Приближающийся Новый год — удачное время для рефлексии. Вы можете смеяться над «подводящими итог». Но ведь это просто замечательная психологическая практика: сформировать опору из достижений прошлого и построить, оттолкнувшись от нее, планы. А планы зачем нужны? Это формализованная и сгустившаяся вера. С верой же жить проще, ага? Вот и получается цепочка:

вспоминаем — хвалим себя — строим планы. Очень полезно, очень согревает.

Но бывает так, что планов не построить. Скажем, вы подвешены неопределенностью. Есть какое-то событие в будущем, от которого зависит ваша стратегия. Еще бывает, что нет сил, закончилась энергия. Вы тужитесь, напрягаетесь, а ничего не выходит. Ни рефлексии, ни планов. Третий вариант — это когда вы очень рассудочный. Привыкли все считать. А планы зачастую — это про эмоцию. Это про почувствовать, что хочется. И, важно, чего не хочется вовсе. Таким образом, как вы поняли, даже подводя итоги, планировать получается не всегда.

Поделюсь с вами практикой для раскачки мышцы планирования. Она называется «Рождественские встречи». Суть ее такова: если идей и энергии не случилось (а после тяжелого года это не редкость), то надо идеями и энергией напитаться от ближних своих. Я не большой сторонник групповых камланий, мне ближе старый-добрый тет-а-тет. Поэтому я выбираю из своего окружения, ближнего и дальнего, 12 (двенадцать) человек. И прошу их со мной поговорить. По часу.

Разговор про будущее, вот что хочется. Натурально, мое будущее будет таким, каким захочу я. Но отчего же не поговорить с умными людьми о том, как бы они его увидели? Почему бы не задать простой вопрос: «Что делали бы вы?». Почему бы не получить советы и пожелания? Важно, конечно, слушать. Записывать важно. Потому что очень скоро предновогодняя беготня закончится. И наступит идеальное время для рефлексии и планирования.

Как выбрать эту дюжину, спросите меня?

Три критерия: уважение, релевантный опыт, сложность в коммуникации.

С первыми двумя понятно, а вот третий поясню особо. Люди должны быть с некоторой перчинкой. С ними не должно быть все гладко и ванильно. У вас должен быть небольшой дребезг в общении с ними. Не так чтобы руки тряслись, конечно. Но, я бы сказал, небезразличие. Иными словами, они должны быть для вас яркими.

О чем я хотел сказать? Находитесь ли вы в эмоциональном, либо стратегическом тупике, кончились ли у вас силы, либо закончилось терпение терпеть, в любом случае надо идти и общаться. Существа мы социальные, вот в чем дело. И наши решения, наши планы, всегда индуцированы социумом. Пусть мы и часто этого не замечаем. И даже приписываем себе авторство решений и планов. Это ошибка. Без людей вокруг мы пусты.

Если бы вдруг вы меня спросили, что есть основная проблема развития предпринимательства в нашей стране, то вот ни за что бы не угадали ответ. Я бы не начал вам рассказывать про избыточную роль государства в экономике. Ни слова про фискальную удушающую политику. Ничего про ключевую ставку и рост налогов. Тишина про недостаток персонала и конские их запросы. Ни гу-гу про маленький рынок и вялые возможности выхода из него в мир. Вот все это бы точно не сказал.

Другая проблема. Она называется доверие. Видите ли, мы живем в обществе с низким уровнем веры в ближнего. То есть, как люди несколько цивилизованные, мы не отрицаем возможной порядочности сотрудника, работодателя, клиента, партнера. Оно нас каждый раз удивляет до онемения. Мы же все время ждем подвоха от жизни. А если ходить и ждать, ходить и бояться, то это надоедает смертельно. Поэтому мы ходим и не ждем, ходим и не боимся. Мы знаем, что все будет плохо. Нас кинут, ну и, разумеется, мы кинем в ответ. Не со зла, но в назидание.

Не согласны со мной? Понимаю. Давайте проведем мыслительный эксперимент. Сядьте, закройте глаза. И подумайте, что в вашей жизни означает слово «репутация». Я сейчас не про вас лично, понятно, что вы безгрешны. Я про использование этой самой репутации вами для принятия долгосрочных решений. Улыбаетесь? Это хорошо, значит вы человек честный. Да ничего никакая репутация у нас не решает. Деньги — решают. Власть — решает. Время — и то решает. А репутация — непонятный сферический конь. Что-то из «прекрасного далека». Несерьезно.

Получается тогда что? Института репутации нет. Веры в действия и обещания ближних — тоже нет. Как следствие, горизонт нашего планирования, что в бизнесе, что по жизни — ну год максимум. Как говорится: «проживем и слава Богу». А если планы только на год, то дальше вопрос, что с таким видением вообще можно сделать? Что-то очень тактическое. Привезти и продать партию товара. Открыть шаурмячную. Запустить курс про «успешный успех». Может построить очередной человейник.

Есть мнение, что у нас хорошо получаются опытные образцы, и отвратительно — серийное производство. Думаю, в этом есть некоторая правда.

Чтобы получилось что-то долговечное и популярное, надо иметь видение в формате плана.

А если есть только мечта, недоверие к окружающим и острое чувство неопределенности, то может получиться гениальный шедевр. Который будет не очень пригоден для тиражирования. Вот и все, что я хотел сказать про предпринимательство в нашей стране.

Писал в прошлую субботу текст под названием «зачем нужны дети» с аналогичным посылом. Не бесспорный, но неплохой. Заканчивался он тезой о том, что дети — это органический способ взросления. И один мой подписчик задал вопрос, который показался мне любопытным. Он (точнее она) спросил:

«А зачем надо взрослеть?».

Я на бегу написал ответ, и сегодня хочу его развернуть. Так как тема мне представляется весьма важной.

Итак, в чем суть взросления? Базово, про ответственность. Кто есть ребенок? Это наивный, импульсивный комок энергии, часто деструктивной. Тот, кто не понимает причинно-следственных связей и поэтому ведет себя часто провокативно и рискованно. Тот, кто мало знает, и поэтому не ценит жизнь, порой исповедую мортальную философию a’la

«я помру, и вы будете стоять у гроба и рыдать, потому как поймете, кого потеряли».

Ну и так далее, и тому подобное.

