вы провели совещание и распланировали задачи каждому члену команды на неделю.
Специалисты приступили к работе и через 3 дня Вася почти доделал верстку большого сервиса A и сейчас ждет дизайн оставшихся страниц от Пети — он не успел утвердить все с арт-директором. Вася не бездельник, переключается пока на проект B и верстает его.
Через 2 дня Петя все доделал, утвердил, и Вася приступил к верстке оставшейся части сервиса А.
Но подошла менеджер Маша с комментариями от клиента по проекту С и попросила Петю сделать их срочно (АСАП, как говорят клиенты).
Петя внес комментарии в проект С и вернулся к верстке проекта А, но вынужден был переключиться на проект D, так как иконки не успели нарисовать к этому времени.
С точки зрения Васи — он большой молодец, который всем помогает, переключается на другие дела, а не пьет чай в ожидании дизайна или иконок.
С точки зрения Маши, Вася — молодец, всегда поможет и найдет время на правки.
Вася, действительно, молодец.
Но с точки зрения бизнеса проект А может привести к кассовому разрыву компании, в которой работает Вася. И к срыву сроков самого проекта.
Как же так получается, Вася старается, он молодец, а проект проблемный? Может, другие ребята плохо свою работу делают? Вовсе нет.
Петя отлично рисует дизайн, переключаясь с одного проекта на другой — он тоже помогает всем менеджерам.
Маша — очень отзывчивый менеджер, она всегда придет на помощь клиенту и сделает все срочно.
Все молодцы, но компания умирает от дебиторки, а проекты не запускаются в срок.
Что же делать, если все молодцы, а в бизнесе пиздец?
Надо управлять загрузкой и приоритетами.
Менеджеры должны четко планировать загрузку специалистов по формуле — одна задача на одного человека в день.
Руководитель должен объяснять людям важность постоянного общения с коллегами и участия в управлении процессом. Каждый специалист — менеджер своего проекта.
— Если ты понимаешь, что завтра доделываешь верстку, уточни заранее, весь ли дизайн готов по этой задаче на послезавтра. Если не готов и не ясно, почему — эскалируй проблему наверх.
— Если у тебя много работы, которую ты делаешь в любом порядке, то ты больше вредишь, чем помогаешь. Хороший специалист вместе с другими ребятами старается не отходить от выбранного курса и помнить о приоритетах.
Задач всегда больше, чем специалистов. Приоритет в распределении ресурсов — это ключевая вещь, как в разработке собственных продуктов, так и в клиентском сервисе.
Вы провели совещание и распланировали задачи каждому члену команды на неделю.
Специалисты приступили к работе и через 3 дня Вася почти доделал верстку большого сервиса A и сейчас ждет дизайн оставшихся страниц от Пети — он не успел утвердить все с арт-директором. Вася не бездельник, переключается пока на проект B и верстает его.
Через 2 дня Петя все доделал, утвердил, и Вася приступил к верстке оставшейся части сервиса А.
Но подошла менеджер Маша с комментариями от клиента по проекту С и попросила Петю сделать их срочно (АСАП, как говорят клиенты).
Петя внес комментарии в проект С и вернулся к верстке проекта А, но вынужден был переключиться на проект D, так как иконки не успели нарисовать к этому времени.
С точки зрения Васи — он большой молодец, который всем помогает, переключается на другие дела, а не пьет чай в ожидании дизайна или иконок.
С точки зрения Маши, Вася — молодец, всегда поможет и найдет время на правки.
Вася, действительно, молодец.
Но с точки зрения бизнеса проект А может привести к кассовому разрыву компании, в которой работает Вася. И к срыву сроков самого проекта.
Как же так получается, Вася старается, он молодец, а проект проблемный? Может, другие ребята плохо свою работу делают? Вовсе нет.
Петя отлично рисует дизайн, переключаясь с одного проекта на другой — он тоже помогает всем менеджерам.
Маша — очень отзывчивый менеджер, она всегда придет на помощь клиенту и сделает все срочно.
Все молодцы, но компания умирает от дебиторки, а проекты не запускаются в срок.
Что же делать, если все молодцы, а в бизнесе пиздец?
Надо управлять загрузкой и приоритетами.
Менеджеры должны четко планировать загрузку специалистов по формуле — одна задача на одного человека в день.
Руководитель должен объяснять людям важность постоянного общения с коллегами и участия в управлении процессом. Каждый специалист — менеджер своего проекта.
— Если ты понимаешь, что завтра доделываешь верстку, уточни заранее, весь ли дизайн готов по этой задаче на послезавтра. Если не готов и не ясно, почему — эскалируй проблему наверх.
— Если у тебя много работы, которую ты делаешь в любом порядке, то ты больше вредишь, чем помогаешь. Хороший специалист вместе с другими ребятами старается не отходить от выбранного курса и помнить о приоритетах.
Задач всегда больше, чем специалистов. Приоритет в распределении ресурсов — это ключевая вещь, как в разработке собственных продуктов, так и в клиентском сервисе.
Худо от добра
Повышение человека в должности — абсолютно положительная вещь, — думает неопытный руководитель.
А что плохого может случиться в результате повышения?
Дело в том, что для самого специалиста, которого повысили — это, очевидно, позитивное событие. Но это же событие может быть демотиватором для коллег. Вариантов масса: банальная зависть, либо чувство недооцененности:
— Я больше старался и результаты у меня хорошие, но повысили его.
А может быть и неуместное повышение. Когда награждают подхалима, который делает вид, что приносит пользу, рассказывая сказки руководителю. Плохой управленец не вникает глубоко в суть дел и допускает роковую ошибку. Такая ситуация может послужить демотиватором для всего коллектива или отдела.
Бизнес — это человеческие отношения, в которых нет абсолютного добра или зла. Даже кажущиеся самыми благими дела могут привести к негативным последствиям и сильно навредить бизнесу. Дьявол, как известно, в деталях.
Повышение человека в должности — абсолютно положительная вещь, — думает неопытный руководитель.
А что плохого может случиться в результате повышения?
Дело в том, что для самого специалиста, которого повысили — это, очевидно, позитивное событие. Но это же событие может быть демотиватором для коллег. Вариантов масса: банальная зависть, либо чувство недооцененности:
— Я больше старался и результаты у меня хорошие, но повысили его.
А может быть и неуместное повышение. Когда награждают подхалима, который делает вид, что приносит пользу, рассказывая сказки руководителю. Плохой управленец не вникает глубоко в суть дел и допускает роковую ошибку. Такая ситуация может послужить демотиватором для всего коллектива или отдела.
