Писал в прошлую субботу текст под названием «зачем нужны дети» с аналогичным посылом. Не бесспорный, но неплохой. Заканчивался он тезой о том, что дети — это органический способ взросления. И один мой подписчик задал вопрос, который показался мне любопытным. Он (точнее она) спросил:

«А зачем надо взрослеть?».

Я на бегу написал ответ, и сегодня хочу его развернуть. Так как тема мне представляется весьма важной.

Итак, в чем суть взросления? Базово, про ответственность. Кто есть ребенок? Это наивный, импульсивный комок энергии, часто деструктивной. Тот, кто не понимает причинно-следственных связей и поэтому ведет себя часто провокативно и рискованно. Тот, кто мало знает, и поэтому не ценит жизнь, порой исповедую мортальную философию a’la

«я помру, и вы будете стоять у гроба и рыдать, потому как поймете, кого потеряли».

Ну и так далее, и тому подобное.

Кто тогда этот самый взрослый? Обратно же, тот кто умеет считать вперед. Кто обладает мудростью, пусть и житейской. Кто знает, когда надо промолчать. Кто понимает степень нереалистичности своих фантазий. Кто умеет отличить правду от лжи, обладая критическим мышлением. Кто понимает, что ему прилетит, если он сделает так или иначе. Кто соизмеряет свои интересы с интересами ближних. И так далее. Все это можно обобщить и назвать ответственностью.

Теперь к вопросу «зачем взрослеть». В общем-то, современное общество не требует взрослости. Даже, в каком-то смысле, быть ребенком в нем проще. Логичнее, что ли. Мы же с вами живем в эпоху безответственности на всех уровнях. Когда лозунги важнее смыслов. И особо никто ни за что не отвечает. Когда ошибки делаются и не признаются. Когда на полном серьезе целые коллективы и страны говорят о справедливости. Когда обиженный имеет право обижать на том основании, что его обижали. В общем, живем мы с вами зазеркалье.

Другое дело, какова наша роль в зазеркалье? Мы кукла или кукловод? Это вопрос принципиально важный. Чтобы быть кукловодом надо уметь бить зеркала. Мне представляется, что это действие возможно исключительно через принятие личной ответственности. А ответственность нас ведет к чему? Правильно, к принятию себя самого каким ты есть. Без иллюзий. Когда выяснится, что вовсе ты не розовый пони, или воздушный единорог, но человек порой даже непорядочный и злой. Вот в этот момент ты перестаешь быть куклой, которую дергают за нитки.

Понимаю, что путь от «зачем нужны дети» до «бить зеркала в зазеркалье» может показаться сложным. И, признаться, далеко не все, имеющие детей, взрослеют. Мне представляется, что этот способ, через детей, — один из. И его просто надо попробовать. Если с первого раза не зашло, то можно несколько раз. Даже если не повзрослеете, то может ваши дети научатся бить зеркала?

На прошлой неделе писал про увольнения. Позволил себе некоторые советы увольняемым. Ну а что, рынок такой, сокращения, оптимизация, мать ее. Словил, натурально, некоторый хейт. Мол, сидит такой, советы раздает. А один читатель написал разумную мысль, что стоит описать критерии, по которым увольняют. Слушаю и повинуюсь, описываю. Может кто-то прислушается. Итак, мой личный, без претензии на истину, список причин увольнения. Кого стоит увольнять.

Первое место: сотрудник не хочет развиваться. Особенно в меняющемся бизнесе. Растущем, падающем — без разницы. Для меня лично этот признак — абсолютный стоп-фактор для продолжения сотрудничества. Развитие — это не просто желание соответствовать приоритетам компании. Это просто критерий наличия жизни.

Все, что не развивается — мертво. Извините за императив.

