Решаем пятничный кейс. Напомню основные моменты.

Вы заключили менторинговый контракт. Его суть — преодоление стагнации бизнеса.
Через некоторое время выяснилось, что у основателя 42 непосредственных подчиненных. Он замкнул на себя принятие всех сутевых решений, что тормозит и даже останавливает развитие его компании. Иными словами, препятствием на пути развития бизнеса был сам основатель. С этим надо было что-то делать.
Вопрос: как бы вы поступили в этом случае? Чтобы сказали основателю, чтобы сделали, как выстроили бы стратегию переговоров? К какому бы результату шли?

Я начну с логики, с рассуждения. Обычно, если что-то происходит в компании, то это происходит потому, что этого хочет основатель. Не верьте тем, кто бьет себя пяткой в грудь и говорит: «Я этого не хочу, оно само вот так». Это, извините, вранье.

То есть если взрослый, опытный человек почему-то позабыл, что такое делегирование, то оно зачем-то ему надо. Если вдруг он имеет толпу непосредственных подчиненных — то зачем-то он сам этого хочет. Если он ничего не успевает, все вокруг горит и взрывается – значит ему это комфортно. Ну и вишенкой на торте: если он пашет 24/7, то, вероятно, любит он это дело. Либо ему больше нечем заняться. И его никто не ждет или он не хочет к тому, кто ждет. Впрочем, не будем ходить в эту сторону. Оставим последнее многочисленным психологам.

🟠 Менторинг — он без психологии, чем выгодно отличается от безусловно творящегося вокруг шабаша с влезанием в мозг своим ближним. И как ментор я рассуждал прагматично: фаундер устроил бардак, значит фаундер этого хочет. Осталось понять почему, и какое есть решение.

Мы встретились за рюмкой портвейна в старом баре в Замоскоречье. И я выложил ему с ленинской прямотой свои наблюдения. Что фаундер замкнул все на себя. Что, конечно, имеет право играть в свои игрушки. Но я в данном случае буду бесполезен. Да, деньги ты платишь хорошие, но результат я не выдам. Дело шло к расставанию. И уже на кончиках усов фаундера блеснула алмазом первая слеза.

В целом, нам было хорошо вдвоем, поэтому разговор затянулся. Суровый мужской разговор про тяжелую, полную опасностей, предпринимательскую жизнь.

Выяснилось любопытное: кроме своего бизнеса фаундер ничего не умеет. И жутко боится, что когда-то не будет полезным в своей же компании. Что она перегонит его, а он останется пустой жестянкой на обочине. Да, деньги у него будут. Но что толку мужчине до денег и без дела? Что делать-то? Поэтому он и замыкает все на себя. Как бы старается быть всегда в курсе и не отпускать вожжи. Сам все понимает, страдает, но поделать ничего не может.

✅ Теперь решение кейса. Мы договорились, что фаундер идет к врачу. Обсуждать свои страхи и комплексы. На все про все у него есть три месяца. Эти три месяца нет менторинга, но есть оплата труда ментора. А как же, контракт-то годовой. И если через три месяца основатель достигнет гармонии рационального и эмоционального, и начнет потихоньку доверять своим сотрудникам, то мы продолжаем. Если нет — расходимся как в море корабли. Ударили по рукам, и каждый пошел своей дорогой. Фаундер — искать врача-мозгоправа, ментор — размышлять о кризисе 40+ лет.

P.S. Вы хотите знать, чем закончилось? Увы, врач не помог. Привычка — она вторая натура. Фаундер продолжил замыкать все на себе, мы расстались через три месяца согласно нашей договоренности. Сейчас его компания вполне себе жива, не растет, но и не падает. Желаю им всяческого процветания.

Если вы на самом деле хотите поймать ощущение взрыва мозга, то посмотрите, что люди ищут по поводу эффективности продаж. Кажется, что может быть конкретнее? Продажи — это же машинка, которая имеет математические и статистические закономерности. Но нет, так считают не многие.

Например, многие ищут «цвет, повышающий продажи». Или «музыка, повышающая продажи». А еще «акции, повышающие продажи». Все это, конечно, мило. Наверное, даже полезно. Но смущает, что все это ищут малые предприниматели. Те, кому надо скорее думать о построении системы в продажах, а не о докрутках по цвету и музыке. Но нет. Делаем то, что проще: перекрашиваем стены, идем к астрологу, раскидываем на выручку карты Таро. А потом удивляемся, чего ж бизнес не растет.

А между тем в продажах, как я написал выше, нет никакого шаманства. Это просто ежедневная упорная работа. Как и везде, кстати. И для малого бизнеса она начинается с поиска РОПа, то бишь — руководителя отдела продаж.