Кто тогда этот самый взрослый? Обратно же, тот кто умеет считать вперед. Кто обладает мудростью, пусть и житейской. Кто знает, когда надо промолчать. Кто понимает степень нереалистичности своих фантазий. Кто умеет отличить правду от лжи, обладая критическим мышлением. Кто понимает, что ему прилетит, если он сделает так или иначе. Кто соизмеряет свои интересы с интересами ближних. И так далее. Все это можно обобщить и назвать ответственностью.

Теперь к вопросу «зачем взрослеть». В общем-то, современное общество не требует взрослости. Даже, в каком-то смысле, быть ребенком в нем проще. Логичнее, что ли. Мы же с вами живем в эпоху безответственности на всех уровнях. Когда лозунги важнее смыслов. И особо никто ни за что не отвечает. Когда ошибки делаются и не признаются. Когда на полном серьезе целые коллективы и страны говорят о справедливости. Когда обиженный имеет право обижать на том основании, что его обижали. В общем, живем мы с вами зазеркалье.

Другое дело, какова наша роль в зазеркалье? Мы кукла или кукловод? Это вопрос принципиально важный. Чтобы быть кукловодом надо уметь бить зеркала. Мне представляется, что это действие возможно исключительно через принятие личной ответственности. А ответственность нас ведет к чему? Правильно, к принятию себя самого каким ты есть. Без иллюзий. Когда выяснится, что вовсе ты не розовый пони, или воздушный единорог, но человек порой даже непорядочный и злой. Вот в этот момент ты перестаешь быть куклой, которую дергают за нитки.

Понимаю, что путь от «зачем нужны дети» до «бить зеркала в зазеркалье» может показаться сложным. И, признаться, далеко не все, имеющие детей, взрослеют. Мне представляется, что этот способ, через детей, — один из. И его просто надо попробовать. Если с первого раза не зашло, то можно несколько раз. Даже если не повзрослеете, то может ваши дети научатся бить зеркала?

На прошлой неделе писал про увольнения. Позволил себе некоторые советы увольняемым. Ну а что, рынок такой, сокращения, оптимизация, мать ее. Словил, натурально, некоторый хейт. Мол, сидит такой, советы раздает. А один читатель написал разумную мысль, что стоит описать критерии, по которым увольняют. Слушаю и повинуюсь, описываю. Может кто-то прислушается. Итак, мой личный, без претензии на истину, список причин увольнения. Кого стоит увольнять.

Первое место: сотрудник не хочет развиваться. Особенно в меняющемся бизнесе. Растущем, падающем — без разницы. Для меня лично этот признак — абсолютный стоп-фактор для продолжения сотрудничества. Развитие — это не просто желание соответствовать приоритетам компании. Это просто критерий наличия жизни.

Все, что не развивается — мертво. Извините за императив.

Второе место: сотрудник не верит в компанию. Вера – штука тонкая, непонятная. Полиграфами не определяется. Но есть и верные признаки. Например, человек явно говорит, что не верит в будущее. Что будущее это мрачное и бесперспективное. Что нет в этом будущем просветов. Страдает, в общем. И тогда вопрос: а зачем его мучить тем, что он не поддерживает? Может проще разбежаться и дать друг-другу воздуха? Ведь без веры нет развития, и дальше см. на абзац выше.

Третье место: сотрудник забалтывает вопросы. Это еще называется имитацией бурной деятельности, но это не совсем верно. Он просто любит поговорить, порассуждать. О сложностях, нюансах, неоднозначных решениях. О том, как надо много работать и как сложно понять вероятность получения результатов. Эти ребята любят долгие совещания, протоколы и многостраничные резюме. Думаю, в этом поведении есть что-то не просто нерешительное, тут много от неверия в компанию в целом. Дальше смотрите предыдущий абзац.

Четвертое место: сотрудник не имеет своего мнения. Или соглашается со всем бездумно.

Кто-то называет это лояльностью. Я бы сказал, что это форма пофигизма, безразличия.

В какие-то моменты такой сотрудник полезен. Когда тебе нужен порученец, когда надо быстро бежать. Но стоит такого безынициативного сотрудника отпустить, как он начнет собирать бесконечные совещания и забалтывать вопросы. Далее смотрите предыдущий абзац.

Пятое место: сотрудник, который боится увольнения. Или боится наказания и последующего увольнения. Страх суть есть основа любого деструктивного поведения. Допускаю, что иногда страх обоснован. Но чаще это фантазия и переживания предыдущего опыта. Страх убивает креативность. Страх искажает мнение, вернее, вынуждает его не иметь. Страх — это основа безразличия. Дальше смотрите предыдущий абзац.

История моих бессонниц. Все они приходили по одному сценарию: меня подкидывает в 3-4 утра, голова начинает работать как бешеная, и уже не заснуть. Ближе к 7 утра накатывает сонливость и слабость, примерно до 3 дня ты никакой, где-то с 6 вечера до 20 — в ресурсе. И так подряд семь дней в неделю, месяцами. Рабочее время сокращается до четырех часов, все остальное — отбывание номера. А, еще люди раздражают. Особенно те, кто выспались, и кичатся этим. Ухоженные беспечные красавчики. Впрочем, не о них сейчас.

Знакомо вам? У меня это происходит во время больших потрясений. Смерть близких, развод, потеря дохода. Было даже, что я собрал хет-трик: все эти три события в один момент. Тогда, помнится, я спал примерно 2-3 часа в сутки месяцев пять. В этом было что-то даже страдальческое, высокое такое. Потом страдать надоело, и я взялся за бессонницу всерьез. Борьба с ней шла с переменным успехом, но сейчас могу сказать, что правое дело победило. Сплю я уже от шести часов, что для меня непривычно много. Поделюсь рецептом.

Моя основная ошибка была в том, что я забалтывал проблемы. То есть они у меня объективно были, но я вел себя как крутой чувачок. Твердил себе, что все хорошо и я справлюсь. Меня срывало времени от времени, и я эмоционально отрывался на ближних. Но, в целом, вел себя круто. Правда, почти не спал. Я так понимаю, что моему подсознанию глубоко положить на аффирмации. Оно-то понимает, что задница, и выхода, кроме бахвальства, я не нашел. Вот оно меня и мучило ранним утром. Заставляло искать решения.

