Продажник
Так или иначе любая B2B-компания занимается продажами.
Если вы продаете что-то в холодную, у вас есть отдел продаж с соответствующими менеджерами. В этом случае все ясно.
Если вы направляете усилия на контент-маркетинг, работая с входящими обращениями от клиентов, — это тоже продажи, но не такие очевидные, как в первом случае.
Другими словами, продажами вы занимаетесь, хотите вы этого или нет. Если у вас нет ни одного продажника, значит, кто-то выполняет эту функцию. Часто — это собственник маленького агентства. Он лучше всех знает свой бизнес и лучше продает. Помимо всех остальных функций, он выполняет еще и обязанности продажника. Продажами вы занимаетесь.
Мы разобрались, что продажи есть, значит, есть и соответствующие специалисты в компании.
Затронем немаловажную тему названия должности. Дело в том, что в умах людей продажник ассоциируется с тем чуваком, который продает пылесосы Кирби, подходит к вам на улице с вопросом «верите ли вы в Бога?» или звонит с персональным супер-предложением кредита наличными. Давайте будем честны, все ненавидят продажников.
Вернемся к названиям должностей.
Менеджер по продажам — должность, которая лучше всего передает смысл назойливого ненавистного продажника. Менеджер по продажам — от слова «впаривать».
В высоком ценовом сегменте само название должности вызывает отвращение у клиента. Он чувствует, что имеет дело с некомпетентным человеком, которому важен только процент от продажи, а не бизнес-цели бренда. Даже, если это совсем не так.
Менеджер по работе с клиентами или аккаунт-менеджер — от слов «помогать», «развивать отношения». Аккаунт — это представитель бренда в агентстве, он отстаивает интересы клиента и выступает в его защиту. Никаким впариванием тут и не пахнет.
Фактически, человек может быть компетентным, неравнодушным и замечательным. Но, как корабль назовешь — так он и поплывет. Если вы назовете его менеджером по продажам, он начнет с первого контакта работать с негативом. Если вы назовете эту должность аккаунт-менеджером — вы избавитесь от множества проблем и сразу займетесь делом.
Так или иначе любая B2B-компания занимается продажами.
Если вы продаете что-то в холодную, у вас есть отдел продаж с соответствующими менеджерами. В этом случае все ясно.
Если вы направляете усилия на контент-маркетинг, работая с входящими обращениями от клиентов, — это тоже продажи, но не такие очевидные, как в первом случае.
Другими словами, продажами вы занимаетесь, хотите вы этого или нет. Если у вас нет ни одного продажника, значит, кто-то выполняет эту функцию. Часто — это собственник маленького агентства. Он лучше всех знает свой бизнес и лучше продает. Помимо всех остальных функций, он выполняет еще и обязанности продажника. Продажами вы занимаетесь.
Мы разобрались, что продажи есть, значит, есть и соответствующие специалисты в компании.
Затронем немаловажную тему названия должности. Дело в том, что в умах людей продажник ассоциируется с тем чуваком, который продает пылесосы Кирби, подходит к вам на улице с вопросом «верите ли вы в Бога?» или звонит с персональным супер-предложением кредита наличными. Давайте будем честны, все ненавидят продажников.
Вернемся к названиям должностей.
Менеджер по продажам — должность, которая лучше всего передает смысл назойливого ненавистного продажника. Менеджер по продажам — от слова «впаривать».
В высоком ценовом сегменте само название должности вызывает отвращение у клиента. Он чувствует, что имеет дело с некомпетентным человеком, которому важен только процент от продажи, а не бизнес-цели бренда. Даже, если это совсем не так.
Менеджер по работе с клиентами или аккаунт-менеджер — от слов «помогать», «развивать отношения». Аккаунт — это представитель бренда в агентстве, он отстаивает интересы клиента и выступает в его защиту. Никаким впариванием тут и не пахнет.
Фактически, человек может быть компетентным, неравнодушным и замечательным. Но, как корабль назовешь — так он и поплывет. Если вы назовете его менеджером по продажам, он начнет с первого контакта работать с негативом. Если вы назовете эту должность аккаунт-менеджером — вы избавитесь от множества проблем и сразу займетесь делом.
Функции, удобство, вера, любовь
Людям не нужны функции и даже удобство.
Функции — низшая форма дизайна. Никакие возможности вашего продукта не гарантируют его успех.
Удобство помогает человеку решить понятную ему задачу.
Но, в основном, люди не знают, что конкретно им нужно. Они хотят помощи извне, отказа от ответственности, выглядеть лучше, причастности к чему-то значимому и пр. Ни функции, ни удобство не могут этого дать. Человеком управляют эмоции в конечном счете.
В самой тяжелой жизненной ситуации люди начинают молиться. Церковь — могущественный институт, влияющий на умы людей. Интерфейс церкви для общения с верующими — храм. Посмотрите внимательно на любой собор. Стены и купола расписаны золотом, грандиозные сооружения, величие, от которого захватывает дух. Чувствуешь себя маленьким беспомощным человечком, находясь в храме.
Теперь давайте подумаем об удобстве и функциях этого интерфейса. Скамейки, если и есть, то они крайне неудобные, либо вообще надо часами стоять. Функционально сооружение решает только вопрос акустики внутри. В остальном — это необоснованные конструкции с точки зрения логики.
Соборы проектировали люди, которые в тысячу раз лучше разбираются в природе человека, чем лучшие аналитики и юзабилисты сегодня. Функции и удобство — это второстепенные вещи, которые, зачастую, вообще никакого значения не имеют.
Церкви важна вера, которую дает интерфейс собора.
Брендам, как и церкви, тоже нужна вера, любовь и другие сложные чувства и эмоции. Всем плевать на новые функции айфона, его просто любят миллионы людей по всему миру.
Людям не нужны функции и даже удобство.
Функции — низшая форма дизайна. Никакие возможности вашего продукта не гарантируют его успех.
Удобство помогает человеку решить понятную ему задачу.
Но, в основном, люди не знают, что конкретно им нужно. Они хотят помощи извне, отказа от ответственности, выглядеть лучше, причастности к чему-то значимому и пр. Ни функции, ни удобство не могут этого дать. Человеком управляют эмоции в конечном счете.
