Каждый раз приезжая в Москву в голове всплывают разные истории. И возникают разные мысли. Одна из них, как ни странно, в том, что как же хорошо вырваться из Москвы. Вы можете меня не понять. Я вырос в этом городе и жил в нем более 40 лет. Люблю его. Но есть в Москве разрушительное свойство. Она очень про деньги. И не про те деньги, которые потом и кровью. А про те, которые играючи, которые "сразу и весь капитал". Разумеется, в Москве много разных людей. Есть трудяги, есть и проходимцы. Но общий, как говорят сейчас, вайб города таков: быстрые деньги на каждом углу. И этот дух и ритм размывает мораль. Несколько расширяет границы возможного.

Знаете, какое главное отличие настоящего москвича? Он постоянно говорит о своих контактах. Подарите себе удовольствие, сядьте за столик в "Кофемании" с утра. Закажите фреш грин и прислушайтесь к разговорам. Дядя в костюме слева невзначай вставит имя министра, да так запросто, запанибратски. Тетя в нарядной раскраске справа расскажет подруге пикантные детали общения с известным певцом. Та компания в центре зала обсуждает, как "выйти" на важного топ-менеджера крупной компании. Они сложили телефоны в круг и ищут в контактах того, кто одновременно знает топ-менеджера и "должен" им. Прислушайтесь. Имена гудят в воздухе. Здесь нет разговоров о делах. Здесь говорят только о людях.

Разбитной и ушлый может сделать большую карьеру. Москва любит разнообразие. Знаю парня, который имел забавный, как его называли, деревенский, акцент. Хороший, общительный, услужливый. И такой смешной нюанс, неожиданный говорок. За три года стал уважаемым человеком. Потому что сам развлекал уважаемых людей. Нет-нет, ничего пошлого. Вы просто не понимаете этот город. Его главный бич - скука. Борьба с ней занимает основное время и все силы. Поэтому тот, кто может отвлечь, занять - в фаворе. Москва видела все, и готова много платить за что-то новое. Но стоит поторопиться. Москва быстро теряет интерес. Поэтому шанс будет только один.

Давным-давно работал я в одной крупной компании. И был у меня небольшой отдел. Трудился со мной мальчик Никита, который был ну совсем негоден в работе. Задумался я его уволить, о чем ему честно и сказал. Никита расстроился. Никита покраснел лицом и почти заплакал. Попросил оставить, сказал, что готов работать без зарплаты. Я оторопел, такого мне еще никто не предлагал. Может, я такой замечательный начальник? Душевный человек, харизматичный лидер? Нет, все оказалось прозаичнее. Работа в этой крупной компании давала мальчику Никите возможность знакомиться с "тааааакими людьми". Попробуйте произнести слово "тааааакими" раскатисто и с придыханием. Вы получите на губах вкус Москвы. Что, нравится?

Я до сих пор недоумеваю, как мне хватило ума вырваться из всего этого. Это же невероятное везение. Уехав из Москвы я получил возможность посмотреть на нее со стороны. И, знаете, снаружи она мне нравится сильно меньше. Комично выглядят суетящиеся люди, думающие, что ухватили Бога за бороду. Забавно смотрятся те, кто променяли свою душу на презренный металл. И в целом невероятно грустно видеть, как много тех, кто решил, что они на что-то влияют. Сами, одни. Ну разве что еще со своей записной книжкой. Вам может показаться, что я сейчас ерничаю? Или завидую тем, кто остался или приехал? Нет, поверьте, я беспредельно от этого далек. Я, скорее, сожалею. Потому что только уехав из Москвы я понял, что снаружи она сильно меньше, чем кажется изнутри.

Друзья!

Ухожу в творческий отпуск. Что это такое? Это когда ничего не пишешь, и, главное, не отвечаешь на комментарии. Буду набирать энергию для следующих заметок. Ориентировочно вернусь через пару недель. А может - через месяц. А может и не вернусь. Но это вряд ли. Вам хорошо тут оставаться. Берегите себя и свое ментальное здоровье. Счастья, здоровья, успехов. Всего.

Менторы бывают разные. Системные, академически подходящие к развитию менти, с большим предпринимательским, или чаще — корпоративным опытом. Вдумчивые, глубокие, неторопливые. Их кругозор широк, но есть две-три специализации, за рамки которых они, как правило, не выходят. Это менторы-терапевты. Четко следуя плану и регулярно встречаясь, они помогают менти дойти из точки А в точку Б.

Но бывают и другие менторы. Яркие, харизматичные. Сами лидеры по жизни, они врываются в жизнь фаундера и компании и заражают его лидерством. Иногда они заполняют собой все пространство, иногда выжигают лазером конкретную точку. Могут умничать почти на любую тему, иногда — поверхностно, иногда — глубоко, но всегда очень убедительно.

Системность — не их конек, но они великолепно умеют вдохновлять, вселять энтузиазм в менти, щедро делясь своей неуемной энергией и оптимизмом. Я их называю менторами-артистами. Их сильно меньше, чем первых. Большая удача встретить первый тип ментора и идти с ним к успеху, но бывает так, что без ментора второго типа вытащить себя за волосы/совершить квантовый скачок не получится. Где такого найти?