Второе место: сотрудник не верит в компанию. Вера – штука тонкая, непонятная. Полиграфами не определяется. Но есть и верные признаки. Например, человек явно говорит, что не верит в будущее. Что будущее это мрачное и бесперспективное. Что нет в этом будущем просветов. Страдает, в общем. И тогда вопрос: а зачем его мучить тем, что он не поддерживает? Может проще разбежаться и дать друг-другу воздуха? Ведь без веры нет развития, и дальше см. на абзац выше.

Третье место: сотрудник забалтывает вопросы. Это еще называется имитацией бурной деятельности, но это не совсем верно. Он просто любит поговорить, порассуждать. О сложностях, нюансах, неоднозначных решениях. О том, как надо много работать и как сложно понять вероятность получения результатов. Эти ребята любят долгие совещания, протоколы и многостраничные резюме. Думаю, в этом поведении есть что-то не просто нерешительное, тут много от неверия в компанию в целом. Дальше смотрите предыдущий абзац.

Четвертое место: сотрудник не имеет своего мнения. Или соглашается со всем бездумно.

Кто-то называет это лояльностью. Я бы сказал, что это форма пофигизма, безразличия.

В какие-то моменты такой сотрудник полезен. Когда тебе нужен порученец, когда надо быстро бежать. Но стоит такого безынициативного сотрудника отпустить, как он начнет собирать бесконечные совещания и забалтывать вопросы. Далее смотрите предыдущий абзац.

Пятое место: сотрудник, который боится увольнения. Или боится наказания и последующего увольнения. Страх суть есть основа любого деструктивного поведения. Допускаю, что иногда страх обоснован. Но чаще это фантазия и переживания предыдущего опыта. Страх убивает креативность. Страх искажает мнение, вернее, вынуждает его не иметь. Страх — это основа безразличия. Дальше смотрите предыдущий абзац.

История моих бессонниц. Все они приходили по одному сценарию: меня подкидывает в 3-4 утра, голова начинает работать как бешеная, и уже не заснуть. Ближе к 7 утра накатывает сонливость и слабость, примерно до 3 дня ты никакой, где-то с 6 вечера до 20 — в ресурсе. И так подряд семь дней в неделю, месяцами. Рабочее время сокращается до четырех часов, все остальное — отбывание номера. А, еще люди раздражают. Особенно те, кто выспались, и кичатся этим. Ухоженные беспечные красавчики. Впрочем, не о них сейчас.

Знакомо вам? У меня это происходит во время больших потрясений. Смерть близких, развод, потеря дохода. Было даже, что я собрал хет-трик: все эти три события в один момент. Тогда, помнится, я спал примерно 2-3 часа в сутки месяцев пять. В этом было что-то даже страдальческое, высокое такое. Потом страдать надоело, и я взялся за бессонницу всерьез. Борьба с ней шла с переменным успехом, но сейчас могу сказать, что правое дело победило. Сплю я уже от шести часов, что для меня непривычно много. Поделюсь рецептом.

Моя основная ошибка была в том, что я забалтывал проблемы. То есть они у меня объективно были, но я вел себя как крутой чувачок. Твердил себе, что все хорошо и я справлюсь. Меня срывало времени от времени, и я эмоционально отрывался на ближних. Но, в целом, вел себя круто. Правда, почти не спал. Я так понимаю, что моему подсознанию глубоко положить на аффирмации. Оно-то понимает, что задница, и выхода, кроме бахвальства, я не нашел. Вот оно меня и мучило ранним утром. Заставляло искать решения.

Выход оказался в признании проблемы. И моделировании плохих вариантов. Ну вот самых плохих. Проигрывания их, полноценно погружаясь в беспертивняк и безысходность. Это дает кратковременный всплеск страдания, зато отсекает бесконечное пережевывание ситуаций, в которых нет управляемого решения. И после этого меня немного отпустило. Начал просыпаться в 5.

Но это еще не все. Дальше начинается поиск решений второго порядка. Что делать, когда все потерял? Бессознательное, оно такое, гребанная машина. Тут на помощь приходят люди. Оказалось, если начать говорить с другими, то выясняется удивительная вещь: никто ничем не управляет, и доля случая, везения или невезения, огромна. Эта терапия неудачами других весьма полезна. Равно как разрушительно слушать про успешный успех.

