Представляю свою статью о менторинге бизнесов. Думаю, что эта профессия постепенно займет предназначенное ей место, а Клуб менторов возглавит движняк. Читать можно здесь

О, как вчера вы мне накидали предложений написать о проблемах бизнеса на третьей ступени. Спасибо, рад был вашему интересу. Ну и тому, что тема так зашла. Кстати, почему третьей, вы спросите? Это просто. Первая ступень – бизнес замысла, когда первая выручка и щенячий энтузиазм. Вторую я описывал вчера, это про головокружение от успехов. А третья будет сегодня, эта стадия поиска прибыли. Суть ее такая: подросли до 500 млн, народу уже много, основателю хочется кушать. То есть получать материальное подтверждение успеха в виде денежных знаков. И вот вокруг этого и прыгает вся история с ростом бизнеса на этом этапе развития. Итак, как и вчера, три проблемы, которые не позволяют расти дальше.

🟡 Проблема первая – драйвер или рычаг роста. Это весьма философская история. Видите ли, до 500 млн можно вырасти «как все». А вот дальше начинаются загадки. Что делает компанию большой? Только удачная бизнес-модель, подходящая текущему времени, рынку, Меркурию в Сатурне и так далее. Найти, осмыслить этот самый рычаг, приладить его в компанию – вопрос не столько интуиции (хотя бывает и так), сколько регулярной и системной работы над его поиском. В этот момент кто-то должен встать и сказать: «Стоп, граждане, так дальше жить нельзя! Давайте искать нашу бизнес-идентичность!». Ну или не так пафосно.

🟡 Проблема вторая – регулярный менеджмент. О, это целый мир. В состояние «пол-ярда» компания, обычно, приходит в формате «веди нас, царь-батюшка». То есть наличествует основатель (обычно – одна штука) и народ. Основатель уже изрядно прихренел от сложности основанной им деятельности. Но передавать бразды правления, то есть – делегировать, либо не готов, либо не знает как. И вроде бы он умный, основатель. Книжки читал и вообще. Но что-то ему мешает. Я так думаю, что мешает ему банальная неуверенность. Нужно ему, чтобы кто-то ему помог. Нарисовал план, а еще лучше поруководил. Потому что через руководство опыт передается плотнее.

🟡 Проблема третья – устойчивое развитие. Когда компания была маленькой и ее шатало из стороны в сторону – это было мило, органично. Компанию побольше когда кидает, то это выглядит страшно и непристойно. И вроде бы снова все рецепты есть. Бери, делай стратегию, делай на ее базе планы, устраивай их периодический контроль выполнения – и будет счастье. Но нет. 95% компаний этого уровня зрелости не имеют всех или части элементов процесса управления бизнесом на базе стратегии. Почему? Опять же, нужна передача опыта. Надо аккуратно погрузить в счастье от воспроизводимого и управляемого роста. И здесь вопрос поиска такого человека или команды – это вопрос шила в попе основателя. Обычно оно недостаточной длины.

На этом все, друзья. Какие основные проблемы у компаний побольше я еще только изучаю. Путь научения у меня простой – руками. Вот когда я свой бизнес разовью миллиардов эдак до 5-6, вот тогда напишу про следующую стадию. А пока – только догадки. Что-то там есть про корпоративное управление, партнерства и сотрудничество, а еще про разные финансовые рычаги. Но это не точно. Вернусь к вам года через два-три с этим вопросом.

Удивительно, как мы мало умеем обращаться с деньгами. Под «мы» я понимаю людей своего поколения, хотя те, кто помладше, тоже жгут. Культура взаимодействия с деньгами многогранна, что-то закладывается в детстве (карманные деньги от родителей), что-то при первом трудоустройстве (ГПХ vs трудовой договор). Я думаю, что самый большой вклад вносит предпринимательство. Но так как в нашей стране, увы и ах, предпринимательство в загоне, а в чести корпорации и чиновничество, то ждать резкого роста или хотя бы постепенного увеличения уровня обращения с деньгами нельзя. Я хотел бы перечислить несколько основных косяков, которые я видел в этой теме, надеюсь, будет полезно.

📌 Самое распространенное – это неумение торговаться при найме. Даже не торговаться, а просто называть стоимость. Примерно половина кандидатов говорят что-то вроде «ну мне не удобно». Неудобно что? Предложить стартовую позицию для диалога? Предположить вилку исходя из дохода на предыдущем месте работы? Да что угодно, хоть «пол-палец-потолок», но не «неудобно». Да, есть такие хитропопые, которые думают, что кто первый сказал, тот и поиграл. Сам такой. Но не с такой же аргументацией! Ну надо как-то в пределах бизнес-логики рассуждать. Скажите хотя бы, что затрудняетесь, потому что позиция/функционал нетиповой. Да, и обоснуйте, почему нетиповой. Все лучше этого «стесняюсь».

📌 Помимо фиксированной оплаты есть еще и другие варианты дохода. Внезапно, да? Премии, бонусы, проценты от выручки и прибыли, опционы и более сложные инструменты. Во-первых, их бы просто знать. Вы когда-нибудь пробовали собрать команду, привлекая их фиксом и опционом? Попробуйте. Через пару собеседований вы сможете читать курс по C&B в Вортоне. Потому что на слово «опцион» типовая реакция - «Что это?». Во-вторых, каждый первый считает, что его непременно кинут. То же и с бонусами. Поэтому лучше фикс, лучше зарплатку. Пусть поменьше, зато на карман сразу.

📌 Не фиксируем договоренности. Да, уже не 90-е, уже репутация что-то значит. Но ведь банально можно забыть. Я вот лично забываю. Давеча забыл про договоренность по проценту от продаж, хорошо партнер проявил настойчивость и заставил меня найти следы договоренностей. Вот я искренне не понимаю, это же две минуты. Прислать офер по почте, сформулировать что и за что. Поставить доход напротив обязательств. Провести несколько итераций по согласованию формулировок и сумм. В конце концов это просто прикольно. Потренироваться в логическом обосновании. Это же полезно.

📌 Ну и самое прекрасное. Обижаемся. Это просто чемпион по клиническому проявлению бескультурья. Сто раз говорено: пока по рукам не ударили, не зафиксировали, сделки нет. Ну не надо переговоры считать обязательствами. Никто никому ничего не должен. Если я на одном этапе переговоров был готов платить рубль, то это вовсе не означает, что я буду готов платить его на втором. Подтверждение было? Ась? Ну тогда чего обижаться? Пока не подписано – не существует.