Один из таких менторов, знакомых мне лично — Ренат Батыров. Ренат — серийный предприниматель, еще с середины 90-х. Вырастил и продал несколько IT-компаний, создал когда-то первый российский частный технопарк в Астрахани, потом 10 лет руководил Технопарком Сколково, основал 100CAPTAINS, является партнером-сооснователем в клубах бизнес-ангелов Angelsdeck и Синдикат. Обладает большой экспертизой и насмотренностью.

У Рената, похоже, в подвале атомный реактор, от которого он подзаряжается, чтобы заниматься несколькими собственными проектами одновременно, менторить/выступать в качестве независимого члена СД, гоняться на яхтах и мотоцикле, совершать восхождения, выступать на сцене в составе музыкальной группы и творить еще дофига всего. Записная книжка Рената — его отдельная суперсила, что, впрочем, неудивительно, с его открытостью к миру.

Следить за новостями Рената, его проектами и мероприятиями, можно в его ТГ-канале. Ренат иногда дает концерты для своих друзей, резидентов клуба 100FOUNDERS и участников сообщества 100. Следующий — 30 июня, если буду в Москве — обязательно загляну.

P.S.: да, я в творческом отпуске
P.P.S: да, всегда надо тщательно вычитывать посты. Даже в творческом отпуске

Коллеги,

В интересный проект, Клуб менторов, который я запустил почти три года назад, ищу менеджера. Надо будет организовывать мероприятия, развивать присутствие участников Клуба в социальных сетях, администрировать разные аспекты жизни Клуба. Большим плюсом кандидата будет опыт работы с предпринимательскими сообществами. Работа удаленная, оплата договорная. Резюме отправляйте мне.

Ну что, граждане, я вернулся. Конечно, две недели не высидел. Июнь был чудовищно тяжелым, и возвращаюсь к вам с рассказом о своих продолбах. Или, если угодно, факапах. Это полезно – говорить и писать о своих факапах. Успех – это ошибка выжившего, чаще просто удача. А вот когда продолбал и рассказал, то это польза полезная. Итак, начнем. Девять месяцев назад я запустил проект Ninox. И, дорогие мои, продолбал его. Мои потери составили примерно 12 млн. рублей. Эмоционально я потерял примерно килограмм нервов. И немного веру в человечность. Мой кейс запуска Ninox – это классика ошибок стартапов. И то что я, тертый калач, обучающий других, так эпично продолбался, забавно и поучительно.

Ninox по задумке был образовательным проектом в логике «эксперты учат экспертов». Целевая аудитория – МСБ-предприниматели. То есть те, кто создал бизнес с выручкой до пары миллиардов. Типовой продукт – синхронный курс (т.е. живые вебинары), 10 занятий, домашние задания. Все очень просто. Фишкой проекта был уровень экспертов. Я хотел привлечь крутых ребят, которые реально руками делали те или иные вещи. Линейка курсов планировалась широкая: от франшиз до управленческого учета, от стратегии до продаж. Мысль, которую я закладывал в проект была такая: пссс, чувак, ты за 150 тыс. рублей получишь крутую консультацию от опытного эксперта, плюс нетворк в среде таких же, как и ты. Масштабировался проект за счет расширения количества курсов. Целился в 0,5 млрд. выручки в течение 3-4 лет. Тип бизнеса – дивидендный.

Первая ошибка – переоценка размера рынка. Оказывается, предпринимателей у нас не много. Вежливо говоря. И учиться они не очень хотят. Они живут в постоянном цейтноте, им нужно быстро и, желательно, бесплатно. Я их очень хорошо понимаю. Ну какие нафиг курсы длительностью в два с половиной месяца, когда тут налоговая счет заблочила?! Плюс еще общая ситуация нервная. Санкции, боевые действия, чудовищный информационный фон. Не до учебы.

Вторая ошибка – недооценка мотивации экспертов. Я мерял по себе. Лично мне по приколу создать курс. И я упираюсь, если сталкиваюсь со сложностями. Выяснилось, что таких, как я, мало. Единички. Из 30 экспертов до конца создания курса дошло 5. И я опять же их понимаю. Делать авторские курсы – чудовищный вызов. Это надо иметь не просто время и волю, но еще и умение систематизировать свой опыт. Никакие методисты не помогают, потому что такие курсы надо делать в партнерстве с тем, кто понимает предмет.

Третья ошибка – выбор рекламных каналов. Я же как думал? Делаем прямую воронку на лендинг – раз. Делаем вебинарную воронку – два. «Греем» менеджерами по продажам. Вот и вся наука. Хрен там! Выяснилось, что такие курсы продаются исключительно на личном бренде. И чем менее известен эксперт, тем больше надо вкладываться в контент, в его раскрутку. И другого пути нет. Это – игра вдолгую. В которую надо играть параллельно с раскруткой бренда школы. Но последний никак и никогда не заменит первого.

Что дальше? Я зализываю раны и предприму вторую попытку запуска проекта. Я в него верю. Мне кажется, что нам точно не хватает хорошего экспертного обучения бизнесу для «малышей». Ну и если уж Otus я запускал три раза, то чувствую, что Ninox взлетит со второго. Надо же как-то учиться на ошибках. Пусть и своих.