Как и директор по маркетингу, хороший РОП — почти вымершая особь. Поэтому поиск — всегда искусство возможного, борьба компромиссов со здравым смыслом. Для первого РОПа в компании я бы выделил такие обязательные свойства:

◾лоялен к продукту/услуге бизнеса,
◾лирически относится к сотрудникам/МОПам,
◾умеет анализировать результаты (работать с цифрами) и формулировать гипотезы улучшений,
◾нацелен на выполнение плана и мыслит категориями бизнеса.
Это идеальное сочетание свойств на старте, да и потом оно тоже будет нелишним.

Я называю таких РОПов «мамочками». Они создают «семейную» атмосферу в продажах, которую потом будет нужно ломать. Но пока, пока ваша выручка не превышает пару сотен миллионов это — хороший вариант. В продажах на старте все решают люди. Пока нет возможности мыслить десятками МОПов и нет цифр для статистической обработки — только фокусирование на конкретных специалистах, менеджерах, может развить продажи в вашем бизнесе.

И для этого вам нужна не «звериная серьезность» РОПа, а человечное и строгое отношение. Мамочка — весьма точная метафора. Представьте себе требовательную, но улыбчивую маму, которая вечером проверяет ваши домашние задания. Она может и пальцем погрозить, а может и за ухо потрепать. Поймали ощущение?

Второй секрет построения продаж с нуля — это система мотивации. О, о системе мотивации можно писать кандидатскую, докторскую можно. И я еще напишу о ней. Важно понимать следующее: в продажах мотивация сотрудников всегда должна быть справедливой. И эта справедливость концентрируется в поговорке «как потопал — так и полопал». Иными словами, менеджеры должны получать вознаграждение от принесенных компании денег и сообразно выполнению плана. Ключевое здесь, конечно, тот самый план.

Огромной ошибкой, часто фатальной, построения системы мотивации продаж на старте является оторванность бонуса МОПа от плана. То есть иногда устанавливается просто процент от выручки. Это приводит к непредсказуемости поступлений и, иногда, краху бизнеса.

Если бы меня спросили, что надо искать, когда мы говорим об эффективности продаж, то я бы предложил три запроса.

🔹Первый — как найти хорошего РОПа для бизнеса моего размера.
🔹Второй — как сформировать систему мотивации в продажах.
🔹Третий — как выстроить план продаж для моего типа бизнеса.

Все. Не надо специальной музыки. Не стоит красить стены в определенный цвет. И даже не надо думать об акциях и распродажах. Определите сначала базис, фундамент. А рюшечки и бантики можно навешивать позднее, когда на них будут деньги. И в заключение хочу напомнить мудрый анекдот про бордель в Одессе. Где советовали не кровати переставлять по фен-шую, а менять работниц с низкой социальной ответственностью. Ну, вы поняли.

Как часто надо менять профессии? И надо ли вообще? Как современная жизнь повлияла на частоту смены профессий? И что такое профессия в современном мире? А что будет дальше с профессиями и их сменой? Эти и прочие, похожие, вопросы, на самом деле, мало кого волнуют. То есть все говорят, что волнуют. А по факту, на самом деле, нет. Почему я это утверждаю? По нескольким причинам.

🟠 Во-первых, по моей личной статистике только примерно 15% студентов вузов, с которыми я общался, отвечали про осознанный выбор профессии. Остальные, надо понимать, говорили что-то про «мама рекомендовала» или «за компанию с друзьями». В крайнем случае — «к дому близко».

Эти 15% тоже спорные, конечно. Многие из ребят явно давали социально-ожидаемые ответы, и я бы оттуда процентов 5 таких приспособленцев выкинул. Итак, я могу утверждать, что только один из десяти поступил в ВУЗ для получения профессии. Не какой-то вообще, а конкретной, о которой он как минимум что-то слышал. Будем считать это осознанностью.

🟠 Во-вторых, у нас с вами накрепко сидит в голове паттерн несменяемости рода занятий. Эдакая кастовость, в общем-то. И выход за пределы профессии кажется чем-то экстраординарным, рискованным, пугающим. Еще бы! Можно же ошибиться. А наше общество, обычно, рассматривает ошибку как неудачу.

Начиная с детского сада нас программируют, что ошибка — это плохо. Поэтому мы вырастаем с ярой потребностью в предсказуемости будущего. И часто не делаем ничего, чтобы не совершить ошибку. При этом работа для нас все еще много значит. Поэтому цена ошибки при смене работы нами рассматривается часто как драматично высокая. А что уж говорить про смену профессии. Это еще круче. Это вам не сменить фирму А на фирму Б, это же почти начать жить заново. Страшно-страшно.