Я несколько раз в жизни попадал по глупости в ситуацию. Скажем, крупный корпоративный заказчик. Аргументация в стиле «вы должны быть счастливы, работая с нами». Натурально, договор подписывается долго, работа нужна быстро. И месяц нет ни то, что оплаты, даже проекта контракта. А потом начинается «у нас бухгалтерия так работает», «я за это не могу отвечать» и все вот это. В итоге я принял правило: нет договора – нет работы. Нет устраивающих обе стороны условий – нет работы. Просто нет уважения – нет работы. И вам того же советую.

Молодые пенсионеры. Такой чудесный термин подарил мне новый знакомый. Он долго работает в рекрутинге, и делился со мной трендами. Утверждает, что сейчас каждый второй вот тот самый. Кто такие молодые пенсионеры? Это люди около 40, чаще 45, которые попали в интересную ловушку. Скажем, вы – менеджер в крупной компании. Пусть HR-директор. Работаете уже лет 20 в профессии. Видели все, знаете всех. Поработали везде. Как говорится, построили карьеру. И в какой-то момент вам становится скучно. Скучно и противно. Даже скучно и противно и горько 😒

Почему так? Понимаете, корпоративный мир весьма однообразен. Особенно для людей с воображением. Потому что одно и то же. Потому что редко с ощутимой пользой. Потому что больше интриг, чем дела. И так далее. Конечно, есть и плюсы. Можно хорошо поучиться за счет корпорации. Знакомства, опять же, значимые. Платят, что греха таить, неплохо. Можно подзабить и могут не заметить. Но все же минусы часто перевешивают плюсы. И вот этот менеджер, наш модельный HR-директор, задает себе сакраментальный вопрос: «А не для другого ли ягодка росла?».

Дальше начинаются страдания юного Вертера. Ну почти юного. Придумываются дополнительные активности. Натурально, получает профессию коуча. Идет преподавать. Делает маленький гешефт в виде консалтинга. Книжку тиснет. То есть за несколько лет, со скуки и от неудовлетворенности, обрастает модными и не всегда нужными лычками. Параллельно меняет работу. Но не очень удачно. Работодатели же видят, что «глаз не горит». А на одних прошлых заслугах особо не выехать. Поэтому трудоустройства происходят ну совсем в мутные шаражки.

Что в итоге? Три сценария: либо нелюбимая работа и отвлеченные приработки, либо просто приработки как стиль жизни, либо «в бизнес». Надо сказать, что все сценарии фиговые. Первый – понятно, не стоит заниматься нелюбимым делом. Второй – потому, что сложно будет в самозанятости обеспечить доход как в корпорации. Можно, конечно, но придется сильно побегать и заняться «торговлей лицом». Третий выглядит самым лучшим среди худших. Попробовать попредпринимать – чудесный опыт. Жаль только, что статистика не на их стороне. Ну мрут новые бизнесы частенько. Да и продукт нужно придумать оригинальный и полезный.

🔖 А какой сценарий хороший? Я так себе мыслю, что надо бы понять самого себя получше. Чтобы не мотыляться потом как свеча на ветру. Может, я просто допускаю, что и продолжение корпоративной карьеры не такое и плохое. А то, что раздражает в корпорации – это просто злость на себя и на жизнь, что больше ничего более значимого, чем любимый «Тындекс» и «ГК» не будет. Что нет больше роста, понимаете? В принципе нет, тупик. И вот когда мальца разберешься с головой, со своими ожиданиями, со своими обидами, вот тогда и стоит делать выбор. Хоть в коучинг, хоть в найм. Важно себя понимать. Такая вот история.

Дилемма: Жесткие меры или доверие к команде?

Вы — руководитель. Ваш отдел продаж не выполняет план второй месяц подряд. Менеджеры работают, стараются, но результат не радует. Кажется, что часть команды расслабилась, часть просто не понимает, как добиться лучших показателей.

Как поступите?

1️⃣ Жесткий контроль. Вводите штрафы, ежедневные отчеты, индивидуальные планы, жесткие KPI. Да, будет давление, возможно, напряженность в коллективе, но дисциплина улучшится, и, возможно, показатели пойдут вверх.

2️⃣ Доверие и обучение. Вместо жестких мер проводите разбор проблем, обучаете команду, даете больше свободы и поддержки. Да, это требует времени, но сотрудники лояльнее, вовлеченнее, и, возможно, результат будет долгосрочным.

Что выберете? Жесткий контроль или долгую, но осознанную работу с командой? Или у вас есть третий путь? 👇

Что такое ваша идентичность? А, ничего так вопросик? Вообще-то, я серьезно. Кто вы? Какие ваши свойства? Какие ценности, убеждения? Вы думали об этом? Давайте попробуем. Будет ужасно обидно помереть, и этого не знать. Я уж не говорю о том, что строить какие-либо планы без этого понимания нерационально. Ведь мы с вами у нас – самый ценный ресурс исполнения любого плана. И хорошо бы знать, описать свойства этого ресурса. Пусть хотя бы и из таких прагматичных соображений, как его, ресурса, более рациональное использование. Убедил? Давайте поразмышляем. Нет-нет, не бегите к психологу. Ну откуда сторонний человек может вас знать? Вы как-то сами. Проведите инвентаризацию.

👨‍👩‍👧‍👧 Начнем с групповой принадлежности. Чьих будете, как говорится. С какой социальной группой вы себя ассоциируете? Тут можно взять широко. Кто-то относит себя, скажем, к социалистам. Очень емкий термин, но пока сойдет. Кто-то считает себя либеральным демократом. Кто-то – народником. Еще кто-то – государственником. На этом этапе не совсем важно, с кем вы себя соотносите. Может даже с несколькими социальными группами. Важно слово. Как бы вы назвали «своих». Понимаю, сложновато. Но вы же уже не маленький, слова знаете и их значения. Регулярно высказываете свою точку зрения на все. Вот подумайте, как бы вы назвали людей, имеющих подобную или аналогичную точку зрения? Поименуйте этих людей.