Первые полгода в Otus прошли неплохо. По выручке мы в плане – около 445 млн. рублей. Если смотреть с точки нашего традиционного роста второго полугодия к первому, то 1 млрд. за 2024 год мы должны сделать. Если смотреть с точки зрения сохранения темпов роста год к году – тоже сделаем. В общем, год уже сыгран, и я сам нахожусь в 2025. Там у нас план в районе 1,4 млрд., и на прошлой неделе мы собирались в Москве думать, как его достичь. Погенерировали идей, вроде бы все должно получиться. Мы продолжаем видеть основным драйвером роста новые продукты, в следующем году должны создать около 45 новых курсов. Путь этот для рынка не совсем обычный, чаще всего делают около 10 продуктов и льют на них трафик. А у нас вот так. Иначе. Посмотрим, кто окажется прав в итоге.

Из больших дел. Закончился полуторогодовой проект по пересборке управленческой команды. Из семи менеджеров четверо – новые. Болезненная, но необходимая история. Слова благодарности покинувшим команду, и большие надежды на «новичков». Думаю, результаты можно будет увидеть к концу года. В процессе поиска мы перелопатили рынок вдоль и поперек. Интересное наблюдение: из сегмента обучения взрослых происходит явный переток в детское образование или в лютый инфобиз. То есть во взрослое ДПО у кандидатов (а это люди с опытом 5+ лет минимум) веры нет вообще. И это подтверждается цифрами. Мы видим, что рост отрасли EduTech в целом будет в районе 17-20% в 2024, из которых рост взрослого ДПО – 2-5%. Причины? Достигнут предел ЦА в reskilling.

Много занимались маркетингом и продажами. И там, и там есть позитивные подвижки. Опять внедряли сквозную аналитику, у нас это традиционное развлечение. Опять наехали на ограничения в B2C-продажах. Все как обычно. Радует, что растет B2B, увеличиваются размеры чеков и происходят победы в тендерах. Радует, что начали процесс перестройки general marketing, там давно пора было «навести резкость». Радует, что коммерческий блок в целом выглядит бодрым и еще гибким. Из интересного: провели оптимизацию скидок, установили максимальный порог. И вы знаете, ни на что не повлияло, кроме увеличения выручки. То есть скидки в моменте увеличивают доход, это да, но при этом «выжигают» выручку будущих периодов. И почти не влияют на принятие решений о покупке, если смотреть на горизонте года.

Из факапов: пытались запустить «детский» Otus. Хотели сделать в формате совместного предприятия, ни фига не получилось. То ли мы партнерится не умеем, то ли жизнь такая. В итоге плюнули и ищем менеджера, который будет лидировать это направление. Пока идет туго, буйных на рынке не много. Зато думаю об этом проекте полгода, мы все же определились, что хотим делать. Точно не будем создавать очередное обучение roblox, minecraft и вот эти все развлекушки. Хотим построить обучение более серьезное, профориентирующее. И чтобы непременно дети могли потом участвовать в коммерческой разработке. Собственно, тогда ЦА – 12+. Кажется, что младше вообще вряд ли эффективно обучать онлайн. Надеюсь, что за вторые полгода мы таки запустим некоторый MVP.

Чем будем заниматься в следующие полгода? Помимо роста выручки, создания продуктов и вот этого всего, у меня лично будет два фокуса: операционная эффективность и качество обучения. Надо сказать, немного противоречащих друг другу. В первом аспекте я целюсь в повышение рентабельности до 15-20%. Будет сложно, больно, но пора уже. Во втором очень верю в коллаборацию со School of education и Нетологией при создании методик оценки качества онлайн-образования. Надеюсь, что к осени выпустим наше совместное видение подходов. И забацаем конференцию на эту тему. А то, понимаешь, отрасли уже лет десять точно, а что такое качественное онлайн-образование пока не понятно. Надо разобраться. Заодно понять, а какой вклад оказало оно в образование в целом. Может он есть, этот вклад?

Здравствуй, менеджер. Управленец, привет. Ты хочешь быть лидером? Разумеется. Ведь что такое быть лидером? Это идти впереди, широкими плечами указывая путь. Быть лидером – это нести свет. Это шебуршить болото. Скучно быть просто менеджером. Наладил процесс, замотивировал сотрудника, проконтролировал задачу – и что? Где новые сущности, смыслы где? Каждый день одно и то же. Другое дело – лидер. Можно гореть, ярко страдать и вообще привлекать внимание. Лидерам многое прощают. Просто потому, что их мало. Лидерами восхищаются. Потому, что они смелые. И даже безрассудные. А как еще можно назвать тех, кто меняют уютное на неизвестное? Быть лидером – это иметь самомнение. Думать, что твои идейки – это что-то ценное. Даже уникальное. Видишь, менеджер, как это увлекательно – быть лидером.

Что надо уметь, чтобы им быть? Натурально, особые психологические свойства. Я, конечно, не психиатр, чтобы ставить диагноз. Но некоторая душевная нестабильность должна быть. Боль какая-то. Люди, желающие управлять другими, верно не совсем здоровы. Что-то пытаются доказать себе и окружающим. Наверное, в их детстве была доминантная мать или инфантильный отец. Понятно, эти вещи не тренируются. Оно либо было, либо нет. Либо свербит тебя неудовлетворенность, либо не очень. Хочется тебе странного – значит есть предпосылки. Предпочитаешь синицу в руках – значит нет. Непонятно, что лучше, кстати. Представьте себе мир, в котором все внезапно стали лидерами. Это будет чудовищный коллапс. Так что, менеджер, может и хорошо, что ты не лидер?