Выход оказался в признании проблемы. И моделировании плохих вариантов. Ну вот самых плохих. Проигрывания их, полноценно погружаясь в беспертивняк и безысходность. Это дает кратковременный всплеск страдания, зато отсекает бесконечное пережевывание ситуаций, в которых нет управляемого решения. И после этого меня немного отпустило. Начал просыпаться в 5.

Но это еще не все. Дальше начинается поиск решений второго порядка. Что делать, когда все потерял? Бессознательное, оно такое, гребанная машина. Тут на помощь приходят люди. Оказалось, если начать говорить с другими, то выясняется удивительная вещь: никто ничем не управляет, и доля случая, везения или невезения, огромна. Эта терапия неудачами других весьма полезна. Равно как разрушительно слушать про успешный успех.

Что в итоге? Я понял, что все это вскакивание рано утром — это лишь моя собственная тяга контролировать все и вся. Тяга совершенно дурная, так как положительного исхода не имеет, ровно бег за тенью. За одной проблемой приходит другая, хуже того — чем больше успехов, тем больше и проблемы. Получается, что, достигая каких-то пусть даже и высот, я сам себя довожу до бессонницы, раздражения. Сам порчу себе жизнь. Которая просто проходит мимо.

А когда не ждешь подарков — это старость? У меня Новый Год был самым любимым праздником. Лучше дня рождения. По многим причинам. Подарки примерно такие же. Но ведь полторы недели валяния дурака, снег и санки. Еще приходили гости. Пели за столом. Мандарины. «Чародеи» ночью. И еще елка. Пусть и искусственная, но обязательно с гирляндой. Холодец вечером. Оливье с утра. И какая-то особая атмосфера. Ожидание если не чуда, то приятных перемен. Взрослые были всегда добродушны и не обращали на меня особого внимания.

Как я ждал подарков на Новый год! Их прятали, а я их находил, бывало, за месяц. Правда, их почему-то всегда прятали в одно и то же место. Я помню, как дедушка случайно оставил какой-то ГДРовский каталог. И он попал мне на глаза. Чего там только не было. Просто глаза разбегались. Подводные лодки на радиоуправлении, какие-то машинки фантастические. И железная дорога. С маленькими металлическими электровозами. Все это было так ярко, так красиво. Очень отличалось от брутального вида игрушек середины 80-х, которые стояли в Детском мире.

Я приходил каждый день из школы и мечтал, что мне хоть что-нибудь подарят на Новый Год. Листал его, выбирал. Спрашивал о курсе немецкой марки. Вначале это была одна машинка. Затем, как-то так само получилось, их стало две. Три. Больше. И вот мне уже дарят весь каталог. Ну, кроме кукол и одежды. Примерно марок на 5000-6000. Меня не смущало, что это где-то Жигули последней модели. Я уже представлял, как из расставлю. И мне вовсе не казалось, что это — странная фантазия. Новый Год же! Мечты сбываются.

А потом настал праздник. И, конечно, мне не подарили весь этот каталог. И даже одну машинку не подарили. Да и как, понятно, это же марки, валюта. Пусть и ГДРовские. Я уже не помню, что мне тогда подарили. Но ощущение разрушенной мечты осталось. Это не отбило желание фантазировать, представлять что-то, чего может и не быть. Но ждать подарков я стал меньше. Странное дело, вроде никто ничего не обещал. Просто попал журнал на глаза. Но ведь никто и не отговаривал. Не объясняли, что таких чудес не бывает.

И вот, с тех пор, с каждым годом жду все меньше и меньше. Да, Новый Год, да, мандарины. Подарки, конечно. Приятно дарить и приятно получать. Но это стало как бы дежурным, рядовым событием. Ничего нового. Приятно, но обычно. Вроде могу и сам себе подарить почти что все. Но уже не радует. Как тот самый ГДРовский каталог. И вот я думаю: а может ли снова возникнуть то чувство? Могу ли я еще что-то хотеть так смело, безрассудно? Или все, чудеса закончились? А еще правда ли, что когда не ждешь подарков — это старость? Да?

Мне искренне жаль корпоративных менеджеров. Не всех, но многих. Корпорация — она как люлька. Укачивает, убаюкивает, создает иллюзию бесконечного комфорта. Ну а что? Совещания, планы, встречи. Максимальная драма — отмена корпоративной льготы на бесплатный свежевыжатый сок. Конечно, бывают страшные интриги. Хотя в целом динамика сонная. Торопиться некуда. И пусть все решают начальники. Но все же бывает, что из корпорации увольняют. И вот тогда, вот тогда начинается интересное.

Корпоративный менеджер ищет работу придирчиво. В идеале — в аналогичной корпорации. Кто-то уходит в консалтинг, надеясь меньше работать и больше зарабатывать. Кто-то устраивается в компании поменьше, в средние или даже небольшие. Последний вариант, обычно, самый разочаровывающий. Видите ли, корпоративный менеджер за годы работы в корпорации отучился работать руками. Он умеет языком, очень хорошо умеет работать языком. Но вот чтобы сам, с цифрами, чтобы глубоко вникнуть, чтобы подумать… Нет, навык атрофировался.

У него же в корпорации все было. Если цифры — аналитик, если вникнуть — продуктовик, если подумать — маркетолог. Плюс персональный ассистент, который собирал информацию. А сам он, корпоративный менеджер, что? Правильно:

говорил, договаривался и влиял.

Но вот с точки зрения что-то сделать — импотент, простите. Зато в его голове много теорий. Потому что за счет корпорации он долго и содержательно учился. Эволюционировал. Вообще, он умный, этот корпоративный менеджер. Просто на фиг не нужен там, где надо прямо работать и отвечать за результат.

Глубоко поняв это за два-три неудачных найма, корпоративный менеджер задумает поторговать связями. Ну а как же, все-таки актив. Он же многих знает. Ого-го каких людей держал нежно за ручку. И ему от них доставались такие комплименты. Если полистать его записную книжку, то хватит на обеспечение контрактами всех предприятий в радиусе сотни километров. Тут тоже возникает проблемка. Выясняется, что не он сам был интересен своим контактам. А его должность в корпорации. А без корпорации, увы, интерес быстро затухает. Даже не приглашают на встречи.