Бизнес — это человеческие отношения, в которых нет абсолютного добра или зла. Даже кажущиеся самыми благими дела могут привести к негативным последствиям и сильно навредить бизнесу. Дьявол, как известно, в деталях.
Ограничения
Дайте дизайнеру полную свободу действий без каких либо ограничений, и он сделает самый плохой дизайн. Вне зависимости от уровня профессионализма.
Плохие специалисты всегда жалуются на ограничения, нехватку времени или денег.
Когда не хватает времени на, якобы, «супер-результат», на самом деле — это не плохая работа менеджера, который «плохо» договорился. Когда не хватает денег — это не плохой заказчик, которому их жалко. Это — реальная жизнь.
Если посмотреть на проблему не с точки зрения специалиста, а шире, со стороны руководителя компании, то вы поймете, что в мире нет ничего лучше и продуктивнее ограничений.
Чем больше у вас времени, тем менее эффективно вы его тратите. Чем больше ресурсов, тем меньше фокусировка.
Лучшие стратегические идеи приходили мне во время перелетов в самолете, в условиях абсолютных ограничений, где нет интернета, невозможно ни на что отвлечься или просто выйти. В такой некомфортной обстановке есть свой плюс — максимальная концентрация.
Неопытные специалисты видят в ограничениях врага. Опытные — помощника.
Дайте дизайнеру полную свободу действий без каких либо ограничений, и он сделает самый плохой дизайн. Вне зависимости от уровня профессионализма.
Плохие специалисты всегда жалуются на ограничения, нехватку времени или денег.
Когда не хватает времени на, якобы, «супер-результат», на самом деле — это не плохая работа менеджера, который «плохо» договорился. Когда не хватает денег — это не плохой заказчик, которому их жалко. Это — реальная жизнь.
Если посмотреть на проблему не с точки зрения специалиста, а шире, со стороны руководителя компании, то вы поймете, что в мире нет ничего лучше и продуктивнее ограничений.
Чем больше у вас времени, тем менее эффективно вы его тратите. Чем больше ресурсов, тем меньше фокусировка.
Лучшие стратегические идеи приходили мне во время перелетов в самолете, в условиях абсолютных ограничений, где нет интернета, невозможно ни на что отвлечься или просто выйти. В такой некомфортной обстановке есть свой плюс — максимальная концентрация.
Неопытные специалисты видят в ограничениях врага. Опытные — помощника.
Конверсия или имидж?
В бизнесе встречается противостояние имиджа и конверсии. Часто агентства продают клиенту либо одно, либо другое.
Имиджевая составляющая бизнеса — это нечто долгосрочное, сложно просчитываемое. С натяжкой LTV (время жизни клиента) можно считать одним из показателей эффективности имиджа.
Конверсия — это понятный численный показатель эффективности в данный момент.
Что важнее, имидж или конверсия?
Все зависит от типа бизнеса. В одном случае лояльность клиента практически невозможна, там все усилия направлены на конверсию. В другом — имидж играет важную роль и сиюминутные разовые продажи мало кого интересуют. В третьем случае нужен баланс между работой по повышению лояльности клиента и текущими продажами.
С конверсией в digital-сервисах все довольно прозрачно. Необходима грамотная аналитика и циклы юзабилити-тестирования с последующими доработками интерфейса.
В определенный момент оптимизации становится ясно, что для очередного цикла увеличения конверсии можно попробовать использовать условную большую красную мигающую кнопку. Если это сделать — конверсия, действительно, на какой-то период времени вырастет. Но это крайне отрицательно скажется на имидже бренда.
Именно поэтому аналитики должны работать в строгих рамках, разработанных дизайнерами и frontend-разработчиками. В случае с системами — это руководство по стилю интерфейса или UI Kit.
Стоит заметить, что удобство интерфейса первично, и дизайнеры должны опираться на аналитику при проектировании и дизайне сервисов. Другими словами, дизайнеры должны быть в рамках UX-исследования от аналитиков.
Тем не менее, на рынке чаще встречается ситуация ужасного отношения к имиджу компании заказчика. Неумение дать бренду имиджевую составляющую в виде работающего UI Kit’а — это и есть условная большая красная мигающая кнопка в той или иной степени.
Работающий UI Kit — это дизайн плюс frontend с анимацией интерфейса.
Агентство, продающее клиенту абсолютный имиджевый ад, объясняет свою некомпетентность в дизайне всегда одинаково:
— Мы занимаемся конверсией, нам не до украшательств.
Клиент в этом случае вместо стеклянного небоскреба получает многоэтажную хрущевку.
В бизнесе встречается противостояние имиджа и конверсии. Часто агентства продают клиенту либо одно, либо другое.
Имиджевая составляющая бизнеса — это нечто долгосрочное, сложно просчитываемое. С натяжкой LTV (время жизни клиента) можно считать одним из показателей эффективности имиджа.
Конверсия — это понятный численный показатель эффективности в данный момент.
Что важнее, имидж или конверсия?
Все зависит от типа бизнеса. В одном случае лояльность клиента практически невозможна, там все усилия направлены на конверсию. В другом — имидж играет важную роль и сиюминутные разовые продажи мало кого интересуют. В третьем случае нужен баланс между работой по повышению лояльности клиента и текущими продажами.
С конверсией в digital-сервисах все довольно прозрачно. Необходима грамотная аналитика и циклы юзабилити-тестирования с последующими доработками интерфейса.
В определенный момент оптимизации становится ясно, что для очередного цикла увеличения конверсии можно попробовать использовать условную большую красную мигающую кнопку. Если это сделать — конверсия, действительно, на какой-то период времени вырастет. Но это крайне отрицательно скажется на имидже бренда.
Именно поэтому аналитики должны работать в строгих рамках, разработанных дизайнерами и frontend-разработчиками. В случае с системами — это руководство по стилю интерфейса или UI Kit.
Стоит заметить, что удобство интерфейса первично, и дизайнеры должны опираться на аналитику при проектировании и дизайне сервисов. Другими словами, дизайнеры должны быть в рамках UX-исследования от аналитиков.
Тем не менее, на рынке чаще встречается ситуация ужасного отношения к имиджу компании заказчика. Неумение дать бренду имиджевую составляющую в виде работающего UI Kit’а — это и есть условная большая красная мигающая кнопка в той или иной степени.
Работающий UI Kit — это дизайн плюс frontend с анимацией интерфейса.
