Наверное, у каждого, кто родился до 2000-х, был такой случай.

Зима, вечер, холод. Ты идешь к автобусной остановке. Можно поехать и на метро, но это крюк и примерно на 20 минут дольше. Дольше, если автобус подойдет сразу. И ты идешь к остановке, а не в теплое нутро метро, рассчитывая на удачу.

И вот ты стоишь 10 минут и ждешь. Стоишь 20 минут и ждешь. Полчаса стоишь, совсем промерз. И понимаешь, что уже и выгод никаких нет от этого стояния на холоде. И думаешь, что в метро еще можно книжку было почитать. А автобуса все нет, и не понятно, когда он будет.

И вроде до метро идти минуты три. Но ты упорно стоишь. Потому, что если уйти сейчас, то непонятно, зачем ты стоял эти полчаса и мерз. И ведь все эти тридцать минут тебя приближают к автобусу, да? Так зачем уходить и терять накопленное «преимущество»?

Знакомая ситуация? Может она была не с автобусом, конечно. А с девушкой, или, скажем, с начальником.

Ты входишь в нее, в ситуацию, с определенным ожиданием. У тебя есть свой план, возможно, не всегда явный. Эмоциональный, вернее, связанный с получением эмоций. И ты ждешь эти эмоции как загнанный, не обращая внимания на сигналы и предупреждения, которые дает тебе жизнь.

📌 То же самое и с проектами. Конечно, многие проекты сильно сложнее плана поехать домой на автобусе. Бывает так, что над проектами трудятся десятки тысяч людей, он длится десятки лет.

И бывает так, что все или большая часть этих десятков тысяч человек несколько лет понимает тщетность усилий.

Ничего не получится, точно. Мы пошли не туда, не так и не с теми. Надо менять цель. Или надо расходится и заняться другими делами. С былым энтузиазмом и воодушевлением.

Вроде бы, в чем проблема? Попробовали – убедились. Не летит проект, не выстрелила идея. Так давайте не морочить друг другу мозги и просто «пристрелим» проект?

У коренных американцев даже есть на эту тему хорошая поговорка: «Лошадь сдохла – слезь!».
Ан нет, сотни и тысячи бесперспективных проектов продолжаются и продолжаются, высасывая деньги и, что страшнее, время многих людей.

Можно считать тех, кто упорно не принимает решение о закрытии проекта наивными и глупыми. Это ошибка. Как правило, мы говорим о весьма умных и опытных людях. Именно такие люди часто испытывают страх. Порой их опыт и продуцирует их страхи. И я считаю эти страхи главной причиной, почему масса работы делается запланировано впустую.

📌Страх признания ошибки – первая причина езды на дохлой лошади. Говорят, что ошибки могут признать только великие люди. Думаю, что это базовый навык любого человека, рассматривающего жизнь как развивающее мероприятие.

Не совершая ошибки, мы не учимся. Я не очень верю тезе про обучение на чужих ошибках. Кажется, что только через проживание своего собственного опыта возможна какая-то корректировка поведения или мыслей.

Конечно, важен вопрос цены ошибки, вернее, соразмерности опыта и оплаты. Но в целом, ошибки полезны и важны.

К сожалению, особенности пребывания в типовой средней школе (а иногда – и в детском саду), не способствуют формированию такой убежденности. Парадоксальным образом нас пытались учить и одновременно отучали от ошибок. Хорошо, что отучили не всех.

📌В заключение хочу напомнить историю про Буриданова осла.

Упрощенно, голодное животное ставили между двумя охапками одинаково привлекательного сена. И оно умирало от истощения, не имея решимости принять решение, к какому мешку лучше подойти.

Думаю, что только наличие критерия выбора не решает задачу про покидание мертвой лошади. Еще нужно иметь волю принять решение, пусть даже и ранее согласованное с самим собой.

Принять для себя правильность решения и любить себя безотносительно последствий.

Да, и время на принятие этого решения тоже играет важную роль. Иначе можно состариться в попытке выбрать лучший вариант. И умереть. Как осел.

Если бы меня спросили, что я считаю ключевым фактором успеха в бизнесе, я бы не задумываясь ответил – стратегия. Тут надо пояснить несколько моментов.

Во-первых, что мы имеем в виду под бизнесом?

Я лично считаю, что бизнес – это когда компания планово развивается, люди в ней понимают, что делают, есть прибыль и довольные размером бизнеса и этой самой прибылью основатели. Это, так сказать, минимальный набор факторов.

Во-вторых, что такое стратегия? Это не документ, не «кирпич», не презентация.