Последний писк отчаяния корпоративного менеджера — это попытка создать свой бизнес. А фигли, он же все знает. И как Адизес завещал, и как Щедровицкий повелел. Даже как Гребенюк проповедовал. С его-то опытом и насмотренностью, знанием рынка и людей. Увы, все оказывается не так просто. Чтобы создать свой сколь-нибудь даже маленький бизнес, нужно нечто большее, чем умение договариваться. Впрочем, если корпоративный менеджер найдет партнера (не будем употреблять слово «лох»), то есть шанс. Что как в старые добрые времена в корпорации, работать будут другие, а он будет говорить, договариваться и влиять.

Вы тоже заметили, как все вокруг бегают с ИИ? Вам тоже хочется понять, к чему такой кипеж? Сейчас расскажу. Только сначала два небольших дисклеймера, то бишь — пояснения. Во-первых, сейчас бегают не с ИИ, а с генеративными сетями. ИИ — это очень сложно и занудно, это математика и философия, а вот генеративные — тут все понятно. Просто потому, что с ними можно провзаимодействовать и составить впечатление. Во-вторых, ИИ в части интеллекта нет и не предвидится. Просто потому, что мы сами не знаем, что такое этот самый интеллект. И посему воспроизвести его можем только случайно.

Вернемся к начальному вопросу. Почему все так вокруг бегают с генеративками? Для ответа на него надо разделить аудиторию бегающих на три группы: простые люди, сбитые летчики, хайпопредприниматели. Пойдем по ним последовательно. Простые люди получили игрушку. Которая, в условиях роста уровня одиночества в социуме, пришлась очень кстати. Как порно, но не так однообразно. Как тамагочи, но совершеннее. Мы, простые люди, живущие свою жизнь, особенно практикующие любовь к себе, страшно хотим быть любимыми. Бескорыстно, просто так. А кто еще может полюбить так, как ChatGPT, Cloude или Perplexity. И они не предадут. 

Вторая группа — сбитые летчики. Очень громкие. Это, как правило, люди разочарованные, скучающие. У них когда-то были достижения. И генеративки дают им как бы «серебрянную пулю». То есть можно особо долго ничего не изучать, даже не особо трудиться для «значимого» результата. Можно делать стартап в этой сфере и поднять кучу денег. Можно менторить стартаперов, можно консультировать людей и бизнесы. Клондайк же. Для этой группы лиц появилась возможность «подняться». Перестать быть сбитым. Стать солидным экспертом в солидной сфере. Тогда понятно, отчего они такие громкие и возбужденные. Такой шанс выпадает раз в жизни. 

Третья группа — хайпопредприниматели. Тут все понятно, люди профессионально делают деньги. Зарабатывают на обещаниях. Пузырь рано или поздно хлопнет, а деньги к рукам прилипнут. После блокчейна индустрия хайпа стала взрослее, теперь хомячков разводят на солидные суммы. Одна беда — длительность хайпа все время сокращается из-за пресыщенности, и затрат на маркетинг хайпа становится все больше. Но, с другой стороны, прибыли уж очень серьезные. Почти что вдохнули вторую жизнь венчуру. Почти разогнали развитие помирающей микроэлектроники. Да еще и энергетикам дали работу. 

Чем сердце успокоится? Все будет, как и прежде. ИИ станет интеллектом не пойми когда, но лет через 30-50 те же генеративки будут выдавать какой-то приличный результат для узких сфер деятельности.  Отрасль ИТ, увольнявшая пачками разработчиков, будет ровно так же их возвращать, да еще наймет новых, которые эксперты в ИИ. Появятся новые бизнесы, которые станут успешными только если докажут выгоду для крупных компаний. И нет, никакой революции не будет. И нет, серебряных пуль не бывает. Чтобы быть любимым — надо давать тепло и внимание живым людям, а не писать промпты. Чтобы «подняться» и перестать быть сбитым летчиком — надо работать и трудиться, а не страдать вайб кодингом. А вот предприниматели на хайпе молодцы. Красавчики. Впрочем, их век недолог.

Внимание. Крепитесь. Подвожу итоги года. Последние 11 лет делаю это в одну и ту же дату — 24 декабря. Удобно, кстати. Можно посмотреть за любой год, сравнить, поностальгировать или просто посмеяться. Впрочем, отвлекся. Про 25-ый, мать его, год.

Otus. Самый плохой год в жизни компании. Безальтернативно. По выручке упали г/г на 16% до 800 млн (tbu) при плане на год 1,3 млрд рублей. Я даже не буду считать невыполнение плана, просто смешно. Команда сократилась до 180 человек с 270. Но нет худа без добра:

много работали с процессами и взаимодействием, поняли, как резать косты и не передушить друг друга. Нащупали новые продуктовые решения, пересобрали продажи. Запустили клиентский сервис. Провели оценку 11 курсов по собственному стандарту качества онлайн-образования.

Объем и количество решаемых проблем был таким, что управленческая команда училась, можно сказать, весь год. Надеюсь, что в итоге скажу, что кризис — это полезно. План на следующий год: 800 млн по выручке, повысить рентабельность до 15% по прибыли, фокус в продажах на B2B, ждем около 10 000 студентов.

Обучение. На фоне проблем с бизнесом на обучение я почти что и забил. Хотел сделать новый курс по менеджменту, а в итоге не стал запускать два старых. Натурально, новый тоже не сделал. Поэтому в течение года я учил только менторингу, запустил четыре группы. План на следующий год — думать о масштабировании обучения. Но фокус, конечно, не на него.

Клуб менторов. Нас 125 человек, это очень комфортное количество. Атмосфера все так же радует. Получился камерный такой клуб для умных людей. За год к нам обратилось 102 проекта с выручкой от 10 млн до 1 млрд рублей и 56 проектов стадии идеи или MVP. Провели прямо много образовательных активностей для участников, примерно 100. Несмотря на то, что мы сделали профессиональный стандарт ментора бизнеса, решили его дальше пока не двигать, свобода дороже. Провели первую очную конференцию Клуба. И еще запустили внутри Клуба книжный клуб. И запартнерились с МГУ. В следующем году основной фокус — развитие консалтинга как направления деятельности Клуба, плюс создание новой услуги — advisory board на заказ.

Менторинг. Работал с шестью проектами, в новый год вхожу с четырьмя. Один проект в этом году прямо порадовал плотностью работы и осознанностью основателя. За что ему спасибо. Попробовал персональный менторинг, это когда работаешь не с бизнесом, а с человеком. Ну такое. Может не мое, может человеков надо попробовать разных в менторинге. В следующем году планы продолжить, но все же основной фокус — свой бизнес.

