Чемодан без ручки. Нести тяжело, а выкинуть жалко. Вот и многие бизнесы для своих основателей становятся чемоданом без ручки. Вложил в такой лет десять жизни, а может и больше. Как-то компания телепается, приносит доход и, реже, прибыль. Вроде надоело уже, глаз замылился и драйва нет. А как соскочить? Это же не найм. Заявление тут на стол не кинуть. С другой стороны, ну нет идей для развития. Все перепробовал. И все то же. Люди те же. Проблемы те же. Только все усугубляется потому, что годы идут, оптимизм и энергия снижаются. Поэтому каждое утро со вздохом такой основатель идет в офис или в эфир, пытаясь, чтобы его новый день не стал совсем уж унылым. Как он сам, по сути.

🟠 Почему так получается? Причин несколько. Самая частая – бизнес делается «как все» в популярном сегменте рынка. То есть инноваций никаких, просто берем и пытаемся зарабатывать там, где уже зарабатывают другие. Пример – франшиза детского сада или домашней школы. Ну такое. Чтобы поиграть в бизнес – нормально. Но если хочется строить что-то прочное и свое, то потратите время зря. И не удивляйтесь потом, что в вашем бизнесе ничего не происходит. А с чего бы происходить, когда вы сами ничего и не выдумали нового? С чего бы становиться лидером рынка без новых идей? Так не бывает. Пусть эти идеи не продуктовые, пусть. Можно в клиентском сервисе. Можно – в продажах. Но что-то где-то должно быть не как у всех.

🟠 Вторая возможная причина – упертый основатель. О, сколько раз я это видел. То есть упертость, в общем, неплохое качество. Но упертость бескомпромиссная, упертость фанатичная, это, доложу вам, треш. Ты ему говоришь, мол, нет денег в этом рынке. Или, скажем, бизнес-модель надо изменить на то-то и то-то. А у основателя как будто планка падает. То есть вежливость сохраняет, в горло не вцепляется. Но видно – нет. Будет с бараньим упорством тащить и тащить свою ту самую идею, с которой бизнес делал. Эта фантастическая негибкость у него вызывает еще и гордость. Вот, мол, какой я несгибаемый чувачок, один против ветра. Я не разбирался в причинах такого поведения, не моя сфера. Думаю, тут много от страха перемен.

🟠 Третья причина – нереалистичные ожидания. Смотрите, когда мы ждем подарки на день рождения, и получаем то, что хотели, то мы радуемся умеренно. Если что-то, что считаем недостойным себя – расстраиваемся или игнорируем. Вот и с бизнесом так же. Основатель, который необоснованно ждет взрывного роста или высокой оценки бизнеса или ломовых дивидендов, и их не получает, он, простите, отмораживается. Расстраивается, грустнеет и скучнеет. Хотя, на самом деле, он получил вполне неплохие, адекватные результаты. Как потопал – так и полопал. Но оценка-то у него ого-го, оценка у него такая, как будто топал он мощнейше. Вот тут-то у него настроение и портится. Тут-то у него возникает образ чемодана без ручки.

К чему это я? В бизнесе все как в жизни. Если ты не стремишься к новому, не учишься, не развиваешься – тебя ждет болото. Если ты упертый и упоротый, играешься в нонконформизм и бравируешь своей правотой – тебя ждет разочарование. Если ты считаешь себя достойным иного, большего, прекрасного и высокого, неизмеримо и качественно иного – тебя ждет одиночество. Потому что нет другого рецепта, кроме как играть в долгую, трудиться, крутиться, искать варианты, меняться, изучать, рефлексировать, идти на компромиссы, искать объективную оценку, понемногу, шаг за шагом, строить новое.

Не особо у меня сложилось с юностью. Нет, грех жаловаться, да я и вовсе не жалуюсь. Просто так получилось. Наложились ранние 90-е, со всеми их материальными проблемами, на тяжелую болезнь отца и рождение сестры, на поступление в вуз и необходимость работать. Сейчас вспоминаю и понимаю, что светлый жизненный эпизод, который называется «студенчество» или даже шире – «юность», прошел мимо меня. А я со звериной серьезностью впахивал. Не прямо вот копал канавы, конечно. Но мысли были не о том, мысли были о деньгах и карьерных перспективах. Тревожные мысли. Что будет завтра? Как найти еще доход? А что, если меня уволят? Эти мысли преследуют меня до сих пор.

🔍 Этот мой сценарий породил еще одну мою особенность. Я примечаю в людях плохое. В смысле, не только плохое, нет. Но я вижу в людях сначала плохое. Составляю впечатление о человеке как совокупности плохого. Проверяю его на свои догадки, радуюсь, если ошибся. Но, к сожалению, ошибаюсь я редко. Нет-нет, не подумайте. Я ничего не вижу особенного во лжи, неуверенности, тщеславии, трусости, лицемерии и прочем. Сам такой же, вообще без белого пальто. Просто если у кого-то профиль человека состоит из его, человека, выдающихся свойств, то у меня – из свойств негативных. Это как пазл. Я буду общаться с тем, у кого плохие черты корреспондируют с моими такими же.

Так как в людях я вижу плохое, то все время жду подвоха. Что кто-то что-то не сделает вовремя потому, что ленив. Что опоздание ко мне на встречу это не раздолбайство, а проявление неуважения. Что плохо выполненная работа – это не ошибка первого раза, а системная бездарность. Это логично. Как можно не тревожиться по поводу людей, если они – сосредоточение плохих, негодных свойств. Эта тревога заставляет порой контролировать досконально. Эта тревога гонит делать самому то, что можно было бы давно отдать. Эта тревога заставляет изучать кучу нового, вникая в работу людей детально и серьезно. Иронично, но эта тревога – важный драйвер моего развития.

💭 Надо сказать, что с годами энергии на эту тревогу становится все меньше. То есть если лет пять назад я мог «оторвать голову», то сейчас уже лень. Я не стал лучше, вряд ли стал спокойнее, в душе все так же кипит. Но начинаешь включать голову и думать «а зачем?». Даже не «зачем?», а «что дальше?». Вот уволю я его, или доведу ее до слез, и она сама уволится. И что я буду со всем этим дерьмом дальше делать? Искать нового человека, его опять учить, опять выстраивать? Может ну его и попробовать как-то эволюционно? Дать еще шанс? Или снизить планку? В конце концов сам же я не безгрешен. И так же ленив, так же глуп в каких-то аспектах. Мы же все человеки.