Что в итоге? Я понял, что все это вскакивание рано утром — это лишь моя собственная тяга контролировать все и вся. Тяга совершенно дурная, так как положительного исхода не имеет, ровно бег за тенью. За одной проблемой приходит другая, хуже того — чем больше успехов, тем больше и проблемы. Получается, что, достигая каких-то пусть даже и высот, я сам себя довожу до бессонницы, раздражения. Сам порчу себе жизнь. Которая просто проходит мимо.

А когда не ждешь подарков — это старость? У меня Новый Год был самым любимым праздником. Лучше дня рождения. По многим причинам. Подарки примерно такие же. Но ведь полторы недели валяния дурака, снег и санки. Еще приходили гости. Пели за столом. Мандарины. «Чародеи» ночью. И еще елка. Пусть и искусственная, но обязательно с гирляндой. Холодец вечером. Оливье с утра. И какая-то особая атмосфера. Ожидание если не чуда, то приятных перемен. Взрослые были всегда добродушны и не обращали на меня особого внимания.

Как я ждал подарков на Новый год! Их прятали, а я их находил, бывало, за месяц. Правда, их почему-то всегда прятали в одно и то же место. Я помню, как дедушка случайно оставил какой-то ГДРовский каталог. И он попал мне на глаза. Чего там только не было. Просто глаза разбегались. Подводные лодки на радиоуправлении, какие-то машинки фантастические. И железная дорога. С маленькими металлическими электровозами. Все это было так ярко, так красиво. Очень отличалось от брутального вида игрушек середины 80-х, которые стояли в Детском мире.

Я приходил каждый день из школы и мечтал, что мне хоть что-нибудь подарят на Новый Год. Листал его, выбирал. Спрашивал о курсе немецкой марки. Вначале это была одна машинка. Затем, как-то так само получилось, их стало две. Три. Больше. И вот мне уже дарят весь каталог. Ну, кроме кукол и одежды. Примерно марок на 5000-6000. Меня не смущало, что это где-то Жигули последней модели. Я уже представлял, как из расставлю. И мне вовсе не казалось, что это — странная фантазия. Новый Год же! Мечты сбываются.

А потом настал праздник. И, конечно, мне не подарили весь этот каталог. И даже одну машинку не подарили. Да и как, понятно, это же марки, валюта. Пусть и ГДРовские. Я уже не помню, что мне тогда подарили. Но ощущение разрушенной мечты осталось. Это не отбило желание фантазировать, представлять что-то, чего может и не быть. Но ждать подарков я стал меньше. Странное дело, вроде никто ничего не обещал. Просто попал журнал на глаза. Но ведь никто и не отговаривал. Не объясняли, что таких чудес не бывает.

И вот, с тех пор, с каждым годом жду все меньше и меньше. Да, Новый Год, да, мандарины. Подарки, конечно. Приятно дарить и приятно получать. Но это стало как бы дежурным, рядовым событием. Ничего нового. Приятно, но обычно. Вроде могу и сам себе подарить почти что все. Но уже не радует. Как тот самый ГДРовский каталог. И вот я думаю: а может ли снова возникнуть то чувство? Могу ли я еще что-то хотеть так смело, безрассудно? Или все, чудеса закончились? А еще правда ли, что когда не ждешь подарков — это старость? Да?

Мне искренне жаль корпоративных менеджеров. Не всех, но многих. Корпорация — она как люлька. Укачивает, убаюкивает, создает иллюзию бесконечного комфорта. Ну а что? Совещания, планы, встречи. Максимальная драма — отмена корпоративной льготы на бесплатный свежевыжатый сок. Конечно, бывают страшные интриги. Хотя в целом динамика сонная. Торопиться некуда. И пусть все решают начальники. Но все же бывает, что из корпорации увольняют. И вот тогда, вот тогда начинается интересное.