Инвестирование. Сам в этом году не вкладывал, даже в синдикате. Рынок такой, что непонятно, во что и зачем вкладывать. Помогал привлекать несколько раундов, получилось так себе. То есть из трех сделок не состоялись все три, с учетом того, что по каждой был TS и проведен DD. Каждый раз какие-то мелкие вопросы оттягивают сделку. И эмоции. Очень много эмоций.

Прочее. Писал посты, не выступал, не участвовал в блудняках. Избегал официозов. Много занимался ментальным здоровьем. Была и медикаментозная поддержка. Год дал очень многое в плане понимания себя и своих желаний, укрепил и закалил. Скажу странную вещь: год был очень тяжелым, но я ему благодарен. Он определенно изменил меня так, как не меняли три успешных года. И я рад этим переменам.

Что такое жизненный цикл компании? Кто-то связывает его с выручкой. Мол, добежали до миллиарда — вот и новый этап. Кто-то коррелирует этап развития компании с численностью персонала. Кто-то — с показателями воспроизводимости и прогнозируемости плана или бюджета. Все это прекрасно. И все это справедливо. Лично я определяю этап жизненного цикла по роли основателя в бизнесе. Выделяю три стадии: хаос, монархия и федерация. С первым все понятно, писать не о чем. Давайте лучше поговорим о переходе между вторым и третьим, как наиболее значимом изменении в жизни компании.

Когда у основателя (читай — монарха) возникает мысль закончить единоличное правление и уйти на покой? В общем, когда сложность, комплексность системы, которой он управляет, превышает его возможности, знания и запасы времени на управление. И когда эти ограничения сталкиваются с его, основателя, амбициями от развития бизнеса.

Получается ситуация вполне революционная: он хочет, но понимает, что не может.

Либо, что бывает гораздо реже, к нему приходит команда, и заявляет, что он, фаундер, является «узким местом». Дальше звучит сакраментальное: «Кто здесь временные? Слазьте!».

Но не надо считать, что монархия — это плохо. Она имеет много плюсов, плюсов важных. Например, монархия обеспечивает высокую скорость принятия решения, особенно в культуре авторитаризма. Монархия в либеральной культуре показывает более скромные результаты, но все равно кратно шустрее демократических форм устройства бизнеса. Второй плюс монархии — это монолитная культура, которая пронизывает все подразделения, не дает возможностей развивать альтернативные. Такая культура дает больше возможностей для управления, создает как бы рычаг дисциплинирования или формирует код «свой-чужой».

Очевидными минусами монархии будут ограничение инициативы и избыточные трансакционные издержки. Тут, я полагаю, ничего объяснять не надо. Также не буду углубляться в проблемы борьбы за доступ к телу и интриги. А вот оригинальная проблема устойчивых монархий — отрицание чужого опыта. Может, слышали? «У нас уникальная компания и уникальные процессы» и ее подруга «в лохматом году это мы уже пробовали, ничего не получилось». Штука это совершенно разрушительная, побороть которую не всегда получается. Компания в монархии как бы закукливается, превращается в образ самой себя, теряя идентичность.

Вернусь к теме жизненного цикла. Разные компании имеют право на существование. Я знаю крупные устойчивые компании с монархией, равно как знаю много уже померших бизнесов с федеральной моделью. Нет универсального ответа, нет серебряной пули. Одно могу сказать точно: монархическая система очень зависит от монарха. И когда и если монарх, простите, помрет или просто заскучает и уедет на Пхукет, то компания попросту загнется. Не сразу, конечно, большие системы весьма инертны. Но непременно загнется. Поэтому вопрос перехода от монархии к федерации — это только вопрос выживания бизнеса.

Достаточно детально веду семейный бюджет в 2021 года. Детально - это под сотню статей. И вот, закрывая год, решил посмотреть, а на сколько выросли "продуктовые" статьи затрат за пять лет? Путем простых манипуляций и без привлечения AI собрал данные. Результат удивительный:

1. За пять лет затраты на продукты в абсолютном выражении выросли на 29%. Их доля в общем объеме затрат в среднем составила 7%.
2. За те же пять лет затраты на рестораны и разный общепит выросли на 17%, их доля в общем объеме затрат в среднем составляла 8%.
3. За пять лет семья увеличилась на 1 (одного) человека.

Внимание, вопрос: какова реальная исчисляемая инфляция по этим статьям? И как она коррелирует с Росстатом и ключевой ставкой? Пребываю в задумчивости.

Новогодние корпоративы. Это вполне себе статусный проект, реализация которого имеет свои традиции, скрытые и явные смыслы. В некоторых компаниях подготовка к нему начинается в октябре. Кстати, знающие люди экономят изрядные деньги, бронируя площадку заранее. Я проводил год назад мини-опрос. Интересно было, кому нравится корпоратив. И сразу наткнулся на вопрос: какая именно часть? Логичный вопрос. Я изменил методику, и вот какие цифры в разрезе этапов.

Этап 1: «Welcome». Проводится редко, примерно в 20% продвинутых компаний. Суть такая — с утра на входе встречают топ-менеджеры, дарят улыбки и новогодние подарки. В некоторых случаях топ-менеджеров заменяют HR. В особо продвинутых — нанятые девушки в неглиже. Этот этап нравится почти всем (85-90%): получить подарок из рук приятнее, чем найти на столе. Отмечается прямая зависимость между качеством подарка и удовольствием от этапа. А также веселостью менеджеров. Был случай, когда менеджеры с утра загрузились шампанским, и этап прошел просто на «ура». Душевно то есть.

Этап 2: «Официоз». Проводится всегда, так как считается правильным подвести итоги и наметить планы. Обычно все собираются где-то и слушают речь. Если компания большая, то два варианта: все собираются по кучкам и слушают речь локального лидера, или слушают большого лидера по ВКС. Иногда задают ему вопросы. В особо продвинутых компаниях лидер записывает свое обращение по видео, и итшники вкручивают проигрыватель с обращением в start up скрипт ОС. Считается хорошим тоном не говорить о плохом, но бывают и сюрпризы. Поэтому слушают, как правило, все, но в пол уха. Нравится сей этап 5-10%.