📌 Но это все не решение проблемы тревожности, конечно. Это так, надстройка. А вот как сделать так, чтобы не трястись каждый день из-за несовершенства мира? Как не ждать подвоха? У меня, наверное, есть рецепт. Он логичен. Записывайте, у кого похожие проблемы. Надо учиться видеть в людях хорошее. И учиться этим восхищаться. Я думаю, это обычный навык. Как чистить зубы. Сегодня подметил одно классное свойство. Завтра – два. Сегодня подметил и удивился. Завтра уже порадовался за человека. А послезавтра порадовался за себя, что общаешься с таким чудесным товарищем. Забирайте рецепт. Дарю.

Ресурсы расходуются, решения принимаются, сотрудники — нанимаются. Но бизнес не растёт. На то есть 3 причины. Как думаете, какие?

Бизнес не растет. Ой-ой-ой. Задница растет, а бизнес – нет. Понятно, что причин может быть много. Вернее, не так. Вариантов причин всегда несколько, штуки три от силы. Они покрывают 95% всех случаев. Но виды причин меняются в зависимости от размера бизнеса. Для маленького они одни, для среднего – другие. Если рассуждать о малышах, о компаниях с командами до 20 человек и с выручкой вокруг 100 млн, то основных причин «нероста» будет три. Представляете, всего три! Сейчас расскажу.

1️⃣ Первая причина – это банальный расфокус. Я очень хорошо знаю это чувство. Когда у тебя приходит по 7-8 млн в месяц, то ты начинаешь себя ощущать почти что Яндексом. И, натурально, мечтаешь покорить мир. Возникают проекты. Открывается продуктовая R&D лаборатория. Нанимается PR-менеджер. Осуществляются поездки в Дубай с целью оценки потенциала международной экспансии. Это наступило, как писал И. В. Сталин, головокружение от успехов. Вместо того чтобы тратить ресурсы на продолженный рост, на устойчивое развитие, на, в конце концов, формирование подушки безопасности, начинается блудняк.

2️⃣ Вторая причина – цифровой нигилизм. Это не когда вы избегаете цифровизации. Это когда вы ни фига не используете цифры при управлении бизнесом. Ну что, так сложно сделать финмодель что ли? Чего вы от этой задачи бегаете как от прокаженного? Нет, не надо никого нанимать. Основатель должен цифры пропустить через себя и обрести катарсис. Я не видел ни одного зрелого предпринимателя, который не знал ключевых показателей своей компании. В динамике. По месяцам на три года назад и на год вперед. Избегание цифр означает только одно – решения вы будете принимать интуитивно. И интуиция вас будет регулярно обманывать. Примерно так пару раз в день.

3️⃣ Третья причина – неверие в HR. Знаете, сколько основателей заученно повторяют «кадры – это все»? А сколько из них хотя бы пробуют построить системный HR в своих компаниях? Разница – на порядки. С людьми обычно полный хаос. Нет ни схем компенсации, ни матриц компетенций с грейдами, ни планов развития. Человек приходит в компанию и уходит, потому что никто не объяснил, как он в ней может расти. А еще нет внутренних коммуникаций, нет работы над HR-брендом, нет объединяющих идей и попыток их транслировать. Человек внутри компании не понимает, что он делает здесь, в чем отличие вашей компании от другой рядом. Ну кроме денег. И уходит, как только предложат чуть больше.

Это все, ребята! Я имею для вас смелое утверждение. Компания и основатель, искоренившие у себя все эти проявления, эти проблемы, с высокой вероятностью шагнут на следующую ступеньку. Она находится примерно в районе 100-200 человек команды и 500 млн выручки. Там будут другие типовые проблемы, понятно. Если вдруг кому интересно – пишите. Опишу и их.

Представляю свою статью о менторинге бизнесов. Думаю, что эта профессия постепенно займет предназначенное ей место, а Клуб менторов возглавит движняк. Читать можно здесь

О, как вчера вы мне накидали предложений написать о проблемах бизнеса на третьей ступени. Спасибо, рад был вашему интересу. Ну и тому, что тема так зашла. Кстати, почему третьей, вы спросите? Это просто. Первая ступень – бизнес замысла, когда первая выручка и щенячий энтузиазм. Вторую я описывал вчера, это про головокружение от успехов. А третья будет сегодня, эта стадия поиска прибыли. Суть ее такая: подросли до 500 млн, народу уже много, основателю хочется кушать. То есть получать материальное подтверждение успеха в виде денежных знаков. И вот вокруг этого и прыгает вся история с ростом бизнеса на этом этапе развития. Итак, как и вчера, три проблемы, которые не позволяют расти дальше.

🟡 Проблема первая – драйвер или рычаг роста. Это весьма философская история. Видите ли, до 500 млн можно вырасти «как все». А вот дальше начинаются загадки. Что делает компанию большой? Только удачная бизнес-модель, подходящая текущему времени, рынку, Меркурию в Сатурне и так далее. Найти, осмыслить этот самый рычаг, приладить его в компанию – вопрос не столько интуиции (хотя бывает и так), сколько регулярной и системной работы над его поиском. В этот момент кто-то должен встать и сказать: «Стоп, граждане, так дальше жить нельзя! Давайте искать нашу бизнес-идентичность!». Ну или не так пафосно.

🟡 Проблема вторая – регулярный менеджмент. О, это целый мир. В состояние «пол-ярда» компания, обычно, приходит в формате «веди нас, царь-батюшка». То есть наличествует основатель (обычно – одна штука) и народ. Основатель уже изрядно прихренел от сложности основанной им деятельности. Но передавать бразды правления, то есть – делегировать, либо не готов, либо не знает как. И вроде бы он умный, основатель. Книжки читал и вообще. Но что-то ему мешает. Я так думаю, что мешает ему банальная неуверенность. Нужно ему, чтобы кто-то ему помог. Нарисовал план, а еще лучше поруководил. Потому что через руководство опыт передается плотнее.