Агентство, продающее клиенту абсолютный имиджевый ад, объясняет свою некомпетентность в дизайне всегда одинаково:
— Мы занимаемся конверсией, нам не до украшательств.
Клиент в этом случае вместо стеклянного небоскреба получает многоэтажную хрущевку.
Масштабирование
По просьбе читателей рассматриваем следующий случай. Маленькая начинающая, но талантливая команда оказывает высокопрофессиональные услуги клиентам. Ребята — молодцы, отлично справляются и заказов намного больше, чем требуемых специалистов высокого уровня. Как масштабироваться и не потерять по пути качество?
Для начала определимся, что рост бизнеса агентства и продуктовой компании принципиально различается.
Агентский бизнес плохо масштабируется — только за счет увеличения среднего чека и количества людей. Продуктовая компания хорошо масштабируется — и с 10 людьми можно создать миллиардный бизнес.
Как масштабировать агентский бизнес и что для этого нужно?
1. Стажировка
Необходимо передавать знания от опытных специалистов новичкам. Это удорожает процесс, так как часть времени опытных специалистов тратится на обучение. Но помогает опытным спецам переложить на новичков рутинные процессы.
2. Регламенты
Надо не только обучать людей, но и описывать все повторяющиеся процессы, начиная от «Введения в должность», чек-листов по всем направлениям, заканчивая... Ничем не заканчивая — описывать надо все и бесконечно актуализировать регламенты. В создании регламентов должны принимать участие все опытные специалисты.
Цель — создать базу знаний. Компания должна постоянно обучаться, а не только учить специалистов, которые могут уйти в любой момент.
Жалеть или скрывать полезную образовательную информацию от новый людей категорически не стоит, но важно не забывать накапливать базу знаний компании.
Посмотрите наш учебник для менеджеров: http://pm.chulakov.ru
3. Оцифровка и автоматизация процессов
Тут нужно говорить о системах управления проектами, продажами и пр. Все должно быть в цифровом виде и все сотрудники должны пользоваться выбранными инструментами. Оцифровка процессов удорожает себестоимость и призвана подготовить почву для дальнейшего безболезненного масштабирования.
Когда в компании работает до 25 человек, возможна абсолютно плоская структура. От 25 и дальше необходимо выстраивание вертикали «власти» 😊
Чем больше людей, тем «выше» ваша орг. структура. От 50 человек есть смысл стараться ограничивать рост количества бесконечных начальников начальников.
4. HR-бренд
Талантливые целеустремленные специалисты хотят создавать мировые продукты, быть причастными к великому делу. Дайте им все необходимое для этого и не мешайте.
Эта простая истина поможет создать компанию-работодателя мечты.
Цель — стать магнитом для лучших умов, а не бегать и кричать в поиске хороших специалистов.
По просьбе читателей рассматриваем следующий случай. Маленькая начинающая, но талантливая команда оказывает высокопрофессиональные услуги клиентам. Ребята — молодцы, отлично справляются и заказов намного больше, чем требуемых специалистов высокого уровня. Как масштабироваться и не потерять по пути качество?
Для начала определимся, что рост бизнеса агентства и продуктовой компании принципиально различается.
Агентский бизнес плохо масштабируется — только за счет увеличения среднего чека и количества людей. Продуктовая компания хорошо масштабируется — и с 10 людьми можно создать миллиардный бизнес.
Как масштабировать агентский бизнес и что для этого нужно?
1. Стажировка
Необходимо передавать знания от опытных специалистов новичкам. Это удорожает процесс, так как часть времени опытных специалистов тратится на обучение. Но помогает опытным спецам переложить на новичков рутинные процессы.
2. Регламенты
Надо не только обучать людей, но и описывать все повторяющиеся процессы, начиная от «Введения в должность», чек-листов по всем направлениям, заканчивая... Ничем не заканчивая — описывать надо все и бесконечно актуализировать регламенты. В создании регламентов должны принимать участие все опытные специалисты.
Цель — создать базу знаний. Компания должна постоянно обучаться, а не только учить специалистов, которые могут уйти в любой момент.
Жалеть или скрывать полезную образовательную информацию от новый людей категорически не стоит, но важно не забывать накапливать базу знаний компании.
Посмотрите наш учебник для менеджеров: http://pm.chulakov.ru
3. Оцифровка и автоматизация процессов
Тут нужно говорить о системах управления проектами, продажами и пр. Все должно быть в цифровом виде и все сотрудники должны пользоваться выбранными инструментами. Оцифровка процессов удорожает себестоимость и призвана подготовить почву для дальнейшего безболезненного масштабирования.
Когда в компании работает до 25 человек, возможна абсолютно плоская структура. От 25 и дальше необходимо выстраивание вертикали «власти» 😊
Чем больше людей, тем «выше» ваша орг. структура. От 50 человек есть смысл стараться ограничивать рост количества бесконечных начальников начальников.
4. HR-бренд
Талантливые целеустремленные специалисты хотят создавать мировые продукты, быть причастными к великому делу. Дайте им все необходимое для этого и не мешайте.
Эта простая истина поможет создать компанию-работодателя мечты.
Цель — стать магнитом для лучших умов, а не бегать и кричать в поиске хороших специалистов.
Доверие и контроль
«Правильный менеджмент» — это:
1) постановка задачи с измеримым результатом и ограниченным временем выполнения;
2) наблюдение и корректировка процесса, обратная связь;
3) вознаграждение за достижение результата.
Вроде, все правильно. Но вот пунктом номер два ни один руководитель не любит заниматься. Почему? Потому что руководитель ленивый? Не обязательно. Потому что он подсознательно понимает, что это неправильно.
Пункт номер два — это чрезмерный контроль, который вреден бизнесу. Автор сам злоупотребляет этим, но старается все больше доверять и все меньше проверять, как идет процесс.
Вам не нужен менеджер, дизайнер или программист, которого нужно постоянно контролировать. Ставьте людям грамотные смарт-цели и ждите результатов в срок.
Если результатов нет по причине внешних факторов — расставайтесь. Если результаты плохие — корректируйте систему обучения.
— Но это слишком важная задача, чтобы рисковать, — скажете вы.
На это у меня для вас два ответа:
1. Начинайте проверять человека с менее важных задач. Усложняйте задачи по мере повышения доверия. Ваша цель — прийти к постановке задач, которые вы считаете невыполнимыми.
2. Нужно ли вам иметь дело с человеком, которому вы не можете доверить важную задачу? Кому вы собираетесь тогда поручать важные дела?
