Раз уж начал писать на этой неделе про продажи, надо продолжить. Я хотел бы поговорить про систему мотивации. Это один из краеугольных камней продаж, и относиться к нему надо внимательно. Давайте разберемся, из чего состоит система мотивации. В теории все несложно.

◾Доход менеджера по продажам, его мотивация, обычно делится на три части: фиксированная, премия (KPI) и бонус. Наш с вами фокус при формировании системы мотивации должен быть направлен на общий доход менеджера. Он должен быть рыночным, соответствовать региону, где живет менеджер, и отрасли, в которой работает ваша компания. Иными словами, решая вопрос формирования системы мотивации, мы подгоняем решение под ответ.

Пусть справедливый доход менеджера равен 100 000 рублей в месяц на руки. Понимая это, мы можем приступать к проектированию системы мотивации. Рассмотрим самый простой случай: мы говорим о B2C с коротким циклом сделки, выплаты бонусов происходят раз в месяц. Тогда доход можно «порезать» таким образом:

25% — фиксированная часть,
25% — KPI,
50% — бонус.

Почему важно учитывать цикл сделки при планировании схемы мотивации? Потому что если заключение контракта (и получение, скажем, аванса) длится полгода, то и свой бонус менеджер получит не раньше, чем через полгода. И тогда доля бонусной части должна быть существенно меньшей, да и выплата бонуса становится возможной не раз в месяц, а раз в полгода. Не будем пока углубляться в эту историю, остановимся на моем модельном примере.

◾Итак, наш менеджер получает фиксированно 25 000 рублей в месяц. Прекрасно. Что такое тогда KPI? Это премия за выполнение рутинных действий. Существует достаточно разумная теория, что если продавец выполняет некоторое количество, например, звонков в день, то он тогда достигает минимального результата. К этой теории можно относиться по-разному, но в целом тут есть смысл. Вопрос только в наборе контролируемых параметров.

В случае с B2C и телефонными продажами я бы советовал выделять несколько параметров: количество звонков, средняя длительность звонка, количество сделок в работе, глубина проработки сделок и качество звонка. Предположим, что каждый из этих параметров имеет целевое значение, и его достижение означает премию в 5 000 рублей. Тогда, при достижении целевых значений всех пяти параметров премия менеджера будет 25 000 рублей.

Остается разобрать бонус, который мы должны «натянуть» на 50 000 рублей в месяц. Начнем с того, что речь должна идти о 100% выполнении плана за 50 000 рублей. Ой, смотрите, новое слово возникло — «план». Речь идет о плане продаж. Бонус должен быть привязан к выполнению плана. Это – закон. Никогда, ни при каких обстоятельствах, не платите бонус просто как процент от принесенной выручки. Я напишу отдельно почему. Пока просто поверьте. И здесь мы уходим в космическую по сложности задачу планирования продаж.

◾Давайте для простоты сделаем так: план продаж каждого менеджера будет индивидуальным. То есть он будет формироваться каждый месяц в зависимости от результатов предыдущих месяцев. Хороший вариант будет такой: средняя выручка по менеджеру за последние три месяца, плюс 5-10%, умноженная на сезонный коэффициент.

Итак, мы определили, что при плане, скажем, 1 500 000 рублей менеджер получает 50 000 рублей бонуса. Остался еще один шаг. Сколько менеджер будет получать при перевыполнении плана? Сколько — при невыполнении, и когда вообще не получит бонус?

Тут все индивидуально, но обычно я бы считал так:

менее 80% плана — нет бонуса,
менее 100% плана — 70% от бонуса (35 000 рублей),
более 120% от плана — 150% от бонуса (75 000 рублей).

Это очень общая схема, разумеется. Есть кучи нюансов, о которых можно говорить часами. Но мне было важно показать базовые принципы. Надеюсь, удалось.

У многих из нас есть дети. Знаете это ощущение, когда сжимается в груди? Например, приходит ребенок из школы. Почти плачет, губы дрожат. Говорит, что его обманули одноклассники.