Оставим в покое психологию. Обратимся к другой части лидерства. Твердому навыку, вполне тренируемому. Лидером можно быть и не буйным. Можно спокойным. Как Моисей, например. Уверенно вести за собой много лет и таки вывести. Что в основе спокойного лидерства? Правильно, там находится видение и стратегия. Ну а куда вести, если не видеть путь или хотя бы вектор? Смекаешь, управленец?

Ты можешь стать лидером тогда и только тогда, когда научился ставить цели и определять путь их достижения.

Люди же устроены просто. Они боятся, ими движет страх. И самый сильный страх – это страх неопределенности. Тот, кто скажет, что он видит, понимает как все устроено и куда надо идти, моментально, сразу станет общепринятым лидером. Потому что не важно, плохо будет или хорошо, главное – чтобы понятно.

И вот мы произнесли это слово – «стратегия». Если ты, менеджер, управленец, хочешь чего-то добиться как лидер, то твоя задача скорее понять, что это. И нет, это не просто красивое слово. Это целый комплекс тонких знаний и знатных практик. Люди веками оттачивали умение освещать будущее. Что лежит в основе стратегии, скажем, компании? Простая вещь. Я называю ее «кодом бизнеса». Это сочетание профилей продукта (что делаем), рынка (с кем делаем) и клиента (для кого делаем). Ошибка в коде бизнеса приводит к краху. Изменение кода создает новый бизнес. Это не означает, что код бизнеса должен быть высечен в мраморе. Наоборот, его полезно хорошенько перетряхивать раз в год. Смотреть на него критически. Это позволит вычистить его от ошибок.

Кто же такой лидер? Сузим. Кто же такой лидер в бизнесе? Это тот, кто понимает «код бизнеса». Любой из вас, кто четко видит, что, с кем и для кого делает компания. Ты можешь пока не быть директором, управленец. Можешь не принимать судьбоносных решений. Но то, как ты смотришь на бизнес, понимаешь ли, что лежит в основе, что есть его стратегия, определит твою карьеру. Качаешь ли ты свой стратегический навык, менеджер? Занимаешься ли изучением техник создания стратегии? Пробуешь ли себя в этой роли? Или просто отбываешь номер и грезишь о большом своем будущем? Смотри, выбор за тобой. Болото наступает. И, рано или поздно, поглотит тебя. Как и всех, кто не стремится быть лидером. Кто не занимается стратегией.

Дорогой мой предприниматель,

Приглашаю на бесплатную встречу с участниками Клуба менторов с рассказом о своем проекте. Вы познакомьтесь с предпринимателями, которые в качестве менторов помогают другим предпринимателям. За все время проекта они дали рекомендации 1000+ бизнесам и стартапам, пришедшим к ним за советом.

На встрече менторы посмотрят ваш бизнес, дадут рекомендации, которые, возможно, определят ваш дальнейший путь, а также поделятся полезными контактами из своего нетворка. После встречи возможны бесплатные часовые консультации со стороны тех менторов, которым понравился ваш проект.

Регистрируйтесь на онлайн-встречи с Клубом менторов по этой ссылке. Они проходят каждый понедельник с 19:00 до 21:00 мск. Ждем.

📅 Сегодня важный день. Памятный и значимый. Десять лет назад в этот день первый раз был произнесен тезис о том, что стране не хватает миллиона айтишников. Надо сказать, что не внимающие журналисты сначала написали «миллиона программистов», но товарищи их поправили. И с тех пор нам не хватает миллиона ИТ-специалистов. Каждый год это число произносится с неизменным придыханием. Безотносительно происходящего. Разразилась эпидемия – миллиона нет. Начался массовый отъезд за рубеж – снова миллион. Заколдованное число. Магическое просто. И нет ни одной причины, почему через десять лет мы его опять не услышим. Объяснюсь.

Видите ли, нам действительно нужен миллион. Может два, это не очень важно. Проблема в том, что все скромно умалчивают о том, какой именно миллион. А это важно. Нам нужен миллион хороших айтишников, айтишников создающих, а не только реплицирующих. Кто такой создающий айтишник? Это тот, кто хотя бы понимает, что он делает. Если позволите – инженер. С соответствующим образованием, опытом и, что важно, мировосприятием. ИТ-отрасль, между нами говоря, делится на два непропорциональных лагеря: созидающие и обслуживающие. Нам обслуживать особо нечего, поэтому речь может идти только о создании нового. И тут у нас проблемки.

🧹Многочисленные компании и организации плодят обслуживающий персонал. Ты читаешь резюме. Там написано – «программист». Вникаешь в опыт и образование. И понимаешь, что он, конечно, программист, но максимум, что может – это сдвинуть иконку на рабочем столе на тридцать пикселей левее. Он, конечно, смотрел лекции, где рассказывают, как надо программировать. Но в силу своего предыдущего опыта, и, главное, мировосприятия, он просто ничего не понял. Создатель – это кто хочет новое сделать, а не только бабок заработать. А обслуживающий персонал, он мыслит иначе. Ему зарплатка важнее. И именно таких пытаются «перепрофилировать» школы и организации. Получается вы видите как. Нам опять не хватает миллиона айтишников.

Почему так происходит уже десятилетие? Потому что на самом деле решение этой задачи никому не надо. Ну да, немножко миллиардов направляются на всякие потешки типа цифровых профессий. Потом отчитываются по цифрам, мол, еще 200 000 обучились программировать на Python. А то, что из этих 200 000 в отрасль реально не придет никто – не важно. Так устроен чиновничий мир. Надо показать большие цифры и замести под ковер результаты, которые ни на что не влияют. Я ничего не буду писать про цифровые кафедры в вузах. Про марафоны по программированию в национальных масштабах. Про деятельность Русофт и АПКИТ. Все это, наверное, важно. Просто никакого отношения к развитию ИТ категорически не имеет.

