김창준님.
<인터럽트는 문제가 아니다>
도둑맞은 집중력을 쓴 요한 하리는 자신의 책에서 소위 "인포매니아" 연구를 언급한다. HP에서 후원한 연구인데, 업무 중에 전화가 오고 이메일이 계속 도착하는 경우 IQ가 얼마나 떨어지나 실험을 했다. 약 10점 정도의 IQ 하락이 있었다. 사실 남성이 압도적으로 더 낙차가 컸는데 18.5점 떨어졌다(여성이 상대적으로 멀티태스킹에 강하다). 마리화나를 피면 IQ가 약 5점 떨어지는 걸 고려하면 엄청난 차이이다. (사실 이 연구는 출판되지도 않았고 규모도 작았다. 하지만 추후 훨씬 큰 규모의 연구에서 멀티태스킹의 해악에 대한 근거는 충분히 밝혀졌다)
내가 일전에 모 대기업에서 직접 진행했던 연구를 언급한 바 있다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02yk2gwWxoTCP8HFTuqDt9eMM4DU2SVhv1drt2HEMC7AwcR5VMPBEJEK1yEDi8y6m1l
몇 백명의 개발자를 대상으로 연구를 했다. 그 연구를 하게된 연유는 이렇다. 개발자들을 층화 샘플링해서 인터뷰를 했는데 업무만족도 하락의 가장 큰 이유로 인터럽트, 업무 요청 빈도를 이야기했기 때문이었다.
그래서 연구를 했더니, 업무 요청 빈도는 통상 팀의 특성이었는데 이는 해당 팀의 평균 직무 만족도와 아무 상관이 없었다. 여기에 사실 중요한 지점이 몇개 있다.
1) 인터럽트를 자주 받는 팀이 있고 그렇지 않은 팀이 있다. 개인의 차이보다는 팀간의 차이가 의미가 있었다.
2) 그리고 이 인터럽트에 대응하는 방식이 직무 만족도를 가른다. 즉, 인터럽트에 잘 대응하는 쪽은 인터럽트가 많아도 직무 만족도가 내려가지 않는다.
3) 인터럽트에 대응하는 방식 또한 팀의 특성이다.
4) 따라서, 인터럽트에 잘 대응하는 팀이 있고 잘 못 대응하는 팀이 있다. 전자는 후자와 달리 직무 만족도가 인터럽트 횟수에 영향을 받지 않는다.
5) 개인 레벨에서 뭘 어떻게 해보려는 것보다 팀 레벨에서 변화를 꾀하는 것이 훨씬 효과적이다.
비록 비용의 제약으로 이 인터럽트 대응방식에 대해 본격적인 연구를 하지는 못했으나, 직무 만족도가 높은(상위 5%) 팀과 평균 팀(50% 지점), 그리고 낮은 팀(하위 25% 이내)들을 집단 면접/워크숍을 해서 팀 문화에 대해 질적 연구(grounded theory)를 진행했다.
일단 팀의 분위기가 천국과 지옥의 차이 만큼이라고 부를 수 있을 정도로 차이가 컸다. 그냥 그들이 있는 회의실에 들어가면 공기 자체가 달랐다.
직무 만족도가 높은 팀은 다른 팀에 비해 예컨대,
1) 일을 개인 담당이 아닌 팀의 공동 책임으로 여기는 정도가 컸고
2) 필요할 때 갑자기 일시적으로 다른 사람과 협력하는 경우가 많았고(이거 잠깐 같이 해요)
3) 팀장이 "팀"을 개인보다 중요시 여기고
4) 팀장이 팀원들에게 지금 하는 일이 회사 차원에서 왜 중요한가를 생각하게 만든다는(그리고 우선순위를 같이 논의한다는)
특징들이 보였다.
좀 더 구체적인 내용까지 연구를 하지 못한 점이 아쉽지만, 짝 프로그래밍과 인터럽트 처리에 대한 여러 연구들을 살펴보면 짐작할 수 있는 부분들이 있다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02w7nqJzryJqfQTWohdg2jceSYkeTnhm3pWY4tnJkfmQhtVvVZHRyJaZ4cFKnevo1al
짝으로 일하는 경우(다시 말해, 긴밀하게 협력하는 방식으로 일하면), 남들이 좋은 타이밍에 인터럽트를 걸고, 인터럽트 처리 시간이 빠르고, 컨텍스트 스위치 비용이 적고, 집중력이 높아진다.
그래서 나는 결국 <인터럽트> 자체가 문제는 아니라고 생각한다. 우리가 어떻게 일하는가, 어떻게 협력하는가, 인터럽트에 어떻게 대응하는가가 중요하다.
<인터럽트는 문제가 아니다>
도둑맞은 집중력을 쓴 요한 하리는 자신의 책에서 소위 "인포매니아" 연구를 언급한다. HP에서 후원한 연구인데, 업무 중에 전화가 오고 이메일이 계속 도착하는 경우 IQ가 얼마나 떨어지나 실험을 했다. 약 10점 정도의 IQ 하락이 있었다. 사실 남성이 압도적으로 더 낙차가 컸는데 18.5점 떨어졌다(여성이 상대적으로 멀티태스킹에 강하다). 마리화나를 피면 IQ가 약 5점 떨어지는 걸 고려하면 엄청난 차이이다. (사실 이 연구는 출판되지도 않았고 규모도 작았다. 하지만 추후 훨씬 큰 규모의 연구에서 멀티태스킹의 해악에 대한 근거는 충분히 밝혀졌다)
내가 일전에 모 대기업에서 직접 진행했던 연구를 언급한 바 있다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02yk2gwWxoTCP8HFTuqDt9eMM4DU2SVhv1drt2HEMC7AwcR5VMPBEJEK1yEDi8y6m1l
몇 백명의 개발자를 대상으로 연구를 했다. 그 연구를 하게된 연유는 이렇다. 개발자들을 층화 샘플링해서 인터뷰를 했는데 업무만족도 하락의 가장 큰 이유로 인터럽트, 업무 요청 빈도를 이야기했기 때문이었다.
그래서 연구를 했더니, 업무 요청 빈도는 통상 팀의 특성이었는데 이는 해당 팀의 평균 직무 만족도와 아무 상관이 없었다. 여기에 사실 중요한 지점이 몇개 있다.
1) 인터럽트를 자주 받는 팀이 있고 그렇지 않은 팀이 있다. 개인의 차이보다는 팀간의 차이가 의미가 있었다.
2) 그리고 이 인터럽트에 대응하는 방식이 직무 만족도를 가른다. 즉, 인터럽트에 잘 대응하는 쪽은 인터럽트가 많아도 직무 만족도가 내려가지 않는다.
3) 인터럽트에 대응하는 방식 또한 팀의 특성이다.