🟠 В-третьих, и это очевидно, мы как-то привыкли верить в будущее. Причем в будущее, которое мы сами не формируем. Образуется, срастется. Как-то наладится. Или вот еще: «стерпится-слюбится». Нельзя сказать, что многие из нас привыкли планировать свои карьерные и образовательные траектории. По крайней мере я знаю весьма ограниченный круг лиц, который об этом думает.

В основном, если говорить про карьеру, размышления начинаются в районе годовой премии. И имеют логический вид — false/true. Дали хорошую премию (бонус, 13-ую зарплату) — ок, продолжаем трудиться. Не дали — ох, начну в конце января искать что получше.

А теперь представьте, что вы воспитали своего ребенка по лучшим канонам прошлой жизни. Вы дали ему страх перемен, научили, что главное — стабильность. Не привили любопытство к своей карьере, интерес к обучению. Отправили в тот ВУЗ, который вам кажется перспективным. И тут — бах! На него наваливается современная жизнь.

Быстро, еще быстрее. Все меняется. Скорость важнее качества. Time to market бьет надежность. Agile торжествует над waterfall. Даже иерархичные организации понемногу трансформируются в сетевые. Профессии пропадают сотнями. И это происходит на протяжении нашей жизни, в течение 10-15 лет. Представили?

🟠 Добавьте туда еще изрядное неудовлетворение. Откуда? А просто вероятность того, что вы угадали с профессией, отправив его в ВУЗ, — примерно 10%. А когда человек работает не по профессии (читай — без любви), то он раздражается. Подсознательно же мы все стремимся к прекрасному. Оно у нас разное, конечно. Но неизменно есть. А тут вместо прекрасного мы занимаемся логистикой, или бухучетом. Не там в общем. И это раздражение, неудовлетворение накапливается. А потом прорывается.

И вот ему 40. Он был высокооплачиваемым менеджером где-нибудь в FMCG или крупным техническим специалистом в телекоме. У него была хорошая зарплата, милые бонусы. Не малые, а милые. Они никогда в жизни не менял профессию, он никогда не смотрел по сторонам. А еще он недоволен тем, что он делает. А еще его уволили, потому что его место занял дрон. Шутка. Просто сократили позицию в борьбе за операционную эффективность. И что вы ему прикажете делать? Лично мне его очень жалко.

Что нужно, чтобы оставаться востребованным?

Всего один навык, одно умение, одна способность.

Раз уж начал писать на этой неделе про продажи, надо продолжить. Я хотел бы поговорить про систему мотивации. Это один из краеугольных камней продаж, и относиться к нему надо внимательно. Давайте разберемся, из чего состоит система мотивации. В теории все несложно.

◾Доход менеджера по продажам, его мотивация, обычно делится на три части: фиксированная, премия (KPI) и бонус. Наш с вами фокус при формировании системы мотивации должен быть направлен на общий доход менеджера. Он должен быть рыночным, соответствовать региону, где живет менеджер, и отрасли, в которой работает ваша компания. Иными словами, решая вопрос формирования системы мотивации, мы подгоняем решение под ответ.

Пусть справедливый доход менеджера равен 100 000 рублей в месяц на руки. Понимая это, мы можем приступать к проектированию системы мотивации. Рассмотрим самый простой случай: мы говорим о B2C с коротким циклом сделки, выплаты бонусов происходят раз в месяц. Тогда доход можно «порезать» таким образом:

25% — фиксированная часть,
25% — KPI,
50% — бонус.

Почему важно учитывать цикл сделки при планировании схемы мотивации? Потому что если заключение контракта (и получение, скажем, аванса) длится полгода, то и свой бонус менеджер получит не раньше, чем через полгода. И тогда доля бонусной части должна быть существенно меньшей, да и выплата бонуса становится возможной не раз в месяц, а раз в полгода. Не будем пока углубляться в эту историю, остановимся на моем модельном примере.

◾Итак, наш менеджер получает фиксированно 25 000 рублей в месяц. Прекрасно. Что такое тогда KPI? Это премия за выполнение рутинных действий. Существует достаточно разумная теория, что если продавец выполняет некоторое количество, например, звонков в день, то он тогда достигает минимального результата. К этой теории можно относиться по-разному, но в целом тут есть смысл. Вопрос только в наборе контролируемых параметров.