Доверяйте людям и перестаньте контролировать каждый их шаг.
«Правильный менеджмент» — это:
1) постановка задачи с измеримым результатом и ограниченным временем выполнения;
2) наблюдение и корректировка процесса, обратная связь;
3) вознаграждение за достижение результата.
Вроде, все правильно. Но вот пунктом номер два ни один руководитель не любит заниматься. Почему? Потому что руководитель ленивый? Не обязательно. Потому что он подсознательно понимает, что это неправильно.
Пункт номер два — это чрезмерный контроль, который вреден бизнесу. Автор сам злоупотребляет этим, но старается все больше доверять и все меньше проверять, как идет процесс.
Вам не нужен менеджер, дизайнер или программист, которого нужно постоянно контролировать. Ставьте людям грамотные смарт-цели и ждите результатов в срок.
Если результатов нет по причине внешних факторов — расставайтесь. Если результаты плохие — корректируйте систему обучения.
— Но это слишком важная задача, чтобы рисковать, — скажете вы.
На это у меня для вас два ответа:
1. Начинайте проверять человека с менее важных задач. Усложняйте задачи по мере повышения доверия. Ваша цель — прийти к постановке задач, которые вы считаете невыполнимыми.
2. Нужно ли вам иметь дело с человеком, которому вы не можете доверить важную задачу? Кому вы собираетесь тогда поручать важные дела?
Доверяйте людям и перестаньте контролировать каждый их шаг.
Продажник
Так или иначе любая B2B-компания занимается продажами.
Если вы продаете что-то в холодную, у вас есть отдел продаж с соответствующими менеджерами. В этом случае все ясно.
Если вы направляете усилия на контент-маркетинг, работая с входящими обращениями от клиентов, — это тоже продажи, но не такие очевидные, как в первом случае.
Другими словами, продажами вы занимаетесь, хотите вы этого или нет. Если у вас нет ни одного продажника, значит, кто-то выполняет эту функцию. Часто — это собственник маленького агентства. Он лучше всех знает свой бизнес и лучше продает. Помимо всех остальных функций, он выполняет еще и обязанности продажника. Продажами вы занимаетесь.
Мы разобрались, что продажи есть, значит, есть и соответствующие специалисты в компании.
Затронем немаловажную тему названия должности. Дело в том, что в умах людей продажник ассоциируется с тем чуваком, который продает пылесосы Кирби, подходит к вам на улице с вопросом «верите ли вы в Бога?» или звонит с персональным супер-предложением кредита наличными. Давайте будем честны, все ненавидят продажников.
Вернемся к названиям должностей.
Менеджер по продажам — должность, которая лучше всего передает смысл назойливого ненавистного продажника. Менеджер по продажам — от слова «впаривать».
В высоком ценовом сегменте само название должности вызывает отвращение у клиента. Он чувствует, что имеет дело с некомпетентным человеком, которому важен только процент от продажи, а не бизнес-цели бренда. Даже, если это совсем не так.
Менеджер по работе с клиентами или аккаунт-менеджер — от слов «помогать», «развивать отношения». Аккаунт — это представитель бренда в агентстве, он отстаивает интересы клиента и выступает в его защиту. Никаким впариванием тут и не пахнет.
Фактически, человек может быть компетентным, неравнодушным и замечательным. Но, как корабль назовешь — так он и поплывет. Если вы назовете его менеджером по продажам, он начнет с первого контакта работать с негативом. Если вы назовете эту должность аккаунт-менеджером — вы избавитесь от множества проблем и сразу займетесь делом.
Так или иначе любая B2B-компания занимается продажами.
Если вы продаете что-то в холодную, у вас есть отдел продаж с соответствующими менеджерами. В этом случае все ясно.
Если вы направляете усилия на контент-маркетинг, работая с входящими обращениями от клиентов, — это тоже продажи, но не такие очевидные, как в первом случае.
Другими словами, продажами вы занимаетесь, хотите вы этого или нет. Если у вас нет ни одного продажника, значит, кто-то выполняет эту функцию. Часто — это собственник маленького агентства. Он лучше всех знает свой бизнес и лучше продает. Помимо всех остальных функций, он выполняет еще и обязанности продажника. Продажами вы занимаетесь.
Мы разобрались, что продажи есть, значит, есть и соответствующие специалисты в компании.
Затронем немаловажную тему названия должности. Дело в том, что в умах людей продажник ассоциируется с тем чуваком, который продает пылесосы Кирби, подходит к вам на улице с вопросом «верите ли вы в Бога?» или звонит с персональным супер-предложением кредита наличными. Давайте будем честны, все ненавидят продажников.
Вернемся к названиям должностей.
Менеджер по продажам — должность, которая лучше всего передает смысл назойливого ненавистного продажника. Менеджер по продажам — от слова «впаривать».
В высоком ценовом сегменте само название должности вызывает отвращение у клиента. Он чувствует, что имеет дело с некомпетентным человеком, которому важен только процент от продажи, а не бизнес-цели бренда. Даже, если это совсем не так.
Менеджер по работе с клиентами или аккаунт-менеджер — от слов «помогать», «развивать отношения». Аккаунт — это представитель бренда в агентстве, он отстаивает интересы клиента и выступает в его защиту. Никаким впариванием тут и не пахнет.
Фактически, человек может быть компетентным, неравнодушным и замечательным. Но, как корабль назовешь — так он и поплывет. Если вы назовете его менеджером по продажам, он начнет с первого контакта работать с негативом. Если вы назовете эту должность аккаунт-менеджером — вы избавитесь от множества проблем и сразу займетесь делом.
Функции, удобство, вера, любовь
Людям не нужны функции и даже удобство.
Функции — низшая форма дизайна. Никакие возможности вашего продукта не гарантируют его успех.
Удобство помогает человеку решить понятную ему задачу.
Но, в основном, люди не знают, что конкретно им нужно. Они хотят помощи извне, отказа от ответственности, выглядеть лучше, причастности к чему-то значимому и пр. Ни функции, ни удобство не могут этого дать. Человеком управляют эмоции в конечном счете.
В самой тяжелой жизненной ситуации люди начинают молиться. Церковь — могущественный институт, влияющий на умы людей. Интерфейс церкви для общения с верующими — храм. Посмотрите внимательно на любой собор. Стены и купола расписаны золотом, грандиозные сооружения, величие, от которого захватывает дух. Чувствуешь себя маленьким беспомощным человечком, находясь в храме.