4) 따라서, 인터럽트에 잘 대응하는 팀이 있고 잘 못 대응하는 팀이 있다. 전자는 후자와 달리 직무 만족도가 인터럽트 횟수에 영향을 받지 않는다.
5) 개인 레벨에서 뭘 어떻게 해보려는 것보다 팀 레벨에서 변화를 꾀하는 것이 훨씬 효과적이다.
비록 비용의 제약으로 이 인터럽트 대응방식에 대해 본격적인 연구를 하지는 못했으나, 직무 만족도가 높은(상위 5%) 팀과 평균 팀(50% 지점), 그리고 낮은 팀(하위 25% 이내)들을 집단 면접/워크숍을 해서 팀 문화에 대해 질적 연구(grounded theory)를 진행했다.
일단 팀의 분위기가 천국과 지옥의 차이 만큼이라고 부를 수 있을 정도로 차이가 컸다. 그냥 그들이 있는 회의실에 들어가면 공기 자체가 달랐다.
직무 만족도가 높은 팀은 다른 팀에 비해 예컨대,
1) 일을 개인 담당이 아닌 팀의 공동 책임으로 여기는 정도가 컸고
2) 필요할 때 갑자기 일시적으로 다른 사람과 협력하는 경우가 많았고(이거 잠깐 같이 해요)
3) 팀장이 "팀"을 개인보다 중요시 여기고
4) 팀장이 팀원들에게 지금 하는 일이 회사 차원에서 왜 중요한가를 생각하게 만든다는(그리고 우선순위를 같이 논의한다는)
특징들이 보였다.
좀 더 구체적인 내용까지 연구를 하지 못한 점이 아쉽지만, 짝 프로그래밍과 인터럽트 처리에 대한 여러 연구들을 살펴보면 짐작할 수 있는 부분들이 있다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02w7nqJzryJqfQTWohdg2jceSYkeTnhm3pWY4tnJkfmQhtVvVZHRyJaZ4cFKnevo1al
짝으로 일하는 경우(다시 말해, 긴밀하게 협력하는 방식으로 일하면), 남들이 좋은 타이밍에 인터럽트를 걸고, 인터럽트 처리 시간이 빠르고, 컨텍스트 스위치 비용이 적고, 집중력이 높아진다.
그래서 나는 결국 <인터럽트> 자체가 문제는 아니라고 생각한다. 우리가 어떻게 일하는가, 어떻게 협력하는가, 인터럽트에 어떻게 대응하는가가 중요하다.
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"Boring but Profitable is the New Black."
<100% bootstrapped, 4000억에 여행 Vertical software를 판 FareHarbor 이야기> https://www.colinkeeley.com/blog/fareharbor
1. Problem : 2011년, 하와이를 갔는데, 서프보드랑 카약을 온라인으로 예약하는 게 왜이렇게 어렵니!
2. First customer : 제품 없이도 팔았다. 12개월동안, 25개의 하와이 여행사들 찾아다니면서 계약했다. 비행기 타고 가야해도, 그냥 했다.
3. Pricing innovation : SaaS로 하는 것보다는, 6%의 거래액으로 바꾸고 여행사당 $100~1000를 받았다. 업에 대한 명확한 파악과 프라이싱 전략.
4. Done-for-you : 안그래도 바쁜 여행사들한테 웹사이트가 필요하다고 세일즈하지 않았다(많은 B2B회사들이 잘못 세일즈하는 부분). 만들어 두고, 그들을 위한 주문을 받았다.
5. Go-to-market : 젊은 세일즈맨들을 구해서 적은 임금을 주고, 그들이 모은 여행사 첫 해의 부킹들의 50%를 떼주겠다고 했다. 한명은 밴에서 자고 먹으면서 하와이 전체를 돌아다니면서 했다.
6. All-hands-on-deck : VC-backed 회사가 생겼을 때, 비상체제를 선언하고 20개 에어매트리스를 가져왔다.
7. Get creative : 경쟁자들은 없어지는 회사를 사려고 했고, 거절 당했다. 그들은 1.3억 정도를 주고, 7일만 시간을 달라고 했고, 그들은 동의했다. 결국은 90%의 거래액을 넘겨오는 데에 성공했다.
8. 2018년, 부킹닷컴에 $300M(4000억)에 팔렸고, 한번도 투자를 받지 않았기 때문에 창업자들이 그 열매를 다 누렸다.
<생각>
1. 젊고 바퀴벌레처럼 무섭게 시장을 먹었던 회사들의 go-to-market들 중에 재미 있는 공통점이 보인다. 야망있고 욕심있는 젊은 사람들을 base는 싸게, 그러나 확실한 성과 인센티브를 주고 맘껏 날뛰게 하는 전략. 전세계를 평정한 Uber도, 일본의 M&A research institute도, 동아시아의 콴다의 성장전략도 비슷했다. Uber는 해적처럼 각 지역의 Launcher들을 세우고 맘껏 그 지역에서 ‘배’를 운영하고 grey area까지 넘나들어도 모른 척했고(옳고 그름은 논외), 이 FareHarbor도 보니까 세일즈 팀을 잘 꾸려서 각자 하는만큼, 예를 들면 첫해 50%는 그들이 가져갈 수 있게 확실한 인센티브를 줬다. 이정도면 밥 먹을 시간도 아깝게 느껴질 수 있다.
2. 요새 많은 B2B 회사들을 만나보면, 자꾸 시장을 교육하는 데에 힘을 뺀다. 혁신적이고 지금까지 없던 건 좋은데, 벌써 말이 길어지면 고객님들은 바쁜데 이해가 잘 안된다. 시장 교육하는 시간을 시장은 기다려주지 않는 게 딜레마. 이 팀이 잘한 건, 그거 교육하려고 안하고 그냥 먼저 시간을 줄여주었다. Tada~ 그럼 돈 낸다.
3. 100% bootstrapped. 2011년~2018년이면 그 당시에 어마무시하게 VC투자를 받는 곳들이 많은 때라 유혹이 많았을텐데, 대단하다. 실제 다른 경쟁사들은 몇천억씩 투자받으면서 들어왔다고 한다. 받았다면, 7년이라는 시간을 더 줄일 수 있었을까?