В самой тяжелой жизненной ситуации люди начинают молиться. Церковь — могущественный институт, влияющий на умы людей. Интерфейс церкви для общения с верующими — храм. Посмотрите внимательно на любой собор. Стены и купола расписаны золотом, грандиозные сооружения, величие, от которого захватывает дух. Чувствуешь себя маленьким беспомощным человечком, находясь в храме.
Теперь давайте подумаем об удобстве и функциях этого интерфейса. Скамейки, если и есть, то они крайне неудобные, либо вообще надо часами стоять. Функционально сооружение решает только вопрос акустики внутри. В остальном — это необоснованные конструкции с точки зрения логики.
Соборы проектировали люди, которые в тысячу раз лучше разбираются в природе человека, чем лучшие аналитики и юзабилисты сегодня. Функции и удобство — это второстепенные вещи, которые, зачастую, вообще никакого значения не имеют.
Церкви важна вера, которую дает интерфейс собора.
Брендам, как и церкви, тоже нужна вера, любовь и другие сложные чувства и эмоции. Всем плевать на новые функции айфона, его просто любят миллионы людей по всему миру.
Онлайн против офлайна
Совсем недавно я был сторонником онлайн-контакта с массовой аудиторией. Считал, что это эффективнее по сравнению с живыми конференциями.
Пример. У нас есть учебник, который вы уже прекрасно знаете: pm.chulakov.ru. Я был уверен, что с точки зрения эффективности продвижения знаний в массы, важен веб-формат, а офлайн-презентации не имеют никакого смысла, так как аудитория несравнимо меньше.
Сами посудите — учебник прочитало около 20 тыс. человек, а если устроить гастроли по всей России, то сколько человек суммарно придет на мероприятия? Единицы тысяч в лучшем случае против десятков тысяч в формате веба. А какие это несопоставимые затраты денег и времени?
Но важно не забывать о качестве контакта и погруженности в тему. Тысяча пришедших на лекции живых людей гораздо «лучше» десятков тысяч случайно прочитавших учебник. Если материал впечатлит слушателей офлайн-мероприятия, то личный контакт даст в десятки и сотни раз больший охват и качество. Каждый участник встречи проникнется и может стать адвокатом вашего продукта или бренда, рассказать о нем друзьям и коллегам, да еще и эмоционально.
Вывод
Публичные выступления и личные встречи всегда будут на порядок эффективнее онлайна. И пусть вас не вводят в заблуждение размер офлайн- и онлайн-аудитории. Затраты на личные контакты несопоставимы с веб-версией. Но в большинстве случаев такой маркетинг стоит потраченных денег и времени и окупается стократ. Качество контакта совершенно другое.
Совсем недавно я был сторонником онлайн-контакта с массовой аудиторией. Считал, что это эффективнее по сравнению с живыми конференциями.
Пример. У нас есть учебник, который вы уже прекрасно знаете: pm.chulakov.ru. Я был уверен, что с точки зрения эффективности продвижения знаний в массы, важен веб-формат, а офлайн-презентации не имеют никакого смысла, так как аудитория несравнимо меньше.
Сами посудите — учебник прочитало около 20 тыс. человек, а если устроить гастроли по всей России, то сколько человек суммарно придет на мероприятия? Единицы тысяч в лучшем случае против десятков тысяч в формате веба. А какие это несопоставимые затраты денег и времени?
Но важно не забывать о качестве контакта и погруженности в тему. Тысяча пришедших на лекции живых людей гораздо «лучше» десятков тысяч случайно прочитавших учебник. Если материал впечатлит слушателей офлайн-мероприятия, то личный контакт даст в десятки и сотни раз больший охват и качество. Каждый участник встречи проникнется и может стать адвокатом вашего продукта или бренда, рассказать о нем друзьям и коллегам, да еще и эмоционально.
Вывод
Публичные выступления и личные встречи всегда будут на порядок эффективнее онлайна. И пусть вас не вводят в заблуждение размер офлайн- и онлайн-аудитории. Затраты на личные контакты несопоставимы с веб-версией. Но в большинстве случаев такой маркетинг стоит потраченных денег и времени и окупается стократ. Качество контакта совершенно другое.
Сервис в Европе и России
В Европе отсутствует клиентский сервис, который в России мы воспринимаем, как данность.
Возьмем ресторанную сферу. Режим работы ресторанов в Марселе — с 12:00 до 13:30 и с 19:30 до 22:00. Целая одна салфетка к вашему распоряжению, отвратительные грязные туалеты со слабым порционным напором воды в раковине — все это даже в хороших ресторанах.
В банковской сфере тоже самое, начиная от режима работы, заканчивая сложностью закрытия счета.
Во многом причина кроется в менталитете граждан западных стран. Вся жизнь человека на Западе — это четкое планирование и отсутствие суеты.
Менталитет русского человека — высочайшая эффективность в режиме аврала и очень низкая в штатном режиме. Противоположность европейцу.
Русские привыкли к отсутствию ограничений, и клиентский сервис является приоритетной задачей любого бизнеса. В нашей стране можно то, что невозможно в Европе. Хотите маникюр в 3 часа ночи у себя дома? — пожалуйста.
В России не нужно бороться с менталитетом и пытаться научить нацию планированию (это задача государственного уровня, а не бизнеса), необходимо бросать все ресурсы на удовлетворенность клиента и не жалеть ничего ради сервиса. Если клиент готов платить за ваши услуги в режиме 24/7 — организуйте 3 смены и удовлетворите запрос.
В Европе отсутствует клиентский сервис, который в России мы воспринимаем, как данность.
Возьмем ресторанную сферу. Режим работы ресторанов в Марселе — с 12:00 до 13:30 и с 19:30 до 22:00. Целая одна салфетка к вашему распоряжению, отвратительные грязные туалеты со слабым порционным напором воды в раковине — все это даже в хороших ресторанах.
В банковской сфере тоже самое, начиная от режима работы, заканчивая сложностью закрытия счета.
Во многом причина кроется в менталитете граждан западных стран. Вся жизнь человека на Западе — это четкое планирование и отсутствие суеты.
Менталитет русского человека — высочайшая эффективность в режиме аврала и очень низкая в штатном режиме. Противоположность европейцу.
Русские привыкли к отсутствию ограничений, и клиентский сервис является приоритетной задачей любого бизнеса. В нашей стране можно то, что невозможно в Европе. Хотите маникюр в 3 часа ночи у себя дома? — пожалуйста.
