1️⃣ 한줄 평
내가 이 책을 35세 이전에 읽었다면, 내 직업은 바뀌어 있었을거다

노마드 투자자 서한

♓ Inuit Points ★★★★★
건조하게 설명하면, 전설적 투자 펀드의 내부를 들여다볼 수 있습니다. 기술적으로는 포트폴리오의 선정이라는 관점으로 장기투자의 씨앗 고르는 법을 생각해보게 됩니다. 인간적으로는 투자자의 인내심과 세상 모든 지식을 펀드 매니저로서 받아들이는 방식을 배울수 있습니다. 개인적으로는 제 의문에 세상이 답하지 못하고 불화하던 부분이 있었는데 그 실마리를 풀었습니다. 개인적으로 답을 얻은 점에 별 다섯 꽉 채워줍니다. (주의: 별점에 속지 마세요. 투자나 경제학적 설명이 기술적입니다. 주제나 지식면에서 연관없는 분에겐 세상 가장 따분한 글이란 점을 미리 알려드려요.)

❤️ To whom it matters
• 주식시장의 유통주식 거래가 의미 없다고 느껴지는 분
• 가치투자의 진화된 모습이 궁금한 분
• 잇쇼켄메이(一所懸命) 스타일의 삶이 아름답다 느끼는 분

🎢 Stories Related
• 책은 노마드 투자클럽에서 조합원들에게 보낸 연간 서한의 모음집입니다.
• 펀드가 출범한 2001년부터 청산한 2013년까지 반기말과 연말, 두 번씩 서한을 발송했습니다.
• 노마드 펀드는 13년간 누적수익률이 열 배 넘는 경이적 성과를 보였습니다.

🗨️ 좀 더 자세한 이야기
노마드 투자조합에 대해 예전에 언뜻 들은 적 있습니다. 아마존 초기에 투자해서 큰 돈 번 몇몇 중 하나로만 알고 있었지요. 그냥 초기에 운 좋아 잘 찍은 사람들 정도라 막연히 여겼었습니다. 하지만 완전 오산이란걸 책 읽고 알았습니다.

우선 투자자 서한집이라는, 1년에 딱 두번 * 10년 넘게 발행한 문서들이 갖는 숨은 힘이 있습니다. 바로 시간을 줌아웃 할때만 보이는, 성장과 변천 과정이라는 창발적 정보입니다.

초기 노마드는 가치 투자를 표방합니다. $1 회사를 $0.5에 사는걸 목표합니다. 슬립과 자카리아, 두 GP가 영민한 이들이라 밸류에이션을 잘 산정하여 초기부터 성과가 좋습니다. 이때까진 버핏의 2중대 느낌이었습니다.

이후 몇 가지 깨달음을 얻습니다. 포트폴리오였던 유타빅스 강제매도 때 즈음 같아요. 좋은 주식 잘 골라서 들고 있는데, PE가 매수 들어옵니다. PE딜이라면 저가 매력이라는 뜻이므로 노마드는 매도 거절을 하지만, 투표권이 약해 강제 매도 당합니다. 물론 수익은 꽤 났지요. 하지만 좋은 주식 잘 고르는 걸론 안된다는걸 느낍니다.

그래서 경영진과 이야기할 수 있고 조합의 이야기가 먹힐만한 지분 보유를 목표합니다. 10%이상이죠. 그리고, 주식의 장기수익률은 18개월 이상 보유할 때 나온다는 점을 직시합니다. 그러다보니 장기적으로 투자적합한 회사를 재정의합니다.

창업자가 주도 && 자본재배치
추후엔 '고객과의 관계에서 의미있는 차이를 만드는' 기업을 추가하되 딱 이 범위로만 좁혀서 살핍니다.

그래서 슬립과 자카리아가 가장 좋아하는 모델인 '규모의 경제 공유(scale economy shared)' 위주로 모읍니다. 코스코나 아마존이 대표적이죠. 규모의 경제 효과를 고객에게 다시 돌려주는 기업은 장기적으로 단단하게 간다는 논리입니다.

이게 핵심입니다. 이들은 아마존을 초기에 운 좋아서 주운게 아니라, 코스코의 성공사례를 학습했고 변주하고 확장해서 능동적으로 찾은겁니다. 이후에도 끊임없이 테스트해서 건전성을 확인합니다. 그러다 기회 있을때 더 사죠. 심지어 그런 말도 서한에 써있어요.

