Ну что, товарищи, первое полугодие в бизнесе закончилось. Подведу краткие итоги жизни Otus в H1 2024. Начну с цифр, люблю я их. По выручке - 436 млн. при плане 435 млн. рублей. Это прямо здорово, я про выполнение плана. Цель на год остается прежней - 950 млн., попробуем сделать красиво 1 млрд. рублей. У нас обучилось 4 326 студентов, что меньше плана, но за счет роста среднего чека удалось свести план и факт по выручке. С учетом скидок и акций ARPU чуть-чуть не дотянул до 85 000 рублей, при плане около 78 000. CAC показал тенденцию к снижению во втором квартале, чему я рад. Потому что второй квартал с майскими праздниками - это треш для бизнеса. И снижающийся CAC, да еще и в B2C - хороший знак.

Сейчас в команде 220 человек, и еще 550 преподавателей и кураторов. Мы все еще маленькие и юркие. Наша сверхспособность - это умение делать проекты развития. То есть постоянно улучшать то, чем мы занимаемся. В первом полугодии наш фокус был, в основном, на маркетинге и продажах. Внедряли новую систему сквозной аналитики, вообще много работали с аналитикой, запустили целый процесс создания дашбордов. В продажах занимались upsale, перестраивали отдел контроля качества продаж. Большую работу провели по работе с возвратами. Сейчас для нас это примерно 5% от выручки. Большие деньги, но не возвращать нельзя. Репутация дороже.

В планах до конца года появились HR-проекты. Займемся кадровым резервом. После внедрения в прошлом году грейдов появилась хорошая возможность "прикрутить" карьерные траектории, включая и резерв. И еще у нас хорошая мысль внедрить наши же HR-практики в работу с преподавателями. Ну а правда, почему нет? Они такие же сотрудники компании, их значительно больше, чем сотрудников офиса. И преподавателям тоже нужны внутренние коммуникации, оценка, свой C&B. В общем, двигаемся в ту сторону.

Из интересных проектов мы решили все же перестроить инфраструктуру и уйти на отечественное ПО полностью. Честно говоря, это такой геморрой. Но перспективы отключения уже 12 сентября Zoom или Asana не греют. Поэтому стартовали проект под оригинальным названием "Ипортозамещение", и до конца года должны все перевезти.

Остальное все достаточно планово. Планы плановые, ага. Упор на B2B, как в части маркетинга, так и продаж. Расширяем KAM, тендеры, создаем отдельное подразделение ИТ-консалтинга для клиентов. Запускаем целый набор проектов для поддержки курсов для новичков, включая центр по трудоустройству. Полгода возились с проектом Otus.дети, вроде бы удалось понять, что мы строим. Надеюсь, к концу года будет запущенный MVP.

В целом, ситуация выглядит весьма здоровой. У нас есть стратегия развития и мы растем за свои. К 26 году целимся в 2 млрд. выручки, и уже понемногу начинаем повышать операционную эффективность за счет сокращения экспериментов и контроля над затратами. Цель - 15-20% рентабельности по прибыли. К этому моменту у нас должно быть около 260 курсов, примерно 22 000 студентов ежегодно и 400 человек в команде. Плюс примерно 1 500 преподавателей и кураторов. Мы не хотим идти "широким фронтом". Мы просто хотим быть самой лучшей площадкой для обучения ИТ-шников. Тех, кто уже в профессии. И самым большим сообществом ИТ-профессионалов. Простая ведь мечта, верно?

Возвращаемся к пятничному кейсу. Кратко напомню ситуацию: вы — начинающий менеджер, которого «подняли» из родного коллектива им же и руководить.

Вам надо обратить в свою веру сложного сотрудника с именем ПП, обладающего огромным опытом и значимым весом в команде. Он не то чтобы конфликтует с вами, просто сам по себе скептик, ортодокс.

Вопрос кейса: каким образом за разумное время можно завоевать доверие в коллективе, как стать настоящим руководителем в условиях такого вот замеса? Условие 1: ПП увольнять нельзя, на нем огромный пласт работы.
Условие 2: действуем строго в рамках правового поля.