Пообещали взять с собой поиграть в футбол, и не пригласили. И пообещали-то потому, что хотели, чтобы он отвязался. И вот твой ребенок стоит, понимает и что его обманули, и почему это сделали. Все понимает. А у тебя сжимается в груди. Ты же знаешь, что это только начало. Дальше будет круче. И тебе хочется его защитить, оградить, спасти от будущих обид и разочарований. Вот только как?

Я знаю, что учиться на чужих ошибках сложно. От того, что я расскажу, как обманывали меня, мало что изменится в поведении моего слушателя. Даже если я буду чертовски красноречив. Даже если я буду бегать и размахивать руками.

Надо много времени, и много практики на то, чтобы сформировать навык. Я имею в виду не только навык ответа или реакции, но и навык восприятия той или иной жизненной ситуации. Второе даже важнее, потому что наше восприятие мощно влияет на нашу реакцию. Итак, рассказывать малополезно. Что еще можно сделать?

◾ Можно дать ситуации развиться под твоим контролем. То есть я могу посоветовать своему ребенку поговорить с теми обманувшими его друзьями. Посоветовать, как равный равному. Чтобы он сам «дожал» ситуацию и сделал свои выводы. Помочь интерпретировать эти выводы, так сказать отшлифовать их. Но ни в коем случае не лезть в его отношения, не вмешиваться в ход его мыслей.

Стать скорее коллегой-экспертом, к которому приходят за советом. Это сложно, это же мой ребенок. Хочется решать и делать за него. Да и выводы у него, конечно, неверные. Должны быть другие, как у меня. В общем, этот путь для очень выдержанных людей.

◾ А еще можно воссоздать ситуацию. Ну, так сказать, поиграть. Обмануть его самого, ребенка, и не один раз. Чтобы в такой вот игрушечной ситуации он сделал нужные выводы и приобрел нужные реакции. Что, дико звучит? Да ладно!

Мой друг «делал из сына мужика» (это цитата), отправляя его на первой электричке (это рано) в 14 лет за город. Где еще идти через лес час, да еще и зимой. И все это под сказку о собственной болезни. Мол, никто кроме тебя. Ложь во спасение, тоже метод. Важно, чтобы эта ложь не вскрывалась. Иначе эффект будет прямо противоположный задуманному.

◾А можно вообще ничего не делать. Ну или как еще часто мы говорим «пусть пострадает, привыкает к жизни»? Это хороший способ, распространенный. Со стороны кажется, что это прямо мудрость.

Родитель как бы находится рядом, не мешает ходить по граблям. Вместе с тем ребенок получает не только опыт, но и представление о родительской позиции. Невмешательство и пофигизм – вот как это выглядит со стороны. Кстати, хороший способ дать понять ребенку, что в жизни каждый сам за себя.

📌 Базово, есть два подхода: эмуляция жизненных сложностей (условно – прививка) и поддержка в сложных ситуациях (условно – таблетка). Отличие их кардинально. И разные риски, как для родителя, так и для ребенка.

Я не открою истину сказав, что нет универсального способа, эдакой «серебряной пули». Надо выбирать с умом с пониманием ситуации, контекста, состояния всех участников и так далее. Но все же лично я склоняюсь к таблеткам. Мне кажется, они формируют сопоставимую с прививкой защиту. И сохраняют или не усложняют мои отношения с ребенком. Все-таки жить лучше в правде.

Друзья, сегодня — пятничный кейс. Мне понравилась эта активность, и хочется продолжить. Будем говорить про продажи, разумеется.

Жду ваших ответов до субботы, 20 июля, 18:00 мск в комментариях к этому посту. За ответ, максимально близкий к моему, дарю свою книгу с автографом. Заранее спасибо за участие и погнали!

🟦 Итак, дело было несколько лет назад. У меня в менторинге — компания, которая занималась продажами услуг в области IT. Разумеется, услуги продавались другим юридическим лицам, то есть мы говорим о B2B-продажах. Отдел продаж состоял из одного РОПа (руководителя отдела продаж) и пяти МОПов (менеджеров по продажам). РОП, по совместительству, был сооснователем компании.