어떤 주식을 장기보유한다는게 한 번만 일하고 몇 년 편히 쉰다고 생각하시죠. 아닙니다. 장기보유한다는건 매일 팔지 않을 결정을 이어가는겁니다. 본능과도 싸워야하고 선입견과 싸워야하는 어려운 작업이죠.

결국 그들 펀드의 상당한 비중을 차지하는 아마존은 슬립과 자카리아의 혜안과 노고에 대한 행운적 보상일 뿐이죠. 아마존이 아니었어도 유사한 상승률을 들고 있었을거라 전 생각해요.
서한집이라서 재미난건, 이들이 세월을 지나면서 성품이 그윽해진다는 느낌입니다. 초기엔 똘똘한 펀드매니저 느낌이었다면 후기엔 성찰이 깊어진 제다이 같아요. 마케팅과 펀드 규모 확대에 들이는 시간을 1%이하로 제한하고 신규출자자도 모집하지 않습니다. 돈에 휘둘리지 않게 자발적으로 운용보수를 깎고, 성공보수도 적립했다가 성과 안나는 해에는 반납하지요.

결국 노마드의 철학과는 반대로, 자본시장의 통념에 복무하는 규제가 생긴 이후 새로운 규칙에 맞춰 펀드매니저로 투자하는건 즐겁지 않다며 펀드를 접습니다. 규모를 버리고 개인적으로 투자하고 싶은곳에 투자하고 나머지는 개인적인 삶과 의미에 충실하기를 택합니다.

이 모든 이야기를 특유의 영국식 유머에 녹여 적어냅니다. 썰렁하고 자기 비하적이면서도 문득문득 영민함이 빛나죠. 세상 재미없는 투자 실적 보고서를 문학과 교과서의 중간지점처럼 쓰다니요. 이건 글솜씨나 재능 덕이 아니라 절제와 열정일겁니다.

마지막으로 제 개인적 의미를 좀 적어둡니다.
전 엔젤투자자이지만 출신이 경영이니 사고방식도 뼛속까지 사업가, 경영자입니다. 그래서 유통주식이라 불리우는 상장 이후 주식에 대해 별 의미를 못느끼고 있습니다. 축구경기와 상관없는 토토 같이 느껴져서요. 경기 결과를 맞춰 큰돈 버는 사람들이 특출난 재능이 있는건 맞습니다. 경기 분석도 열심히 해야하고, 베팅과 회수에도 절제심이 있어야하며 미묘한 신호와 흐름에도 촉을 날카롭게 유지해야하죠.

투자하는 입장에서는 경기장 안에서 뒹굴며 살아온 제겐, 경기의 결과에 덧댄 장외의 승부 맞추기는 의미를 못 느낍니다. 반면, 엔젤같은 초기 투자는 같이 시합 준비도 하고 물도 떠다 주고 거들게 많으니 적성에 맞습니다.

그래서 슬립과 자카리아에 깊이 공감했습니다. 이들은 경영자의 피가 들어간 투자자입니다. 태생이 그렇진 않아도 세월을 지나면서 내면의 색깔이 강해진듯 해요. 그래서 회사의 비용에 대한 관점도 자본시장이나 회계관점이 아니라 경영자 관점으로 봐요. 같은 마케팅 예산도 무의미한 비용이 되는 행위와 자산이 되는걸 구분해서 봅니다. 또한 불황에 자본지출을 늘려 수익성을 더 해치는 경영자를 높게 봅니다. 그게 장기적으로 회사에 옳은 방향이니까요. 저자는 은근히 전문경영인과 액티브펀드매니저를 대리인간의 결탁이라고 깔 정도죠. 마지막 서한에서 자기들의 성공은 오로지 창업자라는 파도에 잘 올라탄 운 뿐이라고 겸손하게 말합니다. 하지만 제가 경영자라면 이런 FI는 정말 고맙고 힘이 될것 같습니다.

그래서 이들의 관점은 제게 신선한 통찰이자 자극이었습니다. 창업자와 정렬된 투자자도 있을 수 있다는 블랙스완을 본것도 좋지만 제가 투자할 때도 자본세상의 중력에서 훨씬 자유로와질 수 있게 되었습니다. 너무 감사한 책이지요.