В случае с B2C и телефонными продажами я бы советовал выделять несколько параметров: количество звонков, средняя длительность звонка, количество сделок в работе, глубина проработки сделок и качество звонка. Предположим, что каждый из этих параметров имеет целевое значение, и его достижение означает премию в 5 000 рублей. Тогда, при достижении целевых значений всех пяти параметров премия менеджера будет 25 000 рублей.

Остается разобрать бонус, который мы должны «натянуть» на 50 000 рублей в месяц. Начнем с того, что речь должна идти о 100% выполнении плана за 50 000 рублей. Ой, смотрите, новое слово возникло — «план». Речь идет о плане продаж. Бонус должен быть привязан к выполнению плана. Это – закон. Никогда, ни при каких обстоятельствах, не платите бонус просто как процент от принесенной выручки. Я напишу отдельно почему. Пока просто поверьте. И здесь мы уходим в космическую по сложности задачу планирования продаж.

◾Давайте для простоты сделаем так: план продаж каждого менеджера будет индивидуальным. То есть он будет формироваться каждый месяц в зависимости от результатов предыдущих месяцев. Хороший вариант будет такой: средняя выручка по менеджеру за последние три месяца, плюс 5-10%, умноженная на сезонный коэффициент.

Итак, мы определили, что при плане, скажем, 1 500 000 рублей менеджер получает 50 000 рублей бонуса. Остался еще один шаг. Сколько менеджер будет получать при перевыполнении плана? Сколько — при невыполнении, и когда вообще не получит бонус?

Тут все индивидуально, но обычно я бы считал так:

менее 80% плана — нет бонуса,
менее 100% плана — 70% от бонуса (35 000 рублей),
более 120% от плана — 150% от бонуса (75 000 рублей).

Это очень общая схема, разумеется. Есть кучи нюансов, о которых можно говорить часами. Но мне было важно показать базовые принципы. Надеюсь, удалось.

У многих из нас есть дети. Знаете это ощущение, когда сжимается в груди? Например, приходит ребенок из школы. Почти плачет, губы дрожат. Говорит, что его обманули одноклассники.

Пообещали взять с собой поиграть в футбол, и не пригласили. И пообещали-то потому, что хотели, чтобы он отвязался. И вот твой ребенок стоит, понимает и что его обманули, и почему это сделали. Все понимает. А у тебя сжимается в груди. Ты же знаешь, что это только начало. Дальше будет круче. И тебе хочется его защитить, оградить, спасти от будущих обид и разочарований. Вот только как?

Я знаю, что учиться на чужих ошибках сложно. От того, что я расскажу, как обманывали меня, мало что изменится в поведении моего слушателя. Даже если я буду чертовски красноречив. Даже если я буду бегать и размахивать руками.

Надо много времени, и много практики на то, чтобы сформировать навык. Я имею в виду не только навык ответа или реакции, но и навык восприятия той или иной жизненной ситуации. Второе даже важнее, потому что наше восприятие мощно влияет на нашу реакцию. Итак, рассказывать малополезно. Что еще можно сделать?

◾ Можно дать ситуации развиться под твоим контролем. То есть я могу посоветовать своему ребенку поговорить с теми обманувшими его друзьями. Посоветовать, как равный равному. Чтобы он сам «дожал» ситуацию и сделал свои выводы. Помочь интерпретировать эти выводы, так сказать отшлифовать их. Но ни в коем случае не лезть в его отношения, не вмешиваться в ход его мыслей.

Стать скорее коллегой-экспертом, к которому приходят за советом. Это сложно, это же мой ребенок. Хочется решать и делать за него. Да и выводы у него, конечно, неверные. Должны быть другие, как у меня. В общем, этот путь для очень выдержанных людей.

◾ А еще можно воссоздать ситуацию. Ну, так сказать, поиграть. Обмануть его самого, ребенка, и не один раз. Чтобы в такой вот игрушечной ситуации он сделал нужные выводы и приобрел нужные реакции. Что, дико звучит? Да ладно!

Мой друг «делал из сына мужика» (это цитата), отправляя его на первой электричке (это рано) в 14 лет за город. Где еще идти через лес час, да еще и зимой. И все это под сказку о собственной болезни. Мол, никто кроме тебя. Ложь во спасение, тоже метод. Важно, чтобы эта ложь не вскрывалась. Иначе эффект будет прямо противоположный задуманному.

◾А можно вообще ничего не делать. Ну или как еще часто мы говорим «пусть пострадает, привыкает к жизни»? Это хороший способ, распространенный. Со стороны кажется, что это прямо мудрость.

Родитель как бы находится рядом, не мешает ходить по граблям. Вместе с тем ребенок получает не только опыт, но и представление о родительской позиции. Невмешательство и пофигизм – вот как это выглядит со стороны. Кстати, хороший способ дать понять ребенку, что в жизни каждый сам за себя.