4. "Boring but Profitable is the New Black.", 줄여서 BPNB로 컨텐츠 발행해볼까 생각중.. 관심 있으시려나요 #BPNB #BoringbutProfitable
<100% bootstrapped, 4000억에 여행 Vertical software를 판 FareHarbor 이야기> https://www.colinkeeley.com/blog/fareharbor
1. Problem : 2011년, 하와이를 갔는데, 서프보드랑 카약을 온라인으로 예약하는 게 왜이렇게 어렵니!
2. First customer : 제품 없이도 팔았다. 12개월동안, 25개의 하와이 여행사들 찾아다니면서 계약했다. 비행기 타고 가야해도, 그냥 했다.
3. Pricing innovation : SaaS로 하는 것보다는, 6%의 거래액으로 바꾸고 여행사당 $100~1000를 받았다. 업에 대한 명확한 파악과 프라이싱 전략.
4. Done-for-you : 안그래도 바쁜 여행사들한테 웹사이트가 필요하다고 세일즈하지 않았다(많은 B2B회사들이 잘못 세일즈하는 부분). 만들어 두고, 그들을 위한 주문을 받았다.
5. Go-to-market : 젊은 세일즈맨들을 구해서 적은 임금을 주고, 그들이 모은 여행사 첫 해의 부킹들의 50%를 떼주겠다고 했다. 한명은 밴에서 자고 먹으면서 하와이 전체를 돌아다니면서 했다.
6. All-hands-on-deck : VC-backed 회사가 생겼을 때, 비상체제를 선언하고 20개 에어매트리스를 가져왔다.
7. Get creative : 경쟁자들은 없어지는 회사를 사려고 했고, 거절 당했다. 그들은 1.3억 정도를 주고, 7일만 시간을 달라고 했고, 그들은 동의했다. 결국은 90%의 거래액을 넘겨오는 데에 성공했다.
8. 2018년, 부킹닷컴에 $300M(4000억)에 팔렸고, 한번도 투자를 받지 않았기 때문에 창업자들이 그 열매를 다 누렸다.
<생각>
1. 젊고 바퀴벌레처럼 무섭게 시장을 먹었던 회사들의 go-to-market들 중에 재미 있는 공통점이 보인다. 야망있고 욕심있는 젊은 사람들을 base는 싸게, 그러나 확실한 성과 인센티브를 주고 맘껏 날뛰게 하는 전략. 전세계를 평정한 Uber도, 일본의 M&A research institute도, 동아시아의 콴다의 성장전략도 비슷했다. Uber는 해적처럼 각 지역의 Launcher들을 세우고 맘껏 그 지역에서 ‘배’를 운영하고 grey area까지 넘나들어도 모른 척했고(옳고 그름은 논외), 이 FareHarbor도 보니까 세일즈 팀을 잘 꾸려서 각자 하는만큼, 예를 들면 첫해 50%는 그들이 가져갈 수 있게 확실한 인센티브를 줬다. 이정도면 밥 먹을 시간도 아깝게 느껴질 수 있다.
2. 요새 많은 B2B 회사들을 만나보면, 자꾸 시장을 교육하는 데에 힘을 뺀다. 혁신적이고 지금까지 없던 건 좋은데, 벌써 말이 길어지면 고객님들은 바쁜데 이해가 잘 안된다. 시장 교육하는 시간을 시장은 기다려주지 않는 게 딜레마. 이 팀이 잘한 건, 그거 교육하려고 안하고 그냥 먼저 시간을 줄여주었다. Tada~ 그럼 돈 낸다.
3. 100% bootstrapped. 2011년~2018년이면 그 당시에 어마무시하게 VC투자를 받는 곳들이 많은 때라 유혹이 많았을텐데, 대단하다. 실제 다른 경쟁사들은 몇천억씩 투자받으면서 들어왔다고 한다. 받았다면, 7년이라는 시간을 더 줄일 수 있었을까?
4. "Boring but Profitable is the New Black.", 줄여서 BPNB로 컨텐츠 발행해볼까 생각중.. 관심 있으시려나요 #BPNB #BoringbutProfitable
Colinkeeley
FareHarbor: The Clever $300 Million Bootstrapped Vertical Software Business · Colin Keeley
<빌 게이츠가 여러번 읽은 책>
빌 게이츠는 매우 과학적인 사람이다. 이 사람이 빌&멀린다 게이츠 재단을 운영하는 방식만 봐도 너무 잘 보인다. 비영리 프로젝트에서도 객관적인 근거, 측정, 아웃컴 이런 것들이 빌 게이츠의 일하는 방식을 대변한다.
그런 그가 오늘날에도 친구들에게 선물하는 "테니스 책"이 있다. <이너게임>이라는 책이다. 그가 정말 드물게 여러번 읽은 책이라고도 한다 -- 책을 그렇게 많이 읽어대는 사람에게 같은 책을 다시 읽는다는 거는 매우 예외적인 일일게다. 특히나 그 책이 1970년대에 나왔다면 더더욱.
https://www.youtube.com/watch?v=lGnXYgbBLvQ 심지어 작년에는 동영상까지 찍었다. https://www.gatesnotes.com/The-Inner-Game-of-Tennis?WT.mc_id=20221121110000_Holiday-Books-2022_BG-YT_&WT.tsrc=BGYT 이거는 그가 직접 적은 글.
그가 쓴 글을 읽어보니 빌 게이츠 같이 객관적 사고로 자기를 채찍질 하는 사람에게는 딱 궁합이 맞았겠다 싶다. 주변에 자기 같은 친구가 많을테니 그들에게 선물하는 것도 말이 될테고.
<이너게임>이라는 책은 테니스 책인데 특이하게 다른 분야에 더 큰 영향을 미쳤다. 앨런 케이(PC와 OOP의 아버지)도 이 책의 저자와 친구 관계이고, 강연에서 이 책의 내용을 여러번 언급한 바 있다. 저자 티모시 골웨이는 이너게임 포 테니스(첫째책의 원제이다)의 성공에 힘입어 같은 원리를 여러 분야에 확장 적용했다. 처음에 테니스에 적용하는 책이 나왔고, 다음 스키, 골프, 음악, 업무, 스트레스 이렇게 확장해 나갔다. 심지어 출판사 사장이랑 내기도 했다. 내가 이너게임 이론으로 전혀 안해본 스포츠에 1년간 도전해 볼건데 그걸로 세미프로 수준에 오르면 책 내자. 그래서 책도 냈다.
이너게임의 핵심은 우리가 새로운 걸 배울 때, 자신에게 내재되어 있는 학습 메커니즘을 방해하는 경우가 너무 많은데, 오히려 이 내재된 학습 메커니즘을 잘 살리면 놀라운 학습효과가 생긴다는 거다 -- 그걸 하는 구체적 방법이 핵심 변수에 집중하기이고. 머리 밖에서 벌어지는 실제 경기보다 우리 마음 속에서 하는 싸움, 이걸 이너게임이라고 말하며 여기에 신경쓰라고 한다. 많은 사람들이 이 핵심을 놓치는 경우를 많이 봤다. 이너게임을 특정 테크닉이라고만 생각하고. 이게 효과적인 거는 이후 여러 스포츠 심리학 연구(또는 음악 교육 연구, 거짓말 탐지 연구 등등등)를 통해 밝혀졌다. 나는 프로그래밍에 적용을 했고 역시 상당한 효과를 봤다 -- 간략한 내용은 <테스트 주도 개발> 2판 서문에 써놨다.