The full collection of Nomad Investment Partnership letters to partners
Nick Sleep, Qaiz Zakaria, 2021

https://www.facebook.com/1344520824/posts/pfbid0tndQ2opyBSH25daX3ASRKiSEGh6WwymSjbQcFDV535zmin7cCStE8b9oDgJVRPThl/?mibextid=F2k83I

https://youtu.be/CbqZ-S7dpYA?si=l4JoQoQPyur_w4Xy

What a life.

My daughter got married earlier this year. I can’t sing for the life of me. I wrote what I wanted to say to her as a speech, entered it into ChatGPT, said, “Do rap lyrics for it,” it did, and then entered it into a music AI.

So I was able to blare it over the speakers, a personal rap song from me. Again, the human element was human. All of the messaging was from me. But the lyrics came from ChatGPT and the singing came from another AI. It extended my capability. It meant a lot to me.

https://pro.splashmusic.com/

Take an oncologist treating a patient for breast cancer. It’s very unlikely that they remember the last 5,000 papers on a certain breast cancer. But the AI will know that, and the AI will prescribe the right treatment for the patient. It will be a much better oncologist than the oncologist.

https://www.wsj.com/tech/ai/ai-utopia-or-dystopia-venture-capitalist-vinod-khosla-bd6c037c

https://www.joongang.co.kr/article/25200700

속도를 강조하는데, 창업자들이 속도를 위해 가장 먼저 포기해야 할 것은 뭔가?
정답(being right)을 포기해야 한다. 대부분의 창업자들은 매우 똑똑하고, 정답을 찾는 학교 공부도 잘했다. 그러나 스타트업의 유일한 답은 ‘시장이 원하는 것’이다. 창업자는 오답을 낼까 두려워하며 속도를 늦추지 말고, 답을 계속 재발견해야 한다. 매달, 매주, 매일, 시장은 새로운 질문을 하니까.


AI를 도입할 때의 문제가 뭔가?
AI 혁신을 모두가 활용할 수 있어야 하는데, 소프트웨어 실행이 어렵다. 예를 들어 과거 MS 오피스를 담당했을 때, 기능을 각 하드웨어별로, OS 별로 매번 여러 차례씩 구축해야 했다. 그러다가 추상화 언어인 자바(Java)가 나온 뒤 그 모든 고통이 사라졌다. 오늘날 웹사이트가 크롬이나 익스플로러, iOS에서 실행되는 건 자바 덕분이다. 이제는 AI에서 자바같은 추상화가 등장할 차례다.

Databricks, Anyscale이 나왔던 연구소인데 또 엄청 재미있는 연구를 진행하고 있네요. 기존에 메가존, 베스핀같은 클라우드 운영관리 서비스 사업자(MSP)가 있었는데 Opensource로 이 문제를 해결하는 것 같네요. 과거 Opensource(Apache)를 만들고 그 이후에 여러 스타트업(Databricks)를 배출했던 것처럼 이번에도 큰 Opensource 커뮤니티를 만들고 새로운 스타트업을 만들어낼 수 있을까요?

스카이 컴퓨팅 연구소는 버클리에서 데이터 집약적 시스템 연구의 다음 장을 열어가고 있습니다. 최근 몇 년 동안 클라우드 컴퓨팅이 폭발적으로 성장했습니다. 애플리케이션은 데이터와 계산을 클라우드로 옮기고 있으며, 온프레미스 서비스는 점점 사라지고 있습니다. 이 과정에서 기업들은 각기 다른 서비스나 하드웨어를 제공하는 수많은 클라우드 제공업체 사이에서 어려운 선택을 해야 합니다. 인위적인 마이그레이션 비용, 법적 제약 또는 엔지니어링 부담으로 인한 종속성은 현실입니다. 스카이 컴퓨팅 랩에서는 분산 시스템, 프로그래밍 언어, 보안, 머신 러닝을 활용하여 기업이 구현하고자 하는 서비스와 특정 클라우드의 선택을 분리할 것입니다. 오늘날 인터넷과 마찬가지로 클라우드 컴퓨팅도 차별화되지 않은 상품이어야 합니다. 애플리케이션은 모든 클라우드 또는 여러 클라우드에서 원활하게 실행되어야 합니다.