Вы можете сказать: «Волошин, хватит брюзжать. Делать чего?». И будете правы. К сожалению, быстрого решения, как все любят, тут нет.

Надо развивать математические и инженерные классы в школах. Надо категорически менять предмет «информатика» и подходы к подготовке учителей. Надо возрождать олимпиады и чемпионаты. Надо менять преподавателей в вузах на практиков. Надо создавать совместные R&D лаборатории индустрии и вузов. Надо создавать модель компетенций и центры их оценки для ИТ-специалистов.

В целом, надо целиться в качество. Надо растить крутых ребят. Это даст шанс, что крутые ребята вырастят себе крутых ребят. И запустится, наконец-то, система воспроизводства кадров. Спасибо за внимание.

Какие свойства, какие умения должен развивать в себе менеджер?

Тут как посмотреть. То есть классический менеджер – это информационный хаб. Он аккумулирует информацию от сотрудников и синтезирует отчеты для своего руководителя. С другой стороны, он преобразует информацию от руководства, анализирует ее, трансформирует в информацию для сотрудников. Плюс, натурально, умеет ставить задачи, контролировать и мотивировать. Ну вы знаете все эти мантры. Дело это совершенно техническое, я утверждаю, что любой может научиться. Добавим сюда еще некоторую аккуратность общения, сдержанность и продуманность. И вот вам портрет идеального менеджера. Но есть нюанс.

🟠 Эти свойства хороши, но недостаточны. Вернее, недостаточны для карьерного роста. Такой менеджер упрется в потолок руководителя подразделения и вряд ли добавит к своей должности слово «директор». Почему? Потому что компании нужно еще несколько навыков. Во-первых, это видение бизнеса. Проще говоря, с менеджером можно поговорить о компании в целом, о ее месте на рынке, о проблемах отрасли. Кто-то называет это «насмотренностью», но я бы сказал, что это просто понимание того дела, которым он, менеджер, занимается. Знаете, сколько людей вполне безразличных к своей работе? Которые про грядки и работу «от и до»? Вот именно таким менеджер быть не должен. Вернее, тот, кто такой, не будет им. Маловероятно.

🟠 Во-вторых, конечно, видение стратегии развития бизнеса. Это, я бы сказал, следствие первого. То есть менеджер должен иметь свою обоснованную позицию в отношении вектора развития бизнеса. Не в смысле «к пуговицам претензии есть?», не узко в рамках доверенного ему участка, а в целом. И должен понимать причинно-следственные связи. Если компания идет туда – то почему. И если компания идет туда – то как. У него в голове должно быть мнение, это главное. Может это мнение будет не очень совпадать с мнением его руководителя. Тогда задача руководителя, вероятно, будет в гармонизации своего мнения и мнения менеджера. Но если у менеджера мнения нет вообще, то тогда и не с чем гармонизироваться. Умножение на ноль дает ноль. И такой менеджер не нужен.

🟠 В-третьих, менеджер должен сам уметь выстраивать стратегию. Согласитесь, очень странно иметь системное видение стратегии бизнеса и не уметь на его базе выстраивать стратегию филиала, подразделения, структуры. Глобально, стратегия компании и стратегия подразделения ничем не отличается. Вернее, не отличаются технологии их создания. И так же, как компания должна (sic!) регулярно работать над стратегией и планами ее реализации, так и менеджер обязан регулярно пересматривать стратегию своего подразделения. А это, согласитесь, труд. И это, понимаете, особые умения и навыки.

Ведь что будет, если стратегия у компании есть и регулярно обновляется, а у подразделения – нет? Правильно, начинаются разброд и шатания. Бардак начинается.

Что я хотел сказать своим опусом? Простая мысль: современный менеджер уже не просто транслятор хотелок руководства. И даже не только экологичный транслятор хотелок. Это, прежде всего, человек, живущий в будущем. Видящий и проектирующий разные сценарии развития. Умеющий их транслировать команде и вместе с командой создать разумный план достижения целевого состояния. Обладающий не просто навыками контроля, но навыками контроля плановых значений и принятия управленческих решений при отклонениях. Разумеется, во всем этом есть место и эмоциональному интеллекту, и проектированию бизнес-процессов. Даже животноводству, наверное. Вот только без умения создавать стратегию особо далеко нынче не уехать. Впрочем, не для всех это и важно.

Случилось это несколько лет назад. Один директор одной крупной богатой компании сошел с ума. Сошел с ума из-за целей.

Все началось с консультанта, который «продал» этому директору мысль, что компании не хватает целей. Их не так чтобы не было. Прибыль была как цель, создание продуктов было как цель. Коллектив небольшой, пара тысяч человек, и раз в год они дружно ставили себе вот такие, прагматичные и земные цели. Но консультант, ох уж этот консультант, твердил о высоком.

🌚 И директор поверил. И я его понимаю. Я тоже немного наивен, хочется не работу работать, а строить великую компанию и бла-бла-бла. В историю войти. Скучно же работу работать, муторно день ото дня одно и то же делать. А тут — великое! Мы сделаем самый большой .... (вставьте слово). Это у мальчиков обычно такие цели. Про самый большой. Не спрашивайте, почему. В общем, наш директор увлекся самыми большими. Две недели штормил с командой. Появились цели, амбициозные, масштабные.