🟡 Проблема третья – устойчивое развитие. Когда компания была маленькой и ее шатало из стороны в сторону – это было мило, органично. Компанию побольше когда кидает, то это выглядит страшно и непристойно. И вроде бы снова все рецепты есть. Бери, делай стратегию, делай на ее базе планы, устраивай их периодический контроль выполнения – и будет счастье. Но нет. 95% компаний этого уровня зрелости не имеют всех или части элементов процесса управления бизнесом на базе стратегии. Почему? Опять же, нужна передача опыта. Надо аккуратно погрузить в счастье от воспроизводимого и управляемого роста. И здесь вопрос поиска такого человека или команды – это вопрос шила в попе основателя. Обычно оно недостаточной длины.

На этом все, друзья. Какие основные проблемы у компаний побольше я еще только изучаю. Путь научения у меня простой – руками. Вот когда я свой бизнес разовью миллиардов эдак до 5-6, вот тогда напишу про следующую стадию. А пока – только догадки. Что-то там есть про корпоративное управление, партнерства и сотрудничество, а еще про разные финансовые рычаги. Но это не точно. Вернусь к вам года через два-три с этим вопросом.

Удивительно, как мы мало умеем обращаться с деньгами. Под «мы» я понимаю людей своего поколения, хотя те, кто помладше, тоже жгут. Культура взаимодействия с деньгами многогранна, что-то закладывается в детстве (карманные деньги от родителей), что-то при первом трудоустройстве (ГПХ vs трудовой договор). Я думаю, что самый большой вклад вносит предпринимательство. Но так как в нашей стране, увы и ах, предпринимательство в загоне, а в чести корпорации и чиновничество, то ждать резкого роста или хотя бы постепенного увеличения уровня обращения с деньгами нельзя. Я хотел бы перечислить несколько основных косяков, которые я видел в этой теме, надеюсь, будет полезно.

📌 Самое распространенное – это неумение торговаться при найме. Даже не торговаться, а просто называть стоимость. Примерно половина кандидатов говорят что-то вроде «ну мне не удобно». Неудобно что? Предложить стартовую позицию для диалога? Предположить вилку исходя из дохода на предыдущем месте работы? Да что угодно, хоть «пол-палец-потолок», но не «неудобно». Да, есть такие хитропопые, которые думают, что кто первый сказал, тот и поиграл. Сам такой. Но не с такой же аргументацией! Ну надо как-то в пределах бизнес-логики рассуждать. Скажите хотя бы, что затрудняетесь, потому что позиция/функционал нетиповой. Да, и обоснуйте, почему нетиповой. Все лучше этого «стесняюсь».

📌 Помимо фиксированной оплаты есть еще и другие варианты дохода. Внезапно, да? Премии, бонусы, проценты от выручки и прибыли, опционы и более сложные инструменты. Во-первых, их бы просто знать. Вы когда-нибудь пробовали собрать команду, привлекая их фиксом и опционом? Попробуйте. Через пару собеседований вы сможете читать курс по C&B в Вортоне. Потому что на слово «опцион» типовая реакция - «Что это?». Во-вторых, каждый первый считает, что его непременно кинут. То же и с бонусами. Поэтому лучше фикс, лучше зарплатку. Пусть поменьше, зато на карман сразу.

📌 Не фиксируем договоренности. Да, уже не 90-е, уже репутация что-то значит. Но ведь банально можно забыть. Я вот лично забываю. Давеча забыл про договоренность по проценту от продаж, хорошо партнер проявил настойчивость и заставил меня найти следы договоренностей. Вот я искренне не понимаю, это же две минуты. Прислать офер по почте, сформулировать что и за что. Поставить доход напротив обязательств. Провести несколько итераций по согласованию формулировок и сумм. В конце концов это просто прикольно. Потренироваться в логическом обосновании. Это же полезно.

📌 Ну и самое прекрасное. Обижаемся. Это просто чемпион по клиническому проявлению бескультурья. Сто раз говорено: пока по рукам не ударили, не зафиксировали, сделки нет. Ну не надо переговоры считать обязательствами. Никто никому ничего не должен. Если я на одном этапе переговоров был готов платить рубль, то это вовсе не означает, что я буду готов платить его на втором. Подтверждение было? Ась? Ну тогда чего обижаться? Пока не подписано – не существует.

Я несколько раз в жизни попадал по глупости в ситуацию. Скажем, крупный корпоративный заказчик. Аргументация в стиле «вы должны быть счастливы, работая с нами». Натурально, договор подписывается долго, работа нужна быстро. И месяц нет ни то, что оплаты, даже проекта контракта. А потом начинается «у нас бухгалтерия так работает», «я за это не могу отвечать» и все вот это. В итоге я принял правило: нет договора – нет работы. Нет устраивающих обе стороны условий – нет работы. Просто нет уважения – нет работы. И вам того же советую.

Молодые пенсионеры. Такой чудесный термин подарил мне новый знакомый. Он долго работает в рекрутинге, и делился со мной трендами. Утверждает, что сейчас каждый второй вот тот самый. Кто такие молодые пенсионеры? Это люди около 40, чаще 45, которые попали в интересную ловушку. Скажем, вы – менеджер в крупной компании. Пусть HR-директор. Работаете уже лет 20 в профессии. Видели все, знаете всех. Поработали везде. Как говорится, построили карьеру. И в какой-то момент вам становится скучно. Скучно и противно. Даже скучно и противно и горько 😒

Почему так? Понимаете, корпоративный мир весьма однообразен. Особенно для людей с воображением. Потому что одно и то же. Потому что редко с ощутимой пользой. Потому что больше интриг, чем дела. И так далее. Конечно, есть и плюсы. Можно хорошо поучиться за счет корпорации. Знакомства, опять же, значимые. Платят, что греха таить, неплохо. Можно подзабить и могут не заметить. Но все же минусы часто перевешивают плюсы. И вот этот менеджер, наш модельный HR-директор, задает себе сакраментальный вопрос: «А не для другого ли ягодка росла?».

Дальше начинаются страдания юного Вертера. Ну почти юного. Придумываются дополнительные активности. Натурально, получает профессию коуча. Идет преподавать. Делает маленький гешефт в виде консалтинга. Книжку тиснет. То есть за несколько лет, со скуки и от неудовлетворенности, обрастает модными и не всегда нужными лычками. Параллельно меняет работу. Но не очень удачно. Работодатели же видят, что «глаз не горит». А на одних прошлых заслугах особо не выехать. Поэтому трудоустройства происходят ну совсем в мутные шаражки.