В отделе была своеобразная схема мотивации: выручка, которую принесли в компанию продавцы, суммировалась в конце квартала, и на весь отдел продаж высчитывался бонус в размере 5% от выручки. После чего РОП по собственному усмотрению распределял его между собой, любимым, и МОПами. Система эта жила достаточно долго, несколько лет. И все как-то к ней привыкли и не находили в ней ничего странного.

Потом случилось страшное. Компания вознамерилась расти. Собственники сделали стратегию с участием вашего покорного слуги. Она, стратегия, была амбициозна и подразумевала рост х2 в течение трех лет. И весь этот рост обеспечивался чем? Правильно — масштабированием продаж.

Возникли идеи по расширению B2B-маркетинга, которого вообще не было, внедрению экзотического пока для наших широт ABM (account based marketing) и прочим забавным штукам. И, главное, масштабирование продаж подразумевало планирование продаж. А планирование продаж — это по-любому создания плана продаж. А создание плана продаж – это значит и отслеживание его выполнения. Инновация для компании, где много лет никто ничего не планировал и все довольствовались тем, что случилось как бы само по себе.

🟦 Дальше — больше. Наличие плана продаж подразумевает изменение системы мотивации. Ну, согласитесь, хочется же стимулировать менеджеров к повышению и превышению выручки. Сразу же встал вопрос: а что, если менеджер не выполняет план продаж? Справедливо ли ему платить бонус? Вроде же как он не доработал, и компания потеряла плановую выручку.

Более того, менеджер «спалил» лиды, то есть потенциальных клиентов. А они тоже стоят денег. Про отношение к лидам очень советую посмотреть отрывок из фильма «Американцы», знаменитый монолог Алека Болдуина. В общем, собственники компании утвердились в мысли, что пора изменить подход к мотивации отдела продаж. И вместо «5% от котла» создать индивидуальные и напряженные планы менеджеров, а также РОПа. И начать платить за результат.

🟦 Когда эти светлые мысли транслировали отделу продаж, то возник бунт. Натурально, люди истерили и требовали своих прав назад. Забавно, в офисе этой компании был холл, который называли «Майдан». И все разборки менеджмента, собственников и продавцов происходили на Майдане. При этом РОП, который был по совместительству сооснователем компании, принимал сторону своих сотрудников и требовал сатисфакции наравне в ними.

Ситуация накалялась. Уже были занесены ручки над заявлениями по собственному, уже пальцы легли на клавиатуру для написания гневных отзывов, уже почти прозвучало сакраментальное «так не доставайся же ты никому».

📌 И, собственно, вопрос: как бы вы разрулили эту историю? Что бы предложили делать собственникам, жаждущим роста и управляемых продаж? Что бы пообещали продажам, которых вынуждают работать больше и терять свои деньги?

Положение о конкурсе

Ну что, давайте посмотрим, что с пятничным кейсом? Ситуацию помните? А я напомню: есть компания, которая работает в области оказания IТ-услуг. Продажи в B2B, один из сооснователей лидирует отдел продаж, сиречь, является РОПом. Текущая система мотивации продаж — котловая, исторически сложившаяся.

Вся выручка, которую принесли в компанию продавцы, суммировалась в конце квартала и на весь отдел продаж высчитывался бонус в размере 5% от выручки. После чего РОП распределял его между собой и МОПами.

Компания решила расти и стало понятно, что старая схема мотивации не работает, не канает. Была предложена нормальная схема, где бонус зависел от выполнения плана и где была отсечка по нижнему краю. Это предложение вызвало восстание продаж, которое поддержал сооснователь-РОП. Сотрудники вышли на Майдан. Что делать?

📌 К сожалению, эта ситуация не имеет хорошего решения. Люди, привыкшие получать халяву, просто так не сдаются. Причем они же от чистого сердца недоумевают. Как так-то? Столько лет жили в тепле, а тут вот у нас отобрали Богом данные вольности?! Их можно понять. Им же невдомек, что вольности возникли не от большого ума. Хотя, будь бы они слегка умнее, они бы сообразили, насколько неустойчива паразитическая конструкция. И что рано или поздно наступит момент расплаты, когда весы качнутся в другую сторону и их, простите, нагнут. Впрочем, это лирика.