Дальше — больше. Цели включили в регулярную оценку персонала:

◾Знание целей стало частью оценки сотрудника.
◾Потом появились дивные тесты. Надо же понять, личные цели сотрудника совпадают с целями компании или нет? Достаточно ли, таким образом, сотрудник лоялен компании?
◾Затем директор пересадил сотрудников. На высокие этажи тех, чьи цели совпадают или близки целям компании, ниже — у кого нет.
◾Начались увольнения по причине несовпадения целей. Приходит так сотрудник с утреца, а ему бах — приказ, да еще и по статье. И коробку для сбора вещей как выходное пособие.

Директор все больше погружался в мир целей. Позволял себе разное. Переходил на личности, оскорблял. Оскорблять всегда просто в черно-белой логике. Но наезжал только на тех, у кого тесты показали отличие личных целей от корпоративных! С теми, кто был «лоялен» он вел себя как зайка.

В коллективе последних за глаза стали называть гебешниками, так как у них появилась новая важная работа — выявлять маскирующихся, то есть тех, чьи цели отличаются, но они научились ловко претворяться. Гебешники написали гимн компании, и с утра его все пели. Опоздать к гимну стало тягчайшим корпоративным проступком. Над компанией сгустилась мгла.

Все закончилось вдруг. Директор напал на сотрудника, который не показал приверженность целям. Напал физически, буквально. Директора увезли санитары, и сейчас он в специальном месте, где с ним говорят и дают нужные лекарства. Шизофрения, как было сказано. Бывает. Но что удивительно?

➡️ Больше тысячи человек, умные и приличные люди, играли в эту игру. Пели гимн, охотились за маскирующимися, терпели хамство и сумасшествие директора. Один умный человек мне сказал, что так происходит, когда жизнь становится сытой. Мол, де, человек либо голодный, либо скучает. Не знаю, не знаю.

Знаете, что самое тяжелое в менторинге? Я вам расскажу. Сначала вы встречаетесь с основателем бизнеса. Он смотрит на вас влюбленными глазами. Или, может быть, смотрит недоверчиво. Или даже напряженно смотрит. Оно и не удивительно, он же пришел с проблемами. Вернее, он пришел с запросом и связанными с ним проблемами.

Начинаем говорить. Трам-пам-пам, выручка не растет, прибыль припадает, команда лентяи и рынок – отстой. Я не утрирую, это истинно типовой набор проблем. Ну может что-то чуть иначе прозвучит. И из всего этого каре делается вывод: бизнес не растет и непонятно как дальше. Понятно, что хочется денег и славы. Но непонятно как. А хочется. И, желательно, завтра.

🟠 Что делаем? Правильно, говорим. Обсуждаем компанию и перспективы. Я задаю вопросы, основатель обычно отвечает. Иногда ответы бывают слишком быстрыми, значит – что-то там нечисто. Копать пока не хочется, но галочку поставил. В общем и целом, задача уже понятна. Остаются последние фразы, допивается последний глоток кофе. Договариваемся о более детальной встрече и отдельной беседе с командой менеджеров.

Проект интересный мне, я интересен ему. Свидание прошло успешно. Главное, не забыть после написать краткое резюме. Надо же уточнить, а правильно я ли все понял. Сразу же приходит ответ – все так. И с восклицательными знаками. О, значит рыба тут есть. Надо подсекать, будет, будет контракт.

Проходит пару недель, в разговорах и уточнениях. Ситуация проясняется еще больше, налицо типовые ошибки в регулярном менеджменте, классические коллизии в продажах и полное отсутствие маркетинга. Быстро, на коленке, верстается план первых 6-ти месяцев совместной работы, это чтобы погасить основные пожары. Вторые полгода потратим на стратегирование, планирование и вот это все. Ну а дальше посмотрим. Если все удастся, то через год компания будет – сказка. С целью, с конкретным планом, с замотивированной командой. С предсказуемыми темпами роста. Без кассовых разрывов. Красивая, хоть прям сразу на IPO. Нет-нет, прибыли никакой в первый год не будет. И из операционки ты не выйдешь Это все сказки инфомошенников. Но будет ощутимый прогресс.

🟠 Есть только небольшой нюанс. Тебе, фаундер, надо будет попахать. Этот год, следующий, может еще третий. Ну никак без этого, извини. Надо будет попотеть. Поизучать новое. Поскрипеть мозгом. Да, будет проще, потому что со мной – ментором. Но все равно, будет тебе сложно, обещаю. Фаудер обещает потрудиться. Бьем по рукам, заключаем контракт. И первые три месяца – конфетно-букетный период. Насмотреться на него, душеньку, нельзя. Работает так, что трещит от напряжения. Но на излете третьего месяца что-то случается. Глазки попритухают, интенсивность общения снижается. Даже кажется, что порой фаундер пропадает. Что такое? Что приключилось? Он будет говорить вам разные вещи. Только вы ему не верьте. Он просто понял простую штуку: он сейчас все поменяет в своем бизнесе. И ему стало страшно.