Что в итоге? Три сценария: либо нелюбимая работа и отвлеченные приработки, либо просто приработки как стиль жизни, либо «в бизнес». Надо сказать, что все сценарии фиговые. Первый – понятно, не стоит заниматься нелюбимым делом. Второй – потому, что сложно будет в самозанятости обеспечить доход как в корпорации. Можно, конечно, но придется сильно побегать и заняться «торговлей лицом». Третий выглядит самым лучшим среди худших. Попробовать попредпринимать – чудесный опыт. Жаль только, что статистика не на их стороне. Ну мрут новые бизнесы частенько. Да и продукт нужно придумать оригинальный и полезный.

🔖 А какой сценарий хороший? Я так себе мыслю, что надо бы понять самого себя получше. Чтобы не мотыляться потом как свеча на ветру. Может, я просто допускаю, что и продолжение корпоративной карьеры не такое и плохое. А то, что раздражает в корпорации – это просто злость на себя и на жизнь, что больше ничего более значимого, чем любимый «Тындекс» и «ГК» не будет. Что нет больше роста, понимаете? В принципе нет, тупик. И вот когда мальца разберешься с головой, со своими ожиданиями, со своими обидами, вот тогда и стоит делать выбор. Хоть в коучинг, хоть в найм. Важно себя понимать. Такая вот история.

Дилемма: Жесткие меры или доверие к команде?

Вы — руководитель. Ваш отдел продаж не выполняет план второй месяц подряд. Менеджеры работают, стараются, но результат не радует. Кажется, что часть команды расслабилась, часть просто не понимает, как добиться лучших показателей.

Как поступите?

1️⃣ Жесткий контроль. Вводите штрафы, ежедневные отчеты, индивидуальные планы, жесткие KPI. Да, будет давление, возможно, напряженность в коллективе, но дисциплина улучшится, и, возможно, показатели пойдут вверх.

2️⃣ Доверие и обучение. Вместо жестких мер проводите разбор проблем, обучаете команду, даете больше свободы и поддержки. Да, это требует времени, но сотрудники лояльнее, вовлеченнее, и, возможно, результат будет долгосрочным.

Что выберете? Жесткий контроль или долгую, но осознанную работу с командой? Или у вас есть третий путь? 👇

Что такое ваша идентичность? А, ничего так вопросик? Вообще-то, я серьезно. Кто вы? Какие ваши свойства? Какие ценности, убеждения? Вы думали об этом? Давайте попробуем. Будет ужасно обидно помереть, и этого не знать. Я уж не говорю о том, что строить какие-либо планы без этого понимания нерационально. Ведь мы с вами у нас – самый ценный ресурс исполнения любого плана. И хорошо бы знать, описать свойства этого ресурса. Пусть хотя бы и из таких прагматичных соображений, как его, ресурса, более рациональное использование. Убедил? Давайте поразмышляем. Нет-нет, не бегите к психологу. Ну откуда сторонний человек может вас знать? Вы как-то сами. Проведите инвентаризацию.

👨‍👩‍👧‍👧 Начнем с групповой принадлежности. Чьих будете, как говорится. С какой социальной группой вы себя ассоциируете? Тут можно взять широко. Кто-то относит себя, скажем, к социалистам. Очень емкий термин, но пока сойдет. Кто-то считает себя либеральным демократом. Кто-то – народником. Еще кто-то – государственником. На этом этапе не совсем важно, с кем вы себя соотносите. Может даже с несколькими социальными группами. Важно слово. Как бы вы назвали «своих». Понимаю, сложновато. Но вы же уже не маленький, слова знаете и их значения. Регулярно высказываете свою точку зрения на все. Вот подумайте, как бы вы назвали людей, имеющих подобную или аналогичную точку зрения? Поименуйте этих людей.

📖 Теперь, когда вы нашли опору, нашли свое племя, время почитать о нем. Изучите, что это за страта. Во что верит. О чем говорит. Что предлагает. Изучите детально, с фактами и примерами. Посмотрите на лидеров выбранных вами групп. Почитайте их труды. Не спешите, подумайте, пообсуждайте. Это точно про вас? Это точно про ваши ценности и убеждения? Вы полностью разделяете прочитанные мысли или у вас есть свои, отличные, соображения? А вы можете их сформулировать? Сделайте доброе дело, постарайтесь. Мол, старик Каутский в целом был прав, кроме своего отношения к немцам. А оно должно быть таким и таким. Не стесняйтесь быть более поверхностным, нежели прочитанное вами. Вы ж не профессионал, вы ж не обязаны.

Что у нас пока получилось? Вы поискали себя среди разных групп, нашли принадлежность и расценили различия. Сформулировали свою позицию по этим вопросам. Скорее всего, у вас получился винегрет. То есть вот тут вы наполовину социалист, а вот тут – чуток коммунист, а здесь – технократ. Это абсолютно нормально. Мы сейчас с вами вербализуем вашу идентичность через множество ранее сформулированных шаблонных решений. Вопрос в том, чтобы не выдумывать велосипеды, а аккуратно проверить свои, не явные и не до конца сформированные верования на предмет соответствия сотням лет и сотням томам, написанным ранее. У вас получится профиль себя. Достаточно конкретный.

🔖 Остался один шаг. Посмотрите на получившуюся картинку. И честно ответьте на один простой вопрос: за что из всего этого вы готовы сражаться и умирать? Я не имею в виду сражения в социальных сетях. Я имею в виду настоящий, звериный мордобой с летальным исходом. Даже если вы себе представить такого не можете, постарайтесь напрячь фантазию. Что из этого списка для вас действительно важно. Подчеркните то, за что готовы умирать. Что остается? Три строчки? Две? Ни одной? Вот это и есть вы. Ваша настоящая идентичность.