Корпоративный менеджер ищет работу придирчиво. В идеале — в аналогичной корпорации. Кто-то уходит в консалтинг, надеясь меньше работать и больше зарабатывать. Кто-то устраивается в компании поменьше, в средние или даже небольшие. Последний вариант, обычно, самый разочаровывающий. Видите ли, корпоративный менеджер за годы работы в корпорации отучился работать руками. Он умеет языком, очень хорошо умеет работать языком. Но вот чтобы сам, с цифрами, чтобы глубоко вникнуть, чтобы подумать… Нет, навык атрофировался.

У него же в корпорации все было. Если цифры — аналитик, если вникнуть — продуктовик, если подумать — маркетолог. Плюс персональный ассистент, который собирал информацию. А сам он, корпоративный менеджер, что? Правильно:

говорил, договаривался и влиял.

Но вот с точки зрения что-то сделать — импотент, простите. Зато в его голове много теорий. Потому что за счет корпорации он долго и содержательно учился. Эволюционировал. Вообще, он умный, этот корпоративный менеджер. Просто на фиг не нужен там, где надо прямо работать и отвечать за результат.

Глубоко поняв это за два-три неудачных найма, корпоративный менеджер задумает поторговать связями. Ну а как же, все-таки актив. Он же многих знает. Ого-го каких людей держал нежно за ручку. И ему от них доставались такие комплименты. Если полистать его записную книжку, то хватит на обеспечение контрактами всех предприятий в радиусе сотни километров. Тут тоже возникает проблемка. Выясняется, что не он сам был интересен своим контактам. А его должность в корпорации. А без корпорации, увы, интерес быстро затухает. Даже не приглашают на встречи.

Последний писк отчаяния корпоративного менеджера — это попытка создать свой бизнес. А фигли, он же все знает. И как Адизес завещал, и как Щедровицкий повелел. Даже как Гребенюк проповедовал. С его-то опытом и насмотренностью, знанием рынка и людей. Увы, все оказывается не так просто. Чтобы создать свой сколь-нибудь даже маленький бизнес, нужно нечто большее, чем умение договариваться. Впрочем, если корпоративный менеджер найдет партнера (не будем употреблять слово «лох»), то есть шанс. Что как в старые добрые времена в корпорации, работать будут другие, а он будет говорить, договариваться и влиять.

Вы тоже заметили, как все вокруг бегают с ИИ? Вам тоже хочется понять, к чему такой кипеж? Сейчас расскажу. Только сначала два небольших дисклеймера, то бишь — пояснения. Во-первых, сейчас бегают не с ИИ, а с генеративными сетями. ИИ — это очень сложно и занудно, это математика и философия, а вот генеративные — тут все понятно. Просто потому, что с ними можно провзаимодействовать и составить впечатление. Во-вторых, ИИ в части интеллекта нет и не предвидится. Просто потому, что мы сами не знаем, что такое этот самый интеллект. И посему воспроизвести его можем только случайно.

Вернемся к начальному вопросу. Почему все так вокруг бегают с генеративками? Для ответа на него надо разделить аудиторию бегающих на три группы: простые люди, сбитые летчики, хайпопредприниматели. Пойдем по ним последовательно. Простые люди получили игрушку. Которая, в условиях роста уровня одиночества в социуме, пришлась очень кстати. Как порно, но не так однообразно. Как тамагочи, но совершеннее. Мы, простые люди, живущие свою жизнь, особенно практикующие любовь к себе, страшно хотим быть любимыми. Бескорыстно, просто так. А кто еще может полюбить так, как ChatGPT, Cloude или Perplexity. И они не предадут. 

Вторая группа — сбитые летчики. Очень громкие. Это, как правило, люди разочарованные, скучающие. У них когда-то были достижения. И генеративки дают им как бы «серебрянную пулю». То есть можно особо долго ничего не изучать, даже не особо трудиться для «значимого» результата. Можно делать стартап в этой сфере и поднять кучу денег. Можно менторить стартаперов, можно консультировать людей и бизнесы. Клондайк же. Для этой группы лиц появилась возможность «подняться». Перестать быть сбитым. Стать солидным экспертом в солидной сфере. Тогда понятно, отчего они такие громкие и возбужденные. Такой шанс выпадает раз в жизни. 