В России не нужно бороться с менталитетом и пытаться научить нацию планированию (это задача государственного уровня, а не бизнеса), необходимо бросать все ресурсы на удовлетворенность клиента и не жалеть ничего ради сервиса. Если клиент готов платить за ваши услуги в режиме 24/7 — организуйте 3 смены и удовлетворите запрос.
Кабинет руководителя
Наблюдение помогает выявлять потери в процессе оптимизации производства. Как только руководитель закрывается в отдельном кабинете — он теряет связь с реальностью. Никакие статусы, слаки, телеграмы и системы управления проектами не помогут быть в курсе реальной картины дел.
Опенспейс — лучшая и самая эффективная среда обмена информацией, а отдельные кабинеты руководителей — это пережиток директивной модели управления. Руководитель отдела или группы должен держать руку на пульсе и быть со своей командой, но иметь возможность уйти в переговорку или уединиться в зоне отдыха для размышлений и стратегической работы. Чтобы никто не мешал.
Наблюдение помогает выявлять потери в процессе оптимизации производства. Как только руководитель закрывается в отдельном кабинете — он теряет связь с реальностью. Никакие статусы, слаки, телеграмы и системы управления проектами не помогут быть в курсе реальной картины дел.
Опенспейс — лучшая и самая эффективная среда обмена информацией, а отдельные кабинеты руководителей — это пережиток директивной модели управления. Руководитель отдела или группы должен держать руку на пульсе и быть со своей командой, но иметь возможность уйти в переговорку или уединиться в зоне отдыха для размышлений и стратегической работы. Чтобы никто не мешал.
Президент и предприниматель
Проект «Золотой щит» или «Великий китайский файрвол» — система фильтрации интернета в Китае. В КНР недоступны многие мировые сайты. Это ограничение информации для граждан Китая.
Казалось бы, если там есть этот интернет-занавес, то хуже атмосферы для технологического предпринимательства не придумаешь. Но все мы знаем Джека Ма. А в Китае еще миллионы успешных предпринимателей, о которых мы не знаем.
Получается, что такое серьезное ограничение свободы никак не сказалось на экономическую ситуацию? Сказалось или нет, мы точно не знаем, но Китай является одной из сильнейших экономик мира — это факт. А китайцы — самый путешествующий народ мира.
Хорошему предпринимателю (или любому увлеченному своим делом человеку) не важно, кто сейчас президент. Если вы увлечены своим делом и работаете больше других, то рано или поздно вы добьетесь результатов. И никакой президент вам не помешает в этом.
Когда я вижу искренние ожесточенные споры не политиков на тему выборов президента — я вижу бездельников, которым больше нечем заняться.
Предположим, что любой из кандидатов может стать президентом. Вне зависимости от того, кто им станет, я, как занимался своей деятельностью, так и продолжу ей заниматься.
Проект «Золотой щит» или «Великий китайский файрвол» — система фильтрации интернета в Китае. В КНР недоступны многие мировые сайты. Это ограничение информации для граждан Китая.
Казалось бы, если там есть этот интернет-занавес, то хуже атмосферы для технологического предпринимательства не придумаешь. Но все мы знаем Джека Ма. А в Китае еще миллионы успешных предпринимателей, о которых мы не знаем.
Получается, что такое серьезное ограничение свободы никак не сказалось на экономическую ситуацию? Сказалось или нет, мы точно не знаем, но Китай является одной из сильнейших экономик мира — это факт. А китайцы — самый путешествующий народ мира.
Хорошему предпринимателю (или любому увлеченному своим делом человеку) не важно, кто сейчас президент. Если вы увлечены своим делом и работаете больше других, то рано или поздно вы добьетесь результатов. И никакой президент вам не помешает в этом.
Когда я вижу искренние ожесточенные споры не политиков на тему выборов президента — я вижу бездельников, которым больше нечем заняться.
Предположим, что любой из кандидатов может стать президентом. Вне зависимости от того, кто им станет, я, как занимался своей деятельностью, так и продолжу ей заниматься.
Беспомощный PR-менеджер
Руководителям организаций, оказывающих услуги, нужно уяснить одну простую вещь — никакой пиарщик не сделает компанию известной.
Удачная модель продвижения бизнеса в сфере профессиональных услуг — контент-маркетинг. Выделим два основных этапа:
1. Создание контента. Заметки, статьи, аналитические отчеты, презентации проектов, в том числе в формате видео, советы, отзывы, интервью с клиентами и пр.
2. Дистрибуция — распространение на собственных и внешних площадках.
В названии профессии PR-менеджера есть две составляющие:
1. PR. Публичные отношения, формирование образа компании для клиентов, сотрудников и партнеров. Трансляция ценностей во внешний мир и внутри команды.
«PR» — это про дистрибуцию.
2. Менеджер. Организация процесса производства информационных материалов.
«Менеджер» — это про управление командой, создающей контент для пиара.
Допустим, пиарщик, которого вы наняли, знает и уже работал со всеми редакторами подходящих вам СМИ (что встречается довольно редко).
Теперь подумайте, почему даже такой коммуникабельный PR-менеджер самостоятельно не сделает вашу компанию известной?
Ответ кроется в первом этапе контент-маркетинга. Потому что у него не будет контента, который надо распространять. А в сфере высокопрофессиональных услуг, такой материал ни пиарщик, ни копирайтер самостоятельно не смогут подготовить. Для этого нужна команда компетентных выделенных во внутреннее PR-подразделение специалистов.
В реальном мире пиарщик не в состоянии прийти в компанию и перестроить процесс производства, создав структуру, способную генерировать контент для пиара.
Найм сторонних специалистов, не являющихся носителями корпоративной культуры, в отдельную PR-команду — это плохая идея.
Вывод. Если вы не смогли организовать процесс производства профессионального контента без PR-менеджера, то пиарщик вам не поможет.
Руководителям организаций, оказывающих услуги, нужно уяснить одну простую вещь — никакой пиарщик не сделает компанию известной.
Удачная модель продвижения бизнеса в сфере профессиональных услуг — контент-маркетинг. Выделим два основных этапа:
1. Создание контента. Заметки, статьи, аналитические отчеты, презентации проектов, в том числе в формате видео, советы, отзывы, интервью с клиентами и пр.