📌 Базово, есть два подхода: эмуляция жизненных сложностей (условно – прививка) и поддержка в сложных ситуациях (условно – таблетка). Отличие их кардинально. И разные риски, как для родителя, так и для ребенка.

Я не открою истину сказав, что нет универсального способа, эдакой «серебряной пули». Надо выбирать с умом с пониманием ситуации, контекста, состояния всех участников и так далее. Но все же лично я склоняюсь к таблеткам. Мне кажется, они формируют сопоставимую с прививкой защиту. И сохраняют или не усложняют мои отношения с ребенком. Все-таки жить лучше в правде.

Друзья, сегодня — пятничный кейс. Мне понравилась эта активность, и хочется продолжить. Будем говорить про продажи, разумеется.

Жду ваших ответов до субботы, 20 июля, 18:00 мск в комментариях к этому посту. За ответ, максимально близкий к моему, дарю свою книгу с автографом. Заранее спасибо за участие и погнали!

🟦 Итак, дело было несколько лет назад. У меня в менторинге — компания, которая занималась продажами услуг в области IT. Разумеется, услуги продавались другим юридическим лицам, то есть мы говорим о B2B-продажах. Отдел продаж состоял из одного РОПа (руководителя отдела продаж) и пяти МОПов (менеджеров по продажам). РОП, по совместительству, был сооснователем компании.

В отделе была своеобразная схема мотивации: выручка, которую принесли в компанию продавцы, суммировалась в конце квартала, и на весь отдел продаж высчитывался бонус в размере 5% от выручки. После чего РОП по собственному усмотрению распределял его между собой, любимым, и МОПами. Система эта жила достаточно долго, несколько лет. И все как-то к ней привыкли и не находили в ней ничего странного.

Потом случилось страшное. Компания вознамерилась расти. Собственники сделали стратегию с участием вашего покорного слуги. Она, стратегия, была амбициозна и подразумевала рост х2 в течение трех лет. И весь этот рост обеспечивался чем? Правильно — масштабированием продаж.

Возникли идеи по расширению B2B-маркетинга, которого вообще не было, внедрению экзотического пока для наших широт ABM (account based marketing) и прочим забавным штукам. И, главное, масштабирование продаж подразумевало планирование продаж. А планирование продаж — это по-любому создания плана продаж. А создание плана продаж – это значит и отслеживание его выполнения. Инновация для компании, где много лет никто ничего не планировал и все довольствовались тем, что случилось как бы само по себе.

🟦 Дальше — больше. Наличие плана продаж подразумевает изменение системы мотивации. Ну, согласитесь, хочется же стимулировать менеджеров к повышению и превышению выручки. Сразу же встал вопрос: а что, если менеджер не выполняет план продаж? Справедливо ли ему платить бонус? Вроде же как он не доработал, и компания потеряла плановую выручку.

Более того, менеджер «спалил» лиды, то есть потенциальных клиентов. А они тоже стоят денег. Про отношение к лидам очень советую посмотреть отрывок из фильма «Американцы», знаменитый монолог Алека Болдуина. В общем, собственники компании утвердились в мысли, что пора изменить подход к мотивации отдела продаж. И вместо «5% от котла» создать индивидуальные и напряженные планы менеджеров, а также РОПа. И начать платить за результат.

🟦 Когда эти светлые мысли транслировали отделу продаж, то возник бунт. Натурально, люди истерили и требовали своих прав назад. Забавно, в офисе этой компании был холл, который называли «Майдан». И все разборки менеджмента, собственников и продавцов происходили на Майдане. При этом РОП, который был по совместительству сооснователем компании, принимал сторону своих сотрудников и требовал сатисфакции наравне в ними.

Ситуация накалялась. Уже были занесены ручки над заявлениями по собственному, уже пальцы легли на клавиатуру для написания гневных отзывов, уже почти прозвучало сакраментальное «так не доставайся же ты никому».

📌 И, собственно, вопрос: как бы вы разрулили эту историю? Что бы предложили делать собственникам, жаждущим роста и управляемых продаж? Что бы пообещали продажам, которых вынуждают работать больше и терять свои деньги?

Положение о конкурсе

Ну что, давайте посмотрим, что с пятничным кейсом? Ситуацию помните? А я напомню: есть компания, которая работает в области оказания IТ-услуг. Продажи в B2B, один из сооснователей лидирует отдел продаж, сиречь, является РОПом. Текущая система мотивации продаж — котловая, исторически сложившаяся.