Этап 3: «Фуршет». Нравится примерно половине опрошенных. Следует сразу за Этапом 2, обычно в том же месте. Кстати, это может быть и объяснением слушания «вполуха». Накрытые столы и бутылки отвлекают. В продвинутых компаниях этап завершает концерт какой-нибудь звезды, или звезды выступают в процессе приема пищи (что хуже, многие говорили, что им неудобно есть, когда человек работает на сцене). В особо продвинутых компаниях делают салют, фейерверки и прочие красивые штуки. Замечено, что появились компании, не одобряющие алкоголь на фуршете. Выявлена прямая зависимость между наличием алкоголя и одобрением этого этапа. Оно колеблется от 30 до 60%.

Этап 4: «Пьянка». То, ради чего все и собрались. Процент одобрения близок к 100. Так как это последний этап, то все занятые семьей уже срулили. Как правило проходит по кабинетам, и по подразделениям. Разбиваемся на кучки, откупориваем водочку (с). Замечено, что некоторые продвинутые компании стали запрещать и такие вещи. Кощунственно. Но, что радует, получается у них фигово. Традиция новогоднего корпоратива в виде «стол в своем отделе» с празднично нарезанной докторской колбаской сильны. Как правило, способствует улучшению демографической ситуации. Отмечено, что браки, заключенные впоследствии и вследствие корпоратива разваливаются примерно в 75% случаев в течение двух лет. Что не сильно отличается от общей статистики.

И уже традиционно под конец года напишу про планирование. Серьезно, это очень важная штука. Сидишь так 31-ого, уже, скажем, выпил вина или чего покрепче. И начинаешь думать: «А что я сделал за год?». И худо будет, если память не вернет ничего стоящего. Тогда вином не обойдется. А это уже что? Правильно, алкоголизм и путь в никуда. Поэтому годовое планирование — способ сохранить хорошее настроение, трезвость суждений и веру в будущее. Убедил? Делюсь своим методом.

Итак:
1. Годовой план — это десяток-два проектов. Они разделены на несколько групп. В моем случае это: здоровье, отдых, развитие, публичные активности и еще пара. Важно, что эти проекты не относятся напрямую к работе. То есть группа «Менторинг» там отсутствует. Весь план — он про меня, а не про мои профессиональные потуги.

2. Каждый проект специальным образом формулируется. Например, в прошлом году я занимался зубами. Неправильное название проекта «Гребаный ортодонт», это не мотивирует. Правильное — «Красивая улыбка». И каждый проект имеет срок по умолчанию — один год. Меньше можно, больше нельзя. Я рекомендую планировать по группам ровно, то есть три проекта на группу, или четыре. Лучше, когда нет перекосов, то есть если хочется, скажем, в развитие, засунуть шесть проектов, то лучше три и в следующем году три. А то времени на другое не останется.

3. Каждый проект я делю на последовательно выполняемые задачи. Обычно не больше трех. Критерием выделения задачи является новизна. Рассмотрим проект «Создать курс» этого года. Первая задача — найти методиста, вторая — разработать структуру, третья — разработать три модуля. Они совершенно разные по объему, но их не надо выравнивать. Важно, чтобы неизвестность, непонятность каждой задачи была примерно равной. Не объем, но субъективная сложность.

4. Задачи я раскидываю по месяцам. То есть образ результата — это матрица 12 (месяцев, по оси Х) на примерно 16 (проектов, по оси У), где в ячейках на пересечении находятся наименования задач проектов. Получается удобно и понятно. После визуализации матрицы начинается этап выравнивания. Классическая картина — все задачи делаем в январе-феврале. Так не бывает. Лучше их размазать ровным слоем по году. Это сильно повышает итоговую эффективность выполнения плана.

5. Трекинг задач я осуществляю раз в месяц. Просто чекаю, что сделал, что нет, фиксирую результат в отдельной таблице. Она выглядит как предыдущая, только вместо задач там помесячные заметки, история проекта. Не всегда удается выполнить задачу в срок или вообще выполнить, полезно писать почему. Особенно в конце года, потому что было, скажем, в марте, вообще уже не помнишь. Хороший процент выполнения задач — 65-70, проектов — 50-55. Да-да, выполнение половины планов — успех. Такая вот еще одна важная мысль. С наступающим!

— Папа, папа, а почему все празднуют Новый год?

— Потому что коллективная фиксация на смене годового маркера представляет собой не событие хронотопа, а метапсихический акт репарации разорванной темпоральности.

Сознание, истощённое энтропийным дрейфом линейного времени, конструирует точку условного сингулярного сброса, в которой допускается иллюзия ревизии прожитого «я». Мы не входим в новый отрезок бытия, мы производим санкционированную дезинтеграцию прежней идентичности, перегруженной аффективными следами, фрустрационными остатками и неотрефлексированными векторами вины.

Однако в момент перехода, когда символическая граница пересекается, не происходит ни обновления, ни движения. Темпоральная конструкция схлопывается. Прошлое не аннулируется, будущее не актуализируется, и сознание, лишённое нарратива, замирает в пространственной точке онтологического обнажения, где становится предельно очевидно:

Празднуется не начало, а структурная невозможность покинуть замкнутую топологию собственного существования.

Этот год оказался богатым на инсайты по бизнесу. Без лишних слов попробую их сформулировать.

1. Расти, когда все растет, может примерно каждый. Надо быть очень ленивым или глупым, чтобы бизнес не рос. Расти, когда все падает, могут единицы. Они и есть предприниматели.

2. Команда, которая умеет качественно вести бизнес во время падения спроса, кратно ценнее тех, кто амбициозно и целеустремленно палят бюджеты. Первых на рынке единицы, вторых — рать.

3. Антикризисное управление — отдельное упражнение, которое надо изучать до кризисов. Чтобы не охреневать от необходимых изменений. Если не изучил — готовь деньги на медикаменты.

4. В кризис выживут те, кто играл в рентабельность. Или те, кто быстро поняли, что надо перестраиваться и играть в рентабельность. Стартаперы и «иксующие» помрут.

5. Ключевой задачей директора в кризисе является мобилизация команды. Метод — кнут и пряник. Отстрелить нытиков и вдохновить энтузиастов. Иначе никак.

6. Мобилизованные топ-менеджеры должны составить «штаб». Его задача — еженедельное или даже ежедневное управление ДДС. Чтобы не допускать кассовых разрывов.