📖 Теперь, когда вы нашли опору, нашли свое племя, время почитать о нем. Изучите, что это за страта. Во что верит. О чем говорит. Что предлагает. Изучите детально, с фактами и примерами. Посмотрите на лидеров выбранных вами групп. Почитайте их труды. Не спешите, подумайте, пообсуждайте. Это точно про вас? Это точно про ваши ценности и убеждения? Вы полностью разделяете прочитанные мысли или у вас есть свои, отличные, соображения? А вы можете их сформулировать? Сделайте доброе дело, постарайтесь. Мол, старик Каутский в целом был прав, кроме своего отношения к немцам. А оно должно быть таким и таким. Не стесняйтесь быть более поверхностным, нежели прочитанное вами. Вы ж не профессионал, вы ж не обязаны.

Что у нас пока получилось? Вы поискали себя среди разных групп, нашли принадлежность и расценили различия. Сформулировали свою позицию по этим вопросам. Скорее всего, у вас получился винегрет. То есть вот тут вы наполовину социалист, а вот тут – чуток коммунист, а здесь – технократ. Это абсолютно нормально. Мы сейчас с вами вербализуем вашу идентичность через множество ранее сформулированных шаблонных решений. Вопрос в том, чтобы не выдумывать велосипеды, а аккуратно проверить свои, не явные и не до конца сформированные верования на предмет соответствия сотням лет и сотням томам, написанным ранее. У вас получится профиль себя. Достаточно конкретный.

🔖 Остался один шаг. Посмотрите на получившуюся картинку. И честно ответьте на один простой вопрос: за что из всего этого вы готовы сражаться и умирать? Я не имею в виду сражения в социальных сетях. Я имею в виду настоящий, звериный мордобой с летальным исходом. Даже если вы себе представить такого не можете, постарайтесь напрячь фантазию. Что из этого списка для вас действительно важно. Подчеркните то, за что готовы умирать. Что остается? Три строчки? Две? Ни одной? Вот это и есть вы. Ваша настоящая идентичность.

25 000. Это много или мало? Сразу просится приделать к числу значок валюты, да? 25 000 рублей — ну так, не много. А долларов? О, уже побольше. А если это 25 000 человек? Вполне себе поселение. Там будет церковь, заправка, кафе. Там будут отношения, интриги и счастье. Вроде как большое сообщество, разнообразное. А 25 000 капель воды? Много это или мало? Это всего 750 мл, то есть столько, сколько многие выпивают за день. А 25 000 погибших при землетрясении в Японии в 2011 году — как вам? Ужасная трагедия. Хотя и один погибший печалит, а уж 25 000 — просто ужасают.

Наша с вами жизнь состоит примерно из 25 000 дней. У кого-то побольше, у кого-то — сильно меньше. В среднем — 25 000. Лично мне по этим данным осталось примерно 8 900 дней. 8 900 раз я открою глаза с утра и посмотрю в потолок. 8 900 раз почищу зубы (на самом деле — меньше). 8 900 раз подумаю о плане на день. И 8 900 раз подумаю, как мало это — 25 000 дней. Особенно после 40, когда бег дней разбивается об их бессмысленность. Зачем мне 25 000, если я точно не знаю, как ими распорядиться? Зачем такой щедрый грант, когда я, в лучшем случае, использую 20-ю, да нет, 100-ю часть по назначению?

❓ Что значит это «по назначению»? У каждого свой ответ. В общем случае он сводится к идее, что те дни прожиты не зря, которые хочется и можется вспомнить. Разница в сути этих воспоминаний. У кого-то это яркое, у кого-то — мрачное, кто-то любит вспоминать восторг других, кто-то — свой восторг. Лично моя идея в том, что день прожит не зря, когда он дал ценность другим. Мне, простите, прикольно, когда что-то произошло, что повлияло на жизнь других людей. И чем существеннее и позитивнее это влияние, тем полнее мой день.

Осталось разобраться с понятием «влияние», верно? Делать это надо быстрее, пока вы не вызвали санитаров. Смотрите, самую большую ценность, которую я могу дать другим — это время. Ничто так не ценно, правда? Можно 25 000 дней превратить в 30 000, даже в 35 000? Наверное, этим многие занимаются. Медики, биохакеры и прочие энтузиасты. Лично мой путь немного в другой мысли: если мы используем эффективно, с удовольствием и пользой, только 1% дней, то научившись делать это хотя бы до 20%, количество полезных дней вырастет с 250 до 5 000, что, согласитесь, даст колоссальные изменения. А если до 50%? Огромная прибавка, чудесное влияние.

✍️ Как можно повысить содержательность жизни, как можно увеличить полноту и запоминаемость дней? Учиться и только учиться. Каждый, кто занимается образованием, подспудно это понимает. Каждый учитель, преподаватель, методист. Мы меняем наполненность дней. Мы стремимся сделать не 250 из 25 000, а хотя бы 500 из 25 000. И сделать это максимально масштабно. Наш кайф именно в этих днях, которые мы «создаем» в жизни людей. В этой логике мы считаем наполненными, прошедшими не зря, наши собственные дни. Такая вот философская получилась история.

Если сотрудники не мотивированы — пиши пропало. Какие способы мотивации вы используете чаще всего? Предпочитаете кнут или пряник?

Представьте себе, есть компания. Годами делает одно и то же. Хорошо делает, люди в ней толковые. Но вот беда: время идет и то, что делает компания, понемногу размывается. Конкуренты начинают поджимать, люди немного киснут. Обычная история. Директор компании это видит. Страдает и думает, что делать. Ходит по разным тренингам. Общается с разными гуру. Креативность прокачивает. Медитирует напропалую. Может, посещает знаменитые дубайские форумы с мотивирующими спикерами. В общем — ищет. И в один прекрасный день он находит. Ему приходит озарение или кто-то из гуру подсказывает. Идея, в общем-то, банальная. Но не без известной изящности. И всего делов-то, надо только компанию поменять.

Вы пробовали менять образ действий человека? Согласитесь, не просто. А если этих людей десяток? Сотня? Тысяча, наконец? А если этой тысяче, как говорится, не каплет? Зарплата, скажем, платится, а больше ничего и не надо. Поди, попробуй объясни им, что через год или два зарплаты уже вовсе может и не быть. Во-первых, они просто не живут такими горизонтами. Во-вторых, пожмут плечами и перейдут в другую компанию, может даже не хуже. Вот и получается, что в такой «загнивающей» компании перемены не нужны никому. Кроме главного с шилом в заднице. Если это владелец. А если и главный наемник, то может и вообще всем плевать. Ну не будем о грустном. Пусть хотя бы одному человеку будут нужны перемены.