Третья группа — хайпопредприниматели. Тут все понятно, люди профессионально делают деньги. Зарабатывают на обещаниях. Пузырь рано или поздно хлопнет, а деньги к рукам прилипнут. После блокчейна индустрия хайпа стала взрослее, теперь хомячков разводят на солидные суммы. Одна беда — длительность хайпа все время сокращается из-за пресыщенности, и затрат на маркетинг хайпа становится все больше. Но, с другой стороны, прибыли уж очень серьезные. Почти что вдохнули вторую жизнь венчуру. Почти разогнали развитие помирающей микроэлектроники. Да еще и энергетикам дали работу. 

Чем сердце успокоится? Все будет, как и прежде. ИИ станет интеллектом не пойми когда, но лет через 30-50 те же генеративки будут выдавать какой-то приличный результат для узких сфер деятельности.  Отрасль ИТ, увольнявшая пачками разработчиков, будет ровно так же их возвращать, да еще наймет новых, которые эксперты в ИИ. Появятся новые бизнесы, которые станут успешными только если докажут выгоду для крупных компаний. И нет, никакой революции не будет. И нет, серебряных пуль не бывает. Чтобы быть любимым — надо давать тепло и внимание живым людям, а не писать промпты. Чтобы «подняться» и перестать быть сбитым летчиком — надо работать и трудиться, а не страдать вайб кодингом. А вот предприниматели на хайпе молодцы. Красавчики. Впрочем, их век недолог.

Внимание. Крепитесь. Подвожу итоги года. Последние 11 лет делаю это в одну и ту же дату — 24 декабря. Удобно, кстати. Можно посмотреть за любой год, сравнить, поностальгировать или просто посмеяться. Впрочем, отвлекся. Про 25-ый, мать его, год.

Otus. Самый плохой год в жизни компании. Безальтернативно. По выручке упали г/г на 16% до 800 млн (tbu) при плане на год 1,3 млрд рублей. Я даже не буду считать невыполнение плана, просто смешно. Команда сократилась до 180 человек с 270. Но нет худа без добра:

много работали с процессами и взаимодействием, поняли, как резать косты и не передушить друг друга. Нащупали новые продуктовые решения, пересобрали продажи. Запустили клиентский сервис. Провели оценку 11 курсов по собственному стандарту качества онлайн-образования.

Объем и количество решаемых проблем был таким, что управленческая команда училась, можно сказать, весь год. Надеюсь, что в итоге скажу, что кризис — это полезно. План на следующий год: 800 млн по выручке, повысить рентабельность до 15% по прибыли, фокус в продажах на B2B, ждем около 10 000 студентов.

Обучение. На фоне проблем с бизнесом на обучение я почти что и забил. Хотел сделать новый курс по менеджменту, а в итоге не стал запускать два старых. Натурально, новый тоже не сделал. Поэтому в течение года я учил только менторингу, запустил четыре группы. План на следующий год — думать о масштабировании обучения. Но фокус, конечно, не на него.

Клуб менторов. Нас 125 человек, это очень комфортное количество. Атмосфера все так же радует. Получился камерный такой клуб для умных людей. За год к нам обратилось 102 проекта с выручкой от 10 млн до 1 млрд рублей и 56 проектов стадии идеи или MVP. Провели прямо много образовательных активностей для участников, примерно 100. Несмотря на то, что мы сделали профессиональный стандарт ментора бизнеса, решили его дальше пока не двигать, свобода дороже. Провели первую очную конференцию Клуба. И еще запустили внутри Клуба книжный клуб. И запартнерились с МГУ. В следующем году основной фокус — развитие консалтинга как направления деятельности Клуба, плюс создание новой услуги — advisory board на заказ.

