For many years, Bill Gates used to fly Economy, not because he couldn’t afford First Class, but because he didn’t consider it good value. It’s five or six times more expensive, but only marginally better (and you all get to your destination at the same time).
In the same vein, I could afford a really nice car at this point, but I’ve never been a car guy, and I don’t need a Lamborghini or a Mazerati (which I can’t even spell). A Volvo station wagon does the job just fine, and I wouldn’t value the difference. I don’t need to drop $1000 on a bottle of wine at dinner either, since I know I’ll get the same enjoyment from a $35 bottle.
So what is wealth good for, in the end? Besides providing security, it also gives flexibility. After all of the experiences I’ve had, the most important thing I’ve learned about money is that, once you have enough (by the previous definition), you can choose to have less of it in exchange for choosing how to spend your time. And spending your time doing something meaningful to you…that’s worth way more than a Mazerati
In the same vein, I could afford a really nice car at this point, but I’ve never been a car guy, and I don’t need a Lamborghini or a Mazerati (which I can’t even spell). A Volvo station wagon does the job just fine, and I wouldn’t value the difference. I don’t need to drop $1000 on a bottle of wine at dinner either, since I know I’ll get the same enjoyment from a $35 bottle.
So what is wealth good for, in the end? Besides providing security, it also gives flexibility. After all of the experiences I’ve had, the most important thing I’ve learned about money is that, once you have enough (by the previous definition), you can choose to have less of it in exchange for choosing how to spend your time. And spending your time doing something meaningful to you…that’s worth way more than a Mazerati
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Forwarded from 전종현의 인사이트
“오래 버티면 옆에 있는 경쟁자가 다 죽습니다. 남의 돈 투자받아서 3년안에 어떻게 하겠다는 생각은 버려야 합니다. 사람은 나가면 구하면 되고, 매출도 안나오면 노가다를 뛰거나 빌려오면 됩니다. 문제는 누가 오래 버틸수 있느냐의 문제입니다”
https://www.inews24.com/view/101297
https://www.inews24.com/view/101297
아이뉴스24
[김광일의 릴레이인터뷰]김정주 넥슨 창업자
  안녕하세요, 김광일의 릴레이인터뷰 코너입니다. 게임산업계의 터줏대감인 소프트맥스 정영희 사장의 10년넘는 게임사업이야기는 어떻게 보셨는지요. 정 사장이 바통을 넘긴 81번째 릴레이인터뷰의 주인공은 게임바닥에선 정영희 사장만큼이나 유명한 넥슨의 김정주 팀장입니다. 릴레이인터뷰는 안연구소 안철수 사장을 시작으로 지금까지 4년 가까이 80명의 CEO가 소개됐는데, 팀장급이 바통을 넘겨받기는 이번이 처음입니다.
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전종현의 인사이트
“오래 버티면 옆에 있는 경쟁자가 다 죽습니다. 남의 돈 투자받아서 3년안에 어떻게 하겠다는 생각은 버려야 합니다. 사람은 나가면 구하면 되고, 매출도 안나오면 노가다를 뛰거나 빌려오면 됩니다. 문제는 누가 오래 버틸수 있느냐의 문제입니다” https://www.inews24.com/view/101297
“적자와 흑자는 하기 나름입니다. 모자라면 좀 벌면 되는데, 문제는 좀 벌릴때입니다. 대다수 기업들이 돈이 좀 벌리면, 벌릴 것을 예상하고 돈을 더 씁니다. 사람도 뽑고, 투자도 하고 말입니다. 적자는 이 때문에 발생합니다”
“저희들은 대다수 온라인게임처럼 게임 하나에 모든 승부를 거는 형태가 아닌 수많은 게임을 계속해 내놓으면서 사업적 포트폴리오를 가져가는 전략을 초기부터 구사했습니다” 넥슨이 지금까지 내놓은 게임은 무려 20여종.
그 중에서 메이플스토리를 비롯해 크레이지아케이드,바람의 나라 등이 대히트를 치면서 이들 게임들이 매출액의 20~30%씩을 차지하는 사업구조를 띠고있다. 넥슨의 사업은 한두게임에 목숨을 거는 리스크 큰 비즈니스모델이 아니다.
10년후 모습 다양한 장르의 게임을 만들어 사람들에게 즐거움을 주고있을 것이다.더욱 커진 회사를 경영하고 있을 것이다.