Возвращаясь к кейсу: нет хорошего сценария, только силовой. Отдел надо полностью пересобирать. Единственный вопрос, который действительно надо решать — это что делать с бунтующим сооснователем.

Давайте сначала про пересборку отдела. Прежде чем транслировать существующей команде такие новости, стоило озаботиться новыми сотрудниками. Поэтому перед «народным взрывом» я нашел и собрал новую команду: РОП и пять менеджеров по продажам. Они были наняты и даже начали продажи от имени компании в другом офисе, точнее, коворкинге.

Чтобы старые и новые продавцы не пересекались, новым дали доступ к CRM, и они использовали список компаний из нее как «стоп-лист». Примерно два месяца потребовалось на сбор команды и еще два — на наладку командного взаимодействия, пробные продажи, уточнение новой схемы мотивации и тому подобное. То есть мой ответ — полная управляемая замена сотрудников. В этом смысле даже лучше, что «старички» истерили. Написав по-собственному, они лишили себя выходного пособия.

📌 Второй вопрос — сооснователь-РОП. С ним была проведена воспитательная работа следующего характера. Мы поговорили о том, что является доходом основателя, а что — менеджера. Дело в том, что сооснователь относился к компании, как к своему кошельку.

Он считал, что его роль РОПа — это синекура, и он получает зарплату просто за факт создания им когда-то компании. Мы поняли, что это не так. Что как основатель он имеет право только на дивидендный доход. А его зарплата и бонусы — это рыночное вознаграждение менеджера. Дальше мы поговорили о том, какой он менеджер. И внезапно ему самому стало ясно, что менеджер-то, РОП, он хреновый. И что он сам себе стреляет в ногу тем, что плохо исполняет роль РОПа. Потому что этим сокращает дивидендный доход себе как основателю.

Этими нехитрыми манипуляциями сооснователя-РОПа удалось «перевербовать». И вместо профсоюзного лидера продаж он стал участником пересборки отдела продаж. Надо сказать, что особо ничем он не помог. Но, как пел Высоцкий: «Толку было от него как от козла молока, но вреда, однако ж, тоже никакого».

📌 В сухом остатке: сооснователь покинул операционную роль в компании, оставшись в совете директоров на решении стратегических вопросов. И был счастлив. Новый РОП увеличил выручки компании не х2, но примерно процентов на 60% три года подряд. Сейчас отдел продаж этой компании состоит уже из 27 человек, а сама компания обсуждает pre-IPO. А все началось с чего? Правильно — со стратегии. Как и всегда.

Один из проектов, которым я занимаюсь, называется Клуб менторов. Его идея была в поддержке. Поддержать формирование новой профессии - ментор бизнеса. Поддержать начинающих менторов экспертизой и проектами для менторинга. Поддержать предпринимателей оптимальным выбором ментора. Клуб - это прежде всего сообщество, и построение сообщества стало для меня новым опытом. Весьма развивающим и, иногда, болезненным. Надо сказать, что я много нового узнал о людях, какими разными они бывают.

Что сейчас представляет собой Клуб? Это 108 человек, которые за последний год работали со 158 бизнесами. При этом 42 человека менторингом не занимались. То есть сейчас на одного участника клуба, который практикует, приходится примерно 2,4 бизнеса. В основном это небольшие и средние компании, с выручкой в сотни миллионов рублей. Обычно у них один основатель, он же играет роль генерального директора. Сферы весьма разные: от производственных предприятий до рекламных агентств, от SaaS-сервисов до автомобильных салонов.

Клуб построен по принципу "развлекаем себя сами". То есть периодические события, которые мы называем активностями, запускаются самими участниками. В этом году мы запустили форум-группы, четыре участника Клуба стали модераторами и около 30 человек участвуют в регулярных встречах. Начали пилотировать наставничество, сейчас есть несколько пар, кажется, это весьма перспективное направление. Есть организаторы встреч с внешними спикерами, есть мастер-классы от участников Клуба, если даже активность по написанию и размещение статей.