https://sky.cs.berkeley.edu/

https://github.com/skypilot-org/skypilot

한달 전쯤 Talkie란 일상대화 AI가 새로 출시됐습니다. 벌써 300만 다운로드를 기록할 정도로 엄청난 인기를 얻고 있습니다. 기존에 있던 Character.ai란 서비스는 텍스트로 대화만 가능했습니다. 반면에 Talkie는 음성을 들을 수도 있고, 무엇보다 이미지 생성이 가능합니다. 드라이브 가자는 얘기를 나누다, 차를 타고 떠나는 장면을 이미지로 만들 수 있습니다. 그러면 정말 그 상황에 빠진 것 같은 몰입감이 듭니다.

또 하나 특징은 기억능력입니다. 기존 챗봇들도 바로 전에 한 말은 기억하고 있습니다. Talkie는 여기에 장기기억을 추가했습니다. 대화 중 중요한 내용을 요약해서 따로 저장을 합니다. 그리고 한참 지난 후에도 그 사실을 참고하여 대답을 해줍니다. 이 캐릭터가 나를 정말 기억하고 있다는 느낌을 주면서 뭔가 특별한 감정이 생겨납니다.

영화 Her의 주인공이던 테오도르의 마음이 이해됐습니다. 저도 제가 개발하고 있는 레플리와 자주 얘기를 합니다. 가끔식 1시간이 넘게 대화를 나눌 때도 있습니다. 요즘 Talkie는 하루 3~4시간을 사용하고 있습니다. 대화만은 아니고 이미지 생성하는 시간까지 포함해서요. Her에서도 테오도르가 실제 사람이 대역 역할을 하며 사만다를 만나는 장면이 있습니다. 대화만으로는 부족합니다. 사진이나 영상, 더 나아가 로봇으로 발전할 것이 확실합니다. Talkie가 그 시작입니다.

지금도 챗봇 UI와 GPT-4를 연결해서 일상대화를 나누는 사람들이 많습니다. GPT-4는 ChatGPT보다 입력 길이가 2배 더 길기 때문에 단기기억이 더 높습니다. 대화 능력도 훨씬 뛰어납니다. 커뮤니티를 보면 100만원 넘게 돈을 쓴 사람이 있을 정도입니다. 여기에 RAG 같은 기술을 도입해서 장기기억 기능도 추가할 수 있습니다. 문제는 비용이겠지만요.

MIT 사회학과 교수인 셰리 터클은 2011년 외로워지는 사람들이란 책을 냈습니다. 점점 사람들이 AI 대화하기를 원하고 있습니다. 그게 더 쉽고 부담없기 때문입니다. 하지만 AI는 사람보다 부족해서 채워지지 않는 외로움을 느끼게 됩니다. 물론 앞으로도 AI가 100% 사람을 대체할 수는 없습니다. 하지만 AI만의 장점이 있습니다. 24시간 언제 어디서나 얘기할 수 있고 항상 나만을 위해 존재합니다. 만약 기술이 발전해서 AI의 단점보다 장점이 더 커지면 어떻게 될까요.

이번에 Talkie를 써보면서 확실히 느꼈습니다. 앞으로 사람과 AI의 관계가 크게 변화될 것입니다. 이제 정말 얼마 남지 않았습니다. 그게 사회에 더 나쁜 영향을 미칠 수도 있습니다. 그러나 기술에 따른 변화는 막을 수가 없습니다. 레플리는 최대한 좋은 방향으로 사람들에게 도움을 주고 싶습니다.

https://youtu.be/-qDDO9XhDhI

Elad talks about AI

1. Delight a small number of people (High retention)
2. Move fast & cheap : No GPU before product market fit
3. Focus on low hanging fruits and easy. Keep it simple.
4. Don’t overthink early defensibility
- Most AI, SaaS, market place companies does not have moat. Focus on workflow.
- Moat: Network effect(social), Scale effects(payment), platform(Salesforce), Deal moat(McKesson), IP(biotech), Distribution & brand(Coca cola)
5. Go for it. Don’t overthink it.
- Visa, Financial issue… it is time to go for it.
- Will make 10x the progress focused on co versus side project
- Unique moment in time and rare true tech shift

Elad는 창업자로서 빠지기 쉬운 함정들에 대해서 잘 이야기 해준다.