25 000. Это много или мало? Сразу просится приделать к числу значок валюты, да? 25 000 рублей — ну так, не много. А долларов? О, уже побольше. А если это 25 000 человек? Вполне себе поселение. Там будет церковь, заправка, кафе. Там будут отношения, интриги и счастье. Вроде как большое сообщество, разнообразное. А 25 000 капель воды? Много это или мало? Это всего 750 мл, то есть столько, сколько многие выпивают за день. А 25 000 погибших при землетрясении в Японии в 2011 году — как вам? Ужасная трагедия. Хотя и один погибший печалит, а уж 25 000 — просто ужасают.

Наша с вами жизнь состоит примерно из 25 000 дней. У кого-то побольше, у кого-то — сильно меньше. В среднем — 25 000. Лично мне по этим данным осталось примерно 8 900 дней. 8 900 раз я открою глаза с утра и посмотрю в потолок. 8 900 раз почищу зубы (на самом деле — меньше). 8 900 раз подумаю о плане на день. И 8 900 раз подумаю, как мало это — 25 000 дней. Особенно после 40, когда бег дней разбивается об их бессмысленность. Зачем мне 25 000, если я точно не знаю, как ими распорядиться? Зачем такой щедрый грант, когда я, в лучшем случае, использую 20-ю, да нет, 100-ю часть по назначению?

❓ Что значит это «по назначению»? У каждого свой ответ. В общем случае он сводится к идее, что те дни прожиты не зря, которые хочется и можется вспомнить. Разница в сути этих воспоминаний. У кого-то это яркое, у кого-то — мрачное, кто-то любит вспоминать восторг других, кто-то — свой восторг. Лично моя идея в том, что день прожит не зря, когда он дал ценность другим. Мне, простите, прикольно, когда что-то произошло, что повлияло на жизнь других людей. И чем существеннее и позитивнее это влияние, тем полнее мой день.

Осталось разобраться с понятием «влияние», верно? Делать это надо быстрее, пока вы не вызвали санитаров. Смотрите, самую большую ценность, которую я могу дать другим — это время. Ничто так не ценно, правда? Можно 25 000 дней превратить в 30 000, даже в 35 000? Наверное, этим многие занимаются. Медики, биохакеры и прочие энтузиасты. Лично мой путь немного в другой мысли: если мы используем эффективно, с удовольствием и пользой, только 1% дней, то научившись делать это хотя бы до 20%, количество полезных дней вырастет с 250 до 5 000, что, согласитесь, даст колоссальные изменения. А если до 50%? Огромная прибавка, чудесное влияние.

✍️ Как можно повысить содержательность жизни, как можно увеличить полноту и запоминаемость дней? Учиться и только учиться. Каждый, кто занимается образованием, подспудно это понимает. Каждый учитель, преподаватель, методист. Мы меняем наполненность дней. Мы стремимся сделать не 250 из 25 000, а хотя бы 500 из 25 000. И сделать это максимально масштабно. Наш кайф именно в этих днях, которые мы «создаем» в жизни людей. В этой логике мы считаем наполненными, прошедшими не зря, наши собственные дни. Такая вот философская получилась история.

Если сотрудники не мотивированы — пиши пропало. Какие способы мотивации вы используете чаще всего? Предпочитаете кнут или пряник?

Представьте себе, есть компания. Годами делает одно и то же. Хорошо делает, люди в ней толковые. Но вот беда: время идет и то, что делает компания, понемногу размывается. Конкуренты начинают поджимать, люди немного киснут. Обычная история. Директор компании это видит. Страдает и думает, что делать. Ходит по разным тренингам. Общается с разными гуру. Креативность прокачивает. Медитирует напропалую. Может, посещает знаменитые дубайские форумы с мотивирующими спикерами. В общем — ищет. И в один прекрасный день он находит. Ему приходит озарение или кто-то из гуру подсказывает. Идея, в общем-то, банальная. Но не без известной изящности. И всего делов-то, надо только компанию поменять.

Вы пробовали менять образ действий человека? Согласитесь, не просто. А если этих людей десяток? Сотня? Тысяча, наконец? А если этой тысяче, как говорится, не каплет? Зарплата, скажем, платится, а больше ничего и не надо. Поди, попробуй объясни им, что через год или два зарплаты уже вовсе может и не быть. Во-первых, они просто не живут такими горизонтами. Во-вторых, пожмут плечами и перейдут в другую компанию, может даже не хуже. Вот и получается, что в такой «загнивающей» компании перемены не нужны никому. Кроме главного с шилом в заднице. Если это владелец. А если и главный наемник, то может и вообще всем плевать. Ну не будем о грустном. Пусть хотя бы одному человеку будут нужны перемены.

📃 Как производить перемены? Особенно тотальные, связанные с деятельностью всех. Я, конечно, не Питер Сенге, однако имею сказать следующее. Рецепт перемен: буйный (1 шт.) + кнут + пряник + личный пример. Расшифрую. Чтобы что-то изменилось, кто-то должен сначала начать думать не как все. Назовем его условно «буйным» в смысле гражданина Высоцкого. Этот буйный должен обладать всей полнотой власти, иначе перемен не будет. Да, те из вас, кто наивно считает, что сейчас начальство кинет проект, и все закрутится – нет, так не будет. Если обладающий властью не считает ваш проект по изменению своим, то будут не перемены, но онанизм. В смысле движение есть, а толку – нет.

Предположим, есть буйный и он самый главный. Вторая история: кнут. Перемены – они всегда про принуждение. Не ломание об колено, хотя и такое бывает. Но про изрядное насилие и сопротивление масс с ним связанное. В корпоративной среде кнутом обычно выступают KPI и связанные с ними бонусы. Но нельзя просто гнуть. Добавляем пряник: послушаем мнение коллег, немного изменим тактику благодаря их предложениям. Сыграем в демократию, ага? Мы все понимаем, что это все херня. И что только железная воля что-то в состоянии изменить. Но давайте хотя бы сделаем вид, что те, кому не нравятся изменения, предлагают что-то дельное. Им будет приятно. Ну и есть крохотный шанс, что и правда предложат 🙄

❗ Остался главный ингредиент – личный пример. Наш буйный-главный должен совершить эпический подвиг. Только тогда в него и его идеи поверит команда. Этот катарсис может быть разным: иногда хватает речей и визитов, иногда и правда приходится делать что-то руками. Знайте, ничто так не убеждает массы, как вождь, реализующий сам свою идею. Ленина с бревном помните? Вот то-то же. Не самый глупый был мужчина, кстати. Хотя, как писал он позднее, бревно было тяжелое и оставило занозу.