어제 썼던 명시적 인스트럭션의 한계에 대한 글도 이너게임과 연결된다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02tQxzUSLor3VPv3p5PDbVAfkzvvyXbj243YJ8Jtzxf6HmYmcutL2pFnEhfiM7aA3ol
내가 빌 게이츠 스타일이다(MBTI의 T타입) 싶은 분들에게 나 역시 이 책을 권하고 싶다.
빌 게이츠는 매우 과학적인 사람이다. 이 사람이 빌&멀린다 게이츠 재단을 운영하는 방식만 봐도 너무 잘 보인다. 비영리 프로젝트에서도 객관적인 근거, 측정, 아웃컴 이런 것들이 빌 게이츠의 일하는 방식을 대변한다.
그런 그가 오늘날에도 친구들에게 선물하는 "테니스 책"이 있다. <이너게임>이라는 책이다. 그가 정말 드물게 여러번 읽은 책이라고도 한다 -- 책을 그렇게 많이 읽어대는 사람에게 같은 책을 다시 읽는다는 거는 매우 예외적인 일일게다. 특히나 그 책이 1970년대에 나왔다면 더더욱.
https://www.youtube.com/watch?v=lGnXYgbBLvQ 심지어 작년에는 동영상까지 찍었다. https://www.gatesnotes.com/The-Inner-Game-of-Tennis?WT.mc_id=20221121110000_Holiday-Books-2022_BG-YT_&WT.tsrc=BGYT 이거는 그가 직접 적은 글.
그가 쓴 글을 읽어보니 빌 게이츠 같이 객관적 사고로 자기를 채찍질 하는 사람에게는 딱 궁합이 맞았겠다 싶다. 주변에 자기 같은 친구가 많을테니 그들에게 선물하는 것도 말이 될테고.
<이너게임>이라는 책은 테니스 책인데 특이하게 다른 분야에 더 큰 영향을 미쳤다. 앨런 케이(PC와 OOP의 아버지)도 이 책의 저자와 친구 관계이고, 강연에서 이 책의 내용을 여러번 언급한 바 있다. 저자 티모시 골웨이는 이너게임 포 테니스(첫째책의 원제이다)의 성공에 힘입어 같은 원리를 여러 분야에 확장 적용했다. 처음에 테니스에 적용하는 책이 나왔고, 다음 스키, 골프, 음악, 업무, 스트레스 이렇게 확장해 나갔다. 심지어 출판사 사장이랑 내기도 했다. 내가 이너게임 이론으로 전혀 안해본 스포츠에 1년간 도전해 볼건데 그걸로 세미프로 수준에 오르면 책 내자. 그래서 책도 냈다.
이너게임의 핵심은 우리가 새로운 걸 배울 때, 자신에게 내재되어 있는 학습 메커니즘을 방해하는 경우가 너무 많은데, 오히려 이 내재된 학습 메커니즘을 잘 살리면 놀라운 학습효과가 생긴다는 거다 -- 그걸 하는 구체적 방법이 핵심 변수에 집중하기이고. 머리 밖에서 벌어지는 실제 경기보다 우리 마음 속에서 하는 싸움, 이걸 이너게임이라고 말하며 여기에 신경쓰라고 한다. 많은 사람들이 이 핵심을 놓치는 경우를 많이 봤다. 이너게임을 특정 테크닉이라고만 생각하고. 이게 효과적인 거는 이후 여러 스포츠 심리학 연구(또는 음악 교육 연구, 거짓말 탐지 연구 등등등)를 통해 밝혀졌다. 나는 프로그래밍에 적용을 했고 역시 상당한 효과를 봤다 -- 간략한 내용은 <테스트 주도 개발> 2판 서문에 써놨다.
어제 썼던 명시적 인스트럭션의 한계에 대한 글도 이너게임과 연결된다. https://www.facebook.com/cjunekim/posts/pfbid02tQxzUSLor3VPv3p5PDbVAfkzvvyXbj243YJ8Jtzxf6HmYmcutL2pFnEhfiM7aA3ol
내가 빌 게이츠 스타일이다(MBTI의 T타입) 싶은 분들에게 나 역시 이 책을 권하고 싶다.
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The best book on tennis I’ve ever read
Timothy Gallwey’s Inner Game of Tennis is surprisingly profound. His insights apply to tennis but also many other parts of life. Learn more at https://gatesnot.es/3hXbqWP
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[테크수다 - AI] 한국, 글로벌 AI 지수에서 6위 차지...미중 격돌
인공지능에 대한 투자, 혁신, 구현 수준을 기준으로 국가를 벤치마킹하는 최초의 지수. 영국 Trotoise Media.
https://www.tortoisemedia.com/.../old-dont-usethe.../...
2023년 6월에 발표되었었군요. 뒤늦게 #ai전쟁 책 읽고 찾아봄. ^.^
싱가포르가 팍 치고 나온 게 눈에 띔. 한국 대학들과 기업들이 아시아 시장 다 먹자는 마인드를 가져야 함.
네이버는 라인 통해서 아시아 시장에 나가 있음. 그 외 기업들 거의 전무함. LG전자가 글로벌하게 나가 있으니 AI 해외 서비스 연구하는 건 당연.
여튼 6위에 만족하지 말고 미중 압도적 인적 물적 투자에 쫄지 말고 일단 앞에 나라들 다 제치고 3등 가도록 AI 연구자들과 정책 담당자들 간바레.
인공지능에 대한 투자, 혁신, 구현 수준을 기준으로 국가를 벤치마킹하는 최초의 지수. 영국 Trotoise Media.
https://www.tortoisemedia.com/.../old-dont-usethe.../...
2023년 6월에 발표되었었군요. 뒤늦게 #ai전쟁 책 읽고 찾아봄. ^.^
싱가포르가 팍 치고 나온 게 눈에 띔. 한국 대학들과 기업들이 아시아 시장 다 먹자는 마인드를 가져야 함.
네이버는 라인 통해서 아시아 시장에 나가 있음. 그 외 기업들 거의 전무함. LG전자가 글로벌하게 나가 있으니 AI 해외 서비스 연구하는 건 당연.