📃 Как производить перемены? Особенно тотальные, связанные с деятельностью всех. Я, конечно, не Питер Сенге, однако имею сказать следующее. Рецепт перемен: буйный (1 шт.) + кнут + пряник + личный пример. Расшифрую. Чтобы что-то изменилось, кто-то должен сначала начать думать не как все. Назовем его условно «буйным» в смысле гражданина Высоцкого. Этот буйный должен обладать всей полнотой власти, иначе перемен не будет. Да, те из вас, кто наивно считает, что сейчас начальство кинет проект, и все закрутится – нет, так не будет. Если обладающий властью не считает ваш проект по изменению своим, то будут не перемены, но онанизм. В смысле движение есть, а толку – нет.

Предположим, есть буйный и он самый главный. Вторая история: кнут. Перемены – они всегда про принуждение. Не ломание об колено, хотя и такое бывает. Но про изрядное насилие и сопротивление масс с ним связанное. В корпоративной среде кнутом обычно выступают KPI и связанные с ними бонусы. Но нельзя просто гнуть. Добавляем пряник: послушаем мнение коллег, немного изменим тактику благодаря их предложениям. Сыграем в демократию, ага? Мы все понимаем, что это все херня. И что только железная воля что-то в состоянии изменить. Но давайте хотя бы сделаем вид, что те, кому не нравятся изменения, предлагают что-то дельное. Им будет приятно. Ну и есть крохотный шанс, что и правда предложат 🙄

❗ Остался главный ингредиент – личный пример. Наш буйный-главный должен совершить эпический подвиг. Только тогда в него и его идеи поверит команда. Этот катарсис может быть разным: иногда хватает речей и визитов, иногда и правда приходится делать что-то руками. Знайте, ничто так не убеждает массы, как вождь, реализующий сам свою идею. Ленина с бревном помните? Вот то-то же. Не самый глупый был мужчина, кстати. Хотя, как писал он позднее, бревно было тяжелое и оставило занозу.

Как создать для самого себя развивающую среду? Как вы стимулируете себя к росту?

Вот скажите, как вы развиваетесь? Как растете над собой? Книжки наверняка читаете. Фильмы смотрите. Курсы покупаете. Это все понятно. Ну а если вот развитие, но не очень целенаправленное. Скажем, некая развивающая среда, дающая многовекторный недифференцированный пинок к росту? Боюсь, что если вы такую будете искать, то не найдете. Ее можно разве что создать самому себе. И ключ к такой среде – возраст ее участников. Я поясню. Мы все время, рассуждая о среде развития, говорим о достижениях ее участников. Мол, если у них их много, то польза для вас от общения с ними растет. Я считаю, что это не так. Мне кажется, что ключ – это возраст.

💭 Думаю, согласитесь со мной, что поколения отличаются. У них разные ценности и даже разный язык. Эти отличия накапливаются по мере того, как то или иное поколение приходит «во власть». Тогда их ценности становятся основными и жизнь немного меняется. Уходящее же поколение оставляет свой опыт и взгляды в виде наиболее крепких и непротиворечивых наработок. То есть все происходящее вокруг нас — не что иное, как калейдоскоп меняющихся поколений, которые меняют нашу жизнь. Теперь давайте спросим себя, а как можно научиться понимать тренды, понимать изменения? Очевидно: держать в своем фокусе одновременно три вектора. Понимать свое поколение, поколение до и поколение после.

Очевидно, что это самое пресловутое понимание невозможно без общения. Я каждый раз так веселюсь, когда вижу конференции по «поколению Z» без представителей этого самого поколения. Собственно, вам предстоит задача собрать в вашем круге общения представителей трех поколений. Дело это технически несложное, не буду на нем подробно останавливаться. Гораздо интереснее тут другое: зачем они вам и зачем вы им. Давайте разберем на примере. Сам я отношусь к поколению Х или 13-ому поколению по Штраусу-Хау. Следовательно, мой круг общения — это беби-бумеры и поколение Y. Поколение Z от меня уже слишком далеко, не пытаюсь их понять, да это и бессмысленно с точки зрения моего собственного развития.

📍 Зачем мне беби-бумеры? О, это весьма позитивное и ответственное поколение. Я заряжаюсь от них верой в будущее и подпитываюсь социальными идеями. Это серьезно мыслящие романтики и брюзги, они как бы задают базу и тон моего собственного размышления о жизни. Они — мои корни в буквальном смысле. Зачем я беби-бумерам? Для них я инфантилен и легкомысленен, но боже, как они любят меня учить! А мне оно и надо. Немного, как лекарство. Тут у нас полный синхрон. Зачем я нужен своему поколению и зачем мне нужны представители своего поколения долго расписывать не буду, тут все очевидно. Это — среда для обсуждения актуальных идей. Предельно прагматично.

📍 Интереснее обстоят дела с поколением Y. Для меня они источник знаний о мире будущего. Они, конечно, всего не сломают, что хотят. Но порезвятся изрядно. Они — мой ориентир с точки зрения будущего потребления. В каком-то смысле они — мой клиент на горизонте 10-20 лет. В обратную сторону я им даю свой цинизм, которого им пока не хватает. Тушу их восторженность и прибиваю восхищенность. Я еще не пытаюсь их учить, да они и не готовы слушать. Но удовлетворяю их потребность в язвительном оппоненте, которого не найти в их поколении. Вот, собственно, и весь конструкт. Пользуйтесь на здоровье. И помните: ключ — не доход, не достижения, ключ — возраст.

Я очень плохо отношусь к опозданиям. Вернее, я плохо отношусь к опозданиям, когда не предупреждают, что опаздывают. Вот в конце прошлого года был возмутительный случай. Пригласили меня преподавать в Очень Крутую Бизнес-школу (далее — ОКБШ). Натурально, договорились провести гостевую лекцию. И для ее организации договорились пообщаться с руководителем программы, в рамках которой эту лекцию надо будет провести. Все честь по чести, даже за некоторые деньги. И в назначенный час этого руководителя нет на звонке. И не пишет. И на звонки не отвечает. Всякое бывает, понимаю. Подождал минут 15 и ушел со звонка. Через пару минут пишет мне этот самый руководитель. Мол, в другом городе, связи нет. И давайте созвонимся, когда вам удобнее. Завтра до обеда. Серьезно, прямо так и написала.