Как создать для самого себя развивающую среду? Как вы стимулируете себя к росту?

Вот скажите, как вы развиваетесь? Как растете над собой? Книжки наверняка читаете. Фильмы смотрите. Курсы покупаете. Это все понятно. Ну а если вот развитие, но не очень целенаправленное. Скажем, некая развивающая среда, дающая многовекторный недифференцированный пинок к росту? Боюсь, что если вы такую будете искать, то не найдете. Ее можно разве что создать самому себе. И ключ к такой среде – возраст ее участников. Я поясню. Мы все время, рассуждая о среде развития, говорим о достижениях ее участников. Мол, если у них их много, то польза для вас от общения с ними растет. Я считаю, что это не так. Мне кажется, что ключ – это возраст.

💭 Думаю, согласитесь со мной, что поколения отличаются. У них разные ценности и даже разный язык. Эти отличия накапливаются по мере того, как то или иное поколение приходит «во власть». Тогда их ценности становятся основными и жизнь немного меняется. Уходящее же поколение оставляет свой опыт и взгляды в виде наиболее крепких и непротиворечивых наработок. То есть все происходящее вокруг нас — не что иное, как калейдоскоп меняющихся поколений, которые меняют нашу жизнь. Теперь давайте спросим себя, а как можно научиться понимать тренды, понимать изменения? Очевидно: держать в своем фокусе одновременно три вектора. Понимать свое поколение, поколение до и поколение после.

Очевидно, что это самое пресловутое понимание невозможно без общения. Я каждый раз так веселюсь, когда вижу конференции по «поколению Z» без представителей этого самого поколения. Собственно, вам предстоит задача собрать в вашем круге общения представителей трех поколений. Дело это технически несложное, не буду на нем подробно останавливаться. Гораздо интереснее тут другое: зачем они вам и зачем вы им. Давайте разберем на примере. Сам я отношусь к поколению Х или 13-ому поколению по Штраусу-Хау. Следовательно, мой круг общения — это беби-бумеры и поколение Y. Поколение Z от меня уже слишком далеко, не пытаюсь их понять, да это и бессмысленно с точки зрения моего собственного развития.

📍 Зачем мне беби-бумеры? О, это весьма позитивное и ответственное поколение. Я заряжаюсь от них верой в будущее и подпитываюсь социальными идеями. Это серьезно мыслящие романтики и брюзги, они как бы задают базу и тон моего собственного размышления о жизни. Они — мои корни в буквальном смысле. Зачем я беби-бумерам? Для них я инфантилен и легкомысленен, но боже, как они любят меня учить! А мне оно и надо. Немного, как лекарство. Тут у нас полный синхрон. Зачем я нужен своему поколению и зачем мне нужны представители своего поколения долго расписывать не буду, тут все очевидно. Это — среда для обсуждения актуальных идей. Предельно прагматично.

📍 Интереснее обстоят дела с поколением Y. Для меня они источник знаний о мире будущего. Они, конечно, всего не сломают, что хотят. Но порезвятся изрядно. Они — мой ориентир с точки зрения будущего потребления. В каком-то смысле они — мой клиент на горизонте 10-20 лет. В обратную сторону я им даю свой цинизм, которого им пока не хватает. Тушу их восторженность и прибиваю восхищенность. Я еще не пытаюсь их учить, да они и не готовы слушать. Но удовлетворяю их потребность в язвительном оппоненте, которого не найти в их поколении. Вот, собственно, и весь конструкт. Пользуйтесь на здоровье. И помните: ключ — не доход, не достижения, ключ — возраст.

Я очень плохо отношусь к опозданиям. Вернее, я плохо отношусь к опозданиям, когда не предупреждают, что опаздывают. Вот в конце прошлого года был возмутительный случай. Пригласили меня преподавать в Очень Крутую Бизнес-школу (далее — ОКБШ). Натурально, договорились провести гостевую лекцию. И для ее организации договорились пообщаться с руководителем программы, в рамках которой эту лекцию надо будет провести. Все честь по чести, даже за некоторые деньги. И в назначенный час этого руководителя нет на звонке. И не пишет. И на звонки не отвечает. Всякое бывает, понимаю. Подождал минут 15 и ушел со звонка. Через пару минут пишет мне этот самый руководитель. Мол, в другом городе, связи нет. И давайте созвонимся, когда вам удобнее. Завтра до обеда. Серьезно, прямо так и написала.

А я читаю все это, и вижу, что там даже нет намека на «извините». Ну как бы вот вообще. И такая меня задумчивость берет. Ведь это что ж получается? Если руководитель «моей» программы не удосужился банально, по-человечески, извиниться, то что ж дальше будет? И нафига мне такое счастье надо, когда человек с той стороны не вполне в адеквате? Знаете, как говорят англичане: «Чтобы понять, что яйцо тухлое, не надо есть его до конца». В общем, не стал я преподавать в ОКБШ. Ну и фиг с ней. Я не о том. Разговаривал по поводу этого кейса с одним человеком. И тот рубанул идею, что я так реагирую, потому как чувствую пренебрежение собой. Мол, моя самооценка так велика, и так ранима, что мешает мне ходить. Ну, в целом, понятное суждение. Тут бы еще мою матушку приплести, которая нанесла мне травму, и вообще прекрасно получится 🤷‍♂️

Меня как-то эта мысль про самооценку болезненную зацепила. Несмотря на ее банальность. И я начал думать, с чего меня такое штырит. Ну не извинилась тетенька, да и ладно, верно? За честь преподавать в самой ОКБШ можно же потерпеть? Типа, Бог терпел, и нам велел. Покопался я в себе на эту тему. И ответственно заявляю: ни фига. Нет тут ничего от самооценки, это и правда можно потерпеть. Тут другое. И любопытное. Мое рассуждение будет базироваться на идее, что нами часто управляют страхи. И часто же резкие эмоции и проявления – это следствия страхов. Когда мы сталкиваемся с пугающим нас чем-то, мы либо бьем, либо бежим. Но сердечко начинает биться чаще, ага? Что же меня тут напугало, ну кроме разве что переписки в вотсап?