Вся выручка, которую принесли в компанию продавцы, суммировалась в конце квартала и на весь отдел продаж высчитывался бонус в размере 5% от выручки. После чего РОП распределял его между собой и МОПами.

Компания решила расти и стало понятно, что старая схема мотивации не работает, не канает. Была предложена нормальная схема, где бонус зависел от выполнения плана и где была отсечка по нижнему краю. Это предложение вызвало восстание продаж, которое поддержал сооснователь-РОП. Сотрудники вышли на Майдан. Что делать?

📌 К сожалению, эта ситуация не имеет хорошего решения. Люди, привыкшие получать халяву, просто так не сдаются. Причем они же от чистого сердца недоумевают. Как так-то? Столько лет жили в тепле, а тут вот у нас отобрали Богом данные вольности?! Их можно понять. Им же невдомек, что вольности возникли не от большого ума. Хотя, будь бы они слегка умнее, они бы сообразили, насколько неустойчива паразитическая конструкция. И что рано или поздно наступит момент расплаты, когда весы качнутся в другую сторону и их, простите, нагнут. Впрочем, это лирика.

Возвращаясь к кейсу: нет хорошего сценария, только силовой. Отдел надо полностью пересобирать. Единственный вопрос, который действительно надо решать — это что делать с бунтующим сооснователем.

Давайте сначала про пересборку отдела. Прежде чем транслировать существующей команде такие новости, стоило озаботиться новыми сотрудниками. Поэтому перед «народным взрывом» я нашел и собрал новую команду: РОП и пять менеджеров по продажам. Они были наняты и даже начали продажи от имени компании в другом офисе, точнее, коворкинге.

Чтобы старые и новые продавцы не пересекались, новым дали доступ к CRM, и они использовали список компаний из нее как «стоп-лист». Примерно два месяца потребовалось на сбор команды и еще два — на наладку командного взаимодействия, пробные продажи, уточнение новой схемы мотивации и тому подобное. То есть мой ответ — полная управляемая замена сотрудников. В этом смысле даже лучше, что «старички» истерили. Написав по-собственному, они лишили себя выходного пособия.

📌 Второй вопрос — сооснователь-РОП. С ним была проведена воспитательная работа следующего характера. Мы поговорили о том, что является доходом основателя, а что — менеджера. Дело в том, что сооснователь относился к компании, как к своему кошельку.

Он считал, что его роль РОПа — это синекура, и он получает зарплату просто за факт создания им когда-то компании. Мы поняли, что это не так. Что как основатель он имеет право только на дивидендный доход. А его зарплата и бонусы — это рыночное вознаграждение менеджера. Дальше мы поговорили о том, какой он менеджер. И внезапно ему самому стало ясно, что менеджер-то, РОП, он хреновый. И что он сам себе стреляет в ногу тем, что плохо исполняет роль РОПа. Потому что этим сокращает дивидендный доход себе как основателю.

Этими нехитрыми манипуляциями сооснователя-РОПа удалось «перевербовать». И вместо профсоюзного лидера продаж он стал участником пересборки отдела продаж. Надо сказать, что особо ничем он не помог. Но, как пел Высоцкий: «Толку было от него как от козла молока, но вреда, однако ж, тоже никакого».

📌 В сухом остатке: сооснователь покинул операционную роль в компании, оставшись в совете директоров на решении стратегических вопросов. И был счастлив. Новый РОП увеличил выручки компании не х2, но примерно процентов на 60% три года подряд. Сейчас отдел продаж этой компании состоит уже из 27 человек, а сама компания обсуждает pre-IPO. А все началось с чего? Правильно — со стратегии. Как и всегда.

Один из проектов, которым я занимаюсь, называется Клуб менторов. Его идея была в поддержке. Поддержать формирование новой профессии - ментор бизнеса. Поддержать начинающих менторов экспертизой и проектами для менторинга. Поддержать предпринимателей оптимальным выбором ментора. Клуб - это прежде всего сообщество, и построение сообщества стало для меня новым опытом. Весьма развивающим и, иногда, болезненным. Надо сказать, что я много нового узнал о людях, какими разными они бывают.

Что сейчас представляет собой Клуб? Это 108 человек, которые за последний год работали со 158 бизнесами. При этом 42 человека менторингом не занимались. То есть сейчас на одного участника клуба, который практикует, приходится примерно 2,4 бизнеса. В основном это небольшие и средние компании, с выручкой в сотни миллионов рублей. Обычно у них один основатель, он же играет роль генерального директора. Сферы весьма разные: от производственных предприятий до рекламных агентств, от SaaS-сервисов до автомобильных салонов.