Менторинг. Работал с шестью проектами, в новый год вхожу с четырьмя. Один проект в этом году прямо порадовал плотностью работы и осознанностью основателя. За что ему спасибо. Попробовал персональный менторинг, это когда работаешь не с бизнесом, а с человеком. Ну такое. Может не мое, может человеков надо попробовать разных в менторинге. В следующем году планы продолжить, но все же основной фокус — свой бизнес.

Инвестирование. Сам в этом году не вкладывал, даже в синдикате. Рынок такой, что непонятно, во что и зачем вкладывать. Помогал привлекать несколько раундов, получилось так себе. То есть из трех сделок не состоялись все три, с учетом того, что по каждой был TS и проведен DD. Каждый раз какие-то мелкие вопросы оттягивают сделку. И эмоции. Очень много эмоций.

Прочее. Писал посты, не выступал, не участвовал в блудняках. Избегал официозов. Много занимался ментальным здоровьем. Была и медикаментозная поддержка. Год дал очень многое в плане понимания себя и своих желаний, укрепил и закалил. Скажу странную вещь: год был очень тяжелым, но я ему благодарен. Он определенно изменил меня так, как не меняли три успешных года. И я рад этим переменам.

Что такое жизненный цикл компании? Кто-то связывает его с выручкой. Мол, добежали до миллиарда — вот и новый этап. Кто-то коррелирует этап развития компании с численностью персонала. Кто-то — с показателями воспроизводимости и прогнозируемости плана или бюджета. Все это прекрасно. И все это справедливо. Лично я определяю этап жизненного цикла по роли основателя в бизнесе. Выделяю три стадии: хаос, монархия и федерация. С первым все понятно, писать не о чем. Давайте лучше поговорим о переходе между вторым и третьим, как наиболее значимом изменении в жизни компании.

Когда у основателя (читай — монарха) возникает мысль закончить единоличное правление и уйти на покой? В общем, когда сложность, комплексность системы, которой он управляет, превышает его возможности, знания и запасы времени на управление. И когда эти ограничения сталкиваются с его, основателя, амбициями от развития бизнеса.

Получается ситуация вполне революционная: он хочет, но понимает, что не может.

Либо, что бывает гораздо реже, к нему приходит команда, и заявляет, что он, фаундер, является «узким местом». Дальше звучит сакраментальное: «Кто здесь временные? Слазьте!».

Но не надо считать, что монархия — это плохо. Она имеет много плюсов, плюсов важных. Например, монархия обеспечивает высокую скорость принятия решения, особенно в культуре авторитаризма. Монархия в либеральной культуре показывает более скромные результаты, но все равно кратно шустрее демократических форм устройства бизнеса. Второй плюс монархии — это монолитная культура, которая пронизывает все подразделения, не дает возможностей развивать альтернативные. Такая культура дает больше возможностей для управления, создает как бы рычаг дисциплинирования или формирует код «свой-чужой».

Очевидными минусами монархии будут ограничение инициативы и избыточные трансакционные издержки. Тут, я полагаю, ничего объяснять не надо. Также не буду углубляться в проблемы борьбы за доступ к телу и интриги. А вот оригинальная проблема устойчивых монархий — отрицание чужого опыта. Может, слышали? «У нас уникальная компания и уникальные процессы» и ее подруга «в лохматом году это мы уже пробовали, ничего не получилось». Штука это совершенно разрушительная, побороть которую не всегда получается. Компания в монархии как бы закукливается, превращается в образ самой себя, теряя идентичность.

Вернусь к теме жизненного цикла. Разные компании имеют право на существование. Я знаю крупные устойчивые компании с монархией, равно как знаю много уже померших бизнесов с федеральной моделью. Нет универсального ответа, нет серебряной пули. Одно могу сказать точно: монархическая система очень зависит от монарха. И когда и если монарх, простите, помрет или просто заскучает и уедет на Пхукет, то компания попросту загнется. Не сразу, конечно, большие системы весьма инертны. Но непременно загнется. Поэтому вопрос перехода от монархии к федерации — это только вопрос выживания бизнеса.