2. Дистрибуция — распространение на собственных и внешних площадках.
В названии профессии PR-менеджера есть две составляющие:
1. PR. Публичные отношения, формирование образа компании для клиентов, сотрудников и партнеров. Трансляция ценностей во внешний мир и внутри команды.
«PR» — это про дистрибуцию.
2. Менеджер. Организация процесса производства информационных материалов.
«Менеджер» — это про управление командой, создающей контент для пиара.
Допустим, пиарщик, которого вы наняли, знает и уже работал со всеми редакторами подходящих вам СМИ (что встречается довольно редко).
Теперь подумайте, почему даже такой коммуникабельный PR-менеджер самостоятельно не сделает вашу компанию известной?
Ответ кроется в первом этапе контент-маркетинга. Потому что у него не будет контента, который надо распространять. А в сфере высокопрофессиональных услуг, такой материал ни пиарщик, ни копирайтер самостоятельно не смогут подготовить. Для этого нужна команда компетентных выделенных во внутреннее PR-подразделение специалистов.
В реальном мире пиарщик не в состоянии прийти в компанию и перестроить процесс производства, создав структуру, способную генерировать контент для пиара.
Найм сторонних специалистов, не являющихся носителями корпоративной культуры, в отдельную PR-команду — это плохая идея.
Вывод. Если вы не смогли организовать процесс производства профессионального контента без PR-менеджера, то пиарщик вам не поможет.
Вечный студент
Есть такой тип людей, которые боятся действовать, считая, что знаний еще недостаточно. Они концентрируются на одной только учебе. Так получаются неприспособленные к реальной жизни отличники.
Обучение — это бесконечный процесс и неотъемлемая часть всей жизни. Если вы со школы или института не можете найти баланс между обучением и прикладным применением уже имеющихся знаний и умений, то велика вероятность остаться «вечным студентом», бегающим с одного тренинга на другой. Без каких-либо успехов в карьере, надеясь, что кто-то вас научит.
Страх сделать первый шаг, не имея достаточных знаний, нужно было убить в себе еще в школе.
Есть такой тип людей, которые боятся действовать, считая, что знаний еще недостаточно. Они концентрируются на одной только учебе. Так получаются неприспособленные к реальной жизни отличники.
Обучение — это бесконечный процесс и неотъемлемая часть всей жизни. Если вы со школы или института не можете найти баланс между обучением и прикладным применением уже имеющихся знаний и умений, то велика вероятность остаться «вечным студентом», бегающим с одного тренинга на другой. Без каких-либо успехов в карьере, надеясь, что кто-то вас научит.
Страх сделать первый шаг, не имея достаточных знаний, нужно было убить в себе еще в школе.
Призвание и фокусировка
Самая большая проблема начинающих специалистов заключается в том, что они ищут склонность к чему-то и часто переключаются с одного дела на другое. Пробуют себя в разных ролях, пытаются найти свое призвание.
Часто эти люди сочетают в себе и качества «вечных студентов», описанные во вчерашней заметке.
На самом деле роль предрасположенности к чему-либо переоценена, а способность фокусироваться и тяжело трудиться имеет большее значение. Путь к успеху лежит через сотни ошибок и даже провалов. Упорство и фокусировка — залог успеха.
Самая большая проблема начинающих специалистов заключается в том, что они ищут склонность к чему-то и часто переключаются с одного дела на другое. Пробуют себя в разных ролях, пытаются найти свое призвание.
Часто эти люди сочетают в себе и качества «вечных студентов», описанные во вчерашней заметке.
На самом деле роль предрасположенности к чему-либо переоценена, а способность фокусироваться и тяжело трудиться имеет большее значение. Путь к успеху лежит через сотни ошибок и даже провалов. Упорство и фокусировка — залог успеха.
Оптимизируй это
Тайити Оно считается автором производственной системы Тойоты, ставшей прототипом концепции бережливого производства.
Он боролся с потерями и постоянно оптимизировал производственный процесс, в том числе с помощью непосредственного наблюдения. Все это важно и замечательно с точки зрения сложившегося бизнеса, хотя бы от 50 человек.
Начинающей же компании, стартапу, оптимизация противопоказана. Почему?
Потому что залог успеха заключается в поиске высокомаржинальной ниши, когда даже самый противоречивый и неправильный подход к управлению процессами с невероятными издержками все равно ведет к большой прибыли.
Если с первого дня вы пытаетесь выжить за счет покупки дешевых компьютеров или тратите свое время на оптимизацию, то вам надо закрываться и не мучить себя и других людей.
Мы говорим о стартапе, потому что на первом этапе можно прощупать нишу и понять перспективы. Но обратите внимание на самые богатые компании России, например, из нефтяного сектора. Только ленивый не смеется над их процессами и бесконечными совещаниями. Кажется, что там никто не работает. И это не мешает им оставаться богатейшими компаниями страны. Потому что бизнес настолько прибыльный, что прощает любую неэффективность.
Стартапу не нужны ни системы, ни специалисты по оптимизации. Важно создавать такой бизнес, который может генерировать прибыль даже при самом неэффективном менеджменте.
Тайити Оно считается автором производственной системы Тойоты, ставшей прототипом концепции бережливого производства.
Он боролся с потерями и постоянно оптимизировал производственный процесс, в том числе с помощью непосредственного наблюдения. Все это важно и замечательно с точки зрения сложившегося бизнеса, хотя бы от 50 человек.
Начинающей же компании, стартапу, оптимизация противопоказана. Почему?
Потому что залог успеха заключается в поиске высокомаржинальной ниши, когда даже самый противоречивый и неправильный подход к управлению процессами с невероятными издержками все равно ведет к большой прибыли.
Если с первого дня вы пытаетесь выжить за счет покупки дешевых компьютеров или тратите свое время на оптимизацию, то вам надо закрываться и не мучить себя и других людей.
Мы говорим о стартапе, потому что на первом этапе можно прощупать нишу и понять перспективы. Но обратите внимание на самые богатые компании России, например, из нефтяного сектора. Только ленивый не смеется над их процессами и бесконечными совещаниями. Кажется, что там никто не работает. И это не мешает им оставаться богатейшими компаниями страны. Потому что бизнес настолько прибыльный, что прощает любую неэффективность.
Стартапу не нужны ни системы, ни специалисты по оптимизации. Важно создавать такой бизнес, который может генерировать прибыль даже при самом неэффективном менеджменте.