Клуб построен по принципу "развлекаем себя сами". То есть периодические события, которые мы называем активностями, запускаются самими участниками. В этом году мы запустили форум-группы, четыре участника Клуба стали модераторами и около 30 человек участвуют в регулярных встречах. Начали пилотировать наставничество, сейчас есть несколько пар, кажется, это весьма перспективное направление. Есть организаторы встреч с внешними спикерами, есть мастер-классы от участников Клуба, если даже активность по написанию и размещение статей.

И, конечно, встречи с проектами, в фаундерами и их бизнесами. У нас работает три трека: нуляшки, маленькие и средние. Нуляшки - это без выручки или с минимальной выручкой. Таких в год мы смотрим около 50. Маленькие - обычно с выручкой до 100 млн. в год, мы проводим около 40 встреч в год, смотрим примерно 110 проектов. Ну и средние, с выручкой до 1 млрд., таких примерно 6-7 в год. Вот, в следующий понедельник будет такая встреча с компанией с выручкой около 800 млн. Интересный, кстати, ожидается диалог.

Клуб сформирован из выпускников моих курсов по менторингу. С этого года открыли еще один путь: через эссе и ассесмент. Предполагается, что он - для опытных менторов. За полгода таких обнаружилось 7 человек. И это прекрасно, так как особо сильно расти не хочется. Лично меня устраивает текущая камерная атмосфера. Когда всех знаешь лично и не путаешься в именах. В каком-то смысле Клуб начинает быть похожим на университетскую компанию. Надеюсь, это начало долгой дружбы.

Эх, менеджмент мой менеджмент. Кто ж тебя выдумал?
Ради каких целей и задач? Без тебя жизнь была бы так проста и логична.

Но нет, кому-то вот понадобилось, чтобы у каждого из нас был свой начальник. А у этого начальника – свой. И так далее. Пирамиды строим. Большие и малые. Иерархии выпиливаем. А потом сами же страдаем от иерархичности.

🔹Жалуемся на отсутствие инициативы. Или ноем по причине жестких регламентов.
🔹Называем работу неприличными словами.
🔹Меняем ее без сожаления и с камнем за пазухой к работодателю. А потом все повторяется.

Оргструктура — служебная записка — отчет. Конца и края нет этому круговороту тоски в природе.

А ведь можно было бы веселее, да? Эффективнее же как-то можно было бы? Есть же такие компании, структуры такие?

В целом — нет. Нет, ну конечно, все слышали про бирюзовые организации и читали эту книжку про Zappos. Но это, как говорится, ошибка выжившего. Плюс, эффект больших денег.

Да-да, граждане, когда выручка вам прет от того, что растет рынок и все прекрасно — тогда можно поиграть. От agile до ESG. Но как только кризис, стагнация какая-нибудь, и акционеры начинают требовать прибыль, вот тогда все эти плоские структуры моментально становятся n-уровневыми иерархиями.
И все те, кто кривил нос от слова «распоряжение» и били себя пяткой в грудь, что никогда, моментально начинают выделывать такие чудеса бюрократизма, что офигевают все вокруг.

📌 Так что в части управления людьми, дорогие мои, пока не придумано ничего лучше иерархических структур.

Да, они могут быть сложными. Сотрудники и руководители могут иметь двойное, и даже тройное подчинение. Например, в аутсорсинговых компаниях бывает, что специалист проектно подчиняется одному менеджеру, ресурсно — другому, и функционально — третьем. Труффальдино из Бергамо на максималках.

Но, в целом, современное искусство управления сводится к проектированию тривиальных графов, и томик под названием «Организационный дизайн» удовлетворит 99% потребностей 99% менеджеров.

В чем же тогда искать конкурентное преимущество? Как выстраивать команду, если сам по себе подход к построению типовой и проверенный годами?

🟠 Ответ прост: за счёт лидерства. Видите ли, типовые организационные структуры функционируют тем лучше, чем больше лидеров находятся в вершинах графа.

Лидеры — это смазка процессов, происходящих в организациях. Без лидеров все скрипит, шатается и хиреет.

Но мало завести в организации лидера, надо еще создать их критическую массу. Наличие этой массы создаст лидерскую среду, которая есть священный грааль современного управления.

Кто такой лидер? Это сотрудник или менеджер высокой степени автономности. Творец, иными словами.

Он горит задачей или проектом, и этот свет вытаскивает на всеобщее обозрение неоптимальности и просто глупости, творящиеся в организации. За счет этого света удается быстрее и дешевле решать проблемы, повышать операционную эффективность. Их наличие само по себе позволяет привлекать в компанию интересных, нестандартно мыслящих сотрудников. Тех, кто не работает «на отвали» и кому противна посредственность.