여튼 6위에 만족하지 말고 미중 압도적 인적 물적 투자에 쫄지 말고 일단 앞에 나라들 다 제치고 3등 가도록 AI 연구자들과 정책 담당자들 간바레.
https://podcasts.apple.com/kr/podcast/lennys-podcast-product-growth-career/id1627920305?i=1000623579436
역대 가장 빠르게 성장하는 SaaS 회사 Ramp 이야기. 2년9개월 만에 $200m ARR (run rate) 달성. 성공의 비결은 ‘velocity over everything’ — 모든 의사결정에서 속도를 우선시 한 것이라고 함. 무서운 속도로 제품 개발 할 수 있는 팀이 있었기 때문에 3개월 마다 새로운 상장사 제품을 만들어 출시 할 수 있었음 (Expensify, Bill .com, AMEX의 대항마). 많은 사람들이 속도를 우선시하면 제품 품질이 희생된다고 착각하는데 전혀 그렇지 않음. 오히려 속도 높은 조직만이 품질 높은 제품을 만들 수 있음.
첫 $100m ARR는 50명의 작은 조직으로 달성함. 인재 밀도가 매우 높았기 때문에 가능했음. 팀이 작았기 때문에 모든 구성원에게 많은 권한 부여가 필요했고, PM 뿐만이 아니라 디자니어, 개발자 모두 제품에 대한 고민을 나눠서 진행 함. 인재 밀도가 높았다고 하는데, ‘A+ 개발자는 어떻게 정의하는가?’ — 훌륭한 개발자는 (개발 실력을 보기에 앞서서) 1) 업무에만 집중하는 것이 아니라, 제품으로 시장에서 이기고, 경쟁사를 이기고, 고객들의 마음을 뺏고자 하는 의지가 강함, 2) 호기심이 많음. 회사는 돈을 어떻게 버는 구조이며, 고객들이 무엇을 원하고 무엇을 원하지 않다는 것을 끊임 없이 궁금해함, 3) 개발 속도를 내는데 있어 누가 끌어줄 필요가 없음. 오히려 페이스메이킹을 하면서 디자이너나 PM을 끌고 감, 4) 업무 외 부분에서도 매우 적극적임. 제품을 설명한다거나, 버그를 고친다거나, 의사결정을 챌린지 한다거나. 그리고, Engineer 뿐만이 아니라 전 구성원이 first principal thinking을 할 수 있는게 가장 중요함. 경험이 많던 작던간에 과거 경험을 완전 내려 놓고 현재 상황과 회사에 맞는 가장 좋은 결정을 백지에서 고민해서 낼 수 있는 사람들이 일을 잘 하는 사람들임.
A+급 인재들을 모았으면 그들이 업무에 집중 할 수 있게 해주는게 중요함. 예를 들어, Ramp는 OKR를 설정하지 않음. KPI 잡는데만 한달이 걸리고 분기마다 조정해야 하는데 시간 낭비라고 생각함. 회사의 전략적 우선순위, 재무 목표, 제품 로드맵, 이 3가지만을 가지고 움직인다. 보고하는 회의도 잡지 않는다. 미팅의 목적이 특정 주제에 대해 아이디어를 내는 brainstorm 세션을 하거나, 또는 특정 문제에 대해 의사결정을 내리는 일이 있지 않으면 가급적 미팅을 잡지 말라고 한다. 오히려 돌려받게 된 시간을 block out 해서 종이와 펜을 가지고 풀어야 되는 문제에 대해 first principal thinking을 하는 시간을 가진다. Micromanage 하지도 않는다. 리더의 역할은 회사의 상위 전략적 우선순위에 맞게 움직이고 있는지, 재무 목표에 부합하게 움직이고 있는지를 확인하는 정도이지 어떻게 업무를 하고 어떻게 문제를 풀어가고 있는지는 전적으로 PM과 팀에 위임한다. 또, 신규 제품에 집중 할 수 있게 product operation (제품 운영) 팀을 초기 부터 운영했다. 제품에 대한 이슈 매니징을 하거나, 고객에 대한 리서치를 하거나, 고객 피드백을 수렴하거나 하는 (제품 출시 이후) 역할들을 많은 부분 운영에서 맡아주기 때문에 온전히 제품 개발에만 집중 할 수 있다.
많은 권한과 자율도를 부여하는 대신 그 만큼의 책임감을 요구한다. Ramp에 들어오는 모든 구성원들은 들어올 때 부터 높은 velocity로 움직인다는 간접적 계약을 회사와 맺는거다. 그리고, 로드맵도 계약이다. 아무리 공격적인 로드맵을 뽑았어도 해당 로드맵은 무조건 달성한다는 계약을 체결 한 것이다. 본인이 만드는 제품에 대해서도 큰 책임감이 있어야 한다. 그런 의미에서 내린 결정 중 하나는 Ramp는 customer support 부서가 프러덕 조직에 속해있다. 그 이유는 들어오는 모든 고객 문의는 ‘제품 팀의 실패’라고 믿기 때문이다. 제품에 대해 customer support에 문의를 해야 한다면 제품이 충분히 친절하지 못해서 고객이 햇갈렸거나 완성도가 높지 못한건데 이러한 부분에 대해 큰 책임감을 느끼고 고객 문의를 없애기 위해 모든 제품 팀은 노력한다. 그리고, 만드는 제품이 어떤 고객 임팩트를 내고 있는지도 지속적으로 트래킹한다. NPS, CSAT은 물론이고, 만든 제품으로 고객들이 낭비하는 시간을 얼마나 줄여줬고, 돈을 얼마나 절약해줬는지도 디테일하게 책정한다. 정말 업무 강도가 높음에도 불구하고 큰 임팩트를 낸다고 생각하면 burnout이 오지 않는다.
Ramp에서 일하면 chaos라고 느껴지는 경우들도 많다. 제품을 만들었는데 출시 직전에 중단 한 경우도 많고, 만들던 제품의 방향을 바꾼 경우도 많다. Ramp의 문화에 장단이 있다고 느낄수도 있다. 그렇지만, 우리의 우선순위인 velocity를 위해 chaos도 감수하고 있다. 우리는 A+ 인재들이 책임감과 속도감을 가지고 계속 고객을 위한 제품을 만들어 나가는게 우리만의 성공의 비결이라고 생각한다.
역대 가장 빠르게 성장하는 SaaS 회사 Ramp 이야기. 2년9개월 만에 $200m ARR (run rate) 달성. 성공의 비결은 ‘velocity over everything’ — 모든 의사결정에서 속도를 우선시 한 것이라고 함. 무서운 속도로 제품 개발 할 수 있는 팀이 있었기 때문에 3개월 마다 새로운 상장사 제품을 만들어 출시 할 수 있었음 (Expensify, Bill .com, AMEX의 대항마). 많은 사람들이 속도를 우선시하면 제품 품질이 희생된다고 착각하는데 전혀 그렇지 않음. 오히려 속도 높은 조직만이 품질 높은 제품을 만들 수 있음.