Начнем размышлять. Задача «в лоб» явно не решается. Я имею в виду, что все варианты типа «я просто с ним поговорю по душам» — заведомо нереалистичны. О чем по душам можно говорить с человеком, который тебя, фактически, учил?

Равно как нереалистичны варианты типа «изменю его поведение». Ну камон, взрослого мужика поменять — это утопия. Все коучи и психологи мира разобьются о просто «да мне пофиг». И потом, помните, что насильно осчастливить нельзя? То-то же.

📌Значит остаются инструменты непрямого влияния.

Кто-то называет их манипуляциями, но как по мне — это и есть искусство менеджмента, дипломатия, если хотите. Иными словами, чтобы что-то получить, надо что-то дать. Что получить — мы понимаем. Мы хотим лояльность. А вот что можем ему дать? Это и есть настоящий вопрос этого кейса.

◾Чем важен скептик в команде? Разумеется, своим взглядом на вещи. Плох тот коллектив, неэффективен он и разбалансирован, кто не содержит скептика. Это, кстати, еще одна причина, почему убирать ПП из команды на самом деле было контрпродуктивно.

◾А что нужно скептику? От чего он кайфует? Когда он чувствует себя по настоящему важным? Очевидно, когда рушит логические конструкции и фактические проекты. Он же разрушитель по натуре, наш скептик. Вот и ПП был таким разрушителем.

Следовательно, наше решение может заключаться в том, чтобы сместить разрушительный фокус воздействия ПП от наших, начальственных, умствований во что-то менее травматичное для нашей менеджерской репутации. Иными словами, вчерне, решение заключается в том, чтобы дать ПП фронт для разрушения. Переключить его, отвлечь.

На что его можно переключить? Чтобы для пользы дела. Помните, какое у нас подразделение? В кейсе указано — внутренней автоматизации. Это значит что мы делаем?

Правильно: мы получаем задачи от бизнеса, читай — других подразделений, на решение больших и малых проблем ускорения их деятельности. Задачи мы эти получаем, как обычно, неструктурированные.

- Сами пишем себе ТЗ.
- Потом делаем ПЗ — это пояснительная записка технического проекта (см. ГОСТ 34).
- Потом пишем код, тестируем его и сдаем заказчику.

◾И какая наша самая большая проблема? Правильно. У заказчиков семь пятниц на неделе, сами не понимают, что хотят, а чаще всего хотят кнопку, на которую можно было бы нажать и получить все. Последнее — не анекдот. Это цитата из служебной записки, которую прислали на ваше имя уважаемые заказчики.

Вот на интерфейс между нами и заказчиками мы и определим уважаемого ПП. А что? Человек любит, как сейчас говорят, челленджить (от англ. — to challenge) идеи. Пусть развлекается.

✔️Пусть разносит в пух и прах нелогичные и нерациональные хотелки.
✔️Пусть доводит до исступления солидного финансового директора и борзого начальника производства.
✔️Пусть убивает их эмоциональность своей холодной логикой.
✔️Пусть станет стеной, нашим фаерволом (от англ. техн. firewall).

Команда будет ему благодарна? Еще бы, это наш герой, ведь ПП защищает нас от абсурдных и часто противоречащих себе функциональных требований. А разрушать он будет так много, что точно не хватит времени на внутренние конфликты с руководителем. То бишь — нами. ЧТД.

В чем проблема формулирования жизненной стратегии?
Она не у многих есть, по крайней мере, сформулированная. А ведь вроде это было бы полезным упражнением.

Встречаете вы, скажем, человека с матримониальными целями. И спрашиваете его, мол, ты кто по жизни? Сиречь, что тобой движет? Какими ты, любезный, целями руководствуешься? Принципами какими?

И он тебе прямо раз, и все на пальцах объясняет. Не рисуясь, не любуясь собой. Без всей этой зауми. Без гнилого декадентства.