🟠 Как же создать лидерскую атмосферу? Ну или как же привлекать лидеров в компанию? Рецепт достаточно прост.

Самостоятельному сотруднику нужна самостоятельность. Не та область полномочий, которая описана в должностных инструкциях. Не та, которая как бы дается, но до первого «наезда» на любимую мозоль его руководителя.

Ему, лидеру, нужна настоящая самостоятельность. Которая про возможность ошибаться и просить помощь. Про неотвратимость различной его, лидера, эффективности и понимание того, что он может устать.

Иными словами, к лидеру надо относиться как к человеку, и при этом уважать его, его слабости и сильные стороны. Достичь этого не просто. Для этого надо вытащить голову из задницы и допустить, что ты не самый умный и прозорливый. Что, согласитесь, вызов. Как и любая сторона борьбы с гордыней.

Есть такой тип предпринимателей – раздолбаи. Они умеют создать красивую картинку, умеют показать себя в выигрышном свете. Умеют убедить, что они – крутые. Чаще всего, конечно, сильно преувеличивают. Но у них и правда есть достижения. Они и правда могут быть полезными. Если речь идет о них лично. Но когда они пытаются сделать бизнес – туши свет. Нет, я их понимаю. Они бы хотели перестать быть заложниками своего бренда. Ведь так они просто самозанятые. С большой часовой ставкой, но поболеть нельзя, уехать на полгода в отпуск – ни-ни. Вот они и пытаются себя масштабировать. А так как они раздолбаи, то получается у них ровно так же. То есть – по раздолбайски.

Такой кейс у меня был с Гребенюком. Мне рассказали о чудо-мальчике, который поднимает продажи взмахом брови. Я связался с его сотрудником, и дальше начались приключения. То меня не так поняли, и у них нет консалтинговой услуги. То шеф не может встретиться, уехал на ретрит. То с трудом выбитая встреча отменяется, так как с их стороны никто не пришел. Такое впечатление, что с той стороны компании, которая должна настраивать продажи, творится хаос в продажах. Ну, может это мне так не повезло, конечно. Хотя, по общению с сотрудниками товарища Гребенюка у меня возникло стойкое ощущение, которое могу выразить исключительно словами «пионерский лагерь».

С тех пор я стал чураться распиаренных личностей. Которые на короткой ноге со всякими селебрити. И черт меня дернул нарушить свои же правила. И попробовать заказать консалтинг у Евгении Роньжиной. Она же – Курчатова. Мне дали ее контакт, я написал, и после первой же коммуникации у меня возникли сомнения. Она отвечала непонятно, то есть приходилось переспрашивать и расшифровывать. Потом она перекинула меня на менеджера. Видимо, о моем запросе менеджеру рассказать забыла, потому что менеджер с первых букв а) пригласил меня на очное мероприятие, где у меня «будет уникальный шанс встретиться с Евгенией» и б) попытался втюхать платную консультацию. А мне просто бы обсудить консалтинговый проект.

Почувствовав запах «пионерского лагеря», я попробовал съехать. Но воспитание не позволило послать прямо и далеко. А менеджер приставала. Поэтому я согласился на получасовой созвон, чтобы обрисовать свою задачу. Как вы думаете, пришел ли кто-то с их стороны на созвон? Конечно, нет. Как вам кажется, предупредили ли они заранее, что у них что-то не получится? Естественно, нет. Я знаю этот стиль. Как-то давным-давно я столкнулся с амбициозными ребятами из «Синергии», которые хотели устроить экскурсию по Mail.Ru Group. И в заявленный день не пришли. Когда я позвонил, мне было отвечено дословно следующее: «Ну а что непонятного? Если заранее не подтвердили, то и встречи не будет!».

Я что сказать-то хотел? Друзья, предупреждаю вас от распиаренных личностей. Скорее всего, бизнес делать они не умеют. И по-серьезному связываться с ними не стоит. Берегите свое время. Надеюсь, что когда градус их пиара спадет, найдутся все же здравые люди, которые прокричат про голого короля. Ну вы помните эту сказку.

Провалы могут приносить удовольствие. Если о них писать и их обсуждать
https://www.setters.media/post/ninox

Лидер:
мыслит нестандартно;
горит задачей и проектом;
не терпит тех, кто работает «на отвали»;
имеет высокую степень автономности.

🏆 Лидер — это больше, чем просто хороший сотрудник.

И он принесёт вашей компании много пользы. Если дать ему свободу