Достаточно детально веду семейный бюджет в 2021 года. Детально - это под сотню статей. И вот, закрывая год, решил посмотреть, а на сколько выросли "продуктовые" статьи затрат за пять лет? Путем простых манипуляций и без привлечения AI собрал данные. Результат удивительный:

1. За пять лет затраты на продукты в абсолютном выражении выросли на 29%. Их доля в общем объеме затрат в среднем составила 7%.
2. За те же пять лет затраты на рестораны и разный общепит выросли на 17%, их доля в общем объеме затрат в среднем составляла 8%.
3. За пять лет семья увеличилась на 1 (одного) человека.

Внимание, вопрос: какова реальная исчисляемая инфляция по этим статьям? И как она коррелирует с Росстатом и ключевой ставкой? Пребываю в задумчивости.

Новогодние корпоративы. Это вполне себе статусный проект, реализация которого имеет свои традиции, скрытые и явные смыслы. В некоторых компаниях подготовка к нему начинается в октябре. Кстати, знающие люди экономят изрядные деньги, бронируя площадку заранее. Я проводил год назад мини-опрос. Интересно было, кому нравится корпоратив. И сразу наткнулся на вопрос: какая именно часть? Логичный вопрос. Я изменил методику, и вот какие цифры в разрезе этапов.

Этап 1: «Welcome». Проводится редко, примерно в 20% продвинутых компаний. Суть такая — с утра на входе встречают топ-менеджеры, дарят улыбки и новогодние подарки. В некоторых случаях топ-менеджеров заменяют HR. В особо продвинутых — нанятые девушки в неглиже. Этот этап нравится почти всем (85-90%): получить подарок из рук приятнее, чем найти на столе. Отмечается прямая зависимость между качеством подарка и удовольствием от этапа. А также веселостью менеджеров. Был случай, когда менеджеры с утра загрузились шампанским, и этап прошел просто на «ура». Душевно то есть.

Этап 2: «Официоз». Проводится всегда, так как считается правильным подвести итоги и наметить планы. Обычно все собираются где-то и слушают речь. Если компания большая, то два варианта: все собираются по кучкам и слушают речь локального лидера, или слушают большого лидера по ВКС. Иногда задают ему вопросы. В особо продвинутых компаниях лидер записывает свое обращение по видео, и итшники вкручивают проигрыватель с обращением в start up скрипт ОС. Считается хорошим тоном не говорить о плохом, но бывают и сюрпризы. Поэтому слушают, как правило, все, но в пол уха. Нравится сей этап 5-10%.

Этап 3: «Фуршет». Нравится примерно половине опрошенных. Следует сразу за Этапом 2, обычно в том же месте. Кстати, это может быть и объяснением слушания «вполуха». Накрытые столы и бутылки отвлекают. В продвинутых компаниях этап завершает концерт какой-нибудь звезды, или звезды выступают в процессе приема пищи (что хуже, многие говорили, что им неудобно есть, когда человек работает на сцене). В особо продвинутых компаниях делают салют, фейерверки и прочие красивые штуки. Замечено, что появились компании, не одобряющие алкоголь на фуршете. Выявлена прямая зависимость между наличием алкоголя и одобрением этого этапа. Оно колеблется от 30 до 60%.

Этап 4: «Пьянка». То, ради чего все и собрались. Процент одобрения близок к 100. Так как это последний этап, то все занятые семьей уже срулили. Как правило проходит по кабинетам, и по подразделениям. Разбиваемся на кучки, откупориваем водочку (с). Замечено, что некоторые продвинутые компании стали запрещать и такие вещи. Кощунственно. Но, что радует, получается у них фигово. Традиция новогоднего корпоратива в виде «стол в своем отделе» с празднично нарезанной докторской колбаской сильны. Как правило, способствует улучшению демографической ситуации. Отмечено, что браки, заключенные впоследствии и вследствие корпоратива разваливаются примерно в 75% случаев в течение двух лет. Что не сильно отличается от общей статистики.