А я читаю все это, и вижу, что там даже нет намека на «извините». Ну как бы вот вообще. И такая меня задумчивость берет. Ведь это что ж получается? Если руководитель «моей» программы не удосужился банально, по-человечески, извиниться, то что ж дальше будет? И нафига мне такое счастье надо, когда человек с той стороны не вполне в адеквате? Знаете, как говорят англичане: «Чтобы понять, что яйцо тухлое, не надо есть его до конца». В общем, не стал я преподавать в ОКБШ. Ну и фиг с ней. Я не о том. Разговаривал по поводу этого кейса с одним человеком. И тот рубанул идею, что я так реагирую, потому как чувствую пренебрежение собой. Мол, моя самооценка так велика, и так ранима, что мешает мне ходить. Ну, в целом, понятное суждение. Тут бы еще мою матушку приплести, которая нанесла мне травму, и вообще прекрасно получится 🤷‍♂️

Меня как-то эта мысль про самооценку болезненную зацепила. Несмотря на ее банальность. И я начал думать, с чего меня такое штырит. Ну не извинилась тетенька, да и ладно, верно? За честь преподавать в самой ОКБШ можно же потерпеть? Типа, Бог терпел, и нам велел. Покопался я в себе на эту тему. И ответственно заявляю: ни фига. Нет тут ничего от самооценки, это и правда можно потерпеть. Тут другое. И любопытное. Мое рассуждение будет базироваться на идее, что нами часто управляют страхи. И часто же резкие эмоции и проявления – это следствия страхов. Когда мы сталкиваемся с пугающим нас чем-то, мы либо бьем, либо бежим. Но сердечко начинает биться чаще, ага? Что же меня тут напугало, ну кроме разве что переписки в вотсап?

📣 Я скажу: меня напугала возможность стать таким же. То есть, поймите правильно, я не идеал пунктуальности. Но очень заморочен на планировании. На своевременном приходе на встречи. Для меня опоздать – волнительно и болезненно. Я, буквально, учился не нестись бегом, а писать, что опаздываю на 5 минут. Настолько крепко в голове сидела мысль, что опаздывать нельзя. И вот, я, со всем этим перфекционизмом, пунктуальностью и четкостью, сталкиваюсь с кем-то, кто класть хочет на эти мелочи. Имеет право, я не критикую и почти не осуждаю. Но в этот момент мое ощущение сродни прикосновению к чему-то неприятному. Буквально, к другим принципам. Конечно, я не хочу иметь дела с таким человеком. Он же отличный, иной.

Наверное, это нехорошо. Сталкиваясь с людьми с другим отношением ко времени их, людей, отталкивать. Наверное, для широты взглядов, надо научиться иметь дело и с ними. Понимать их. С другой стороны, как же хорошо, что не надо подстраиваться под иных. А можно просто не иметь с ними дела. Наверное, в этом есть своеобразная свобода – оставаться собой. Пусть я не буду преподавать в ОКБШ, зато у меня остается верность моим принципам – не работать с теми, кто не соответствует важным для меня свойствам. Или ценностям, может и так.

Знаете, при создании стратегии полезно думать о том, что мы будем делать. И не менее полезно решить, что делать мы не будем. Стратегии, натурально, бывают разные. Есть бизнес, а есть — личные. И в рамках личной стратегии тоже, мне представляется, полезно понять, куда идти не стоит. Равно как и то, с кем идти не стоит. Полезно составить список. Для примера, мой. С кем я не буду быть.

🟠 Измеряющие все толщиной колбасы. Или, как еще говорят, размером котлеты. Распространенный тип, ищущий во всем выгоду. Если угодно — идущий по головам. Очень предсказуемый, очень понятный. Легко управляемый. Но бесконечно скучный. Потому что выбрал самый простой путь. Без идей и без мыслей. Легко переключающийся с темы на тему. С идеи на идею. С веры на веру. Вовремя вас предает и называет это предвидением.

🟠 Смотрящие в себя. Или любящие себя, так точнее. Пестующие свои страдания как единственную ценность в нашем грешном мире. Проводящие долгие годы за попытками понять, разобраться в собственном богатом внутреннем мире. Предсказуемый, но неуправляемый тип. Что завтра взбредет ему/ей в голову — совершенно непонятно. От ретрита до сатанизма. От индийского гуру до американского пастора. В угоду своим ежеминутным страстям готовы забыть вас без сожалений.

🟠 Потухшие и брюзжащие. Или рациональные и рассудительные, с другой стороны. Их кредо – быть на волне любого кипиша. Не возглавлять, конечно, на это кишка тонка, но письменно участвовать. Предельная форма брюзжащего — это комментарии постов статей в социальных сетях. Одинок до слез. Суров до невозможности. Стабилен в пристрастиях и ничто его не переубедит. С ним будет интересно где-то месяц. Если социалист – два. Дальше – заезженная пластинка. Вы для него просто хомячок, потребляющий мудрые мысли.

🟠 Не верящие в себя. Или страдающие комплексом самозванца, если вежливо. Тонкие, мечущиеся люди. Желающие странного с их точки зрения. Все время хотят выбраться из колеи. И находятся сотни оправданий углублению колеи своим телом. Милые в общении. Ментальные шахматисты, с ними хорошо тренировать логику в поисках причин, почему, таки, да. Могут быть верными друзьями. Ровно до момента, пока им не подфартит. Вы для них — жилетка.

🟠 Желающие страданий невинным. Или, как еще себя называют, бескомпромиссные. Любят ссылаться на великих предков. Или на великие обиды, им нанесенные. Во всем видят обман или провокацию. Жутко гордятся своей верой, национальностью, языком. Считают себя избранными и «в праве» по Достоевскому с Ницше. С ними просто, их картинка черно-белая. Думать не надо, надо орать, вытаращив глаза от старательности. Они рады любым ущербам оппонента. У них точно проблемы с головой.