И ты, поняв, сравниваешь с тем, насколько его стратегия комплементарна твоей.

Близки? Ага, можно двигаться вперед. Далеки? Ну его на фиг, пойду искать дальше. Ну классно же было бы? Верно?

А вот почему-то с формулировкой жизненной стратегии бывают проблемки. Давайте разберемся.

Жизненная стратегия – это ведь что?

◾Во-первых, что вами движет. Ради чего вы встаете с утра в постели, и с какой мыслью засыпаете вечером. Обычно люди подменяют этот пункт чем-то маргинальным, упрощают его до невозможности. Конечно, чаще всего, деньгами. Бабло, мол, правит бал.

Это, разумеется, чушь. От слабости душевной происходит подгонка решения под ответ. Я даже не буду сам топтаться на этой идее, отошлю вас почти ко всем литературным памятникам. Там с разной степенью изысканности приводятся неопровержимые доказательства пагубности этого верования.

Для тех, кому сложно выбраться из приятных мыслей о богатстве, я прошу подумать над таким вопросом: а для чего оно тебе? Как изменятся твои цели? Что прибавится?

◾Во-вторых, что вас восхищает. Да, жизненная стратегия – это любовь. Может тихая, уютная. А может яркая, со страстью. Мы так устроены, что не можем не любить. Нам нужен объект или объекты приложения свои самых чистых чувств.

Любовь, лирически выражаясь, создает аппетит к жизни. Нам мало жить для чего-то (см. выше), нам еще подавай делать это в любви.

Есть товарищи, которые сдались, опустили руки. Они потеряли все в своих боях за любовь, даже веру. И они любят теперь себя.

Это драматическая ошибка, почти трагедия. Не любить себя невозможно. Это оксюморон. Не любящий себя человек не живет, буквально.

Посему когда кто-то заявляет, что он себя любит, я смеюсь. Это ложь. Просто этот человек опустил руки и выдал объект любви изначальный за желаемый. Выдал то, что у него и так есть, за выстраданную цель. И обрел суррогат.

◾ В-третьих, что вы изучаете. Потому что жизненная стратегия – это путешествие. А путешествие – синоним обучения.

Как путешествует ребенок, посмотрите. Его глаза широко раскрыты, он удивляется новому, а новое для него – почти все. Он беспрестанно задает вопросы. Тыкает пальцем и спрашивает «почему?».

В этом смысле холодный цинизм и серьезность убивают жизненную стратегию. Умение быть взрослым, морщить лобик и сводить бровки сводит на нет любопытство. Желание показаться опытным сукиным сыном сокращает удовольствие от наблюдения.

Ошибка, да, ошибка надеть на себя костюм повседневных дел и плановых задач. Быть и слыть серьезным человеком уютно, надежно и совершенно безыдейно. Впечатления не возникают в плановом порядке. Как и то, что заставляет нас гордиться собой.

Что я хотел сказать этим опусом? Жизненная стратегия – простая штука. Ее можно и нужно формулировать, потому что сам по себе процесс ее вербализации позволит лучше узнать себя.

Да, ее можно пересматривать. Это не то, что должно быть высечено в мраморе. От нее можно даже отказываться, особенно в лихие времена.

Хочется вам или не хочется, жизненная стратегия у вас будет всегда. Вопрос только в том, насколько вы хорошо ее понимаете.

Вступаете ли в диалог с собой? Делаете ли сами с собой стратегическую сессию? Проводите ли публичные обсуждения вашей жизненной стратегии?

Нет, нет, нет? Ну, напрасно. Очень зря. Эдак будет очень затруднительно найти партнера, друга, соратника. Он же спросит тебя. И не очень долго будет ждать ответ.

Наверное, у каждого, кто родился до 2000-х, был такой случай.

Зима, вечер, холод. Ты идешь к автобусной остановке. Можно поехать и на метро, но это крюк и примерно на 20 минут дольше. Дольше, если автобус подойдет сразу. И ты идешь к остановке, а не в теплое нутро метро, рассчитывая на удачу.