📣 Я скажу: меня напугала возможность стать таким же. То есть, поймите правильно, я не идеал пунктуальности. Но очень заморочен на планировании. На своевременном приходе на встречи. Для меня опоздать – волнительно и болезненно. Я, буквально, учился не нестись бегом, а писать, что опаздываю на 5 минут. Настолько крепко в голове сидела мысль, что опаздывать нельзя. И вот, я, со всем этим перфекционизмом, пунктуальностью и четкостью, сталкиваюсь с кем-то, кто класть хочет на эти мелочи. Имеет право, я не критикую и почти не осуждаю. Но в этот момент мое ощущение сродни прикосновению к чему-то неприятному. Буквально, к другим принципам. Конечно, я не хочу иметь дела с таким человеком. Он же отличный, иной.

Наверное, это нехорошо. Сталкиваясь с людьми с другим отношением ко времени их, людей, отталкивать. Наверное, для широты взглядов, надо научиться иметь дело и с ними. Понимать их. С другой стороны, как же хорошо, что не надо подстраиваться под иных. А можно просто не иметь с ними дела. Наверное, в этом есть своеобразная свобода – оставаться собой. Пусть я не буду преподавать в ОКБШ, зато у меня остается верность моим принципам – не работать с теми, кто не соответствует важным для меня свойствам. Или ценностям, может и так.

Знаете, при создании стратегии полезно думать о том, что мы будем делать. И не менее полезно решить, что делать мы не будем. Стратегии, натурально, бывают разные. Есть бизнес, а есть — личные. И в рамках личной стратегии тоже, мне представляется, полезно понять, куда идти не стоит. Равно как и то, с кем идти не стоит. Полезно составить список. Для примера, мой. С кем я не буду быть.

🟠 Измеряющие все толщиной колбасы. Или, как еще говорят, размером котлеты. Распространенный тип, ищущий во всем выгоду. Если угодно — идущий по головам. Очень предсказуемый, очень понятный. Легко управляемый. Но бесконечно скучный. Потому что выбрал самый простой путь. Без идей и без мыслей. Легко переключающийся с темы на тему. С идеи на идею. С веры на веру. Вовремя вас предает и называет это предвидением.

🟠 Смотрящие в себя. Или любящие себя, так точнее. Пестующие свои страдания как единственную ценность в нашем грешном мире. Проводящие долгие годы за попытками понять, разобраться в собственном богатом внутреннем мире. Предсказуемый, но неуправляемый тип. Что завтра взбредет ему/ей в голову — совершенно непонятно. От ретрита до сатанизма. От индийского гуру до американского пастора. В угоду своим ежеминутным страстям готовы забыть вас без сожалений.

🟠 Потухшие и брюзжащие. Или рациональные и рассудительные, с другой стороны. Их кредо – быть на волне любого кипиша. Не возглавлять, конечно, на это кишка тонка, но письменно участвовать. Предельная форма брюзжащего — это комментарии постов статей в социальных сетях. Одинок до слез. Суров до невозможности. Стабилен в пристрастиях и ничто его не переубедит. С ним будет интересно где-то месяц. Если социалист – два. Дальше – заезженная пластинка. Вы для него просто хомячок, потребляющий мудрые мысли.

🟠 Не верящие в себя. Или страдающие комплексом самозванца, если вежливо. Тонкие, мечущиеся люди. Желающие странного с их точки зрения. Все время хотят выбраться из колеи. И находятся сотни оправданий углублению колеи своим телом. Милые в общении. Ментальные шахматисты, с ними хорошо тренировать логику в поисках причин, почему, таки, да. Могут быть верными друзьями. Ровно до момента, пока им не подфартит. Вы для них — жилетка.

🟠 Желающие страданий невинным. Или, как еще себя называют, бескомпромиссные. Любят ссылаться на великих предков. Или на великие обиды, им нанесенные. Во всем видят обман или провокацию. Жутко гордятся своей верой, национальностью, языком. Считают себя избранными и «в праве» по Достоевскому с Ницше. С ними просто, их картинка черно-белая. Думать не надо, надо орать, вытаращив глаза от старательности. Они рады любым ущербам оппонента. У них точно проблемы с головой.

Приспичило к врачу. С важной проблемой. Достаточно срочной. В воскресенье найти сложно, воспользовался сервисом МедТочка, которые организуют удаленные консультации. Телемедицина, понимаешь. Записался, оплатил. В назначенное время врача не было.

После четырех звонков в клинику он таки появился на видео. Но без звука. Не буду вас утомлять подробностями, звук так и не появился. Представитель клиники заявил, что «их системный администратор будет смотреть». Ага, в воскресенье. Мой звонок в МедТочку тоже оказался безрезультатным. Они, как выяснилось «запрсывают сотни пациентов» и «сбои бывают».

Вот о чем подумал: ну ведь удивительные прохиндеи эти ребята из МедТочки. Сделали платформу, на которой «бывают сбои». Они потратили мое время, мое здоровье буквально. Даже деньги за отмененную консультацию не вернули. Просто у них сбой. Ерунда какая. И ни за что не отвечают. Потому как агрегатор.

Кажется, что законодательство в части ответственности агрегаторов очень мягкое. И если отмена такси может не вызвать драмы, равно как и доставка заказанного на маркетплейсе товара, то с врачами так нельзя. И мальчики-стартаперы должны как-то понять, что такое ответственность. Особливо социальная.

Готовлю материалы к курсу по менеджменту. Поэтому всю неделю буду писать про менеджмент. Крепитесь. Итак, тема 1: KPI. Или, как говорят в госкорпорациях, КПЭ. Ключевые показатели эффективности, если кто не знает. Прекрасная теория, которая говорит нам следующее: необходимо выделить ряд основных показателей работы сотрудника, их оцифровать и установить некие минимальные границы. И дальше либо штрафовать за их недостижение в течение какого-то периода, либо, наоборот, платить премию за их достижение. Пользуясь случаем, сообщаю, что автор этого поста категорически против штрафов, считает их неэффективным рудиментом прошлого. Итак, сегодня поговорим про KPI. Точнее, про KPI как карго-культ.