Приспичило к врачу. С важной проблемой. Достаточно срочной. В воскресенье найти сложно, воспользовался сервисом МедТочка, которые организуют удаленные консультации. Телемедицина, понимаешь. Записался, оплатил. В назначенное время врача не было.

После четырех звонков в клинику он таки появился на видео. Но без звука. Не буду вас утомлять подробностями, звук так и не появился. Представитель клиники заявил, что «их системный администратор будет смотреть». Ага, в воскресенье. Мой звонок в МедТочку тоже оказался безрезультатным. Они, как выяснилось «запрсывают сотни пациентов» и «сбои бывают».

Вот о чем подумал: ну ведь удивительные прохиндеи эти ребята из МедТочки. Сделали платформу, на которой «бывают сбои». Они потратили мое время, мое здоровье буквально. Даже деньги за отмененную консультацию не вернули. Просто у них сбой. Ерунда какая. И ни за что не отвечают. Потому как агрегатор.

Кажется, что законодательство в части ответственности агрегаторов очень мягкое. И если отмена такси может не вызвать драмы, равно как и доставка заказанного на маркетплейсе товара, то с врачами так нельзя. И мальчики-стартаперы должны как-то понять, что такое ответственность. Особливо социальная.

Готовлю материалы к курсу по менеджменту. Поэтому всю неделю буду писать про менеджмент. Крепитесь. Итак, тема 1: KPI. Или, как говорят в госкорпорациях, КПЭ. Ключевые показатели эффективности, если кто не знает. Прекрасная теория, которая говорит нам следующее: необходимо выделить ряд основных показателей работы сотрудника, их оцифровать и установить некие минимальные границы. И дальше либо штрафовать за их недостижение в течение какого-то периода, либо, наоборот, платить премию за их достижение. Пользуясь случаем, сообщаю, что автор этого поста категорически против штрафов, считает их неэффективным рудиментом прошлого. Итак, сегодня поговорим про KPI. Точнее, про KPI как карго-культ.

♟ Люди все время ищут «серебряные пули». Это понятно: хочется как в сказке, раз и в дамки. А их, пулей этих, все нет. В поисках ответов неокрепшие умы идут учиться. Скажем, на MBA. И там их щедро одаривают «лучшими практиками», такими, как вот этот самый KPI. Восхищенные и восторженные, окрыленные и трепетные, мы возвращаемся с обучения и начинаем внедрять. Натурально, цифруем деятельность сотрудников. И пристально смотрим за достижением этих самых показателей. Потому что простота идеи офигенна: ты определил критерии, а человек дальше сам-сам. Это сколько же времени и энергии освобождается! Менеджмент сводится к встрече раз в месяц для оценки достигнутых KPI. Или, еще лучше, к одному письму.

📊 Мне один неофит как-то сказал: «Дима, ты ж не понимаешь. Главная задача — установить цели и не мешать людям работать!». Дима действительно не понимал. Потому как у Димы в голове главная задача была другой: менеджер должен помогать сотрудникам развиваться для пользы общего дела. KPI на этом фоне было, скорее, одним из инструментов. Весьма неточным и редко когда применяющимся по назначению. Я про премии. Иными словами, для меня KPI были индикаторами здоровья процессов и производительности сотрудника, пожалуй, второго или третьего порядков. Менее значимыми инструментами менеджера я оценивал, разве что, должностные инструкции и регламенты процессов в виде многостраничного текста и диаграмм.

Почему я так считаю? KPI действительно создают иллюзию контроля. Менеджер расслабляется, считая, что сотрудник достаточно автономен, чтобы самому быть мотивированным и самому принимать решения по достижению собственных показателей. Сотрудник же ищет и находит пути «взлома системы». Не по причине даже лености, хотя не без этого, а просто потому, что чаще всего ему элементарно скучно. Посудите сами: его компания оставила его наедине с самим собой и с KPI. А где же вдохновение? Где же, простите, мотивация? Где же поддержка? Где же разборы полетов? Где же даже нагоняй? Знаете, как сложно иногда без нагоняя? Кажется, что ты никому не нужен. Вот и «взламывают» KPI со скуки и от разочарованности.

📍 Соберем картинку вместе. Нужны ли KPI? Конечно, это один из инструментов организации контроля над сотрудниками. Стоит ли использовать KPI? Безусловно, но только как неключевой показатель эффективности. Ошибка в том, что английское слово «key» переводят дословно. А я бы относился к нему в смысле «tonality», то есть — тональность. Для меня KPI — это про тренд в развитии сотрудника и процессов. И ориентироваться на него, привязывать к нему какое-то существенное вознаграждение кажется странным. Особенно когда все вокруг и внутри меняется. Тогда KPI становится еще и барьером в развитии.

Продолжим разговор про менеджмент. Вчера затронули тему KPI, и там прозвучала мысль про роль менеджера. Это тоже интересно. Давайте пока отложим в сторону топ-менеджмент, там все сложно и долго. И поговорим о самом дефицитном в любой компании человеке — среднем менеджере, или просто менеджере. Почему этот человек в таком дефиците? На рынке да, их много. Но хороших — считанные единицы. Видите ли, особо средний менеджмент не учат, в компаниях обычно фокус на специалистах и топ-менеджменте. Считается, что на среднем уровне несложно, и любой специалист, если захочет, станет менеджером. Плюс российские компании, а я пишу о них, в целом не склонны учить сотрудников. В итоге менеджер — это самоучка с травмами разных компаний.

💬 В чем основная беда типичного менеджера? Он неверно понимает смысл своей профессии. То есть, постановочно, он приходит к людям как надзиратель. Вертухай. В большинстве компаний, которые я встречал на своем пути, роль менеджера среднего звена сводилась к информационной функции. Он был хабом между сотрудниками и топ-менеджментом. Собирал информацию, агрегировал ее, иногда анализировал, и выдавал наверх сводку или прогноз. И обратный поток: сверху пришло указание, он анализировал его суть, выполнял декомпозицию задачи, и отправлял своим сотрудникам в виде указаний. Все. Заметьте, то, что я сейчас описал, — это для многих идеальный, недостижимый уровень менеджмента. Такого еще и не найдешь. Верно?