И уже традиционно под конец года напишу про планирование. Серьезно, это очень важная штука. Сидишь так 31-ого, уже, скажем, выпил вина или чего покрепче. И начинаешь думать: «А что я сделал за год?». И худо будет, если память не вернет ничего стоящего. Тогда вином не обойдется. А это уже что? Правильно, алкоголизм и путь в никуда. Поэтому годовое планирование — способ сохранить хорошее настроение, трезвость суждений и веру в будущее. Убедил? Делюсь своим методом.

Итак:
1. Годовой план — это десяток-два проектов. Они разделены на несколько групп. В моем случае это: здоровье, отдых, развитие, публичные активности и еще пара. Важно, что эти проекты не относятся напрямую к работе. То есть группа «Менторинг» там отсутствует. Весь план — он про меня, а не про мои профессиональные потуги.

2. Каждый проект специальным образом формулируется. Например, в прошлом году я занимался зубами. Неправильное название проекта «Гребаный ортодонт», это не мотивирует. Правильное — «Красивая улыбка». И каждый проект имеет срок по умолчанию — один год. Меньше можно, больше нельзя. Я рекомендую планировать по группам ровно, то есть три проекта на группу, или четыре. Лучше, когда нет перекосов, то есть если хочется, скажем, в развитие, засунуть шесть проектов, то лучше три и в следующем году три. А то времени на другое не останется.

3. Каждый проект я делю на последовательно выполняемые задачи. Обычно не больше трех. Критерием выделения задачи является новизна. Рассмотрим проект «Создать курс» этого года. Первая задача — найти методиста, вторая — разработать структуру, третья — разработать три модуля. Они совершенно разные по объему, но их не надо выравнивать. Важно, чтобы неизвестность, непонятность каждой задачи была примерно равной. Не объем, но субъективная сложность.

4. Задачи я раскидываю по месяцам. То есть образ результата — это матрица 12 (месяцев, по оси Х) на примерно 16 (проектов, по оси У), где в ячейках на пересечении находятся наименования задач проектов. Получается удобно и понятно. После визуализации матрицы начинается этап выравнивания. Классическая картина — все задачи делаем в январе-феврале. Так не бывает. Лучше их размазать ровным слоем по году. Это сильно повышает итоговую эффективность выполнения плана.

5. Трекинг задач я осуществляю раз в месяц. Просто чекаю, что сделал, что нет, фиксирую результат в отдельной таблице. Она выглядит как предыдущая, только вместо задач там помесячные заметки, история проекта. Не всегда удается выполнить задачу в срок или вообще выполнить, полезно писать почему. Особенно в конце года, потому что было, скажем, в марте, вообще уже не помнишь. Хороший процент выполнения задач — 65-70, проектов — 50-55. Да-да, выполнение половины планов — успех. Такая вот еще одна важная мысль. С наступающим!

— Папа, папа, а почему все празднуют Новый год?

— Потому что коллективная фиксация на смене годового маркера представляет собой не событие хронотопа, а метапсихический акт репарации разорванной темпоральности.

Сознание, истощённое энтропийным дрейфом линейного времени, конструирует точку условного сингулярного сброса, в которой допускается иллюзия ревизии прожитого «я». Мы не входим в новый отрезок бытия, мы производим санкционированную дезинтеграцию прежней идентичности, перегруженной аффективными следами, фрустрационными остатками и неотрефлексированными векторами вины.

Однако в момент перехода, когда символическая граница пересекается, не происходит ни обновления, ни движения. Темпоральная конструкция схлопывается. Прошлое не аннулируется, будущее не актуализируется, и сознание, лишённое нарратива, замирает в пространственной точке онтологического обнажения, где становится предельно очевидно:

Празднуется не начало, а структурная невозможность покинуть замкнутую топологию собственного существования.