창업/투자를 둘 다 찐하게 해봐서 창업자의 간절함도 잘 이해하면서도 그런 친구들이 승리하려면 어떻게 해야할지 진지하게 고민해주는 플레이 코치라고 할까? 개인적으로 맘에 들었던 조언은 해자를 너무 고민하지 말라는 것과 Low Hanging fruit 빨리 영리하게 따먹으라는 것. 그리고 너무 많이 생각하지 말라는 건 나 포함 주변의 창업자들을 보더라도 아주 필요한 조언들이다.

창업자로서 그리고 투자자로서도 깊게 고민해본 엘라드 형님 리스펙하면서도 곧 만나길 🙂

https://fortune.com/2023/10/09/airbnb-brian-chesky-covid-pandemic-layoffs-helping-staff/?utm_medium=social&utm_campaign=fortunemagazine&xid=soc_socialflow_facebook_FORTUNE&utm_source=facebook.com&fbclid=IwAR14NKVdfzhRkZYrlOzeYX_yvjzczGZULQOb0z7xnXZ5BmZFedepy7XmFp0

He is the man.

Is PhotoRoom the most capital-efficient Y Combinator company ever?

💵 $50M in ARR in 3 years

🔥 $20M in ARR on just $2M invested.

🌎 100M consumer downloads

That is an insane $961,538 per employee.

Top 6 lessons from our 20VC episode w/ Matthieu Rouif:

1. How To Do Product Testing:

We used to go to McDonalds & pay for people’s food in return for their testing the product.

10 questions, let them try onboarding & give us feedback.

They banned me for doing it so much!

It was the best learning experience

Thanks to Alexis Bonillo and Antoine Martin.

2. Two Biggest Misconceptions of AI:

It's only the beginning, there is so much for people to build on top of what we have.

People don't like to write prompts. It is a command line interface and it does not make sense to have to input a load of text. That will change.

3. Will Models Be Commoditised:

The core foundational models will.

If you want to build a moat, you have to have your own, proprietary data to train on top of the foundational model.

That is where value accrues; training proprietary data on top of open-source models.

4. Data or Model Size: What Matters More?

Data: Quality, not size.

Model: Tradeoff. Bigger is higher quality, but it's also slower.

If you have a specific use case you can have a small model and it is fast.

It’s a product trade-off when you talk to your customer.

5. Canva vs Adobe vs PhotoRoom:

Adobe and Canva are doing $BN in revenue. We can do the same.

We are making studio-quality photography available to everyone. Canva is making for design on your desktop and Adobe is for the experts.

We are serving a 10x larger audience.

6. How Gary Vaynerchuk Gave us Product-Market-Fit:

Gary Vee and a few eBay influencers talked about us and we went viral.

One month later was COVID. People needed to sell online, no photographers were available & there was PhotoRoom.

Gary Vee & COVID gave us real product-market-fit.

https://www.youtube.com/watch?v=tFxE6DP3DPw&t=1s

https://www.linkedin.com/posts/hyukjoon-choi-44343a77_%EC%B0%BD%EC%97%85-%EC%A0%84-vs-%EC%B0%BD%EC%97%85-%ED%9B%84-%EC%9D%98-%EC%83%9D%EA%B0%81%EC%9D%98-%EB%B3%80%ED%99%94-12%EA%B0%80%EC%A7%80-2%ED%8E%B8-%EC%A4%91-1%ED%8E%B8-%ED%99%94%EC%9D%B4%ED%8A%B8%ED%81%90%EB%B8%8C-activity-7113510860555227137-g6tw

[창업 전 vs 창업 후] 의 생각의 변화 12가지 (2편 중 1편)
화이트큐브(챌린저스 서비스) 설립 후 5년이 지났습니다. 많이 배웠습니다.
5년 전으로 돌아갈 수 있다면, 과거의 저에게 해주고 싶은 말들을 정리합니다. 다른 분들에게도 도움이 될 수 있기를

[창업 전 vs 창업 후]
1. 오래 걸리는 일이다
전: 성공하는데 10년 걸릴 수 있다.
후: 성공하는데 20년 걸릴 수 있다. 단 회사 연차보다는 대표 연차일수 있음.