Лаборатория
В этом году мы создали независимое подразделение, занимающееся внутренними проектами и поиском новых бизнес-моделей, стартапами. Назвали это Лабораторией Студии Чулакова: https://chulakov.ru/lab
Это довольно продвинутый случай внутренней организации digital-агентства. Обычно, компании из нашей сферы не в состоянии даже свой собственный сайт переделать, так как не могут грамотно организовать процессы и загрузку специалистов. Не говоря уже о запуске стартапов. Есть исключения, но их крайне мало.
В агентстве постоянно возникают внутренние задачи — от брендированных картинок для соц. сетей до событийных лэндингов и пр. Руководители пытаются заставить специалистов, работающих над коммерческими проектами, заниматься еще и внутренними делами. Это вызывает боль и разочарование всех сторон. Что же делать?
Выход тут только один — создавать команду, которая будет заниматься только внутренними задачами, что бы ни случилось с коммерческими проектами. Этих людей нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Страшно звучит, не так ли? Увы или к счастью — это единственный выход.
— А что делать, если внутренние задачи закончатся, либо будут возникать простои, так как некому будет постоянно пополнять список задач? — спросите вы.
— Не закончатся никогда — отвечу я.
Еще раз посмотрите на список проектов в нашей Лаборатории: https://chulakov.ru/lab
Под каждый проект нужна солидная команда специалистов. Мы не можем бесконечно много инвестировать в это подразделение и проверять все гипотезы, поэтому занимаемся приоритезацией проектов и задач. Но чего-чего, а нехватки работы у нас в Лаборатории не намечается. И у вас не будет простоев, если один раз распланируете и систематизируете хотя бы свои внутренние задачи. А дальше нужно положиться на самостоятельность команды, все участники которой должны сидеть рядом физически.
Как только вы это сделаете, то поймете, что внутренних задач у вас огромная куча и делать их можно вечно. Приоритезируйте и не мешайте людям работать.
В этом году мы создали независимое подразделение, занимающееся внутренними проектами и поиском новых бизнес-моделей, стартапами. Назвали это Лабораторией Студии Чулакова: https://chulakov.ru/lab
Это довольно продвинутый случай внутренней организации digital-агентства. Обычно, компании из нашей сферы не в состоянии даже свой собственный сайт переделать, так как не могут грамотно организовать процессы и загрузку специалистов. Не говоря уже о запуске стартапов. Есть исключения, но их крайне мало.
В агентстве постоянно возникают внутренние задачи — от брендированных картинок для соц. сетей до событийных лэндингов и пр. Руководители пытаются заставить специалистов, работающих над коммерческими проектами, заниматься еще и внутренними делами. Это вызывает боль и разочарование всех сторон. Что же делать?
Выход тут только один — создавать команду, которая будет заниматься только внутренними задачами, что бы ни случилось с коммерческими проектами. Этих людей нельзя трогать ни при каких обстоятельствах. Страшно звучит, не так ли? Увы или к счастью — это единственный выход.
— А что делать, если внутренние задачи закончатся, либо будут возникать простои, так как некому будет постоянно пополнять список задач? — спросите вы.
— Не закончатся никогда — отвечу я.
Еще раз посмотрите на список проектов в нашей Лаборатории: https://chulakov.ru/lab
Под каждый проект нужна солидная команда специалистов. Мы не можем бесконечно много инвестировать в это подразделение и проверять все гипотезы, поэтому занимаемся приоритезацией проектов и задач. Но чего-чего, а нехватки работы у нас в Лаборатории не намечается. И у вас не будет простоев, если один раз распланируете и систематизируете хотя бы свои внутренние задачи. А дальше нужно положиться на самостоятельность команды, все участники которой должны сидеть рядом физически.
Как только вы это сделаете, то поймете, что внутренних задач у вас огромная куча и делать их можно вечно. Приоритезируйте и не мешайте людям работать.
lab.chulakov.ru
Chulakov Lab
A server rendering React project.
Редакционная политика
Зачем она вам, если у вас нет редакции? Скорее всего, «редакция» в том или ином виде у вас есть.
Это как с продажами. Вы работаете только с входящими обращениями, поэтому, считаете, что вам не нужен «продажник». На самом деле нужен, ведь обработка входящих — это самые настоящие продажи, только не холодные.
Точно так же кто-то от лица вашей компании пишет тексты, как минимум в корпоративных социальных сетях, на сайте, ХедХантере и других каналах коммуникации.
Скорее всего, этих людей несколько и каждый отвечает за свою зону ответственности. И пишет по-своему.
Но компания должна иметь свой собственный стиль и тон общения, а не меняться от автора к автору. С разными спорными моментами нужно определиться раз и навсегда — писать digital или «диджитал» и т. д.
Для всего это создается редакционная политика — как направляющий регламент написания текстов от лица компании. Очень сжатая версия нашей редполитики доступна в учебнике: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
Зачем она вам, если у вас нет редакции? Скорее всего, «редакция» в том или ином виде у вас есть.
Это как с продажами. Вы работаете только с входящими обращениями, поэтому, считаете, что вам не нужен «продажник». На самом деле нужен, ведь обработка входящих — это самые настоящие продажи, только не холодные.
Точно так же кто-то от лица вашей компании пишет тексты, как минимум в корпоративных социальных сетях, на сайте, ХедХантере и других каналах коммуникации.
Скорее всего, этих людей несколько и каждый отвечает за свою зону ответственности. И пишет по-своему.
Но компания должна иметь свой собственный стиль и тон общения, а не меняться от автора к автору. С разными спорными моментами нужно определиться раз и навсегда — писать digital или «диджитал» и т. д.
Для всего это создается редакционная политика — как направляющий регламент написания текстов от лица компании. Очень сжатая версия нашей редполитики доступна в учебнике: http://pm.chulakov.ru/chapter/4
Системность
Сейчас только ленивый не говорит про автоматизацию всего на свете. Под автоматизацией понимают замену человеческого труда машинным процессом. Робот справится лучше любого человека на конвейере. Возможно, лучше сотни людей. Цена этой замены — другой вопрос.
Все об этом говорят, и это влияет на ход мысли руководителей. Под «систематизаций процесса» многие понимают частичную или полную автоматизацию с помощью программы.