첫 $100m ARR는 50명의 작은 조직으로 달성함. 인재 밀도가 매우 높았기 때문에 가능했음. 팀이 작았기 때문에 모든 구성원에게 많은 권한 부여가 필요했고, PM 뿐만이 아니라 디자니어, 개발자 모두 제품에 대한 고민을 나눠서 진행 함. 인재 밀도가 높았다고 하는데, ‘A+ 개발자는 어떻게 정의하는가?’ — 훌륭한 개발자는 (개발 실력을 보기에 앞서서) 1) 업무에만 집중하는 것이 아니라, 제품으로 시장에서 이기고, 경쟁사를 이기고, 고객들의 마음을 뺏고자 하는 의지가 강함, 2) 호기심이 많음. 회사는 돈을 어떻게 버는 구조이며, 고객들이 무엇을 원하고 무엇을 원하지 않다는 것을 끊임 없이 궁금해함, 3) 개발 속도를 내는데 있어 누가 끌어줄 필요가 없음. 오히려 페이스메이킹을 하면서 디자이너나 PM을 끌고 감, 4) 업무 외 부분에서도 매우 적극적임. 제품을 설명한다거나, 버그를 고친다거나, 의사결정을 챌린지 한다거나. 그리고, Engineer 뿐만이 아니라 전 구성원이 first principal thinking을 할 수 있는게 가장 중요함. 경험이 많던 작던간에 과거 경험을 완전 내려 놓고 현재 상황과 회사에 맞는 가장 좋은 결정을 백지에서 고민해서 낼 수 있는 사람들이 일을 잘 하는 사람들임.
A+급 인재들을 모았으면 그들이 업무에 집중 할 수 있게 해주는게 중요함. 예를 들어, Ramp는 OKR를 설정하지 않음. KPI 잡는데만 한달이 걸리고 분기마다 조정해야 하는데 시간 낭비라고 생각함. 회사의 전략적 우선순위, 재무 목표, 제품 로드맵, 이 3가지만을 가지고 움직인다. 보고하는 회의도 잡지 않는다. 미팅의 목적이 특정 주제에 대해 아이디어를 내는 brainstorm 세션을 하거나, 또는 특정 문제에 대해 의사결정을 내리는 일이 있지 않으면 가급적 미팅을 잡지 말라고 한다. 오히려 돌려받게 된 시간을 block out 해서 종이와 펜을 가지고 풀어야 되는 문제에 대해 first principal thinking을 하는 시간을 가진다. Micromanage 하지도 않는다. 리더의 역할은 회사의 상위 전략적 우선순위에 맞게 움직이고 있는지, 재무 목표에 부합하게 움직이고 있는지를 확인하는 정도이지 어떻게 업무를 하고 어떻게 문제를 풀어가고 있는지는 전적으로 PM과 팀에 위임한다. 또, 신규 제품에 집중 할 수 있게 product operation (제품 운영) 팀을 초기 부터 운영했다. 제품에 대한 이슈 매니징을 하거나, 고객에 대한 리서치를 하거나, 고객 피드백을 수렴하거나 하는 (제품 출시 이후) 역할들을 많은 부분 운영에서 맡아주기 때문에 온전히 제품 개발에만 집중 할 수 있다.
많은 권한과 자율도를 부여하는 대신 그 만큼의 책임감을 요구한다. Ramp에 들어오는 모든 구성원들은 들어올 때 부터 높은 velocity로 움직인다는 간접적 계약을 회사와 맺는거다. 그리고, 로드맵도 계약이다. 아무리 공격적인 로드맵을 뽑았어도 해당 로드맵은 무조건 달성한다는 계약을 체결 한 것이다. 본인이 만드는 제품에 대해서도 큰 책임감이 있어야 한다. 그런 의미에서 내린 결정 중 하나는 Ramp는 customer support 부서가 프러덕 조직에 속해있다. 그 이유는 들어오는 모든 고객 문의는 ‘제품 팀의 실패’라고 믿기 때문이다. 제품에 대해 customer support에 문의를 해야 한다면 제품이 충분히 친절하지 못해서 고객이 햇갈렸거나 완성도가 높지 못한건데 이러한 부분에 대해 큰 책임감을 느끼고 고객 문의를 없애기 위해 모든 제품 팀은 노력한다. 그리고, 만드는 제품이 어떤 고객 임팩트를 내고 있는지도 지속적으로 트래킹한다. NPS, CSAT은 물론이고, 만든 제품으로 고객들이 낭비하는 시간을 얼마나 줄여줬고, 돈을 얼마나 절약해줬는지도 디테일하게 책정한다. 정말 업무 강도가 높음에도 불구하고 큰 임팩트를 낸다고 생각하면 burnout이 오지 않는다.
Ramp에서 일하면 chaos라고 느껴지는 경우들도 많다. 제품을 만들었는데 출시 직전에 중단 한 경우도 많고, 만들던 제품의 방향을 바꾼 경우도 많다. Ramp의 문화에 장단이 있다고 느낄수도 있다. 그렇지만, 우리의 우선순위인 velocity를 위해 chaos도 감수하고 있다. 우리는 A+ 인재들이 책임감과 속도감을 가지고 계속 고객을 위한 제품을 만들어 나가는게 우리만의 성공의 비결이라고 생각한다.
Apple Podcasts
Apple Podcasts에서 만나는 Lenny's Podcast: Product | Growth | Career: Velocity over everything: How Ramp became the fastest-growing…
프로그램 Lenny's Podcast: Product | Growth | Career, 에피소드 Velocity over everything: How Ramp became the fastest-growing SaaS startup of all time | Geoff Charles (VP of Product) - 2023년 8월 6일
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<지식보다 습관>
개발자로 취업을 바라는 많은 사람들이 "지식"에 집중한다. 뭘 더 배울까.
근데 이런 커리어 초기에 복리효과가 큰 거는 습관이다. 좋은 습관을 가지면 날이 갈수록 나에게 이득은 점점 커지게 된다. 그리고 이건 남들이 쉽게 극복할 수가 없다. 지식과 달리 수십 년이 걸릴테니까.
영화에서 이런 장면 봤던 게 떠오른다. 나이든 노인에게 누가 묻는다. 타임머신이 생겨서 어렸을 때의 너한테 가서 조언을 해준다면 뭐라고 하겠냐고. "제발 이빨 좀 제대로 닦어 이놈아!"라고 하겠단다.
근데 이걸 모른다. 자기가 어떤 습관을 들이고 있는지 생각도 않고.
뛰어난 개발자가 되고 싶으면 그들이 어떤 습관을 갖고 있나를 연구하고 그걸 오늘 당장부터 몸에 익히도록 하라. 십년 지나서 나에게 고마워하게 될 거다.
개발자로 취업을 바라는 많은 사람들이 "지식"에 집중한다. 뭘 더 배울까.
근데 이런 커리어 초기에 복리효과가 큰 거는 습관이다. 좋은 습관을 가지면 날이 갈수록 나에게 이득은 점점 커지게 된다. 그리고 이건 남들이 쉽게 극복할 수가 없다. 지식과 달리 수십 년이 걸릴테니까.