♟ Люди все время ищут «серебряные пули». Это понятно: хочется как в сказке, раз и в дамки. А их, пулей этих, все нет. В поисках ответов неокрепшие умы идут учиться. Скажем, на MBA. И там их щедро одаривают «лучшими практиками», такими, как вот этот самый KPI. Восхищенные и восторженные, окрыленные и трепетные, мы возвращаемся с обучения и начинаем внедрять. Натурально, цифруем деятельность сотрудников. И пристально смотрим за достижением этих самых показателей. Потому что простота идеи офигенна: ты определил критерии, а человек дальше сам-сам. Это сколько же времени и энергии освобождается! Менеджмент сводится к встрече раз в месяц для оценки достигнутых KPI. Или, еще лучше, к одному письму.

📊 Мне один неофит как-то сказал: «Дима, ты ж не понимаешь. Главная задача — установить цели и не мешать людям работать!». Дима действительно не понимал. Потому как у Димы в голове главная задача была другой: менеджер должен помогать сотрудникам развиваться для пользы общего дела. KPI на этом фоне было, скорее, одним из инструментов. Весьма неточным и редко когда применяющимся по назначению. Я про премии. Иными словами, для меня KPI были индикаторами здоровья процессов и производительности сотрудника, пожалуй, второго или третьего порядков. Менее значимыми инструментами менеджера я оценивал, разве что, должностные инструкции и регламенты процессов в виде многостраничного текста и диаграмм.

Почему я так считаю? KPI действительно создают иллюзию контроля. Менеджер расслабляется, считая, что сотрудник достаточно автономен, чтобы самому быть мотивированным и самому принимать решения по достижению собственных показателей. Сотрудник же ищет и находит пути «взлома системы». Не по причине даже лености, хотя не без этого, а просто потому, что чаще всего ему элементарно скучно. Посудите сами: его компания оставила его наедине с самим собой и с KPI. А где же вдохновение? Где же, простите, мотивация? Где же поддержка? Где же разборы полетов? Где же даже нагоняй? Знаете, как сложно иногда без нагоняя? Кажется, что ты никому не нужен. Вот и «взламывают» KPI со скуки и от разочарованности.

📍 Соберем картинку вместе. Нужны ли KPI? Конечно, это один из инструментов организации контроля над сотрудниками. Стоит ли использовать KPI? Безусловно, но только как неключевой показатель эффективности. Ошибка в том, что английское слово «key» переводят дословно. А я бы относился к нему в смысле «tonality», то есть — тональность. Для меня KPI — это про тренд в развитии сотрудника и процессов. И ориентироваться на него, привязывать к нему какое-то существенное вознаграждение кажется странным. Особенно когда все вокруг и внутри меняется. Тогда KPI становится еще и барьером в развитии.

Продолжим разговор про менеджмент. Вчера затронули тему KPI, и там прозвучала мысль про роль менеджера. Это тоже интересно. Давайте пока отложим в сторону топ-менеджмент, там все сложно и долго. И поговорим о самом дефицитном в любой компании человеке — среднем менеджере, или просто менеджере. Почему этот человек в таком дефиците? На рынке да, их много. Но хороших — считанные единицы. Видите ли, особо средний менеджмент не учат, в компаниях обычно фокус на специалистах и топ-менеджменте. Считается, что на среднем уровне несложно, и любой специалист, если захочет, станет менеджером. Плюс российские компании, а я пишу о них, в целом не склонны учить сотрудников. В итоге менеджер — это самоучка с травмами разных компаний.

💬 В чем основная беда типичного менеджера? Он неверно понимает смысл своей профессии. То есть, постановочно, он приходит к людям как надзиратель. Вертухай. В большинстве компаний, которые я встречал на своем пути, роль менеджера среднего звена сводилась к информационной функции. Он был хабом между сотрудниками и топ-менеджментом. Собирал информацию, агрегировал ее, иногда анализировал, и выдавал наверх сводку или прогноз. И обратный поток: сверху пришло указание, он анализировал его суть, выполнял декомпозицию задачи, и отправлял своим сотрудникам в виде указаний. Все. Заметьте, то, что я сейчас описал, — это для многих идеальный, недостижимый уровень менеджмента. Такого еще и не найдешь. Верно?

Если такого «идеального» менеджера размножить в масштабах большой компании, то получится хорошая, плотная такая исполнительная система. Когда сверху будут всегда уверены, что их распоряжение будет выполнено. С поправкой на искажения трансляции по уровням иерархии, разумеется. Но вот вопрос: а что, если эта компания нуждается в изменениях? Скажем, изменилась внешняя ситуация. Или, даже, компания захотела меняться? Самый банальный пример: продажи. Руководство продажами внедряет изменения для целей повышения конверсий каждого менеджера по продажам. Чтобы вырасти в выручке, разумеется. Что тогда? Если у нас на среднем уровне в лучшем случае вертухаи? 🤔

А я скажу, что будет. В одном варианте менеджеры возьмут под козырек и начнут давить на сотрудников. Те, не понимая сути происходящего и не желающие поэтому перемен, будут сопротивляться и уходить. Либо, что еще хуже, менеджеры успели «срастись» с сотрудниками, успели научиться припискам и обману. Тогда все управляющие указания сверху будут попросту игнорироваться. И наверх будет отправляться ложная информация. В сухом остатке никаких перемен не будет. Или они будут осуществляться годами, путем смены одних, потом — других. А все почему? Потому что роль менеджера среднего звена вовсе не в пинании сотрудников и подготовке информации для верхов. Это — задачи второго, третьего порядков.

Что же важнее? Менеджер должен быть помощником своим людям, своей команде. Его основная задача — продвигать своих сотрудников, развивая их компетенции. Он должен быть постоянно в контакте с ними, знать их проблемы, сложности, и стремиться их разрешить. Научить их разрешать. Плюс, вторая сторона, это эмоциональная поддержка. Менеджер среднего звена должен транслировать смыслы. Уметь заряжать. Уметь подбадривать перспективами. Вот этого знания о роли менеджера почти нет. Что наводит нас на некоторые мысли о перспективах перемен.

Замечали ли вы сотрудников, которые стремятся работать меньше, но получать больше? Как с этим справляетесь?
Где грань между разумным контролем и микроменеджментом?
Что мотивирует сотрудников на реальное развитие, кроме денег?