⚠️ «Красивые цифры», которые обманывают: ошибка в расчёте себестоимости

💬 Почему забытая зарплата мастеров и комиссии эквайринга делают маржу фикцией.

Себестоимость — это база для понимания, сколько реально зарабатывает бизнес.
И вот тут многие совершают критическую ошибку.

❌ Ошибка: в себестоимость включают только материалы/ингредиенты, забывая про:

• прямую зарплату сотрудников (те, кто реально производит услугу/товар);
• комиссии платёжных систем;
• упаковку, расходники;
• бонусы курьерам и сдельные выплаты.

👉 Что происходит:
• Себестоимость «съёживается» на бумаге.
• Валовая прибыль (Gross Profit) выглядит больше, чем в реальности.
• Собственник думает, что бизнес приносит хорошие деньги.
• На основании этих «красивых цифр» он ставит цены или KPI.

⚠️ Итог: маржинальность искажена. Бизнес считает, что работает с 60% маржи, а по факту остаётся 20% — и кассовый разрыв.

✅ Правильный подход:
• В COGS включаем все переменные расходы, без которых услуга не состоится.
• Смотрим реальную валовую прибыль, а уже после неё анализируем постоянные расходы.

📌 Вывод: если неправильно считать себестоимость, вы видите не прибыль, а иллюзию. И на этой иллюзии строите цены, мотивацию и стратегию.

«Почему прибыль есть на бумаге, но денег нет»

Представьте:
Компания в июле показала по ОПиУ прибыль +500 тыс.
Владелец рад — значит, можно распределять дивиденды.

Но на счету всего 120 тыс., и платить аренду через 5 дней нечем.

❓Вопрос: где ошибка?

👇 Ответ:
В отчёте учитывались акты, выставленные клиентам. Но деньги по этим актам придут только через 30–45 дней.
По сути — прибыль «бумажная», а кэш разъехался.

📌 Вывод: смотреть только на ОПиУ опасно.
Нужно учитывать ещё и движение денежных средств (ДДС), чтобы понимать реальную ликвидность бизнеса.

Некорректное распределение постоянных расходов

Многие делают так:
берут аренду, маркетинг, зарплату администратора — и распределяют их на себестоимость услуг пропорционально выручке.

👉 Что получается?
— Услуги с большой выручкой кажутся убыточными (потому что им «навесили» слишком много накладных расходов).
— Услуги с небольшой выручкой выглядят сверхприбыльными.
— Руководитель принимает решения «закрыть направление» или «вкладываться в другое» — и ошибается.

⚠️ Проблема: постоянные расходы нельзя «размазать» по услугам.
Их нужно учитывать после валовой прибыли — отдельной строкой.

✅ Правильный подход:
— Считаем валовую прибыль по каждой услуге = Выручка – Прямые переменные расходы.
— А уже после этого из общей суммы вычитаем аренду, маркетинг, ФОТ админов и т.п.

📊 Тогда видно:
— какая услуга реально маржинальна,
— а что съедают постоянные расходы.

📌 Вывод: неправильное распределение расходов искажает маржинальность и ведёт к ошибочным управленческим решениям.

🏠 Почему аренда и маркетинг «съедают» ваши услуги

❌ Частая ошибка — пытаться «размазать» постоянные расходы (аренда, маркетинг, зарплата администратора) по всем услугам пропорционально выручке.

Что получается?
— Себестоимость услуги искусственно растёт.
— Одни услуги кажутся убыточными (хотя приносят деньги).
— Другие — «золотыми» (хотя их вытягивают общие расходы).

⚠️ Итог: управленческие решения принимаются на основе искажённых цифр.
Вы можете закрыть направление, которое реально работает, и тянуть то, что кажется «выгодным».

✅ Как правильно:
— прямые переменные расходы (материалы, мастера, комиссия эквайринга) — считаем в себестоимость;
— постоянные расходы — анализируем отдельно, после расчёта валовой прибыли.

Так вы видите реальную маржинальность услуг и понимаете, что стоит масштабировать.

💸 Почему общий отчёт «моет глаза» и прячет убытки

❌ Многие владельцы смотрят только общий ОПиУ: «выручка — расходы — прибыль».
Но без разбивки по направлениям (центрам прибыли) картина искажена.

Что получается?
— косметология тянет весь салон в плюс, но ногтевой сервис сидит в минусе;
— розница (продажа товаров) работает «в ноль», но об этом никто не знает;
— акцент в маркетинге делается не туда.