Теперь давайте подумаем об удобстве и функциях этого интерфейса. Скамейки, если и есть, то они крайне неудобные, либо вообще надо часами стоять. Функционально сооружение решает только вопрос акустики внутри. В остальном — это необоснованные конструкции с точки зрения логики.
Соборы проектировали люди, которые в тысячу раз лучше разбираются в природе человека, чем лучшие аналитики и юзабилисты сегодня. Функции и удобство — это второстепенные вещи, которые, зачастую, вообще никакого значения не имеют.
Церкви важна вера, которую дает интерфейс собора.
Брендам, как и церкви, тоже нужна вера, любовь и другие сложные чувства и эмоции. Всем плевать на новые функции айфона, его просто любят миллионы людей по всему миру.
Людям не нужны функции и даже удобство.
Функции — низшая форма дизайна. Никакие возможности вашего продукта не гарантируют его успех.
Удобство помогает человеку решить понятную ему задачу.
Но, в основном, люди не знают, что конкретно им нужно. Они хотят помощи извне, отказа от ответственности, выглядеть лучше, причастности к чему-то значимому и пр. Ни функции, ни удобство не могут этого дать. Человеком управляют эмоции в конечном счете.
В самой тяжелой жизненной ситуации люди начинают молиться. Церковь — могущественный институт, влияющий на умы людей. Интерфейс церкви для общения с верующими — храм. Посмотрите внимательно на любой собор. Стены и купола расписаны золотом, грандиозные сооружения, величие, от которого захватывает дух. Чувствуешь себя маленьким беспомощным человечком, находясь в храме.
Теперь давайте подумаем об удобстве и функциях этого интерфейса. Скамейки, если и есть, то они крайне неудобные, либо вообще надо часами стоять. Функционально сооружение решает только вопрос акустики внутри. В остальном — это необоснованные конструкции с точки зрения логики.
Соборы проектировали люди, которые в тысячу раз лучше разбираются в природе человека, чем лучшие аналитики и юзабилисты сегодня. Функции и удобство — это второстепенные вещи, которые, зачастую, вообще никакого значения не имеют.
Церкви важна вера, которую дает интерфейс собора.
Брендам, как и церкви, тоже нужна вера, любовь и другие сложные чувства и эмоции. Всем плевать на новые функции айфона, его просто любят миллионы людей по всему миру.
Онлайн против офлайна
Совсем недавно я был сторонником онлайн-контакта с массовой аудиторией. Считал, что это эффективнее по сравнению с живыми конференциями.
Пример. У нас есть учебник, который вы уже прекрасно знаете: pm.chulakov.ru. Я был уверен, что с точки зрения эффективности продвижения знаний в массы, важен веб-формат, а офлайн-презентации не имеют никакого смысла, так как аудитория несравнимо меньше.
Сами посудите — учебник прочитало около 20 тыс. человек, а если устроить гастроли по всей России, то сколько человек суммарно придет на мероприятия? Единицы тысяч в лучшем случае против десятков тысяч в формате веба. А какие это несопоставимые затраты денег и времени?
Но важно не забывать о качестве контакта и погруженности в тему. Тысяча пришедших на лекции живых людей гораздо «лучше» десятков тысяч случайно прочитавших учебник. Если материал впечатлит слушателей офлайн-мероприятия, то личный контакт даст в десятки и сотни раз больший охват и качество. Каждый участник встречи проникнется и может стать адвокатом вашего продукта или бренда, рассказать о нем друзьям и коллегам, да еще и эмоционально.
Вывод
Публичные выступления и личные встречи всегда будут на порядок эффективнее онлайна. И пусть вас не вводят в заблуждение размер офлайн- и онлайн-аудитории. Затраты на личные контакты несопоставимы с веб-версией. Но в большинстве случаев такой маркетинг стоит потраченных денег и времени и окупается стократ. Качество контакта совершенно другое.
Совсем недавно я был сторонником онлайн-контакта с массовой аудиторией. Считал, что это эффективнее по сравнению с живыми конференциями.
Пример. У нас есть учебник, который вы уже прекрасно знаете: pm.chulakov.ru. Я был уверен, что с точки зрения эффективности продвижения знаний в массы, важен веб-формат, а офлайн-презентации не имеют никакого смысла, так как аудитория несравнимо меньше.
Сами посудите — учебник прочитало около 20 тыс. человек, а если устроить гастроли по всей России, то сколько человек суммарно придет на мероприятия? Единицы тысяч в лучшем случае против десятков тысяч в формате веба. А какие это несопоставимые затраты денег и времени?
Но важно не забывать о качестве контакта и погруженности в тему. Тысяча пришедших на лекции живых людей гораздо «лучше» десятков тысяч случайно прочитавших учебник. Если материал впечатлит слушателей офлайн-мероприятия, то личный контакт даст в десятки и сотни раз больший охват и качество. Каждый участник встречи проникнется и может стать адвокатом вашего продукта или бренда, рассказать о нем друзьям и коллегам, да еще и эмоционально.
Вывод
Публичные выступления и личные встречи всегда будут на порядок эффективнее онлайна. И пусть вас не вводят в заблуждение размер офлайн- и онлайн-аудитории. Затраты на личные контакты несопоставимы с веб-версией. Но в большинстве случаев такой маркетинг стоит потраченных денег и времени и окупается стократ. Качество контакта совершенно другое.
Сервис в Европе и России
В Европе отсутствует клиентский сервис, который в России мы воспринимаем, как данность.
Возьмем ресторанную сферу. Режим работы ресторанов в Марселе — с 12:00 до 13:30 и с 19:30 до 22:00. Целая одна салфетка к вашему распоряжению, отвратительные грязные туалеты со слабым порционным напором воды в раковине — все это даже в хороших ресторанах.
В банковской сфере тоже самое, начиная от режима работы, заканчивая сложностью закрытия счета.
Во многом причина кроется в менталитете граждан западных стран. Вся жизнь человека на Западе — это четкое планирование и отсутствие суеты.
Менталитет русского человека — высочайшая эффективность в режиме аврала и очень низкая в штатном режиме. Противоположность европейцу.
Русские привыкли к отсутствию ограничений, и клиентский сервис является приоритетной задачей любого бизнеса. В нашей стране можно то, что невозможно в Европе. Хотите маникюр в 3 часа ночи у себя дома? — пожалуйста.
В России не нужно бороться с менталитетом и пытаться научить нацию планированию (это задача государственного уровня, а не бизнеса), необходимо бросать все ресурсы на удовлетворенность клиента и не жалеть ничего ради сервиса. Если клиент готов платить за ваши услуги в режиме 24/7 — организуйте 3 смены и удовлетворите запрос.