Люди могут декларировать разные желания. Потому что не всегда понимают цену. А цена изменений всегда одна: неопределенность и страх. И не все могут перешагнуть через себя. То есть одних заверений в том, что хочется быть богатым мало. Надо еще где-то найти в себя силы поменять свой бизнес и для этого поменяться самому. И вот тут и наступает самое тяжелое в менторинге. Для ментора, разумеется. Когда выясняется, что твой менти, фаундер твой дорогой, меняться ни фига не хочет. И хоть кол ему на голове теши. Он убегает в свою норку. И вот здесь у вас есть выбор: либо вы закончите проект, потому что добиться больше от человека ничего не получится, либо продолжите имитировать бурную деятельность, чтобы получать деньги. Такой выбор непрост.

Да, и пользуясь случаем. Что или о чем вам рассказать в теме менторинга бизнесов? Что интересно? Я за восемь лет накопил столько историй. Хоть книгу пиши, в самом деле.

Настоящий миллениал должен успеть сделать в жизни три вещи: закрыть стартап, записать подкаст и выгореть.

В субботу я спросил, что интересно было бы почитать про менторинг. И не вопрос, но комментарий, показался мне любопытным.

Антагонисты ли слава и деньги?

На мой взгляд нет. Расскажу вам об одном приеме. Итак, представьте себе, вы в роли ментора беседуете с основателем бизнеса, фаундером. Натурально, вам надо понять, а что он на самом деле хочет от бизнеса.

Итак. Простой способ – это вопрос в лоб. Мол, на фига ты делаешь бизнес и чего от него ждешь. Доказано, что это – плохой путь. То ли вопрос слишком общий, то ли ответ обычно слишком банальный. Фаундер всегда тушуется, мнется и уходит за горизонт. Лучше сделать иначе. Лучше сделать изящнее. Я рекомендую разделить этот вопрос на части. Три, как водится. Сакральная цифра.

Первая часть – это финансовая цель.

Самое простое, что есть. Сколько ты и когда хочешь денег? И за счет чего? В целом, тут есть два варианта ответа.

1. Много и относительно быстро, при продаже компании.
2. Много и относительно долго, при выводе компании в дивидендную модель.

Остается уточнить две вещи. Много – это сколько? Если продаем, то по какой оценке? Если дивиденды, то сколько рублей в год? Ну что там стоит ответить.

И дальше еще спросим: а зачем? Серьезно, давайте спросим о цели. Вот, скажем, человек хочет смешную сумму – миллиард. А куда он эти деньги денет, на что потратит?

Почему важно это спрашивать? А чтобы отделить фантазии от плана, фикцию от замысла. Да, и еще надо отсекать социально ожидаемые ответы: буду путешествовать, инвестировать и куплю недвижку. Ибо это чушь.

Вторая – это социальная цель.

Мы с вами живем в обществе, иначе – социуме. И бизнес является одним из способов этот социум менять. Разумно считать, что многие компании создаются и с этой целью.

Какую пользу ты несешь в мир своим делом? Кого меняешь? И как? Вопросы не простые, но совершенно обязательные.

Лично я давно понял, что мой кайф и моя цель – менять людей. Не к лучшему, нет, это гордыня. А менять сообразно моему представлению о лучшем. Моим, так сказать, идейкам.

Следовательно, моя социальная цель в моем бизнесе будет связана с количеством и степенью изменений человеков, клиентов этого бизнеса. Или, говоря патетически, пафосно, я целюсь в улучшение жизни людей за счет их, людей, изменения.

Третья часть – это PR-цель.

Вот в таком мире мы живем, где мало яйца нести, надо еще и кукарекать. И эта составляющая тоже является мощным драйвером создания бизнеса.

Ну а что тут скрывать? Кто из нас пошел в предприниматели, чтобы выглядеть круто? Чтобы рассказывать об этом? Чтобы быть в рейтингах типа «50 моложе 50»? Камон, гайз. Все так, и какая-то часть предпринимательского вашего «я» она про это. Нет, это нормально. Не стыдно. А вот скрывать это от дяди ментора не стоит.

Моя же цель во всех этих вопросах простая. Я хочу построить путь к максимальному удовлетворению всех твоих этих хотелок. И если увижу, что надо хотелки подправить, подкрутить, то так и скажу. С ленинской прямотой. Поэтому давай, друг, колись. Что у тебя с финансовой, социальной и PR-целями?

Вернемся к изначальному вопросу. Про антагонизм славы и денег. Верный ответ – нет. Они не противоречат, но дополняют друг друга. Имеют разную долю, разный вес в общем целеполагании. Но считать, что: либо деньги, либо слава, либо, дополню, влияние на социум – странно.

Человек сложен. И, кроме этого, еще склонен менять свое целеполагание как при воздействии внешней среды, так и после достижения целей. Главное что? Главное, чтобы он четко понимал, чего хочет в каждый момент времени. Что бы на вопрос, зачем он делает бизнес, зачем собирает людей, зачем привлекает клиентов и инвестиции, не отвечал как господин Портос в славном романе Дюма. Помните? «Портос, а почему ты дерешься?». «Я дерусь потому, что дерусь», - отвечал Портос.

Не про бизнес. Сегодня полгода как не употребляю алкоголь. Пару раз немного выпил, прислушиваясь к ощущениям. Были они неприятны. То есть удовольствия или расслабления не было. И с утра уже непривычно тяжелая голова. Так что, похоже, я глубоко ушел в сообщество трезвенников. Пишу я это потому, что мой опыт может быть кому-то полезен. Итак.