Под стратегией я понимаю процедуры, которые позволяют создавать вот тот самый бизнес. Иными словами, стратегия – это способ управления компанией, который и создает или поддерживает ее в состоянии бизнеса.

Что же это за способ управления? Давайте разберемся. У него есть четыре основных блока, четыре ключевые составляющие.

🟠Первое – это непосредственно процессы создания стратегии.

Что именно видит основатель, как именно хотят этого достичь топ-менеджеры, некий образ результата будущего.

На самом деле, это самая простая часть стратегического управления бизнесом. Любой может сделать, если немного напряжется. Что там сложного?

- Ну, рынок поизучать.
- Ну, своего клиента понять.
- Ну, образ продукта сформулировать.
- Приделать к этой конструкции коммерческую часть, как продавать будем.
- Понять, какие процессы будут ключевыми.
- Найти драйвер роста.
- Понять основные вехи развития.

Все это собрать в несколько итераций. Делать нечего. Легкая прогулка.

🟠 Вторым шагом будет планирование на основе стратегии.

Тут сложнее, потому что планирование подразумевает наличие понятной бизнес-модели. А это значит что? Что надо изучить, понять, как устроено финансовое моделирование вообще. Скажем, юнит-экономика. Не худший и не лучший вид моделирования.

Дальше эту модель надо будет построить. Там много нюансов: от разнесения видов затрат до выбора юнита как такового.

И вот, когда модель построена, надо сформировать план продаж и достроить бюджет на, скажем, год.

Заметьте, что если вдруг выяснится, что модель не очень чтобы бьется со стратегией, то придется переделывать все: и модель, и стратегию.

Поэтому умные люди вообще считают, что стратегия – это та же бизнес-модель, цифры, цифры, цифры. А презентация – это чтобы не такие умные люди их, цифры, могли бы понять.

И вот у нас есть стратегия и даже бюджет на год. Осталось это все начать выполнять.

🟠 Поэтому третьим шагом мы это должны «продать» команде. Ну а как вы думали?

Сделали презентацию и все? Работать-то кто будет? А чтобы команда что-то делала, ее же надо убедить?

Обычно до этого шага доходит примерно 10% компаний. И напрасно. Потому что стратегия без шага «продажи» будет профанацией.

Но я понимаю, почему так происходит. Стремно выходить к людям и терпеть их критику и сомнения. Проще либо скомандовать «все пошли туда», либо замять вопрос, притвориться что все и так все понимают.

Поэтому есть специальное мероприятие. Где соблюдается ощущение демократических свобод, плюрализма мнений, но при этом жестко контролируется канва. Никакой посторонней болтовни.

И вот мы с вами дошли почти до конца.

🟠У нас есть стратегия, план на ее основе, бодрая команда, роющая землю в желании достичь целей плана. Осталось дело за малым: подготовить компанию. Это четвертый шаг.

Ну а что? Как вы управлять будете, если у вас нет «датчиков»? Вам надо, по хорошему, обеспечить актуальность и достоверность информации о выполнении ваших планов. Иначе толку-то от них. Вы же все равно будете должны принимать решения при отклонениях. А для этого надо что?

Правильно, эти отклонения идентифицировать, определять их критичность для целей выполнения плана и, заметьте, как-то убеждаться, что принятые ваши решения работают.

Таким образом, вам надо создать то, что я называю информационной структурой бизнеса. Вот и вся наука. Четыре простых шага. И у вас есть стратегия.

Я смотрел фильм, где был хороший эпизод. Два человека пришли на кладбище, и видят на надгробных камнях помимо имен не даты рождения и смерти, а числа. Иногда даже цифры. У кого-то 200, у кого-то – 50, у кого-то – 3.

Это дни жизни человека, которые он прожил полноценно. Так, что ему самому казалось, что этот день был хорош. Этот день запомнился. Он был особенным. И люди, умирающие люди, вспоминая такие дни, оставляли число на своем надгробном памятнике.

Знаете, меня тогда потрясла эта сцена и эта мысль. Если в конце жизни предстоит обернуться, то сколько дней или хотя бы жизненных эпизодов я могу вспомнить? И что для меня будут эти эпизоды? Какие они? День получения диплома? Или рождение ребенка?

◾Еще мне было интересно, как обстоят дела по этому вопросу у других. Я заметил, что вопрос часто был явно болезненным. Те, кому я его задавал, морщились, как будто я хотел занять у них много денег.

Они как будто не хотели об этом думать, о своих памятных днях. Впрочем, я их понимаю. Обнаружить, что этих дней немного или их вовсе нет, как-то страшно.