В Европе отсутствует клиентский сервис, который в России мы воспринимаем, как данность.
Возьмем ресторанную сферу. Режим работы ресторанов в Марселе — с 12:00 до 13:30 и с 19:30 до 22:00. Целая одна салфетка к вашему распоряжению, отвратительные грязные туалеты со слабым порционным напором воды в раковине — все это даже в хороших ресторанах.
В банковской сфере тоже самое, начиная от режима работы, заканчивая сложностью закрытия счета.
Во многом причина кроется в менталитете граждан западных стран. Вся жизнь человека на Западе — это четкое планирование и отсутствие суеты.
Менталитет русского человека — высочайшая эффективность в режиме аврала и очень низкая в штатном режиме. Противоположность европейцу.
Русские привыкли к отсутствию ограничений, и клиентский сервис является приоритетной задачей любого бизнеса. В нашей стране можно то, что невозможно в Европе. Хотите маникюр в 3 часа ночи у себя дома? — пожалуйста.
В России не нужно бороться с менталитетом и пытаться научить нацию планированию (это задача государственного уровня, а не бизнеса), необходимо бросать все ресурсы на удовлетворенность клиента и не жалеть ничего ради сервиса. Если клиент готов платить за ваши услуги в режиме 24/7 — организуйте 3 смены и удовлетворите запрос.
Кабинет руководителя
Наблюдение помогает выявлять потери в процессе оптимизации производства. Как только руководитель закрывается в отдельном кабинете — он теряет связь с реальностью. Никакие статусы, слаки, телеграмы и системы управления проектами не помогут быть в курсе реальной картины дел.
Опенспейс — лучшая и самая эффективная среда обмена информацией, а отдельные кабинеты руководителей — это пережиток директивной модели управления. Руководитель отдела или группы должен держать руку на пульсе и быть со своей командой, но иметь возможность уйти в переговорку или уединиться в зоне отдыха для размышлений и стратегической работы. Чтобы никто не мешал.
Наблюдение помогает выявлять потери в процессе оптимизации производства. Как только руководитель закрывается в отдельном кабинете — он теряет связь с реальностью. Никакие статусы, слаки, телеграмы и системы управления проектами не помогут быть в курсе реальной картины дел.
Опенспейс — лучшая и самая эффективная среда обмена информацией, а отдельные кабинеты руководителей — это пережиток директивной модели управления. Руководитель отдела или группы должен держать руку на пульсе и быть со своей командой, но иметь возможность уйти в переговорку или уединиться в зоне отдыха для размышлений и стратегической работы. Чтобы никто не мешал.
Президент и предприниматель
Проект «Золотой щит» или «Великий китайский файрвол» — система фильтрации интернета в Китае. В КНР недоступны многие мировые сайты. Это ограничение информации для граждан Китая.
Казалось бы, если там есть этот интернет-занавес, то хуже атмосферы для технологического предпринимательства не придумаешь. Но все мы знаем Джека Ма. А в Китае еще миллионы успешных предпринимателей, о которых мы не знаем.
Получается, что такое серьезное ограничение свободы никак не сказалось на экономическую ситуацию? Сказалось или нет, мы точно не знаем, но Китай является одной из сильнейших экономик мира — это факт. А китайцы — самый путешествующий народ мира.
Хорошему предпринимателю (или любому увлеченному своим делом человеку) не важно, кто сейчас президент. Если вы увлечены своим делом и работаете больше других, то рано или поздно вы добьетесь результатов. И никакой президент вам не помешает в этом.
Когда я вижу искренние ожесточенные споры не политиков на тему выборов президента — я вижу бездельников, которым больше нечем заняться.
Предположим, что любой из кандидатов может стать президентом. Вне зависимости от того, кто им станет, я, как занимался своей деятельностью, так и продолжу ей заниматься.
Проект «Золотой щит» или «Великий китайский файрвол» — система фильтрации интернета в Китае. В КНР недоступны многие мировые сайты. Это ограничение информации для граждан Китая.
Казалось бы, если там есть этот интернет-занавес, то хуже атмосферы для технологического предпринимательства не придумаешь. Но все мы знаем Джека Ма. А в Китае еще миллионы успешных предпринимателей, о которых мы не знаем.
Получается, что такое серьезное ограничение свободы никак не сказалось на экономическую ситуацию? Сказалось или нет, мы точно не знаем, но Китай является одной из сильнейших экономик мира — это факт. А китайцы — самый путешествующий народ мира.
Хорошему предпринимателю (или любому увлеченному своим делом человеку) не важно, кто сейчас президент. Если вы увлечены своим делом и работаете больше других, то рано или поздно вы добьетесь результатов. И никакой президент вам не помешает в этом.
Когда я вижу искренние ожесточенные споры не политиков на тему выборов президента — я вижу бездельников, которым больше нечем заняться.
Предположим, что любой из кандидатов может стать президентом. Вне зависимости от того, кто им станет, я, как занимался своей деятельностью, так и продолжу ей заниматься.
Беспомощный PR-менеджер
Руководителям организаций, оказывающих услуги, нужно уяснить одну простую вещь — никакой пиарщик не сделает компанию известной.
Удачная модель продвижения бизнеса в сфере профессиональных услуг — контент-маркетинг. Выделим два основных этапа:
1. Создание контента. Заметки, статьи, аналитические отчеты, презентации проектов, в том числе в формате видео, советы, отзывы, интервью с клиентами и пр.
2. Дистрибуция — распространение на собственных и внешних площадках.
В названии профессии PR-менеджера есть две составляющие:
1. PR. Публичные отношения, формирование образа компании для клиентов, сотрудников и партнеров. Трансляция ценностей во внешний мир и внутри команды.
«PR» — это про дистрибуцию.
2. Менеджер. Организация процесса производства информационных материалов.
«Менеджер» — это про управление командой, создающей контент для пиара.
Допустим, пиарщик, которого вы наняли, знает и уже работал со всеми редакторами подходящих вам СМИ (что встречается довольно редко).
Теперь подумайте, почему даже такой коммуникабельный PR-менеджер самостоятельно не сделает вашу компанию известной?
Ответ кроется в первом этапе контент-маркетинга. Потому что у него не будет контента, который надо распространять. А в сфере высокопрофессиональных услуг, такой материал ни пиарщик, ни копирайтер самостоятельно не смогут подготовить. Для этого нужна команда компетентных выделенных во внутреннее PR-подразделение специалистов.