И, конечно, встречи с проектами, в фаундерами и их бизнесами. У нас работает три трека: нуляшки, маленькие и средние. Нуляшки - это без выручки или с минимальной выручкой. Таких в год мы смотрим около 50. Маленькие - обычно с выручкой до 100 млн. в год, мы проводим около 40 встреч в год, смотрим примерно 110 проектов. Ну и средние, с выручкой до 1 млрд., таких примерно 6-7 в год. Вот, в следующий понедельник будет такая встреча с компанией с выручкой около 800 млн. Интересный, кстати, ожидается диалог.

Клуб сформирован из выпускников моих курсов по менторингу. С этого года открыли еще один путь: через эссе и ассесмент. Предполагается, что он - для опытных менторов. За полгода таких обнаружилось 7 человек. И это прекрасно, так как особо сильно расти не хочется. Лично меня устраивает текущая камерная атмосфера. Когда всех знаешь лично и не путаешься в именах. В каком-то смысле Клуб начинает быть похожим на университетскую компанию. Надеюсь, это начало долгой дружбы.

Эх, менеджмент мой менеджмент. Кто ж тебя выдумал?
Ради каких целей и задач? Без тебя жизнь была бы так проста и логична.

Но нет, кому-то вот понадобилось, чтобы у каждого из нас был свой начальник. А у этого начальника – свой. И так далее. Пирамиды строим. Большие и малые. Иерархии выпиливаем. А потом сами же страдаем от иерархичности.

🔹Жалуемся на отсутствие инициативы. Или ноем по причине жестких регламентов.
🔹Называем работу неприличными словами.
🔹Меняем ее без сожаления и с камнем за пазухой к работодателю. А потом все повторяется.

Оргструктура — служебная записка — отчет. Конца и края нет этому круговороту тоски в природе.

А ведь можно было бы веселее, да? Эффективнее же как-то можно было бы? Есть же такие компании, структуры такие?

В целом — нет. Нет, ну конечно, все слышали про бирюзовые организации и читали эту книжку про Zappos. Но это, как говорится, ошибка выжившего. Плюс, эффект больших денег.

Да-да, граждане, когда выручка вам прет от того, что растет рынок и все прекрасно — тогда можно поиграть. От agile до ESG. Но как только кризис, стагнация какая-нибудь, и акционеры начинают требовать прибыль, вот тогда все эти плоские структуры моментально становятся n-уровневыми иерархиями.
И все те, кто кривил нос от слова «распоряжение» и били себя пяткой в грудь, что никогда, моментально начинают выделывать такие чудеса бюрократизма, что офигевают все вокруг.

📌 Так что в части управления людьми, дорогие мои, пока не придумано ничего лучше иерархических структур.

Да, они могут быть сложными. Сотрудники и руководители могут иметь двойное, и даже тройное подчинение. Например, в аутсорсинговых компаниях бывает, что специалист проектно подчиняется одному менеджеру, ресурсно — другому, и функционально — третьем. Труффальдино из Бергамо на максималках.

Но, в целом, современное искусство управления сводится к проектированию тривиальных графов, и томик под названием «Организационный дизайн» удовлетворит 99% потребностей 99% менеджеров.

В чем же тогда искать конкурентное преимущество? Как выстраивать команду, если сам по себе подход к построению типовой и проверенный годами?

🟠 Ответ прост: за счёт лидерства. Видите ли, типовые организационные структуры функционируют тем лучше, чем больше лидеров находятся в вершинах графа.

Лидеры — это смазка процессов, происходящих в организациях. Без лидеров все скрипит, шатается и хиреет.

Но мало завести в организации лидера, надо еще создать их критическую массу. Наличие этой массы создаст лидерскую среду, которая есть священный грааль современного управления.

Кто такой лидер? Это сотрудник или менеджер высокой степени автономности. Творец, иными словами.

Он горит задачей или проектом, и этот свет вытаскивает на всеобщее обозрение неоптимальности и просто глупости, творящиеся в организации. За счет этого света удается быстрее и дешевле решать проблемы, повышать операционную эффективность. Их наличие само по себе позволяет привлекать в компанию интересных, нестандартно мыслящих сотрудников. Тех, кто не работает «на отвали» и кому противна посредственность.