Если такого «идеального» менеджера размножить в масштабах большой компании, то получится хорошая, плотная такая исполнительная система. Когда сверху будут всегда уверены, что их распоряжение будет выполнено. С поправкой на искажения трансляции по уровням иерархии, разумеется. Но вот вопрос: а что, если эта компания нуждается в изменениях? Скажем, изменилась внешняя ситуация. Или, даже, компания захотела меняться? Самый банальный пример: продажи. Руководство продажами внедряет изменения для целей повышения конверсий каждого менеджера по продажам. Чтобы вырасти в выручке, разумеется. Что тогда? Если у нас на среднем уровне в лучшем случае вертухаи? 🤔

А я скажу, что будет. В одном варианте менеджеры возьмут под козырек и начнут давить на сотрудников. Те, не понимая сути происходящего и не желающие поэтому перемен, будут сопротивляться и уходить. Либо, что еще хуже, менеджеры успели «срастись» с сотрудниками, успели научиться припискам и обману. Тогда все управляющие указания сверху будут попросту игнорироваться. И наверх будет отправляться ложная информация. В сухом остатке никаких перемен не будет. Или они будут осуществляться годами, путем смены одних, потом — других. А все почему? Потому что роль менеджера среднего звена вовсе не в пинании сотрудников и подготовке информации для верхов. Это — задачи второго, третьего порядков.

Что же важнее? Менеджер должен быть помощником своим людям, своей команде. Его основная задача — продвигать своих сотрудников, развивая их компетенции. Он должен быть постоянно в контакте с ними, знать их проблемы, сложности, и стремиться их разрешить. Научить их разрешать. Плюс, вторая сторона, это эмоциональная поддержка. Менеджер среднего звена должен транслировать смыслы. Уметь заряжать. Уметь подбадривать перспективами. Вот этого знания о роли менеджера почти нет. Что наводит нас на некоторые мысли о перспективах перемен.

Замечали ли вы сотрудников, которые стремятся работать меньше, но получать больше? Как с этим справляетесь?
Где грань между разумным контролем и микроменеджментом?
Что мотивирует сотрудников на реальное развитие, кроме денег?

Всю неделю пишу про менеджмент. В понедельник — про KPI, вчера — про роль менеджера среднего звена. Сегодня поговорим про одну из ошибок в менеджменте. Она имеет важное культурное значение, поэтому напишу. И сразу признаюсь. Я ее допускаю регулярно. Но борюсь с собой. Итак, ошибка. Даже не знаю, как аккуратнее написать. Уфф. В общем, это переоценка разумности людей. Или, скажем, с другой стороны, недооценка нерациональности. Нет, плохо получается. Ладно, давайте напрямую. В общем, мы часто ошибочно считаем, что наши сотрудники так же стремятся зарабатывать и развиваться, как мы сами. А они — нет. Они хотят меньше работать и больше получать. И плевать им на наши смыслы и ценности. Не всем, но многим.

😑 Если сильно подумать, то в этом явлении нет ничего уж такого странного. Да, большинство людей не считает работу чем-то для них значимым. Ну, кроме денег. Впрочем, деньги могут много где платить. Мотивация к профессиональному саморазвитию у этих людей отсутствует. Я этого никогда не принимал, но это факт. Много сотрудников вообще не связывают саморазвитие и работодателя. Как следствие, эти сотрудники будут работать «от звонка до звонка». И как следствие, будут стремиться «взломать» систему, чтобы работать меньше при том же объеме дохода. При этом возможное повышение объема дохода на них действует не возбуждающе. То есть не откажутся, но продолжат думать о том, как бы работать меньше за большие деньги. Я без осуждения вообще.

❓ В чем же ошибка, в том числе и моя? Мы считаем, что большинство сотрудников автономны и склонны к самореализации на работе. Особенно, как и я, выходцы из ИТ. Мол, мир вокруг — это дивный сад, где под каждым кустом сидит сотрудник, который только и думает, как улучшить то, чем он занимается. Из этого заблуждения следует такой вывод: сотруднику надо поставить общие цели, показать его профит в зависимости от результата, и тогда он сам (sic!) начнет фигачить и, параллельно, выращивать качество своего фигачинья. То есть, иными словами, задача менеджера показать цель, создать условия и не мешать работать. А принуждение, пинание, дрюченье — фи, этого не должно быть, это все анахронизм, авторитаризм, совок и прочие мерзкие слова. Потому что у нас бирюза и дивный новый мир.

Так вот, дорогие друзья, хрен там. Даже в продажах, где, кажется, проще всего делается из предыдущего абзаца. План продаж ясен? Лидов достаточно? Инструменты все есть? Иди, зарабатывай себе и мне денег! Так вот даже в продажах оно не работает. Зарабатывать хотят единицы. Без принуждения работают единицы. Развиваться хотят единицы. А чтобы все три предыдущих пункта совпали… ну вы знаете про перемножение вероятностей, да? И получается, что дивный сад превращается в зловонный пруд. Где основной обитатель — лягушка, которая себе в удовольствие отжирает пролетающих мимо комаров, сидя на кувшинке, но рыпаться особо не хочет, потому что оно ей не надо. Это я сейчас так образно описал менеджера по продажам, который работает только с горячими лидами 🐸

🔖 Что же делать, спросите вы. Во-первых, признать для себя, что есть уровни построения менеджмента. То есть, как в пирамиде Маслоу, надо сначала хлебушек, а потом зрелища. Сначала надо наладить регулярный менеджмент, а потом чего-то требовать с людей. Сначала надо научиться контролировать и спрашивать, а потом уже развивать поддержку и заботу. Понятно, что не хочется заниматься микроменеджментом. Но фишка в том, что не заниматься им нельзя. Иначе у вас очень быстро возникнет команда лягушек на кувшинках. Или, иными словами, нахлебников. Которым вы всегда должны.