— Введем систему управления проектами — процесс станет более системным, — думает предприниматель.
На самом деле системность — это определенные, повторяющиеся с заданной периодичностью, действия участников системы. Системность в данном случае зависит от людей, а не от программы. Если команда не будет действовать системно, то процесс тоже не систематизируется, и никакое приложение не поможет.
С другой стороны не нужно бояться процессов, которые нельзя или сложно автоматизировать. Системность — залог успеха в любом деле: от спорта и бизнеса до ведение канала в телеграме. Упорство и стабильные периодические действия вероятнее всего приведут к желаемому результату. Руководитель, способный систематизировать работу других людей, — очень полезный человек в компании.
Воспитывайте эти качества в себе и приглашайте системных людей в команду.
Сейчас только ленивый не говорит про автоматизацию всего на свете. Под автоматизацией понимают замену человеческого труда машинным процессом. Робот справится лучше любого человека на конвейере. Возможно, лучше сотни людей. Цена этой замены — другой вопрос.
Все об этом говорят, и это влияет на ход мысли руководителей. Под «систематизаций процесса» многие понимают частичную или полную автоматизацию с помощью программы.
— Введем систему управления проектами — процесс станет более системным, — думает предприниматель.
На самом деле системность — это определенные, повторяющиеся с заданной периодичностью, действия участников системы. Системность в данном случае зависит от людей, а не от программы. Если команда не будет действовать системно, то процесс тоже не систематизируется, и никакое приложение не поможет.
С другой стороны не нужно бояться процессов, которые нельзя или сложно автоматизировать. Системность — залог успеха в любом деле: от спорта и бизнеса до ведение канала в телеграме. Упорство и стабильные периодические действия вероятнее всего приведут к желаемому результату. Руководитель, способный систематизировать работу других людей, — очень полезный человек в компании.
Воспитывайте эти качества в себе и приглашайте системных людей в команду.
Стартапер против архитектора
Все знают типологию менеджмента PAEI, которую предложил Ицхак Адизес:
— Producing
— Administrating
— Entrepreneuring
— Integrating
На более высоком уровне, когда мы говорим о стратегии, я бы выделил 2 типа руководителей:
1. Стартапер
2. Архитектор
Допустим, вы планируете запустить новое бизнес-направление.
Что делает архитектор? Архитектор старается все очень основательно продумать. Взвесить все за и против. Понять, где скрыта куча подводных камней, выявить и решить все потенциальные проблемы заранее. Потом, вероятно, он отложит запуск, так как еще недостаточно «вставьте любое слово».
Как поступает стартапер? Он начинает с маленького кусочка и тестирует новое направление на небольшой аудитории, возможно, в закрытом режиме. Получает обратную связь и принимает решение — развивать гипотезу или переключиться на другую.
Будьте на 80% стартапером и на 20% архитектором.
Все знают типологию менеджмента PAEI, которую предложил Ицхак Адизес:
— Producing
— Administrating
— Entrepreneuring
— Integrating
На более высоком уровне, когда мы говорим о стратегии, я бы выделил 2 типа руководителей:
1. Стартапер
2. Архитектор
Допустим, вы планируете запустить новое бизнес-направление.
Что делает архитектор? Архитектор старается все очень основательно продумать. Взвесить все за и против. Понять, где скрыта куча подводных камней, выявить и решить все потенциальные проблемы заранее. Потом, вероятно, он отложит запуск, так как еще недостаточно «вставьте любое слово».
Как поступает стартапер? Он начинает с маленького кусочка и тестирует новое направление на небольшой аудитории, возможно, в закрытом режиме. Получает обратную связь и принимает решение — развивать гипотезу или переключиться на другую.
Будьте на 80% стартапером и на 20% архитектором.
Кириешки
Владелец «Кириешек» стал долларовым миллиардером. Это все, что вам нужно знать о стремлении к передовым технологиям в бизнесе, голубым океанам и социальной составляющей.
Не нужно воображать себя Стивом Джобсом. Не нужно пытаться решить глобальные проблемы человечества. Если мы говорим о бизнесе, достаточно просто удовлетворить массовый спрос.
Владелец «Кириешек» стал долларовым миллиардером. Это все, что вам нужно знать о стремлении к передовым технологиям в бизнесе, голубым океанам и социальной составляющей.
Не нужно воображать себя Стивом Джобсом. Не нужно пытаться решить глобальные проблемы человечества. Если мы говорим о бизнесе, достаточно просто удовлетворить массовый спрос.
Лучшие люди
Перед собственником бизнеса всегда стоит вопрос, кому доверить власть, деньги и кучу обязанностей? Кого назначить директором, кого руководителем?
Лучшие люди в компании, помимо наличия необходимых профессиональных качеств, относятся к направлению или продукту, как к своему собственному. Вне зависимости от должности и сферы деятельности. Это элементарно и очевидно. Но как выяснить, кто болеет всей душой за свою работу, и для кого работа является главным делом?
Автор убежден, что профессиональная самореализация для мужчины всегда стоят на первом месте, а семейные дела — на втором.
Все очень просто. Фанаты своего дела и лучшие кандидаты на руководящие должности всегда на связи в нерабочее время. По собственной инициативе. Их никто не заставляет и не просит отвечать на сообщения поздно вечером, но для них это не обуза, а главное увлечение.
Перед собственником бизнеса всегда стоит вопрос, кому доверить власть, деньги и кучу обязанностей? Кого назначить директором, кого руководителем?
Лучшие люди в компании, помимо наличия необходимых профессиональных качеств, относятся к направлению или продукту, как к своему собственному. Вне зависимости от должности и сферы деятельности. Это элементарно и очевидно. Но как выяснить, кто болеет всей душой за свою работу, и для кого работа является главным делом?
Автор убежден, что профессиональная самореализация для мужчины всегда стоят на первом месте, а семейные дела — на втором.
Все очень просто. Фанаты своего дела и лучшие кандидаты на руководящие должности всегда на связи в нерабочее время. По собственной инициативе. Их никто не заставляет и не просит отвечать на сообщения поздно вечером, но для них это не обуза, а главное увлечение.
Паразит
Когда компания становится известным брендом в своей сфере, перед руководителями на всех уровнях возникает задача выявления паразитов, которые работают не на благо бизнеса, а ради красивой записи в трудовой книжке.