🟠 Как же создать лидерскую атмосферу? Ну или как же привлекать лидеров в компанию? Рецепт достаточно прост.

Самостоятельному сотруднику нужна самостоятельность. Не та область полномочий, которая описана в должностных инструкциях. Не та, которая как бы дается, но до первого «наезда» на любимую мозоль его руководителя.

Ему, лидеру, нужна настоящая самостоятельность. Которая про возможность ошибаться и просить помощь. Про неотвратимость различной его, лидера, эффективности и понимание того, что он может устать.

Иными словами, к лидеру надо относиться как к человеку, и при этом уважать его, его слабости и сильные стороны. Достичь этого не просто. Для этого надо вытащить голову из задницы и допустить, что ты не самый умный и прозорливый. Что, согласитесь, вызов. Как и любая сторона борьбы с гордыней.

Есть такой тип предпринимателей – раздолбаи. Они умеют создать красивую картинку, умеют показать себя в выигрышном свете. Умеют убедить, что они – крутые. Чаще всего, конечно, сильно преувеличивают. Но у них и правда есть достижения. Они и правда могут быть полезными. Если речь идет о них лично. Но когда они пытаются сделать бизнес – туши свет. Нет, я их понимаю. Они бы хотели перестать быть заложниками своего бренда. Ведь так они просто самозанятые. С большой часовой ставкой, но поболеть нельзя, уехать на полгода в отпуск – ни-ни. Вот они и пытаются себя масштабировать. А так как они раздолбаи, то получается у них ровно так же. То есть – по раздолбайски.

Такой кейс у меня был с Гребенюком. Мне рассказали о чудо-мальчике, который поднимает продажи взмахом брови. Я связался с его сотрудником, и дальше начались приключения. То меня не так поняли, и у них нет консалтинговой услуги. То шеф не может встретиться, уехал на ретрит. То с трудом выбитая встреча отменяется, так как с их стороны никто не пришел. Такое впечатление, что с той стороны компании, которая должна настраивать продажи, творится хаос в продажах. Ну, может это мне так не повезло, конечно. Хотя, по общению с сотрудниками товарища Гребенюка у меня возникло стойкое ощущение, которое могу выразить исключительно словами «пионерский лагерь».

С тех пор я стал чураться распиаренных личностей. Которые на короткой ноге со всякими селебрити. И черт меня дернул нарушить свои же правила. И попробовать заказать консалтинг у Евгении Роньжиной. Она же – Курчатова. Мне дали ее контакт, я написал, и после первой же коммуникации у меня возникли сомнения. Она отвечала непонятно, то есть приходилось переспрашивать и расшифровывать. Потом она перекинула меня на менеджера. Видимо, о моем запросе менеджеру рассказать забыла, потому что менеджер с первых букв а) пригласил меня на очное мероприятие, где у меня «будет уникальный шанс встретиться с Евгенией» и б) попытался втюхать платную консультацию. А мне просто бы обсудить консалтинговый проект.

Почувствовав запах «пионерского лагеря», я попробовал съехать. Но воспитание не позволило послать прямо и далеко. А менеджер приставала. Поэтому я согласился на получасовой созвон, чтобы обрисовать свою задачу. Как вы думаете, пришел ли кто-то с их стороны на созвон? Конечно, нет. Как вам кажется, предупредили ли они заранее, что у них что-то не получится? Естественно, нет. Я знаю этот стиль. Как-то давным-давно я столкнулся с амбициозными ребятами из «Синергии», которые хотели устроить экскурсию по Mail.Ru Group. И в заявленный день не пришли. Когда я позвонил, мне было отвечено дословно следующее: «Ну а что непонятного? Если заранее не подтвердили, то и встречи не будет!».

Я что сказать-то хотел? Друзья, предупреждаю вас от распиаренных личностей. Скорее всего, бизнес делать они не умеют. И по-серьезному связываться с ними не стоит. Берегите свое время. Надеюсь, что когда градус их пиара спадет, найдутся все же здравые люди, которые прокричат про голого короля. Ну вы помните эту сказку.