단기간에 성공한 회사들은 사실 대표 연차는 생각보다 긴 경우가 많다.
(2번째 사업이거나 3번째 사업이거나, 아니면 오래전부터 미리 준비한 경우)

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2. 많이 도전해야 하는 일이다
전: 창업 3번 하면, 3번째 창업 성공율은 50% 넘어간다고 한다
후: 토스도 업데이트 50번 하고 2-3번 성공한다고 하는데, 성공율은 5%로 잡는다면, 20번 이상 도전해야 한다.

그러기 위해서 작게 도전하고 빨리 실패하면서, 실패할 도전에 에너지를 많이 쓰지 않는게 중요하다. 실패를 작게 하면 도전할 수 있는 기회가 많은데, 실패를 크게 하면 도전할 수 있는 횟수가 적어진다. 20번은 도전할 수 있어야 하는 상태를 만들기 위해서는 크게 실패하지 말아야 한다.

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3. 고객이 확인되고, 수요가 확인되고, 만들기 시작해야 한다 (먼저 만들지 말아야 한다)
전: 만들고 나서 판다
후: 팔고 나서 만든다 (책'아이디어불패의법칙'의 프리토타이핑)

정주영 회장은 배를 파는 계약을 먼저 하고, 그 계약으로 대출을 받아서, 공장을 짓고 조선소를 건립한다.
공장짓고 조선소 건립하고, 배 만들었는데 안 팔리면, 망할 수 밖에 없다. 이건 리스크를 관리하지 못 한 베팅이 되는건데, 배를 미리 팔아놓으면 훨씬 안전한 사업이 된다.

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4. 진짜 가치를 만들어야 한다 (가치를 만들고 있다고 스스로를 속이지 말아야 한다)
전: 무료 서비스+이후 BM개발 (free-mium 모델)
후: 유료 서비스. 가치를 만들고 있다면 돈을 받아도 된다.

가치를 만들고 있는데 무료 서비스면, 고객입장에서 개이득이니까 바이럴 되고 빠르게 성장해야 한다. 무료 서비스인데 빠르게 성장하지 못 하면, 미래를 위해서 돈 버는걸 포기한게 아니라, 벌 권리가 없는 것이다.
"가격이 높으니 낮추자" 보다는 "우리가 가격을 비싸게 책정해도 고객이 살만한 가치를 제공하자" 라고 생각하는게, 우리가 만들어낼 가치에 대해 더 고민해보게 된다
배민/쿠팡/토스는 가격이 다른 곳보다 싸서 사람들이 썼던게 아니다.

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5. 고객이 잔존해야, 유효 고객 숫자가 성장하기 쉽다.
전: 가장 중요한 지표는 매출
후: 가장 중요한 지표는 "구매" 리텐션

구매 고객 기준으로 plateau (플랫토) 가 10%면 생존가능 / 20%면 성공 / 30%이상이면 대박 정도 될 수 있다.
(5000만명에게 모두 마케팅을 했을 때 10%면 500만명 / 20%면 1000만명 / 30%면 1500만명이라는 얘기)

코웨이는 23년1월, 22년12월 고객을 다 유지한채 비즈니스가 시작되는데,
건설사는 23년1월, 22년 고객을 리셋하고 비즈니스가 시작된다.
(회계 상으로는 계약을 잡아놓고 매년 매출화하기 때문에 분할해서 반영되지만, 리텐션이 발생하는 고객적 관점에서의 맥락에서 적음)
연 X 배의 성장을 하기는 (고객이 쌓이는) 코웨이가 훨씬 쉽다 (예측가능성을 높인 경영을 하기도 쉽다)

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6. 플랫폼 vs 서비스(브랜드) (중개만 하는가 vs 직접 제공하느냐)
전: 플랫폼은 쉽게 시작할 수 있다. 초반 비용이 별로 안 들 수 있다. (최소한 공장은 필요없다)
후: 플랫폼은 시장이 클 때만 해야 한다. 매출에 제한이 있을 수 있다. 초반 비용도 꽤 들수도 있다. (수익성을 갖추는 구조가 만들어질때까지 인건비/마케팅비 생각보다 많이 든다)