영화에서 이런 장면 봤던 게 떠오른다. 나이든 노인에게 누가 묻는다. 타임머신이 생겨서 어렸을 때의 너한테 가서 조언을 해준다면 뭐라고 하겠냐고. "제발 이빨 좀 제대로 닦어 이놈아!"라고 하겠단다.
근데 이걸 모른다. 자기가 어떤 습관을 들이고 있는지 생각도 않고.
뛰어난 개발자가 되고 싶으면 그들이 어떤 습관을 갖고 있나를 연구하고 그걸 오늘 당장부터 몸에 익히도록 하라. 십년 지나서 나에게 고마워하게 될 거다.
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He talks a lot about why we should learn macro economy as it dirrupt traditional playbook of VCs
In this section, Chamath Palihapitiya discusses philosopher Renee Gerard's memetic theory and its implications for resolving conflict. Palihapitiya suggests that current efforts to address cancel culture will not lead to a resolution and instead proposes that it may fade away as younger generations with extensive digital footprints make it impossible to hold everyone accountable. He also highlights the increasing acceptance of controversial past actions and believes that mutual accountability and the idea of mutually assured destruction will eventually cause cancel culture to dissipate.
https://youtu.be/s_T2SQScEms
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What Important Lesson Peter Thiel Taught Chamath Palihapitiya
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What Important Lesson Peter Thiel Taught Chamath Palihapitiya // The magics of mimetic theory from Rene Girard // What will happen to Cancel Culture and how it will…
What Important Lesson Peter Thiel Taught Chamath Palihapitiya // The magics of mimetic theory from Rene Girard // What will happen to Cancel Culture and how it will…
Forwarded from 요즘AI
https://platform.openai.com/docs/gptbot
OpenAI에서 웹페이지를 크롤링해 데이터를 모으는 GPTBot을 공개했습니다. 성능 개선을 위해 공개적으로 사용 가능한 데이터를 수집하는데, 중간중간에 민감한 개인데이터나 정책에 위배되는 데이터를 수집하지 않는 Bot으로 보입니다.
또한 웹사이트 소유자는 GPTBot이 사이트 크롤링하는 것을 막을 수 있다고 하는데,, 명령을 구현해야 하긴 해서 손이 조금은 갈 것으로 보입니다.
웹사이트에 공개된 정보들은 물론 다른 사람들이 보고 도움이 되라고 만들어놓은 것이긴 하지만, 이것을 수집해 사적 목적으로까지 사용하는 것을 원하지 않는 웹사이트 주인들도 존재할 수 있기 때문에 이러한 데이터 수집에 대한 이슈가 앞으로 계속해서 등장할 것 같습니다.
OpenAI에서 웹페이지를 크롤링해 데이터를 모으는 GPTBot을 공개했습니다. 성능 개선을 위해 공개적으로 사용 가능한 데이터를 수집하는데, 중간중간에 민감한 개인데이터나 정책에 위배되는 데이터를 수집하지 않는 Bot으로 보입니다.
또한 웹사이트 소유자는 GPTBot이 사이트 크롤링하는 것을 막을 수 있다고 하는데,, 명령을 구현해야 하긴 해서 손이 조금은 갈 것으로 보입니다.
웹사이트에 공개된 정보들은 물론 다른 사람들이 보고 도움이 되라고 만들어놓은 것이긴 하지만, 이것을 수집해 사적 목적으로까지 사용하는 것을 원하지 않는 웹사이트 주인들도 존재할 수 있기 때문에 이러한 데이터 수집에 대한 이슈가 앞으로 계속해서 등장할 것 같습니다.
Openai
OpenAI Platform
Explore developer resources, tutorials, API docs, and dynamic examples to get the most out of OpenAI's platform.
https://www.tomshardware.com/news/nvidia-makes-1000-profit-on-h100-gpus-report
H100의 원가는 3320달러로 분석된다고 합니다 (이중에서 HBM은 약 400달러 차지한다고 최근 들은 것 같습니다. 아마 SK하이닉스 어닝콜?)
profit이 대략 1000%.. (이미 예전부터 대강 알던 수치라서, 아마 반도체 원가 분석할 수 있는 엔지니어들은 이 이유때문에 예전부터 주식을 매입했을 겁니다)
반도체가 한번 잘 만들어지면 이익률이 어마어마하긴한데 1000% 이익은 엔비디아 말고는 못들어본 것 같네요 (시장을 석권하면 반도체 마진율은 50%는 가볍게 넘는 경우가 많긴합니다)
H100의 원가는 3320달러로 분석된다고 합니다 (이중에서 HBM은 약 400달러 차지한다고 최근 들은 것 같습니다. 아마 SK하이닉스 어닝콜?)
profit이 대략 1000%.. (이미 예전부터 대강 알던 수치라서, 아마 반도체 원가 분석할 수 있는 엔지니어들은 이 이유때문에 예전부터 주식을 매입했을 겁니다)
반도체가 한번 잘 만들어지면 이익률이 어마어마하긴한데 1000% 이익은 엔비디아 말고는 못들어본 것 같네요 (시장을 석권하면 반도체 마진율은 50%는 가볍게 넘는 경우가 많긴합니다)
Tom's Hardware
Nvidia Makes Nearly 1,000% Profit on H100 GPUs: Report
Riding the AI boom.
바쁜 일상에서 백화점을 방문하지 않고도 고가의 화장품을 안심하고 쇼핑할 수 있다는 게 ‘로켓럭셔리’의 가장 큰 장점입니다. 주변인들에게 선물을 많이 하는 편인데, 화장품 구입 시 고민할 것과 확인해야 할 것이 많아 번거로움이 많았습니다. 또 화장품의 경우 백화점 외에 다른 온라인 사이트에서 비교적 저렴한 가격에 구입할 수도 있지만 ‘정품이 맞을까’라는 생각에 주저하곤 했죠. 특히 선물할 경우에는 더 걱정이 되더라고요. 그런데 ‘로켓럭셔리’에서 판매하는 럭셔리 뷰티 제품의 경우 쿠팡이 한국 브랜드 본사에서 직접 매입한 정품을 판매하여 안심이 되었습니다.
‘제대로 된 선물’이라는 말이 기억에 남습니다. 나를 위해 사는 것이든, 누군가를 위해 선물하는 것이든 받는 사람으로 하여금 대접받는다는 느낌을 준다고 합니다.