Провалы могут приносить удовольствие. Если о них писать и их обсуждать
https://www.setters.media/post/ninox

Лидер:
мыслит нестандартно;
горит задачей и проектом;
не терпит тех, кто работает «на отвали»;
имеет высокую степень автономности.

🏆 Лидер — это больше, чем просто хороший сотрудник.

И он принесёт вашей компании много пользы. Если дать ему свободу

Примерно пять-шесть лет назад все носились с темой work&life balance. Читались лекции, печатались книги. Тренеры и коучи активно вспахивали это поле. Вообще, все что касается удовлетворенности и счастья прекрасно монетизируется.

◾Напомню содержание теории: те, кто находят и соблюдают правильный баланс между работой и личной жизнью обретают ощущение благополучия и чувствуют контроль над своей жизнью.

Они одинаково и высоко эффективны как в офисе (на заводе, в забое), так и в отношениях с противоположным полом и друзьями. Обратная ситуация, то есть когда этот баланс не найден, ведет к конфликтам и сложностям везде. Все просто.

Было бы странно не упомянуть о том, что эта теория пришлась по вкусу не только нам, работникам. Увы, нет, ей также заинтересовались работодатели. Оно и не удивительно: можно найти простое объяснение причинам ухода Васи.

То есть Васю все задолбало не потому, что его начальник по полгода рассматривал Васины предложения. И не то, что Васин коллектив похож на стаю тарантулов на выгуле. И даже не в том дело, что Вася пахал и ждал повышения, а его (повышение) дали дочке директора. Конечно, нет! Просто Вася не соблюдает баланс. Мало Вася времени уделяет личной жизни.

◾Появился термин «выгорание». Это когда Вася не успевает эмоционально отдохнуть потому что все время пашет. Выгорание проявляется драматическим снижением работоспособности Васи.

Выгорание происходит потому, что Вася якобы не имеет внешних источников восстановления жизненной энергии. Потому что просто нет времени их создать или поддерживать. И все время тратится на работу, которая тянет и тянет Васины силы. А он еще и компенсирует это в алкоголе или чем еще хуже. В итоге нет у нас Васи, он уволился, уехал. Умер от пьянства.

Осознав эту проблему, вернее, получив эту проблему от консультантов, работодатели напряглись. Речь ведь идет о главном — о кадрах. Более того, о кадрах самых ценных, об опытных сотрудниках.

Конечно, мало кому хочется, чтобы Вася, отработав успешно пять лет финансовым директором, пошел укладывать шпалы или спился. А значит что? Правильно: надо контролировать рабочее время и активности на работе. Нормировать рабочий день, управлять им так, чтобы просто не дать Васе возможность помереть на рабочем месте.

Между тем Васи продолжают отмораживаться. Почему? Потому что сложно эмоциональную сферу объять рациональными методами. Мы ведь о чем говорим?

Вася не идет домой, потому что ему там делать нечего, или он не идет домой, потому что ему на работе нравится? А все равно. И в том, и в ином случае им движет интерес, любовь, увлеченность. Им движет эмоция. А эмоция штука такая, не подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и тайм-менеджмента. Эмоция она либо есть, либо нет.

📌И в этом смысле выгорание, и, скажем, дауншифтинг, — просто путь поиска эмоции.

Дело не в укладывании шпал на Казанской железной дороге.
Дело не в том, что на свежем воздухе и два через два.
А в том, что финансы Васе обрыдли. Скучно ему стало и неинтересно.

А если Вася будет через силу, на морально-волевых продолжать заниматься финансами, то вот тут и получится выгорание. Потому что нельзя себя заставить любить, интересоваться потому что должен интересоваться. Не терпит этого наша психика, драматически быстро теряет силы.

◾И тогда получается, что work&life balance — это путь поиска интереса для себя или своих интересов по разным направлениям жизни. Это путь экспериментов и поисков, путь риска, потерь и открытий.

Вот в такой трактовке я понимаю эту теорию. Вот так она мне близка. Правда, это оставляет без дела тренеров и коучей. Хотя, я могу заблуждаться. Этих ребят даже глобальное потепление не оставит без дела. Выкрутятся. Я их знаю.