Паразит — организм, живущий за счёт другого организма.
Одни многократко превышают заложенный на проект бюджет ради удовлетворения собственного эго, самоутверждения или портфолио. А не ради развития бизнеса клиента.
Другие настойчиво спрашивают про повышение в должности.
Третьи пытаются всячески засветиться на публичных выступлениях. Продвижение ценностей бренда их мало интересует. Их цель — показать себя.
У четвертых лень и самолюбование проявляется в склонности к «руководству».
На собеседовании такие люди говорят только о себе и стремлении к саморазвитию, а не о том, какую пользу бизнесу они принесут. Увольняются паразиты после повышения или получения необходимого опыта.
Во всех этих случаях виновата только сама компания, которая позволила себя одурачить. Как это произошло? Причин несколько.
1. Нет системы, которая оценивает конкретные результаты. Болтуны рассказывают красивые истории про оптимизацию процессов, им верят на слово. Конкретных финансовых результатов нет.
2. Руководитель не понимает истинные мотивы человека, ошибается в его преданности делу, повышает за сомнительные достижения или чрезмерно доверяет.
Что делать? Учиться отличать преданных делу людей от паразитов, готовых «оптимизировать», «выступать», «возглавлять» и делать все, что угодно, лишь бы не заниматься своими основными обязанностями.
Когда компания становится известным брендом в своей сфере, перед руководителями на всех уровнях возникает задача выявления паразитов, которые работают не на благо бизнеса, а ради красивой записи в трудовой книжке.
Паразит — организм, живущий за счёт другого организма.
Одни многократко превышают заложенный на проект бюджет ради удовлетворения собственного эго, самоутверждения или портфолио. А не ради развития бизнеса клиента.
Другие настойчиво спрашивают про повышение в должности.
Третьи пытаются всячески засветиться на публичных выступлениях. Продвижение ценностей бренда их мало интересует. Их цель — показать себя.
У четвертых лень и самолюбование проявляется в склонности к «руководству».
На собеседовании такие люди говорят только о себе и стремлении к саморазвитию, а не о том, какую пользу бизнесу они принесут. Увольняются паразиты после повышения или получения необходимого опыта.
Во всех этих случаях виновата только сама компания, которая позволила себя одурачить. Как это произошло? Причин несколько.
1. Нет системы, которая оценивает конкретные результаты. Болтуны рассказывают красивые истории про оптимизацию процессов, им верят на слово. Конкретных финансовых результатов нет.
2. Руководитель не понимает истинные мотивы человека, ошибается в его преданности делу, повышает за сомнительные достижения или чрезмерно доверяет.
Что делать? Учиться отличать преданных делу людей от паразитов, готовых «оптимизировать», «выступать», «возглавлять» и делать все, что угодно, лишь бы не заниматься своими основными обязанностями.
Распространители счастья
Негативные мысли фокусируют внимание человека на проблеме, сужая сознание. Если вы стоите на краю обрыва, сложно мыслить о стратегическом развитии компании или придумывать креативную концепцию. Инстинкт самосохранения сужает ваше мышление до жизненно-необходимых действий.
В повседневной жизни вы не стоите на краю пропасти, но любые негативные мысли все так же отрицательно влияют на вариативность вашей мозговой деятельности. Поэтому, позитивно-мыслящие люди имеют больше шансов на успех.
С точки зрения корпоративной культуры патологические критики портят атмосферу в коллективе, распространяя негативные мысли. Они фокусируют внимание людей на проблеме и отвлекают их от множества плюсов, ухудшая атмосферу. Негативно-мыслящий человек может быть ложкой дегтя в бочке меда, отрицательно влияя на коллег.
Важно развивать положительное мышление в коллективе и поощрять распространителей корпоративной культуры. Люди, которые шутят, повышая эмоциональное состояние коллег, заразительно смеются, разряжают обстановку в сложных ситуациях, публично говорят о преимуществах работы в компании, радуются прекрасному коллективу, гордятся достижениями агентства, динамикой развития — всячески распространяют положительные эмоции в коллективе. Такие люди достойны поощрения — от личной благодарности руководителя и дополнительного доверия до повышения дохода и должности.
Отвлекитесь от монитора и улыбнитесь, когда здороваетесь с коллегой, скажите доброе слово, поинтересуйтесь делами, сделайте комплимент по поводу новой юбки, и вы внесете своей вклад в глобальное счастье людей в коллективе.
Носители и распространители корпоративной культуры и позитивного мышления важнее самых эффективных специалистов. Поощрение хороших людей — одна из основных задач руководителей.
Негативные мысли фокусируют внимание человека на проблеме, сужая сознание. Если вы стоите на краю обрыва, сложно мыслить о стратегическом развитии компании или придумывать креативную концепцию. Инстинкт самосохранения сужает ваше мышление до жизненно-необходимых действий.
В повседневной жизни вы не стоите на краю пропасти, но любые негативные мысли все так же отрицательно влияют на вариативность вашей мозговой деятельности. Поэтому, позитивно-мыслящие люди имеют больше шансов на успех.
С точки зрения корпоративной культуры патологические критики портят атмосферу в коллективе, распространяя негативные мысли. Они фокусируют внимание людей на проблеме и отвлекают их от множества плюсов, ухудшая атмосферу. Негативно-мыслящий человек может быть ложкой дегтя в бочке меда, отрицательно влияя на коллег.
Важно развивать положительное мышление в коллективе и поощрять распространителей корпоративной культуры. Люди, которые шутят, повышая эмоциональное состояние коллег, заразительно смеются, разряжают обстановку в сложных ситуациях, публично говорят о преимуществах работы в компании, радуются прекрасному коллективу, гордятся достижениями агентства, динамикой развития — всячески распространяют положительные эмоции в коллективе. Такие люди достойны поощрения — от личной благодарности руководителя и дополнительного доверия до повышения дохода и должности.
Отвлекитесь от монитора и улыбнитесь, когда здороваетесь с коллегой, скажите доброе слово, поинтересуйтесь делами, сделайте комплимент по поводу новой юбки, и вы внесете своей вклад в глобальное счастье людей в коллективе.
Носители и распространители корпоративной культуры и позитивного мышления важнее самых эффективных специалистов. Поощрение хороших людей — одна из основных задач руководителей.