Начинают бурлить сложные мысли. Про поиск предназначения, про бесцельно пропавшие годы. И все эти мысли накрывают и начинают выворачивать тебя. А еще если, вот вдруг, ты начинаешь сравнивать свои дни с днями кого-то другого. Вообще тоскливо может получиться.

Знаете, это как с социальными сетями. Мы публикуем там лучшие моменты нашей жизни. И у читателей создается впечатление сплошной dolce vita, непрерывной безбедной и кайфовой жизни.

Так как эта тема с определенного возраста начинает интересовать все больше, и все более остро на нее реагируют друзья и приятели, я начал изучать ее.

Вернее, я начал интересоваться тем, что кто пишет на своих воображаемых надгробиях. Почему он пишет то или иное число, как он относится к этим числам.

◾И обнаружил интересную закономерность, точнее связь: люди, не торопящиеся, не жадные в смысле новых эмоций и достижений, в целом вспоминают больше таких особых дней.

И наоборот: амбициозно мыслящие, быстрые, все время в движении, ухватывающие много и одновременно, вот они, как правило, страдали «провалами в памяти».

Что интересно, скорость движения к целям оказывается гораздо важнее их, целей, масштаба, удаленности, сложности. Проще говоря, не важно, к чему ты движешься, но важно как. Бежишь ты или идешь, ползешь или летишь?

◾Однажды встретил приятеля, и он мне рассказал удивительную и, вместе с тем, типовую историю. Как все бросил, как уехал из столицы. Как искал себя за Уралом, как и с кем познакомился. Что понял и как будет жить.

Я спросил его о смысле этого упражнения. Не каждый же день встречаешь блаженных. И тут он выложил, как будто прочитал мои мысли: я, говорит, понял, что вспомнить-то мне нечего. Дни сливаются в недели, недели – в годы. Только дети растут, но и то этого не видишь как следует, все время на работе.

Не в работе, конечно, дело, но и в ней тоже. Не мое, говорит, руководить, я природу люблю, зверей. Может, говорит, я поэтому и не запоминаю ничего, может поэтому дни одинаковые, что я не то делаю. Не то, что действительно люблю.

И бегу как скаковая лошадь в шорах, вижу только далекую цель в виде пенсии. Вот на ней, как кажется, можно будет заняться собой.

Интересная мысль, правда? Торопливость и невнимательность как показатель неправильного пути, движения не к тому.

Я знаю многих экспертов, которые советуют не торопиться. Жить полной жизнью, радоваться любой травинке. Это какая-то механистическая тренировка получается, борьба со следствием. Идешь себе по лесу, ага, давно не любовался травинкой. Встал, отработал программу, поставил галочку. Миссия выполнена, можно дальше разгоняться.

◾Я, конечно, утрирую. Но все же мне было всегда интересно, что лежит в основе чувства мелькания дней. И, похоже, все-таки это дело не по душе. Цель не по душе, люди не по душе, место не по душе.

Ты как бы проглатываешь дни и недели в попытке уже быстрее добраться до не твоей цели. В надежде потом пойти к своей. Уже неторопливо, вдумчиво, обращая внимание на детали.

Как создать бизнес-стратегию? Факторы, которые необходимо учитывать.

Семен Маркович Кац (далее – СМК) был на взводе. Он раздражался на консультантов. Еще бы, ну сколько можно?! За последний год СМК работал с тремя. Каждому из них он ставил простую задачу: «сделайте мне стратегию компании, чтобы было огонь».

📌Получалось каждый раз какое-то невероятное дерьмо. То есть графики были красивые, цифры завораживающие. Но все оно какое-то искусственное что ли, не его.

У СМК был небольшой бизнес по производству тортов. Автоматизированное производство под Москвой, точки сбыта в городе. В лучшие времена СМК держал магазин со своей сладкой продукцией на Якиманке. Но потом кризис, то да се, пришлось закрыть.
Последний же год СМК, видно, пришла мудрость, пытался осмыслить, куда идет его компания. Ничего не получалось, поэтому он был раздражен.

Как вы поняли, сегодня у нас традиционный пятничный кейс. Правила все те же: ответы жду в комментариях к этому посту в канале «Кофейные заметки». Итог подвожу и свой ответ публикую в субботу до 18:00 мск.

Тому, чей ответ будет близок к моему, и чьи рассуждения будут комплементарны моим – подарок. Уникальный экземпляр моего произведения «Образованец в большом городе» с моим же автографом. Кто знает, может через лет пятьсот он будет дорого стоить?