“큰 공장을 운영하는 오프라인 회사를 생각해보세요. 30여년간 키운 다음,기업을 공개(상장)합니다. 그게 정상입니다. 헌데 벤처쪽은 창업후 3년내에 기업을 공개, 캐쉬아웃(지분매각을 통해 현금을 확보하는 것)하겠다는 생각들이 팽배합니다. 정말 잘못된 거죠”
그는 왜 장기레이스가 필요한지 설명한다. “이젠 사업아이템 하나로 성공하기 힘듭니다. 헌데 요즘 젊은 친구들은 아이템 하나로 승부를 걸었다가 안되면 금새 포기하죠. 결국 고치고,안되면 다른 아이템으로 변신을 하고,그러면서 성공기반을 다지는 거죠”
“실제 이런 거를 누가 하겠느냐고 생각한 아이템들이 의외로 효자품목이 되는 경우가 더 많아요” 김정주는 결국 오래 버티는 사람이 승리한다고 장담한다.
“오래 버티면 옆에 있는 경쟁자가 다 죽습니다. 남의 돈 투자받아서 3년안에 어떻게 하겠다는 생각은 버려야 합니다. 사람은 나가면 구하면 되고, 매출도 안나오면 노가다를 뛰거나 빌려오면 됩니다. 문제는 누가 오래 버틸수 있느냐의 문제입니다”
“다른쪽에 욕심내지 않고, 무리하지 않으면 결국 길게 버틸수 있습니다. 그러면 당연히 좋은 결과가 나옵니다”
“첫번째는 사람들에게 잘해야 합니다.두번째는 신의를 잘 지켜야 합니다.또 사치도 하지 말아야 합니다.정말 쉬우면서 지키기 힘든 것들입니다”
“저희들은 대다수 온라인게임처럼 게임 하나에 모든 승부를 거는 형태가 아닌 수많은 게임을 계속해 내놓으면서 사업적 포트폴리오를 가져가는 전략을 초기부터 구사했습니다” 넥슨이 지금까지 내놓은 게임은 무려 20여종.
그 중에서 메이플스토리를 비롯해 크레이지아케이드,바람의 나라 등이 대히트를 치면서 이들 게임들이 매출액의 20~30%씩을 차지하는 사업구조를 띠고있다. 넥슨의 사업은 한두게임에 목숨을 거는 리스크 큰 비즈니스모델이 아니다.
10년후 모습 다양한 장르의 게임을 만들어 사람들에게 즐거움을 주고있을 것이다.더욱 커진 회사를 경영하고 있을 것이다.
“큰 공장을 운영하는 오프라인 회사를 생각해보세요. 30여년간 키운 다음,기업을 공개(상장)합니다. 그게 정상입니다. 헌데 벤처쪽은 창업후 3년내에 기업을 공개, 캐쉬아웃(지분매각을 통해 현금을 확보하는 것)하겠다는 생각들이 팽배합니다. 정말 잘못된 거죠”
그는 왜 장기레이스가 필요한지 설명한다. “이젠 사업아이템 하나로 성공하기 힘듭니다. 헌데 요즘 젊은 친구들은 아이템 하나로 승부를 걸었다가 안되면 금새 포기하죠. 결국 고치고,안되면 다른 아이템으로 변신을 하고,그러면서 성공기반을 다지는 거죠”
“실제 이런 거를 누가 하겠느냐고 생각한 아이템들이 의외로 효자품목이 되는 경우가 더 많아요” 김정주는 결국 오래 버티는 사람이 승리한다고 장담한다.
“오래 버티면 옆에 있는 경쟁자가 다 죽습니다. 남의 돈 투자받아서 3년안에 어떻게 하겠다는 생각은 버려야 합니다. 사람은 나가면 구하면 되고, 매출도 안나오면 노가다를 뛰거나 빌려오면 됩니다. 문제는 누가 오래 버틸수 있느냐의 문제입니다”
“다른쪽에 욕심내지 않고, 무리하지 않으면 결국 길게 버틸수 있습니다. 그러면 당연히 좋은 결과가 나옵니다”
“첫번째는 사람들에게 잘해야 합니다.두번째는 신의를 잘 지켜야 합니다.또 사치도 하지 말아야 합니다.정말 쉬우면서 지키기 힘든 것들입니다”
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Forwarded from 전종현의 인사이트
G마켓의 역사는 처음 보는데 상당히 흥미롭네요. 특히 구영배 대표의 사업적 감각이 탁월했군요. 구영배 대표의 큐텐이 최근에 광폭 행보를 보여주고 계시는데 유심히 지켜봐야겠습니다.
https://www.inews24.com/view/285283
https://www.inews24.com/view/285283
아이뉴스24
[김광일의 릴레이 인터뷰]구영배 G마켓사장
안녕하세요,김광일의 릴레이인터뷰 코너입니다. 은행가에서 정보통신 벤처기업 CEO로 성공적으로 변신한 성호전자 박환우 사장의 경영이야기는 성공을 꿈꾸는 샐러리맨들이 곱씹어볼만한 스토리인 듯합니다. 113번째 릴레이인터뷰는 국내 전자상거래시장 부동의 1위이자, 시가총액 1조원대의 나스닥 상장기업으로 유명한 G마켓 구영배(41) 사장입니다.