⚠️ Итог: деньги уходят на поддержку слабых направлений, а реально прибыльные не получают развития.

✅ Как правильно:
— всегда делите выручку и прямые расходы по направлениям (парикмахерка, косметология, ногти, товары, кафе при салоне и т. д.);
— считайте валовую прибыль по каждому центру;
— анализируйте, кто тянет, а кто «висит на шее».

📊 Тогда управленческие решения становятся очевидными: где масштабировать, а где оптимизировать или закрывать.

📉 Деньги — это следствие. Причина — в показателях.

Очень часто собственник видит только финрезультат:
«Выручка просела. Надо поднимать продажи!»

Но выручка = гости × средний чек.
И без понимания этих двух составляющих — работа «вслепую».

Примеры из практики:
— гости приходят, но средний чек не растёт → проблема в работе персонала/апселлах;
— чек высокий, но гостей мало → маркетинг не тянет;
— и то, и другое «просело» → уже системный вопрос.

⚡️ Деньги сами по себе ничего не скажут.
Настоящее управление начинается тогда, когда вы смотрите KPI в связке с финансами.

Выручка — это вершина айсберга. А под водой — трафик, конверсия, чек, маржинальность и эффективность персонала.

💸 Почему «бумажная прибыль» превращается в кассовый разрыв

Многие владельцы бизнеса считают только то, что уже оплачено.
«Счёт не пришёл — значит, расхода нет».

Но в реальности обязательства копятся: аренда, коммуналка, зарплаты, налоги.

👉 Что происходит:
— В отчёте за месяц «красивые цифры»: прибыль, рост, позитив.
— На деле — через неделю прилетают крупные счета, и эта прибыль исчезает.
— Возникает кассовый разрыв: денег не хватает даже на базовые выплаты.

⚠️ Ошибка в том, что вы не учитываете начисленные расходы. Они уже есть, даже если ещё не оплачены.

✅ Правильный подход: вести управленческий учёт так, чтобы видеть не только «факт оплаты», но и все обязательства компании. Тогда ОПиУ покажет реальный результат, а не иллюзию.

🎁 Подарочные сертификаты: прибыль сегодня или обманка завтра?

Частая ошибка в салонах, фитнесах, кафе — считать сертификаты как полноценную выручку в момент продажи.

Например:
— В декабре продали сертификатов на 1 млн.
— Отчитались: «Выручка выросла! Прибыль — космос!»

Но… это не совсем правда 👇

👉 На самом деле:
— сертификат = обещание оказать услугу в будущем,
— деньги вы получили авансом,
— обязательство перед клиентом осталось.

Когда клиент приходит через 2 месяца — у вас уже нет «новых денег», а есть расходы на материалы, зарплаты и т.д.

⚠️ Если считать сертификаты выручкой сразу, вы рискуете «съесть» будущие доходы и остаться без денег в нужный момент.

✅ Правильный подход: учитывать их как аванс, а выручкой признавать только при активации. Так картинка будет честной.

🔄 Rolling forecast: бюджет, который живёт, а не лежит на полке

Многие компании делают бюджет «раз в год» и потом год живут с этими цифрами.
Но рынок меняется быстрее: новые конкуренты, рост цен, падение трафика, сезонные провалы.

👉 Решение — rolling forecast (скользящий бюджет).
Это когда бюджет не фиксируется на год, а пересматривается каждые 1–3 месяца.

Что это даёт:
— вы постоянно сверяете план с реальностью,
— можно заранее увидеть кассовый разрыв и скорректировать расходы,
— план всегда «свежий», отражает текущую ситуацию, а не прошлогодние хотелки.

📊 Rolling forecast — это как навигатор: если дорога перекрыта, он перестраивает маршрут.
Без него бюджет превращается в статую — красивая, но бесполезная.

🎯 Бюджет — не гороскоп на год вперёд

Классическая история: в январе собрали бюджет, сверстали красивые таблицы, утвердили.
А потом… всё.
Он лежит где-то в папке, а бизнес живёт «по ощущениям».

Что происходит в реальности?
— расходы растут быстрее, чем планировали,
— выручка падает из-за сезонности или конкурентов,
— налоги и кредиты прилетают внезапно.

И собственник удивляется:
«Почему в отчёте прибыль, а денег на счету нет?»

⚠️ Бюджет, которым никто не пользуется, — это не управление, а гадание на кофейной гуще.
Работает только тот бюджет, который живёт и пересматривается регулярно.