Мы закусывали с СМК в «Люстре» на Академической. Грустный большой нос моего собеседника кивал в такт композиции «Осень», исполняемой на сцене девушкой, одетой как танцовщица go-go. СМК жаловался на жизнь и консультантов по стратегии.

◾Первый из них пришел с идеей, что в мире нет ничего нового. Мол, все бизнесы счастливы одинаково, потому что используют лучшие практики. Взмахнув томиком «Золотых правил McKinsey», он, как фея из сказки про Золушку, разложил пасьянс типовых стратегий.

Тут вам была и бутиковая стратегия, и стратегия лидерства в операционной эффективности, и прочие, названия которых вам ничего не скажут. Консультант предложил СМК выбрать любую, и потом ее внедрять. Мол, де, какая вам разница, бабки же надо зарабатывать. Был послан.

◾Второй оказался немного эзотериком. Он верил в коллективное бессознательное, эмоциональный интеллект и прочую бесовщину. Пришел он с колодой проективных карт.

Его идея, изложенная ошалевшему СМК, была в том, что стратегия бизнеса уже есть, и находится она в головах его сотрудников. Следовательно, дело за малым – вытащить ее из их голов, упаковать, и предоставить СМК в готовом для употребления виде.

После пары стратегических сессий на природе, где сотрудники для креативности поедали продукцию родного предприятия, консультант был отправлен в направлении далеком и дурно пахнущем.

◾Третий был суровым практиком. Настолько суровым, что вообще не верил в стратегии. Он считал, что людей надо бить по головам. Чтобы выбивать из них всю дурь про сверкающие дали, розовых единорогов и миссию.

Они должны работать, выполнять план и давать показатели. Бить по головам – это, разумеется, не призыв к физическому насилию, это метафора.

Консультант с собой принес описания бизнес-процессов, KPI, и прочие смешные штуки. Назывался он трекером, что само по себе было уже подозрительно.

Пару месяцев трекинга вызвали бунт в команде, и даже добрейший главный технолог, потрясая тремя подбородками, предложил, цитата: «Залить его в чане эмульсией из горячего крема англез и растопленного шоколада».

📌Теперь вопрос кейса: что бы вы посоветовали СМК, как бы предложили построить работу по созданию стратегии? Почему предыдущие три эксперта, на ваш взгляд, провалились? Что на самом деле хочет Семен Маркович?

Положение о конкурсе

Раз в год прохожу одну процедуру и пишу раз в год о ней. Люди, драгоценные, делайте чекап. Или диспансеризацию. Не важно, как это называется. Я понимаю, мы с вами очень разные. Часть из вас не верит в прививки. Другая считает пандемию ковида фейком. Третьи верят в астрологию и медитируют. Это все будет важно ровно до того, как вы поймаете серьезную болячку. Вот тогда все изменится. Тогда придет понимание весьма скорой конечности жизни и необходимости заботы о своем здоровье. Главное, чтобы это понимание не пришло слишком поздно.

Понимаете, здоровье оно и правда ваше. Никто вам с ним не должен. Ни государство, ни отдельный врач, ни партнер, супруг или супруга. Здоровье - предмет вашего отдельного внимания, и с годами, увы, это внимание должно усиливаться. Вам, именно вам необходимо понять смыслы клинического анализа крови. Изучить на уровне общего понимания суть биохимических процессов в организме. Разобраться с таинственными буковками ТТГ, АЛТ, ПСА (если мальчик) и прочими. Здесь нет и не может быть предмета для лени или прокрастинации. Поймите это сейчас, а не потом, лежа и сожалея обо всем на ИВЛ.

Есть еще один аспект, который часто забывается. Это отношение близких к твоему пофигизму со своим здоровьем. Близкие страдают. Ты вроде как можешь сам себя разрушать. Имеешь полное право. Просто не удивляйся потом, что от тебя отвернется сын или дочь. Вовсе не потому, что они бездушные твари. Им больно смотреть, как ты убиваешь себя безразличием к себе. Даже некоторым залихватским пофигизмом. Просто невыносимо на это смотреть. Поэтому проще не смотреть и не общаться. И надеяться, верить, что это изменится. До самых двух гвоздичек.

Раз в год я прохожу большой чекап. Он не убережет меня на 100% ни от чего. Он не позволит мне стать существенно более здоровым. Это вообще не серебряная пуля. Но все же он имеет много смыслов. Во-первых, я знаю, чем заниматься в своем организме между чекапами. Это, так сказать, тактика. Во-вторых, я контролирую динамику своих уже, увы, хронических болячек. Это - стратегия. Плюс я проверяю все возможные места, где могут завестись новые болячки. Подробно обсуждая с врачами все аспекты своего здоровья. Не отпуская их, пока все не пойму. И мне пофиг, как я выгляжу. Лучше выглядеть дураком и быть живым, чем помереть с умным видом.