기존에는 쿠팡이 가지고 있는 빠름과 편의에 대한 강점을 중시했다면, ‘로켓럭셔리’ 서비스를 론칭할 때는 보다 럭셔리한 고객 경험을 위해 이에 걸맞은 패키지와 서비스에 중점을 두었습니다. 첫 번째는 큐레이션입니다. 쿠팡이 인증하는 브랜드를 모아서 볼 수 있도록 럭셔리 브랜드관을 따로 꾸렸고, 별도의 브랜드 숍을 통해 명품 브랜드가 가지고 있는 아이덴티티를 고객들에게 소개하고자 했습니다. 그리고 기존에 보지 못했던 선물관과 럭셔리 제품 체험단 등 차별화된 서비스를 제공하고자 했습니다. 두 번째는 럭셔리 패키지입니다. 명품을 언박싱할 때의 기분을 살리기 위해 고급스러운 파우치, 그리팅 카드, 럭셔리한 포장 박스를 기획하게 됐습니다.
럭셔리 뷰티 제품의 매출이 크게 신장했습니다. 실구매 고객 대상으로 리서치를 했을 때, ‘로켓럭셔리’ 제품 구매 시 가장 큰 구매 결정 요소로 정품 인증을 꼽았습니다. 특히 명품 화장품 같은 경우에는 정품 인증에 대한 고객 수요가 큰 카테고리 중 하나입니다.
elle.co.kr/article/79863?fbclid=IwAR2aO45_aIGrrFfeApzq5dSmIeZvkd9koyzQEDkhLrVZqsveMpgpixZx1Ko
‘제대로 된 선물’이라는 말이 기억에 남습니다. 나를 위해 사는 것이든, 누군가를 위해 선물하는 것이든 받는 사람으로 하여금 대접받는다는 느낌을 준다고 합니다.
기존에는 쿠팡이 가지고 있는 빠름과 편의에 대한 강점을 중시했다면, ‘로켓럭셔리’ 서비스를 론칭할 때는 보다 럭셔리한 고객 경험을 위해 이에 걸맞은 패키지와 서비스에 중점을 두었습니다. 첫 번째는 큐레이션입니다. 쿠팡이 인증하는 브랜드를 모아서 볼 수 있도록 럭셔리 브랜드관을 따로 꾸렸고, 별도의 브랜드 숍을 통해 명품 브랜드가 가지고 있는 아이덴티티를 고객들에게 소개하고자 했습니다. 그리고 기존에 보지 못했던 선물관과 럭셔리 제품 체험단 등 차별화된 서비스를 제공하고자 했습니다. 두 번째는 럭셔리 패키지입니다. 명품을 언박싱할 때의 기분을 살리기 위해 고급스러운 파우치, 그리팅 카드, 럭셔리한 포장 박스를 기획하게 됐습니다.
럭셔리 뷰티 제품의 매출이 크게 신장했습니다. 실구매 고객 대상으로 리서치를 했을 때, ‘로켓럭셔리’ 제품 구매 시 가장 큰 구매 결정 요소로 정품 인증을 꼽았습니다. 특히 명품 화장품 같은 경우에는 정품 인증에 대한 고객 수요가 큰 카테고리 중 하나입니다.
elle.co.kr/article/79863?fbclid=IwAR2aO45_aIGrrFfeApzq5dSmIeZvkd9koyzQEDkhLrVZqsveMpgpixZx1Ko
ELLE
쿠팡의 도약
커머스계의 대표 주자 쿠팡이 ‘로켓럭셔리’로 럭셔리 뷰티 마켓에 도전장을 내밀었다. 이병희 쿠팡 리테일부문 대표와 나눈 럭셔리 뷰티 마켓의 새로운 기준.
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https://www.facebook.com/namkug.kim/posts/pfbid02tv8KRVR35e6k95LhWrvYV5bbZg6f7P8gEnW6PngaAgQvGQyysr52XssTnWDqTBYSl
마이데이터 혁신전략이 나왔습니다. 2025년에 개인이 동의하면 병원간 정보공유를 할수 있게 하겠다는 것입니다. 아직 법이 다 해결되지 않은것으로 알고 있는데, 어느정도 해결했나보네요. 과금체계를 만들겠다는 것이 이채롭군요. 지금은 본인이 받는 것은 합법이라 이를 통해 공유를 하는 것이 현실적일것 같은데, 아직도 CD 같이 불편한 시스템으로 주고 있는 것이 현실입니다. 환자를 지방에서 검사하고 서울로 이송할때도 아직도 영상데이터를 CD에 데이터를 구워서 들고다니는 상황인데, 환자 동의하에 출발전에 국가 클라우드 등에 데이터를 올리면 도착전에 병원에서 빨리 환자 파악/ 영상 판독하고 미리 준비할수 있게 하면 좋을 것 같은데요. 각론으로 가면 더 복잡한데.. 영상 정보도 촬영 meta data 말고 영상자체를 공유해야 되는데, 그런것도 쉽지 않습니다. DICOM이 있어도, 파일이 작지 않고.. ㅠㅠ
이런것 전에 필수적인 공공정보를 너무 공개를 안합니다. 예를 들어 서울아산병원 응급실에 가면 지금 몇시간 대기하는지 알수가 없는데, 이런 정보는 개인 정보도 아닐 뿐더러, 공익적 도움이 많이 되므로, 활용할 수 있도록 할수 있는 것이 더 먼저일것 같은데요..
마이데이터 혁신전략이 나왔습니다. 2025년에 개인이 동의하면 병원간 정보공유를 할수 있게 하겠다는 것입니다. 아직 법이 다 해결되지 않은것으로 알고 있는데, 어느정도 해결했나보네요. 과금체계를 만들겠다는 것이 이채롭군요. 지금은 본인이 받는 것은 합법이라 이를 통해 공유를 하는 것이 현실적일것 같은데, 아직도 CD 같이 불편한 시스템으로 주고 있는 것이 현실입니다. 환자를 지방에서 검사하고 서울로 이송할때도 아직도 영상데이터를 CD에 데이터를 구워서 들고다니는 상황인데, 환자 동의하에 출발전에 국가 클라우드 등에 데이터를 올리면 도착전에 병원에서 빨리 환자 파악/ 영상 판독하고 미리 준비할수 있게 하면 좋을 것 같은데요. 각론으로 가면 더 복잡한데.. 영상 정보도 촬영 meta data 말고 영상자체를 공유해야 되는데, 그런것도 쉽지 않습니다. DICOM이 있어도, 파일이 작지 않고.. ㅠㅠ
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Forwarded from 전종현의 인사이트
구글이 오픈AI를 따라잡기 위해 만들고있는 Gemini 팀의 리더진들. 딥마인드와 구글 브레인 사람들이 대거 투입됨.
https://www.theinformation.com/articles/the-forced-marriage-at-the-heart-of-googles-ai-race?rc=jfxtml
https://www.theinformation.com/articles/the-forced-marriage-at-the-heart-of-googles-ai-race?rc=jfxtml
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