И вот ты стоишь 10 минут и ждешь. Стоишь 20 минут и ждешь. Полчаса стоишь, совсем промерз. И понимаешь, что уже и выгод никаких нет от этого стояния на холоде. И думаешь, что в метро еще можно книжку было почитать. А автобуса все нет, и не понятно, когда он будет.

И вроде до метро идти минуты три. Но ты упорно стоишь. Потому, что если уйти сейчас, то непонятно, зачем ты стоял эти полчаса и мерз. И ведь все эти тридцать минут тебя приближают к автобусу, да? Так зачем уходить и терять накопленное «преимущество»?

Знакомая ситуация? Может она была не с автобусом, конечно. А с девушкой, или, скажем, с начальником.

Ты входишь в нее, в ситуацию, с определенным ожиданием. У тебя есть свой план, возможно, не всегда явный. Эмоциональный, вернее, связанный с получением эмоций. И ты ждешь эти эмоции как загнанный, не обращая внимания на сигналы и предупреждения, которые дает тебе жизнь.

📌 То же самое и с проектами. Конечно, многие проекты сильно сложнее плана поехать домой на автобусе. Бывает так, что над проектами трудятся десятки тысяч людей, он длится десятки лет.

И бывает так, что все или большая часть этих десятков тысяч человек несколько лет понимает тщетность усилий.

Ничего не получится, точно. Мы пошли не туда, не так и не с теми. Надо менять цель. Или надо расходится и заняться другими делами. С былым энтузиазмом и воодушевлением.

Вроде бы, в чем проблема? Попробовали – убедились. Не летит проект, не выстрелила идея. Так давайте не морочить друг другу мозги и просто «пристрелим» проект?

У коренных американцев даже есть на эту тему хорошая поговорка: «Лошадь сдохла – слезь!».
Ан нет, сотни и тысячи бесперспективных проектов продолжаются и продолжаются, высасывая деньги и, что страшнее, время многих людей.

Можно считать тех, кто упорно не принимает решение о закрытии проекта наивными и глупыми. Это ошибка. Как правило, мы говорим о весьма умных и опытных людях. Именно такие люди часто испытывают страх. Порой их опыт и продуцирует их страхи. И я считаю эти страхи главной причиной, почему масса работы делается запланировано впустую.

📌Страх признания ошибки – первая причина езды на дохлой лошади. Говорят, что ошибки могут признать только великие люди. Думаю, что это базовый навык любого человека, рассматривающего жизнь как развивающее мероприятие.

Не совершая ошибки, мы не учимся. Я не очень верю тезе про обучение на чужих ошибках. Кажется, что только через проживание своего собственного опыта возможна какая-то корректировка поведения или мыслей.

Конечно, важен вопрос цены ошибки, вернее, соразмерности опыта и оплаты. Но в целом, ошибки полезны и важны.

К сожалению, особенности пребывания в типовой средней школе (а иногда – и в детском саду), не способствуют формированию такой убежденности. Парадоксальным образом нас пытались учить и одновременно отучали от ошибок. Хорошо, что отучили не всех.

📌В заключение хочу напомнить историю про Буриданова осла.

Упрощенно, голодное животное ставили между двумя охапками одинаково привлекательного сена. И оно умирало от истощения, не имея решимости принять решение, к какому мешку лучше подойти.

Думаю, что только наличие критерия выбора не решает задачу про покидание мертвой лошади. Еще нужно иметь волю принять решение, пусть даже и ранее согласованное с самим собой.

Принять для себя правильность решения и любить себя безотносительно последствий.

Да, и время на принятие этого решения тоже играет важную роль. Иначе можно состариться в попытке выбрать лучший вариант. И умереть. Как осел.

Если бы меня спросили, что я считаю ключевым фактором успеха в бизнесе, я бы не задумываясь ответил – стратегия. Тут надо пояснить несколько моментов.

Во-первых, что мы имеем в виду под бизнесом?