Как выстраивать менеджмент в компании?
Эффективность, как и всегда, заключается в балансе.

Ох, досталось мне за пост в понедельник. Я там писал о том, что нет ничего нового под луной в построении организаций. Мол, все известно и описано, и главное — не выдумывать плоские структуры, а выбирать правильных людей и насыщать ими компанию.

◾Я даже назвал таких правильных людей лидерами. Но нет, все равно влетело. Пришли эксперты, доказывающие, что помимо классических иерархических схем есть разные иные, безумно влияющие на эффективность.

Я спорить не буду. Отмечу только, из моего опыта, что все эти рюшечки и бантики хороши для 1% компаний максимум. Остальным оно не надо. Остальные, как правило, выдумывают велосипеды. Неимоверно радуясь открытиям, которым сто лет в обед.

Иными словами, давайте не путать инновации и невежество, друзья.

Что я имею в виду? Очень просто. Построение организационной структуры бизнеса, ее дизайн — вещь прозаичная.

Просто есть типовой набор приемов, который хорошо бы применять для целей наладки деятельности. Я сейчас их перечислю. Не в порядке приоритетов, а просто по мере того, как приходят в голову.

📌 Начнем с формализации бизнес-процессов и их автоматизации. Вроде бы, ничего тут нет сложного и непонятно. Ну кто из вас не знает, что такое IDEF? Берем, рисуем, прямоугольники, стрелочки. Снизу — ресурсы, сверху — управляющие воздействия.

Раскладываем весь наш несложный бизнес на процессы до четвертого-пятого уровня декомпозиции за пару дней. Можем наложить сразу же какие-нибудь системы контроля. Чтобы убедиться, что все работает как надо. Ну ерунда же?

📌 Или проектное управление. Ну а как без него?

Процессы наладили, но есть же еще и та часть, которая про развитие. Или у нас вообще проектная деятельность на клиенте, и без внедрения проектного управления никуда? Банально, Хоботов.

Берем PMBOK, отрезаем все лишние процессы сообразно масштабу нашей деятельности. Хором учим аббревиатуру СДР (структурная декомпозиция работ). Матерясь, придумываем наш уникальный паспорт проекта.

Опять же, внедряем какой-то инструмент, особенно если у нас не пара проектов, а целый портфель и проекты внутри взаимосвязаны.

Может даже создаем проектный офис. Все это делалось сотни тысяч раз в десятках тысяч компаний, описано и хорошо известно. Давайте просто возьмем и сделаем, как советуют умные люди, написавшие мудрые книжки?

📌 Вот еще пример. Внедрение управленческого учета. Иногда плакать хочется. Вроде бы разумные все люди, понимаем, что бизнес управляется цифрами. Но такой чаще всего пофигизм в отношении этого, важнейшего, процесса.

И вроде все всё понимают. И что такое финансовое моделирование, что такое юнит-экономика, причем тут p&l (по-нашенски — БДДР). И инструментов куча на рынке. От коробочных до облачных. Эксперты табуном ходят. Хоть бери красивых, хоть — умных. Конференции всякие, статьи. Всего вдосталь.

Но нет же! Хлебом не корми, дай поймать ощущения слепого лося, бегущего в горящем лесу. Я молчу уже про HR в целом. Или про продажи. Грустно смотреть на все аспекты стратегического управления. А уж при внедрении KPI как не поймать инфаркт — просто загадка.

Я это к чему? Сложно признать, что для ведения бизнеса надо просто учиться и нудно, монотонно работать? Что нет никаких тайн и секретов в большинстве типовых, в общем-то, процессах. Да, разлеты бывают. Да, есть маленькие секретики в разных отраслях.

Если взять, например, производственное дискретное предприятие, с большой долей наукоемких технологий, то там есть где развернуться и смекалке, и фантазии. Но, в целом, это будет тот самый 1% всех компаний.

И чтобы позволить себе инновации в менеджменте и организационном дизайне, надо бы сначала наладить естественный ход. Базис создать. Чтобы получилось, как говорил Жванецкий: «Общим видом овладели, теперь и подробностей упускать не надо».