В реальном мире пиарщик не в состоянии прийти в компанию и перестроить процесс производства, создав структуру, способную генерировать контент для пиара.
Найм сторонних специалистов, не являющихся носителями корпоративной культуры, в отдельную PR-команду — это плохая идея.
Вывод. Если вы не смогли организовать процесс производства профессионального контента без PR-менеджера, то пиарщик вам не поможет.
Руководителям организаций, оказывающих услуги, нужно уяснить одну простую вещь — никакой пиарщик не сделает компанию известной.
Удачная модель продвижения бизнеса в сфере профессиональных услуг — контент-маркетинг. Выделим два основных этапа:
1. Создание контента. Заметки, статьи, аналитические отчеты, презентации проектов, в том числе в формате видео, советы, отзывы, интервью с клиентами и пр.
2. Дистрибуция — распространение на собственных и внешних площадках.
В названии профессии PR-менеджера есть две составляющие:
1. PR. Публичные отношения, формирование образа компании для клиентов, сотрудников и партнеров. Трансляция ценностей во внешний мир и внутри команды.
«PR» — это про дистрибуцию.
2. Менеджер. Организация процесса производства информационных материалов.
«Менеджер» — это про управление командой, создающей контент для пиара.
Допустим, пиарщик, которого вы наняли, знает и уже работал со всеми редакторами подходящих вам СМИ (что встречается довольно редко).
Теперь подумайте, почему даже такой коммуникабельный PR-менеджер самостоятельно не сделает вашу компанию известной?
Ответ кроется в первом этапе контент-маркетинга. Потому что у него не будет контента, который надо распространять. А в сфере высокопрофессиональных услуг, такой материал ни пиарщик, ни копирайтер самостоятельно не смогут подготовить. Для этого нужна команда компетентных выделенных во внутреннее PR-подразделение специалистов.
В реальном мире пиарщик не в состоянии прийти в компанию и перестроить процесс производства, создав структуру, способную генерировать контент для пиара.
Найм сторонних специалистов, не являющихся носителями корпоративной культуры, в отдельную PR-команду — это плохая идея.
Вывод. Если вы не смогли организовать процесс производства профессионального контента без PR-менеджера, то пиарщик вам не поможет.
Вечный студент
Есть такой тип людей, которые боятся действовать, считая, что знаний еще недостаточно. Они концентрируются на одной только учебе. Так получаются неприспособленные к реальной жизни отличники.
Обучение — это бесконечный процесс и неотъемлемая часть всей жизни. Если вы со школы или института не можете найти баланс между обучением и прикладным применением уже имеющихся знаний и умений, то велика вероятность остаться «вечным студентом», бегающим с одного тренинга на другой. Без каких-либо успехов в карьере, надеясь, что кто-то вас научит.
Страх сделать первый шаг, не имея достаточных знаний, нужно было убить в себе еще в школе.
Есть такой тип людей, которые боятся действовать, считая, что знаний еще недостаточно. Они концентрируются на одной только учебе. Так получаются неприспособленные к реальной жизни отличники.
Обучение — это бесконечный процесс и неотъемлемая часть всей жизни. Если вы со школы или института не можете найти баланс между обучением и прикладным применением уже имеющихся знаний и умений, то велика вероятность остаться «вечным студентом», бегающим с одного тренинга на другой. Без каких-либо успехов в карьере, надеясь, что кто-то вас научит.
Страх сделать первый шаг, не имея достаточных знаний, нужно было убить в себе еще в школе.
Призвание и фокусировка
Самая большая проблема начинающих специалистов заключается в том, что они ищут склонность к чему-то и часто переключаются с одного дела на другое. Пробуют себя в разных ролях, пытаются найти свое призвание.
Часто эти люди сочетают в себе и качества «вечных студентов», описанные во вчерашней заметке.
На самом деле роль предрасположенности к чему-либо переоценена, а способность фокусироваться и тяжело трудиться имеет большее значение. Путь к успеху лежит через сотни ошибок и даже провалов. Упорство и фокусировка — залог успеха.
Самая большая проблема начинающих специалистов заключается в том, что они ищут склонность к чему-то и часто переключаются с одного дела на другое. Пробуют себя в разных ролях, пытаются найти свое призвание.
Часто эти люди сочетают в себе и качества «вечных студентов», описанные во вчерашней заметке.
На самом деле роль предрасположенности к чему-либо переоценена, а способность фокусироваться и тяжело трудиться имеет большее значение. Путь к успеху лежит через сотни ошибок и даже провалов. Упорство и фокусировка — залог успеха.
Оптимизируй это
Тайити Оно считается автором производственной системы Тойоты, ставшей прототипом концепции бережливого производства.
Он боролся с потерями и постоянно оптимизировал производственный процесс, в том числе с помощью непосредственного наблюдения. Все это важно и замечательно с точки зрения сложившегося бизнеса, хотя бы от 50 человек.
Начинающей же компании, стартапу, оптимизация противопоказана. Почему?
Потому что залог успеха заключается в поиске высокомаржинальной ниши, когда даже самый противоречивый и неправильный подход к управлению процессами с невероятными издержками все равно ведет к большой прибыли.
Если с первого дня вы пытаетесь выжить за счет покупки дешевых компьютеров или тратите свое время на оптимизацию, то вам надо закрываться и не мучить себя и других людей.
Мы говорим о стартапе, потому что на первом этапе можно прощупать нишу и понять перспективы. Но обратите внимание на самые богатые компании России, например, из нефтяного сектора. Только ленивый не смеется над их процессами и бесконечными совещаниями. Кажется, что там никто не работает. И это не мешает им оставаться богатейшими компаниями страны. Потому что бизнес настолько прибыльный, что прощает любую неэффективность.
Стартапу не нужны ни системы, ни специалисты по оптимизации. Важно создавать такой бизнес, который может генерировать прибыль даже при самом неэффективном менеджменте.
Тайити Оно считается автором производственной системы Тойоты, ставшей прототипом концепции бережливого производства.
Он боролся с потерями и постоянно оптимизировал производственный процесс, в том числе с помощью непосредственного наблюдения. Все это важно и замечательно с точки зрения сложившегося бизнеса, хотя бы от 50 человек.
Начинающей же компании, стартапу, оптимизация противопоказана. Почему?
Потому что залог успеха заключается в поиске высокомаржинальной ниши, когда даже самый противоречивый и неправильный подход к управлению процессами с невероятными издержками все равно ведет к большой прибыли.