Я лично считаю, что бизнес – это когда компания планово развивается, люди в ней понимают, что делают, есть прибыль и довольные размером бизнеса и этой самой прибылью основатели. Это, так сказать, минимальный набор факторов.

Во-вторых, что такое стратегия? Это не документ, не «кирпич», не презентация.

Под стратегией я понимаю процедуры, которые позволяют создавать вот тот самый бизнес. Иными словами, стратегия – это способ управления компанией, который и создает или поддерживает ее в состоянии бизнеса.

Что же это за способ управления? Давайте разберемся. У него есть четыре основных блока, четыре ключевые составляющие.

🟠Первое – это непосредственно процессы создания стратегии.

Что именно видит основатель, как именно хотят этого достичь топ-менеджеры, некий образ результата будущего.

На самом деле, это самая простая часть стратегического управления бизнесом. Любой может сделать, если немного напряжется. Что там сложного?

- Ну, рынок поизучать.
- Ну, своего клиента понять.
- Ну, образ продукта сформулировать.
- Приделать к этой конструкции коммерческую часть, как продавать будем.
- Понять, какие процессы будут ключевыми.
- Найти драйвер роста.
- Понять основные вехи развития.

Все это собрать в несколько итераций. Делать нечего. Легкая прогулка.

🟠 Вторым шагом будет планирование на основе стратегии.

Тут сложнее, потому что планирование подразумевает наличие понятной бизнес-модели. А это значит что? Что надо изучить, понять, как устроено финансовое моделирование вообще. Скажем, юнит-экономика. Не худший и не лучший вид моделирования.

Дальше эту модель надо будет построить. Там много нюансов: от разнесения видов затрат до выбора юнита как такового.

И вот, когда модель построена, надо сформировать план продаж и достроить бюджет на, скажем, год.

Заметьте, что если вдруг выяснится, что модель не очень чтобы бьется со стратегией, то придется переделывать все: и модель, и стратегию.

Поэтому умные люди вообще считают, что стратегия – это та же бизнес-модель, цифры, цифры, цифры. А презентация – это чтобы не такие умные люди их, цифры, могли бы понять.

И вот у нас есть стратегия и даже бюджет на год. Осталось это все начать выполнять.

🟠 Поэтому третьим шагом мы это должны «продать» команде. Ну а как вы думали?

Сделали презентацию и все? Работать-то кто будет? А чтобы команда что-то делала, ее же надо убедить?

Обычно до этого шага доходит примерно 10% компаний. И напрасно. Потому что стратегия без шага «продажи» будет профанацией.

Но я понимаю, почему так происходит. Стремно выходить к людям и терпеть их критику и сомнения. Проще либо скомандовать «все пошли туда», либо замять вопрос, притвориться что все и так все понимают.

Поэтому есть специальное мероприятие. Где соблюдается ощущение демократических свобод, плюрализма мнений, но при этом жестко контролируется канва. Никакой посторонней болтовни.

И вот мы с вами дошли почти до конца.

🟠У нас есть стратегия, план на ее основе, бодрая команда, роющая землю в желании достичь целей плана. Осталось дело за малым: подготовить компанию. Это четвертый шаг.

Ну а что? Как вы управлять будете, если у вас нет «датчиков»? Вам надо, по хорошему, обеспечить актуальность и достоверность информации о выполнении ваших планов. Иначе толку-то от них. Вы же все равно будете должны принимать решения при отклонениях. А для этого надо что?

Правильно, эти отклонения идентифицировать, определять их критичность для целей выполнения плана и, заметьте, как-то убеждаться, что принятые ваши решения работают.

Таким образом, вам надо создать то, что я называю информационной структурой бизнеса. Вот и вся наука. Четыре простых шага. И у вас есть стратегия.

Я смотрел фильм, где был хороший эпизод. Два человека пришли на кладбище, и видят на надгробных камнях помимо имен не даты рождения и смерти, а числа. Иногда даже цифры. У кого-то 200, у кого-то – 50, у кого-то – 3.