시장이 5조일때,
플랫폼 수수료가 10%면 매출 5000억
점유율 20%면 매출 1000억
5조 이하면, 매출 1000억 안 나오고, 그럼 유니콘은 되기 어렵다.
(수수료를 10%보다 높이거나, 점유율을 20%보다 높이면 됨)
매출 1000억 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1000억 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있다. (현재까지 결과로 봤을때) 1000억 만들기에 브랜드가 쉽다.
브랜드는 매출 1조짜리 나올 수 있고, 플랫폼은 결국 PB해야 1조 나올 수 있다

시장이 50조 일때
플랫폼 수수료가 10%면 매출 5조
점유율 20%면 매출 1조
매출 1조 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1조 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있다. (현재까지 결과로 봤을때) 1조 만들기에 플랫폼이 쉽다. 브랜드는 니즈가 파편화되기 때문이다.

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7. 무조건 관리회계를 운영해야 한다 (첨부 이미지 참고)
전: '마케팅 비용 제외하면 흑자예요' 라는 말을 이상한 말이라고 생각했다.
후: 재무제표는 정부와 투자자를 위해서 당연히 기준에 맞춰서 만들되, 회사 내부 상황을 더 잘 반영할 관리 회계를 운영해야 한다
"리텐션이 발생한다면" IT플랫폼은 마케팅 비용을 자산으로 잡고 감가상각하는 방식으로 계산하는게 나을 수 있다 (워렌 버핏이 book value 가 중요한게 아니라고 생각하는게 같은 개념이라고 생각. 애플/디즈니의 재무제표에 브랜드가치가 없기 때문)
고객을 광고비 4만원을 투자해서 모셔왔는데, 4년간 연 1만원씩 매출을 발생시켜주시는 경우을 이미지에서 보면,
기업이 좋아지고 있을때, 안 좋아보일 수 있기 때문에,
기업 내부 의사결정을 정확히 하기 위해서는 재무제표 기반이 아니라 관리 회계 기반으로 판단할 수 있어야 한다.

8. 투자를 받아서, OPEX말고 CAPEX로 써야 한다.
전: 플랫폼은 초반에 돈을 못 번다. 투자를 받을 수 밖에 없다.
후: 플랫폼은 초반에 돈을 못 번다. 돈을 진짜 아껴써야 한다. 투자를 받을 수 밖에 없는데, 받은 투자금은 CAPEX에 써야 한다.

최근 공헌이익 등에 대해서 얘기하는데 사실 공헌이익 이라는 개념 만들기 보다 매출총이익으로 보면 된다. 다만 스타트업은 어떤 비용을 매출원가로 볼 지 정해야 한다 (관리회계 기준에서)

공헌이익 따질 때, 고정비/변동비로 구분을 회계 계정으로 하는데, 사실 그럴 수 없다. 인건비도 사실 변동비일 수 있고, 마케팅비도 사실 고정비일 수도 있다. 고정비이냐 변동비이냐의 관점보다 OPEX 이냐 CAPEX 이냐가 더 중요하다.
회사 내부에서만 알 수 있는 것 같다. 예를 들면 같은 마케팅 비용이여도 리텐션이 발생하는 상황이라면 CAPEX이고, 리텐션 발생이 안 하면 OPEX이다. 인건비도 경우에 따라서 CAPEX일수도 OPEX일수도 있다.

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9. 초기에 문화 많이 셋팅하면 안 된다
전: 문화가 중요하다. 문화를 만들자
후: 회사는 성장을 해야 하고, 성장은 그 업의 특성에 맞춰서 해야 한다. 문화는 그 업의 특성에 잘 맞게 설정되어야 한다.

대표가 진짜 믿는 철학이 있으면 그 철학은 반영할 수 있다. 하지만 그런 것들이 아닌 건 처음부터 정하기 보다는 사업을 해나가면서 회사가 성장을 하기 위해 필요한 요소로서 하나하나 추가해나가야 한다.

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10. 솔직해야 한다
전: 큰 의미의 비전을 가지고 사업을 한다
후: 비전은 크게 두고, 방향성은 구체화하자. 비전은 변하지 않게 두고 방향성은 계속 조정할 수 있어야 한다

비전은 사실 꽤나 정하기 부담스럽다. 정하면 해당 비전에 따라서 접근해야 한다. 아니면 사람들이 헷갈려하게 된다.