Если с первого дня вы пытаетесь выжить за счет покупки дешевых компьютеров или тратите свое время на оптимизацию, то вам надо закрываться и не мучить себя и других людей.
Мы говорим о стартапе, потому что на первом этапе можно прощупать нишу и понять перспективы. Но обратите внимание на самые богатые компании России, например, из нефтяного сектора. Только ленивый не смеется над их процессами и бесконечными совещаниями. Кажется, что там никто не работает. И это не мешает им оставаться богатейшими компаниями страны. Потому что бизнес настолько прибыльный, что прощает любую неэффективность.
Стартапу не нужны ни системы, ни специалисты по оптимизации. Важно создавать такой бизнес, который может генерировать прибыль даже при самом неэффективном менеджменте.
Лаборатория
В этом году мы создали независимое подразделение, занимающееся внутренними проектами и поиском новых бизнес-моделей, стартапами. Назвали это Лабораторией Студии Чулакова: https://chulakov.ru/lab
Это довольно продвинутый случай внутренней организации digital-агентства. Обычно, компании из нашей сферы не в состоянии даже свой собственный сайт переделать, так как не могут грамотно организовать процессы и загрузку специалистов. Не говоря уже о запуске стартапов. Есть исключения, но их крайне мало.
В агентстве постоянно возникают внутренние задачи — от брендированных картинок для соц. сетей до событийных лэндингов и пр. Руководители пытаются заставить специалистов, работающих над коммерческими проектами, заниматься еще и внутренними делами. Это вызывает боль и разочарование всех сторон. Что же делать?
Выход тут только один — создавать команду, которая будет заниматься только внутренними задачами, что бы ни случилось с коммерческими проектами. Этих людей нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Страшно звучит, не так ли? Увы или к счастью — это единственный выход.
— А что делать, если внутренние задачи закончатся, либо будут возникать простои, так как некому будет постоянно пополнять список задач? — спросите вы.
— Не закончатся никогда — отвечу я.
Еще раз посмотрите на список проектов в нашей Лаборатории: https://chulakov.ru/lab
Под каждый проект нужна солидная команда специалистов. Мы не можем бесконечно много инвестировать в это подразделение и проверять все гипотезы, поэтому занимаемся приоритезацией проектов и задач. Но чего-чего, а нехватки работы у нас в Лаборатории не намечается. И у вас не будет простоев, если один раз распланируете и систематизируете хотя бы свои внутренние задачи. А дальше нужно положиться на самостоятельность команды, все участники которой должны сидеть рядом физически.
Как только вы это сделаете, то поймете, что внутренних задач у вас огромная куча и делать их можно вечно. Приоритезируйте и не мешайте людям работать.
В этом году мы создали независимое подразделение, занимающееся внутренними проектами и поиском новых бизнес-моделей, стартапами. Назвали это Лабораторией Студии Чулакова: https://chulakov.ru/lab
Это довольно продвинутый случай внутренней организации digital-агентства. Обычно, компании из нашей сферы не в состоянии даже свой собственный сайт переделать, так как не могут грамотно организовать процессы и загрузку специалистов. Не говоря уже о запуске стартапов. Есть исключения, но их крайне мало.
В агентстве постоянно возникают внутренние задачи — от брендированных картинок для соц. сетей до событийных лэндингов и пр. Руководители пытаются заставить специалистов, работающих над коммерческими проектами, заниматься еще и внутренними делами. Это вызывает боль и разочарование всех сторон. Что же делать?
Выход тут только один — создавать команду, которая будет заниматься только внутренними задачами, что бы ни случилось с коммерческими проектами. Этих людей нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Страшно звучит, не так ли? Увы или к счастью — это единственный выход.
— А что делать, если внутренние задачи закончатся, либо будут возникать простои, так как некому будет постоянно пополнять список задач? — спросите вы.
— Не закончатся никогда — отвечу я.
Еще раз посмотрите на список проектов в нашей Лаборатории: https://chulakov.ru/lab
Под каждый проект нужна солидная команда специалистов. Мы не можем бесконечно много инвестировать в это подразделение и проверять все гипотезы, поэтому занимаемся приоритезацией проектов и задач. Но чего-чего, а нехватки работы у нас в Лаборатории не намечается. И у вас не будет простоев, если один раз распланируете и систематизируете хотя бы свои внутренние задачи. А дальше нужно положиться на самостоятельность команды, все участники которой должны сидеть рядом физически.
Как только вы это сделаете, то поймете, что внутренних задач у вас огромная куча и делать их можно вечно. Приоритезируйте и не мешайте людям работать.
lab.chulakov.ru
Chulakov Lab
A server rendering React project.
Редакционная политика
Зачем она вам, если у вас нет редакции? Скорее всего, «редакция» в том или ином виде у вас есть.
Это как с продажами. Вы работаете только с входящими обращениями, поэтому, считаете, что вам не нужен «продажник». На самом деле нужен, ведь обработка входящих — это самые настоящие продажи, только не холодные.
Точно так же кто-то от лица вашей компании пишет тексты, как минимум в корпоративных социальных сетях, на сайте, ХедХантере и других каналах коммуникации.
Скорее всего, этих людей несколько и каждый отвечает за свою зону ответственности. И пишет по-своему.
Но компания должна иметь свой собственный стиль и тон общения, а не меняться от автора к автору. С разными спорными моментами нужно определиться раз и навсегда — писать digital или «диджитал» и т. д.
Для всего это создается редакционная политика — как направляющий регламент написания текстов от лица компании. Очень сжатая версия нашей редполитики доступна в учебнике: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
Зачем она вам, если у вас нет редакции? Скорее всего, «редакция» в том или ином виде у вас есть.
Это как с продажами. Вы работаете только с входящими обращениями, поэтому, считаете, что вам не нужен «продажник». На самом деле нужен, ведь обработка входящих — это самые настоящие продажи, только не холодные.
Точно так же кто-то от лица вашей компании пишет тексты, как минимум в корпоративных социальных сетях, на сайте, ХедХантере и других каналах коммуникации.
Скорее всего, этих людей несколько и каждый отвечает за свою зону ответственности. И пишет по-своему.
Но компания должна иметь свой собственный стиль и тон общения, а не меняться от автора к автору. С разными спорными моментами нужно определиться раз и навсегда — писать digital или «диджитал» и т. д.
Для всего это создается редакционная политика — как направляющий регламент написания текстов от лица компании. Очень сжатая версия нашей редполитики доступна в учебнике: http://pm.chulakov.ru/chapter/4