7. Резать косты долго нельзя. Причастные расстраиваются и становятся задумчивыми от несправедливости мира. Резать надо быстро, прыжком. Как вырвать зуб.

8. Увольнять надо ответственно. За кризисом придет рост, а репутация останется. Истерики будут, но целиться стоит в доброжелательность и ответственность. Иначе совсем тошно.

9. Резать косты надо с прицелом на рентабельность. Вопрос не в том, сколько мы срежем. Вопрос в том, как эти затраты повлияют на прибыль. Если срежем 1 млн/мес, а выручки получим меньше на 2 млн/мес, то вопрос — что мы делаем?

10. В кризис надо полировать продажи. Их всегда надо полировать, но в кризис это желание растет кратно. И сразу появляются силы и идеи.

11. Общая мысль развития продаж: все помогают продажам или даже все продают. Компания должна думать о продажах от директора до техника. И продавать.

12. Никакие консультанты, трекеры, менторы и коучи не найдут в кризисе «серебряную пулю». Кризис — это кровь, пот и круглосуточный труд. Не готовы — валите на Бали и плюйте в океан.

13. Люди в кризисе «прокрашиваются». Все становится понятно. Очень хочется набить морду одним негодяям и прижать к груди других героев. Не делайте этого. Люди есть люди. Просто раньше вы этого не замечали.

Единственный мой подкаст в 2025

Будет полезен всем предпринимателям, кому нужна поддержка, кто переживает трудности, кто сомневается в своих дальнейших шагах.

🎧Ссылка на выпуск (открывается в браузере):
https://promentoring.mave.digital/ep-77

🎧Также слушайте подкаст на Яндекс.Музыка:
https://music.yandex.com/album/20017647

О чем был разговор:

- Как кризисный год повлиял на экономическую активность и почему в бизнесе наступило «затишье».
- Почему 2025-й стал для Клуба менторов годом спокойствия, поиска и внутренней устойчивости.
- Почему важность нетворкинга и сообщества оказалась сильнее, чем ожидалось изначально.
- Какой портрет у участников клуба: предприниматели, корпоративные специалисты и консультанты.
- Какие форматы внутри клуба приносят наибольшую ценность: встречи с проектами, книжный клуб и форум-группы.
- Как личный кризис в бизнесе заставил пересмотреть подходы к управлению и операционной эффективности.
- Почему доверие — ключевая ценность и одновременно главная проблема для российского бизнеса и сообществ.
- Какие иллюзии развеиваются у тех, кто приходит в клуб с чисто прагматичными целями.
- Чем отличается сообщество, основанное на поддержке, от «клубов по статусу».
- Какую роль в жизни предпринимателя после 40 лет играет сообщество и как через него можно находить опору.
- Как бухгалтерия из «косвенного налога» превращается в мощный инструмент управления бизнесом.
- Что сейчас важнее: стратегия, окружение или честность с собой — и почему стратегия временно уступает.
- Какой главный урок года можно вынести для себя и своей команды.

- Скажите, что помогло вам не сойти с ума к концу года?
- Ничего не помогло …

— Папа, папа, а Дед Мороз существует?

— Фигура Деда Мороза не является персонажем нарратива и не функционирует как объект веры; она представляет собой метапсихическую конструкцию, предназначенную для стабилизации разрыва между ожиданием и реальностью.

Сознание, не способное вынести асимметрию между желаемым и наличным, проецирует трансцендентный агент воздаяния, наделённый правом временно приостановить причинность и перераспределить дефицит смысла.

Мы не «верим» в него — мы делегируем ему ответственность за несоразмерность мира нашим аффективным запросам.

Дед Мороз функционирует как симулятор справедливости, в котором моральная бухгалтерия подменяет экзистенциальную пустоту, а ритуал дара маскирует отсутствие онтологического баланса.

Однако в момент, когда механизм распознаётся, не происходит разоблачения. Конструкция не разрушается — она смещается.

Дед Мороз не исчезает с утратой веры, потому что изначально не существовал как сущность.

Он закрепляется в зоне поствербального опыта, где вопросы утрачивают адресата, доказательства теряют необходимость, а сознание сталкивается с простой и невыносимой очевидностью: фигура гаранта была нужна не для чуда, а для того, чтобы отсрочить встречу с фактом, что мир никому ничего не должен.

Знаете, что меня всегда удивляло? Знаменитое, сугубо отечественное, вот это:

«у нас ничего не выйдет».

Дальше с пояснениями. Вроде «потому что всегда так» или «потому что руки кривые». Я часто это слышу. Обо всем. От машин до футбола. От почты до электроники. Все плохо, все криво. Все не так, как надо. Не то что в … (дальше список). Какой-то невероятный перфоманс мазохизма. И ладно, когда так пишет или говорит человек далекий. Сидит себе где-то, черпает информацию откуда-то, и высказывает свое далекое мнение. Фиг с ним, если других занятий нет — пусть трепет. А вот когда близкий? Когда буквально вот сосед?

Не поймите неправильно, я не считаю, что все чудесно. И машины делаются не самые. И на чемпионате мира по футболу давненько не побеждали. Это все правда. Здоровая критика — это чудесно. Я скорее про обобщения. Ну хорошо, что-то там не получается, не выходит. Откуда это перманентное утверждение про «место проклятое»? Как связаны частные случаи с общим выводом? И что, ничего-ничего вот прямо нет, чем можно гордиться? Вот совсем ничегошеньки? Я так не считаю. А значит единственный вариант, который просматривается, в том, что почему-то, по какой-то загадочной причине гордиться не очень хочется. А хочется, наоборот, самобичеваться и самоотрекаться.

Причем, по опыту, люди мотивированные обычно работают-то лучше. Те, кто горит своим делом или участием в деле общем. А те, кто ноет и ехидничают, обычно, такие себе работнички. И прыгать с ними больше надо, и выхлопа от них меньше. Что тогда получается?

Те, кто самобичуется — просто не хотят что-то делать, не хотят трудиться? И ищут оправдание своему безделью, своему невовлечению?

Думаю, что такое отчасти есть, но предположение мое все же поверхностное. Тут штучка потоньше, поизящнее. Имеющая исторические и культурные корни. Проросшее что-то внутри, влияющее больше, чем банальная лень и желание ее оправдать.