Полководец и предприниматель
«О войне» — трактат о военном искусстве, написанный Карлом фон Клаузевицем.
Конечно, бизнес нельзя воспринимать только, как войну. На поле предпринимательства есть место и win-win решениям. Но многие цитаты знаменитого прусского офицера применимы к соперничеству в жизни и бизнесе.
Про конкуренцию:
«Война ведется до победы и точка».
Про переговоры:
«Целью любой войны является мир на условиях, благоприятных для победившей стороны».
Про лидерские качества:
«Вторая характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше».
Погуглите цитаты фон Клаузевица или почитайте трактат.
«О войне» — трактат о военном искусстве, написанный Карлом фон Клаузевицем.
Конечно, бизнес нельзя воспринимать только, как войну. На поле предпринимательства есть место и win-win решениям. Но многие цитаты знаменитого прусского офицера применимы к соперничеству в жизни и бизнесе.
Про конкуренцию:
«Война ведется до победы и точка».
Про переговоры:
«Целью любой войны является мир на условиях, благоприятных для победившей стороны».
Про лидерские качества:
«Вторая характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше».
Погуглите цитаты фон Клаузевица или почитайте трактат.
Один день из жизни Олега Чулакова
Довольно частый вопрос на выступлениях. График постоянно меняется, опишу то, что происходит со мной сейчас.
Я просыпаюсь поздно, около 10:00-11:00 последнее время.
Просматриваю сообщения.
Умываюсь.
Занимаюсь спортом до 30 мин. Сейчас, преимущественно, нагрузка на ноги, так как идет подготовка к лыжному сезону. Приседания, прыжки, выпады. Не каждый день, но более-менее стабильно.
Завтракаю.
Бесконечно долго (40-60 мин) и бессмысленно еду на работу 30 км. Через месяц этот бред закончится, когда доделаю ремонт в квартире в Ростове. А если мы сменим офис в Ростове на стеклянные 600 кв. м. в центре, то будет вообще космос. Ведем переговоры и делаем дизайн-проект пока.
Иногда провожу деловые встречи перед работой или вечером, после.
Иногда перед офисом заезжаю в банк по личным вопросам, это тоже отнимает время.
В офисе провожу совещания и занимаюсь стратегическими вопросами. Стараюсь ничего не делать руками самостоятельно, а делегировать руководителям и старшим специалистам. Смотрю статус по делам Лаборатории. Смотрю, насколько «медленно» все делается и снова общаюсь с ребятами. За 9 лет работы агентства, к счастью, вопросов по качеству у меня уже практически не возникает за редкими исключениями.
В пятницу на планерке проходимся более основательно по деньгам, проектам, проблемам, планам, Лаборатории и пр. Руководители без меня планируют загрузку специалистов на следующую неделю.
Обедаю чаще в офисе — доставка.
Ниже перечислю дела, которыми занимаюсь периодически.
Мало времени уделяю инвестициям. Преимущественно, ОФЗ и еврооблигации пока что. Очевидно, надо начинать строить долгосрочные 10-20 летние планы и инвестировать в акции.
Рекомендую, кстати всем прослушать курс финансовой грамотности от профессора Высшей Школы экономики, есть на ютубе.
Логистикой в путешествиях совсем не занимаюсь сам. Это хорошо.
Личного водителя нет, хотя, в текущей ситуации, это сэкономило бы кучу времени. Но я не стремлюсь к собственной супер-эффективности. Важнее система, которой управляют более эффективные люди, чем я.
В этом году я часто летал. Пожалуй, полет в самолете — это типичное мое состояние. На данный момент 57 перелетов 😭
Статистика моих перемещений на второй вкладке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ktHZ2goHDdJyx3TmIk91fhTBifkxxSX7GycfiUZ47x8
Наверняка, еще многое не указал. Хватит для начала.
Довольно частый вопрос на выступлениях. График постоянно меняется, опишу то, что происходит со мной сейчас.
Я просыпаюсь поздно, около 10:00-11:00 последнее время.
Просматриваю сообщения.
Умываюсь.
Занимаюсь спортом до 30 мин. Сейчас, преимущественно, нагрузка на ноги, так как идет подготовка к лыжному сезону. Приседания, прыжки, выпады. Не каждый день, но более-менее стабильно.
Завтракаю.
Бесконечно долго (40-60 мин) и бессмысленно еду на работу 30 км. Через месяц этот бред закончится, когда доделаю ремонт в квартире в Ростове. А если мы сменим офис в Ростове на стеклянные 600 кв. м. в центре, то будет вообще космос. Ведем переговоры и делаем дизайн-проект пока.
Иногда провожу деловые встречи перед работой или вечером, после.
Иногда перед офисом заезжаю в банк по личным вопросам, это тоже отнимает время.
В офисе провожу совещания и занимаюсь стратегическими вопросами. Стараюсь ничего не делать руками самостоятельно, а делегировать руководителям и старшим специалистам. Смотрю статус по делам Лаборатории. Смотрю, насколько «медленно» все делается и снова общаюсь с ребятами. За 9 лет работы агентства, к счастью, вопросов по качеству у меня уже практически не возникает за редкими исключениями.
В пятницу на планерке проходимся более основательно по деньгам, проектам, проблемам, планам, Лаборатории и пр. Руководители без меня планируют загрузку специалистов на следующую неделю.
Обедаю чаще в офисе — доставка.
Ниже перечислю дела, которыми занимаюсь периодически.
Мало времени уделяю инвестициям. Преимущественно, ОФЗ и еврооблигации пока что. Очевидно, надо начинать строить долгосрочные 10-20 летние планы и инвестировать в акции.
Рекомендую, кстати всем прослушать курс финансовой грамотности от профессора Высшей Школы экономики, есть на ютубе.
Логистикой в путешествиях совсем не занимаюсь сам. Это хорошо.
Личного водителя нет, хотя, в текущей ситуации, это сэкономило бы кучу времени. Но я не стремлюсь к собственной супер-эффективности. Важнее система, которой управляют более эффективные люди, чем я.
В этом году я часто летал. Пожалуй, полет в самолете — это типичное мое состояние. На данный момент 57 перелетов 😭
Статистика моих перемещений на второй вкладке: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ktHZ2goHDdJyx3TmIk91fhTBifkxxSX7GycfiUZ47x8
Наверняка, еще многое не указал. Хватит для начала.