Отказаться от алкоголя сложно. Эта зараза дает иллюзию свободы. На самом деле, разумеется, порабощая. Когда поймешь умом, что ты зависим - вот тогда начинается путь к освобождению. Лично меня бесит ощущение несвободы. С алкоголем проще. Сложнее было с куревом. Когда понимаешь, что ты, такой умный, сильный и красивый, на самом деле раб палочки. Или кальянного мундштука. Или, как в этом случае, часов работы винного магазина.

Поняв, что свобода лучше несвободы, делаешь первый шаг. Дальше надо собрать все минусы этого занятия. Для меня, в случае с алкоголем, это было неважное состояние. С утра и потом. Грустные мысли и серые будни. Выпивка как будто хотела, чтобы ее было больше в жизни. Поэтому заставляла думать, что все плохо, когда ее нет. Это основное, что испугало и вызвало отвращение.

Технически отказ от алкоголя прост как две копейки. Надо перестать пить. Все. Как именно - это у каждого свой путь. Но логика только одна. Stop it. Кстати, она подходит и для более широких тем. Таких как "чувствовать себя жертвой" или "считать мир несправедливым" или "играть с чит-кодами".

Что поменялось за полгода? Настроение в целом стало лучше. Думать стало проще. Спать стало слаще. Есть стало вкуснее. Спорт стал приятнее. Досуг стал длинее. Работа стала интереснее. Жизнь стала красочнее. Это если кратко. Через полгода, обязуюсь, отпишусь еще. Ждите.

P.S.: во избежание неверных толкования: я пил только вино, примерно бутылку в неделю. Очень редко - пиво. Это я называю отказом от алкоголя.

Без труда не вытянешь и рыбку из пруда. Терпение и труд все перетрут. Сколько потопаешь, столько и полопаешь. Помните эти поговорки? Вам тоже их рассказывали все детство? И мне. Знаете, что я вынес из этих рассказов? Священную ненависть к халявщикам. Будете смеяться, но это правда. Меня просто трясет, если кто-то демонстрирует легкое отношение к труду и при этом хочет больших результатов. Можете называть это комплексом, можете считать это верой. Но я правда не терплю, когда без усилий. Когда, как говорит молодежь, «на изи». И весь этот wellbeing, весь этот, мать его, work&life balance мне прямо ножом по сердцу. Трясет. А вот когда человек стирает пот со лба, когда изможденный падает на пол, когда в дыму и пламени – тут уважаю. Работяга значит. Наш, правильный.

Вот примерно так считал лет до 30 примерно. И даже слушаю Наутилус, помните, «здесь мерилом работы считают усталость», мне не екалось. Ну а что такого? Песни – одно, жизнь – другое. И как менеджер, начальник по старому, я своих заставлял пахать. И себя заставлял наравне, а может и больше. Работал я эдак часов 65 в неделю. И был удивлен, когда врач популярно мне объяснил, до чего может довести такая история. Да, я имел оправдание. Карьера там. Квартира побольше. Машина побыстрее. Ну вы знаете. Но физиология неумолима. И мне было настоятельно рекомендовано взяться за ум. В смысле больше отдыхать и меньше думать о работе. И о неподобающе расслабленной работе других. Ну и всякие там мудрые фразы типа «Работать не 24х7, а головой».

Я последовал совету и стал работать на результат. И требовать того же от своих сотрудников. Полегчало, действительно. Правда, надо было учиться. Много чему. От проектного управления до сервисного подхода, от менеджмента до прокачки социальных навыков. Я не погрешу против истины, если скажу, что на обучение я потратил лет пять своей жизни. Поменяв парадигму, отношение к работе, я открыл для себя волшебный мир инструментов управления. Оказалось, что можно головой пробивать стену, а можно взять перфоратор и аккуратно выдолбить им отверстие. После этого открытия чего я только не перепробовал. От Адизеса до майндмепа. Сам по себе выбор инструментов стал чем-то вроде фетиша. Я даже коллекционировал консультантов, которые предлагали новые методы.

Уперся я в то обстоятельство, что люди слишком ленивы и гибки. Ты им даешь инструмент для работы, а они его используют, чтобы меньше работать. Производительность прирастала непропорционально затратам на инструменты. Непропорционально мало. Дело в том, что люди, загнанные в условия регламентов, задач, KPI и OKR, теряют инициативу и любопытство.

Получается ерунда: ты выстраиваешь машинку процессов, а исполнители процессов, даже видя, что все идет вкривь и вкось, молчат и тупо отбывают номер. Как говорил классик: «К пуговицам претензий нет». Я начал опять учиться. Учиться и размышлять. В конце концов создал для себя концепцию управления через систему ограничений. Вы не думали, что такое стратегия? А вот ровно это: сформулированные ограничения деятельности.

Моя идея в том, чтобы управлять не через пинки, но через граничные условия деятельности, показывая, куда ходить надо, а куда точно не стоит. Описание этих условий, тщательное и детальное, выполняемое вместе с командой, учитывающее их мнение и транслируемое команде регулярно, называется созданием стратегии. Такой подход имеет очевидное следствие: стратегия не будет сверхамбициозной. Скорее всего, она будет умеренной, консервативной. С другой стороны, работа «на прорыв» или «в дыму, в пламени» мне и самому не нравится. Хочется почувствовать каждый момент движения. Успеть посмотреть по сторонам. Успеть порадоваться и порасстраиваться. В этом смысле мой метод идеален. Рекомендую.