Продолжим про менеджмент. Вчера написал про наивную веру в самодвижущихся сотрудников. Получил по шее слегка. Сегодня усугублю. Ведь вера в самодвижущихся сотрудников зиждется на элементарной лени. Да-да, ну а что это еще такое? Кто из нас, в здравом уме и твердой памяти, будет на самом деле считать, что люди на работе хотят работать? Нет таких идиетов. Но как только мы примеряем пиджак менеджера, как будто что-то щелкает в голове. Мы становимся такими наивными-наивными. И так театрально удивляемся, когда наши сотрудники оказываются, вежливо говоря, неэффективными. А с чего бы им быть эффективными, когда ты, дружок, ими всерьез не занимаешься? Помните, как у Жванецкого? А фраза «Я вами руководил, и я отвечу за все» ну никак не дается 🤦‍♂️

Так вот. Лень, лень, как и было сказано. Либо невежество, непонимание сути менеджмента. Либо, что еще хуже, лень с невежеством. Что лежит в основе любого управления? Две вещи: регулярность воздействия и неизменность реакции. Вот жители Москвы не дадут соврать. Их очень быстро приучили парковать свои машины по разметке. Примерно месяца за три. Визгов было – жуть. Но ровно как собачки Павлова начали выделять желудочный сок, так и у автомобилистов знак парковка запрещена теперь плотно ассоциируется с поездкой на штрафстоянку. Неотвратимой, неизбежной поездкой. Это и есть ключевой атрибут власти, или, как мы сейчас говорим, управления. Я определил правила игры, я контролирую, я неотвратимо их исполняю.

Когда этого не происходит в отношениях «менеджер-сотрудник», то я склонен считать, что ленится менеджер. Ну а как? Сотрудник же не должен определять правила работы и своего взаимодействия с менеджером. Он на входе в компанию подписывался на то, что он будет выполнять некую функцию, некие процедуры, быть частью некоего процесса. А менеджер — тут другое дело. Он несет прямую ответственность и за оценку качества деятельности своих сотрудников, и за достижение ими результатов, и, обратите внимание, за развитие той системы, коей он управляет. Еще раз подчеркну — менеджер получает за это деньги. Это не опция, это — база. Его зарплата платится только за это. Ни за что другое. И если он эти задачи не решает — то он нарушает контракт с компанией 📃

Как опознать лентяя? Очень просто. Проводит ли он регулярные встречи с сотрудниками в групповом и индивидуальном форматах? Понятны ли цели этих встреч? Есть ли связь целей встреч и целей деятельности подразделения? Ведется ли список задач (поручений) по результатам встреч? Как он контролируется и какие есть возможные реакции на неисполнение задач? Как контролируются цели подразделения? Есть ли взаимосвязь между вознаграждением сотрудника и выполнением целей подразделения? А между вознаграждением сотрудника и выполнением задач? Насколько менеджер занят всем вышеперечисленным, занимает ли это более 30% его времени? Это очень примерный скрининг. Если везде «да», то менеджер, возможно, не лентяй. Есть шанс признать его годным.

💭 И под конец еще мысль. Почему же так мало годных менеджеров среднего звена? Почему все и всегда сетуют на это? Давайте подумаем, давайте поразмышляем. Ой, а что, если топ-менеджмент тоже ленится? Ленится создавать профили годных топ-менеджеров, ленится проводить интервью на соответствие этим профилям? Ленится адаптировать менеджеров, учить, ленится наставничать? Что если топ-менеджмент ленится показывать лучшие практики и просто говорить со своими менеджерами? Думаете, дикое предположение? Я вот тоже не верю. Топы же они прекрасны по определению. Они же великий и могучий утес, сверкающий бой, с ногой на небе и с ногой на земле, живущий, пока не исчезнут машины. Напишу о них завтра.

Знаете, в чем отличие менеджера от топ-менеджера? Оба они имеют примерно один набор навыков. Оба, так или иначе, являются экспертами в какой-то предметной области. Оба имеют опыт управления командами и проектами. Вот только один из них топит за людей и процессы, а второй в состоянии посмотреть на картинку бизнеса и абстрагироваться от эмоций. Второй — разумеется, топ-менеджер. Их за это не очень любят. Считают циничными и даже жесткосердными. Но без них компании не будет. Кто-то же должен думать о бизнесе, верно?

Лет 25 назад я был очень менеджер. Страшно вспомнить, сколько времени я проводил, размышляя, как ко мне относятся мои сотрудники. Эта была пора экспериментов. Я искал баланс между процессным и проектным подходами, осваивал планерки и совещания, баловался диаграммами Ганта. Я был достаточно механистичен. Мне казалось, что все решает описание процесса, его трекинг и KPI. Люди в этой системе мною рассматривались как необходимый, но досаждающий элемент. Вот бы было хорошо, если бы их вовсе не было! А то приходят, вопросы какие-то задают. Им что-то в ответ говорить надо. Несистемненько.

⚖️ Затем, лет 15 назад, я увлекся нематериальной мотивацией. Проще говоря, пытался найти баланс между эмоциональным кнутом и пряником. Каюсь, чаще заносило в кнут. И пряником, как выяснилось, можно тоже прилично мордовать. С годами я как-то стал помягче, менее требовательным. Появились разные истории про миссию, ценности, хорошо, что до гимнов не дошло. Выяснилось, что люди хорошо работают, когда их поддерживаешь. Также выяснилось, что на чистой поддержке они хорошо работают не долго. Нужны вызовы, нужен прорыв. Но не всем. Тут я тоже не нашел какой-то системной логики.

Потом, лет 8 назад, я учился размышлять «по бизнесу». Это оказалось суровым упражнением, перечеркивающим почти все предыдущие потуги. Самым сложным оказалось найти правильное сочетание увлечения процессами, мотивацией людей и бизнес-целей. Наляжешь на цели по бизнесу — посыплются люди, мол, жестко тут и некомфортно. Топишь за людей — рушатся процессы. Допилишь процессы — бизнес воет, дорого ему. И так вот и танцуешь, как гамадрил на горячей плите. Это называется управленческой шизофренией: надо одновременно жить в трех логиках и сохранять взаимосвязь между ними 🔄

В чем отличие менеджера и топ-менеджера? Они отличаются ровно как свинка и морская свинка. То есть — почти всем. Умение и желание мыслить «по бизнесу» трансформирует менеджерские навыки. Если обычного менеджера, отягощенного чувством любви к сотрудникам, надо долго убалтывать провести оптимизацию, сократить персонал, то топ-менеджер не артачится. Для него это — типовая задача, возникающая раз в год или полгода, в зависимости от рыночной конъюнктуры. И да, хороший топ-менеджер ровно также будет страдать. По людям, по милым ему сердцу, нанятым любовно. Но все же он будет делать. Потому что умеет и практикует думать «по бизнесу»