Я бы назвал это «отравление социализмом». Видите ли, когда десятки лет, за исключением кратких эпизодов, основной идеей жизни является искусственное выравнивание потребностей и возможностей, руки поневоле опускаются. Что толку суетится, если это заведомо ни к чему не приведет? Да, может чуть лучше станешь жить. Но не драматично. Может чуть станет лучше квартира, машина та же, одежда. А стоит ли игра свеч? По здравому размышлению понимаешь, что таки нет. Риск облажаться высокий, потратить время впустую. А ведь его можно использовать более рационально. Чтобы «жить свою жизнь» и непременно «любить себя».

Получается забавно. Вроде бы уровень жизни в среднем подрастает. Потихоньку, за счет подъема снизу «нижних». Но этот подъем, и затраты на него, провоцируют тех, кто посередке, не суетится. И выдумывать себе оправдание типа «у нас все так» или «место проклятое». Общий фон получается ехидно-унылый. Сами в себя не верим. Глядя на это прямо не хочется инвестировать в производительность труда. Остается только повышать социалку. Повышение которой провоцирует еще более ехидно-унылый настрой. Замкнутый круг. И непонятно, как из него выйти.

Друзья, осталось совсем чуть-чуть до 26-ого года. Очень хочется нам всем пожелать. Я буду краток.

Желаю нам смелости. Это очень важно — быть смелым. Не бегать от проблем. Не скрываться от них на кушетке психолога. Желаю нам смелости понять несправедливость жизни. Она и правда устроена не так, как бы нам хотелось. Желаю смелости понять самого себя. Мы не такие, какие себе придумали и какими хотим казаться. Желаю смелости принимать решения. Они обычно очень простые, а сложными делает их забалтывание и страх последствий. Желаю нам смелости жить. И помнить, что жить — это быть ответственным.

Еще желаю нам мозгов. Мудрости, то есть. Мудрости не кидаться смело в драку, когда можно и не драться. Мудрости сделать шаг навстречу. Мудрости промолчать, улыбнуться. Не давать воли гневу, зависти, гордыне. Мудрости не верить в чудеса. Мудрости не осуждать. Мудрости смотреть на мир иронично и еще больше мудрости — смотреть иронично на себя. Мудрости окружить себя друзьями желаю. Мудрости не откидывать возможности. Мудрости признавать ответственность за жизнь, но не делать из этого фетиш.

А еще желаю сердца. Эмоций желаю. Хуже нет, чем смелый и мудрый робот. Без эмоций же жизнь как сухарь. Пусть у кого-то и с изюмом, но все равно сухарь. Желаю радоваться. Равно как желаю грустить. Желаю весь спектр эмоций, чтобы было потом что вспоминать. Желаю нам эмоциональных приключений. Чтобы ярко и по-настоящему. Желаю честных, не придуманных, не навязанных, не чьих-то эмоций. Желаю, чтобы эмоции иногда перевешивали смелость и ответственность. Желаю, чтобы иногда они отключали мозг. Ему будет приятно.

С наступающим нас, друзья! Пусть 26-ой год станет годом смелости, мозгов и сердца. То есть — мирным годом.

Ну что, друзья, с наступившим. Чистим перышки и начинаем работать? Пора-пора, весь этот разврат с отдыхом до 12-ого – не наш выбор. Как говаривала моя учительница по немецкому, заставляя учить топики: «Morgen, morgen, nur nicht heute, sagen alle faulen Leute». Что в переводе на русский означает: «Подними свою ленивую задницу и шуруй пахать». Перевод творческий, мой. А если серьезно, то предлагаю завести новую традицию: помимо подведения итогов года – планировать в начале года, чтобы потом сравнивать. Интересно же. Год я много последних лет подвожу 24 декабря, следовательно 5 января буду планировать. Итак.

Otus. Основная задача этого года – повысить рентабельность по прибыли при сохранении объема выручки. На то есть несколько решений: от новой продуктовой линейки до изменения подхода к управлению компанией, от внедрения AI до выхода в другой регион. А еще я намерен станцевать вот какой пируэт: переложить бОльшую часть операционных решений на коллегиальный менеджмент, так как стал понимать, что меня тупо не хватает. А еще очень хочется не быть самым главным, вот прямо совсем надоело. Можно это назвать выходом из операционки, но я бы сказал, что это наступившая управленческая зрелость после турбулентного предыдущего года. Дозрел.

По Клубу менторов. Планов громадье. Стало понятно, что как человеку нужен человек, так и клубу нужен клуб. Не пугайтесь. Я просто хочу рядом с Клубом менторов сделать предпринимательское сообщество. Один подход к снаряду уже был, шишки набиты. Теперь на новом витке попробуем опять. Я очень верю в то, что тесная интеграция с Клубом менторов будет УТП этого нового сообщества. И позволит ему выгодно отличаться от прочих. Которых, кстати, до фига. Но тем и интереснее. Еще хочется прикрутить к Клубу менторов консалтинг, начав монетизировать экспертизу участников. И делать advisory boards на заказ.

Ninox. Горе мое луковое. Ведь была хорошая идея – сделать бизнес-школу. Но все пошло не так. Так как я пришел в себя после чувствительных финансовых и эмоциональных потерь, то в этом году намерен сделать третий перезапуск. Otus полетел после третьей попытки, посмотрим, как это будет тут. Хочу попробовать сделать это через партнерство, кажется, что моя основная проблема – самостийность, читай – недоверчивость. Найду его, партнера, и сразу буду перезапускать. Вроде бы ситуация на рынке улучшается. Да и несколько игроков того, померли. Самое время.

Менторинг. Продолжаю заниматься. Планирую в этом году 4-5 проектов одновременно. Больше не потяну, меньше – скучно. Ближе к февралю начну искать новых менти. Хочется айтишку, сейчас ей непросто. Или образование. Там вообще трешак.

Писательство. Продолжаю графоманить, только надо бы мне найти кого-то, кто понимает современный smm. А то я все по старинке, по старинке. Если вдруг будут рекомендации фрилансера – пишите.

И небольшое объявление: я весь январь в Нью-Йорке, есть там одно дело, так что время выхода моих заметок сдвигается на +8 часов. То есть заметки будут не кофейные, но борщевые. Не думаю, что это критично, но предупредить обязан. И хорошего нам всем нового года.