Это дни жизни человека, которые он прожил полноценно. Так, что ему самому казалось, что этот день был хорош. Этот день запомнился. Он был особенным. И люди, умирающие люди, вспоминая такие дни, оставляли число на своем надгробном памятнике.

Знаете, меня тогда потрясла эта сцена и эта мысль. Если в конце жизни предстоит обернуться, то сколько дней или хотя бы жизненных эпизодов я могу вспомнить? И что для меня будут эти эпизоды? Какие они? День получения диплома? Или рождение ребенка?

◾Еще мне было интересно, как обстоят дела по этому вопросу у других. Я заметил, что вопрос часто был явно болезненным. Те, кому я его задавал, морщились, как будто я хотел занять у них много денег.

Они как будто не хотели об этом думать, о своих памятных днях. Впрочем, я их понимаю. Обнаружить, что этих дней немного или их вовсе нет, как-то страшно.

Начинают бурлить сложные мысли. Про поиск предназначения, про бесцельно пропавшие годы. И все эти мысли накрывают и начинают выворачивать тебя. А еще если, вот вдруг, ты начинаешь сравнивать свои дни с днями кого-то другого. Вообще тоскливо может получиться.

Знаете, это как с социальными сетями. Мы публикуем там лучшие моменты нашей жизни. И у читателей создается впечатление сплошной dolce vita, непрерывной безбедной и кайфовой жизни.

Так как эта тема с определенного возраста начинает интересовать все больше, и все более остро на нее реагируют друзья и приятели, я начал изучать ее.

Вернее, я начал интересоваться тем, что кто пишет на своих воображаемых надгробиях. Почему он пишет то или иное число, как он относится к этим числам.

◾И обнаружил интересную закономерность, точнее связь: люди, не торопящиеся, не жадные в смысле новых эмоций и достижений, в целом вспоминают больше таких особых дней.

И наоборот: амбициозно мыслящие, быстрые, все время в движении, ухватывающие много и одновременно, вот они, как правило, страдали «провалами в памяти».

Что интересно, скорость движения к целям оказывается гораздо важнее их, целей, масштаба, удаленности, сложности. Проще говоря, не важно, к чему ты движешься, но важно как. Бежишь ты или идешь, ползешь или летишь?

◾Однажды встретил приятеля, и он мне рассказал удивительную и, вместе с тем, типовую историю. Как все бросил, как уехал из столицы. Как искал себя за Уралом, как и с кем познакомился. Что понял и как будет жить.

Я спросил его о смысле этого упражнения. Не каждый же день встречаешь блаженных. И тут он выложил, как будто прочитал мои мысли: я, говорит, понял, что вспомнить-то мне нечего. Дни сливаются в недели, недели – в годы. Только дети растут, но и то этого не видишь как следует, все время на работе.

Не в работе, конечно, дело, но и в ней тоже. Не мое, говорит, руководить, я природу люблю, зверей. Может, говорит, я поэтому и не запоминаю ничего, может поэтому дни одинаковые, что я не то делаю. Не то, что действительно люблю.

И бегу как скаковая лошадь в шорах, вижу только далекую цель в виде пенсии. Вот на ней, как кажется, можно будет заняться собой.

Интересная мысль, правда? Торопливость и невнимательность как показатель неправильного пути, движения не к тому.

Я знаю многих экспертов, которые советуют не торопиться. Жить полной жизнью, радоваться любой травинке. Это какая-то механистическая тренировка получается, борьба со следствием. Идешь себе по лесу, ага, давно не любовался травинкой. Встал, отработал программу, поставил галочку. Миссия выполнена, можно дальше разгоняться.

◾Я, конечно, утрирую. Но все же мне было всегда интересно, что лежит в основе чувства мелькания дней. И, похоже, все-таки это дело не по душе. Цель не по душе, люди не по душе, место не по душе.

Ты как бы проглатываешь дни и недели в попытке уже быстрее добраться до не твоей цели. В надежде потом пойти к своей. Уже неторопливо, вдумчиво, обращая внимание на детали.

Как создать бизнес-стратегию? Факторы, которые необходимо учитывать.