Пользуясь случаем, хочу призвать. Я редко это делаю, но тут есть повод. Граждане, товарищи дорогие! Делайте регулярно, хотя бы раз в год, проверку вашего организма. Пусть это будет дорого, не предмет экономии. Пусть это будет несколько неприятно, потерпите чуток. Но пожалейте себя и своих близких. Не каких-то там далеких чуваков, которые испытывают сложности и проблемы. А вот самих себя. Вам от себя ведь так недостает внимания. Окажите его хотя бы раз в год.

P.S.: на фото вид из окна моей палаты.

Итак, ответ на пятничный кейс. Кратко напомню содержание задачи. Семен Маркович Кац (далее – СМК) дозрел до стратегии развития бизнеса. И не смог ее сделать по причине полного провала трех разных консультантов.

Любопытно, что они, консультанты, исповедовали различные подходы, но ни один из них не «зашел».

Вопросы кейса:
- Что бы вы посоветовали СМК?
- Как бы предложили построить работу по созданию стратегии?
- Почему предыдущие три эксперта, на ваш взгляд, провалились?
- Что на самом деле хочет Семен Маркович?

Теперь перейдем к решению, вернее, моему ответу на тот запрос. Представьте, все тот же бар «Люстра»…

«Мой друг», – взывал СМК. «Мой друг, они все хирурги. Нет среди них терапевтов!», – горестно всплескивал он руками. Я терпеливо слушал, хотя уже и было все понятно. Мягко завершив вводную часть разговора философским выводом «все козлы», мы перешли к сути.

◾Первые час последующего разговора я потратил на выяснение простого вопроса: а зачем СМК делает бизнес?

Несмотря на очевидность вопроса, ответ на него не такой простой, как может казаться. Потому что большинство фаундеров делают бизнес неосознанно, потому что так надо. Ближайший аналог – поступление в вуз. Мама выбрала тот, или друг пошел туда, или просто было близко к дому. Так и с бизнесом. Ты не понимаешь причин, но занимаешься им уже 20 лет и остановиться не можешь.

Мы разделили ответ на вопрос на три составляющие.

1. Первая – финансовая. Ради каких денег ты делаешь бизнес? И как ты намерен получить эти деньги? Магистрально есть два варианта: бизнес на продажу и дивидендная модель. В случае с СМК это была вторая история. Он хотел просто получать от бизнеса примерно 10 млн. в месяц и, желательно, находясь на море, раз в квартал заседая на совете директоров. Простое человеческое желание. Запомним его.

2. Вторая часть ответа – это влияние на социум, или, как говорят – impact. Понадобилось добрых 30 минут, чтобы вытрясти из СМК то, что он имел в виду своим бизнесом про людей. Какое добро он делает, кому его наносит, в каких категориях мыслит и как видит свое величие. Оказалось, что за выпеканием тортиков может стоять глубокая философия шопенгауэрского толка. Мы зафиксировали его ожидания как целевые, пожав от наплыва чувств друг другу руки.

3. Третий аспект ответа на вопрос – он про личный PR, про известность. Фаундеров же хлебом не корми, дай прославиться. Кому в веках, кому – в подъезде. Но у всех есть эта жилка. Как будут знать СМК, чем его запомнят? В наш век информационных водопадов надо не только быть, но и слыть. Подробно разобрали ожидания СМК, в целом, они выглядели весьма разумными и скромными.

А дальше мы проделали вместе мыслительный эксперимент. Предположив, что три вышеописанные истории состоялись через три года, мы попробовали обратным счетом, из будущего в настоящее, построить дорогу к достижению этого самого образа будущего.

Не с первого раза, ругаясь и споря, за добрый час и невероятное количество, скажем, чая, но нам удалось создать драфт такого пути. Который, заметьте, отвечал на вопрос «Как сделать счастливым СМК?».

📌 Теперь вернемся к вопросам кейса и попробуем дать на них честный ответ. Чего хочет Семен Маркович? Очевидно, он хочет, чтобы его бизнес, его детище, приносил ему удовольствие в том смысле, в котором он сам их понимает.

Почему же предыдущие три эксперта провалились? Натурально потому, что забыли спросить самого СМК о том, что ему надо. Просто прошли по нему как по пустому месту, размахивая своими методиками. Ну и на первый вопрос, о технологии создания стратегии, я отвечал в одном из постов на этой неделе. Вроде в среду подробно описал.