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"구스닥모델은 처음부터 세계시장을 겨냥해 기획을 했습니다.당연히 미국에서 사업을 해야한다고 판단했죠."
2000년 4월 별도 독립법인으로 출범한다. 구영배는 청운의 꿈을 안고 미국행 비행기에 몸을 싣는다. 미국법인 직원수는 사장포함, 달랑 2명. 구영배의 첫번째 좌절이 시작된다.
"가보니 되는 게임이 아니더라구요. 돈이 문제였죠. 인터넷 버블이 꺼지면서 투자가 순식간에 꽁꽁 얼어붙었죠. 대규모 현지투자를 유치하려던 계획은 물거품이 됐습니다."
그해 11월, 미국 진출한지 7개월여만에 철수했다. 귀국길 비행기속, 머리가 텅 빈것 같은 느낌이었다. 미국 진출도, 비즈니스도 결코 만만찮다는 사실을 통감했다. "이제 어떻게 할 것인가?"
B2C모델인 구스닥의 펀딩은 원천적으로 불가능해진 것. 인터파크 역시 과감하게 투자해줄 여력이 없는 상황이었다. 구영배는 이때부터 끝없는 시행착오를 반복한다.
CEO로써 구영배의 잠재력과 열정들이 이 즈음부터 하나둘 그 모습을 드러내기 시작한다. 2001년 10월, 구스닥 대표이사를 맡은 구영배. 그는 무서운 속도로 파격적인 발상의 전환들을 끝없이 쏟아내기 시작한다.
"이대로는 안된다는 사실을 깨달았습니다. 구스닥 사업모델에 대한 근본적인 의문을 던지기 시작했죠. 인터파크가 아마존 모델이라면, 구스닥은 세계 최대 온라인경매사이트인 이베이와 역경매사이트인 프라이스라인을 합쳐놓은 개념이었습니다. 하지만 이러한 사전 전제(前提)에 많은 문제가 있었던 것입니다."
구영배는 될 것이라고 확신했던 사전전제들이 고객들로부터 외면당하자, 이를 근본적으로 해결할수 있는 대안을 찾는데 모든 열정을 쏟는다. 머리를 맛댄채 수없는 밤을 새며 고민했다.
생각나는 대로 시도했다. 그야말로 뭐가 답인지 모르는 상태에서 끝없이 시행착오를 거치는 처절한 '막가파식' 도전이었다. 끝이 보이지 않는 암중모색은 2002년까지 이어진다. 국내 전자상거래 시장은 그때까지도 여전히 수익은 커녕 계속 투자만 하는 '돈먹는 하마'였다.
앞날이 불안한 30명 남짓한 직원들은 인터파크와 합치자고 난리를 치기 시작했다.대안을 찾기위한 2년여간의 처절한 시도에도 불구하고, 구스닥 사업모델은 전혀 비전이 없었고 사기를 잃은 직원들은 '패잔병'의 모습 그대로였다.
"사장님, 의류 하루 거래량이 3천건을 넘어섰습니다." 2003년 말, 구영배 사장은 직원들의 트래픽 보고자료를 보고 입을 다물지 못했다. 그는 이때 '동대문표 의류'를 떠올리며 무릎을 쳤다.
이에앞선 2003년 가을, 구 사장은 대결단을 내린다. "e커머스 시장은 계속 성장할 것입니다. 문제는 기존 비즈니스모델로는 안된다는 겁니다. 기존의 사업모델은 물론, 정책, 구조 등 모든 것을 다 뜯어고쳐야 합니다."
구스닥을 접고 구영배가 내린 대결단은 모든 걸 개방, 모든 셀러는 제한없이 물건을 팔고, 반대로 모든 고객 또한 아무런 제한없이 물건을 사는 이른바 '오픈마켓'이란 개념이었다. 홈쇼핑을 통해 의류가 많이 판매되는 것을 보고, 의류 상품을 시험삼아 올렸다. 예상을 깨고 엄청나게 팔려나갔다.
"그 전에는 쇼핑몰에서 의류를 판매하는 경우는 없었습니다. 왜냐하면 옷은 입어보고 사야한다는통념때문이었죠." 곧바로 의류 마케팅에 사활을 걸었다. 사이트 플랫폼을 의류상품에 초점을 맞춰 리뉴얼했다. 몇천원에서 1만원미만짜리 옷들이 불티나게 팔리기 시작했다
대형 업체들은 무엇보다 온라인 의류시장의 가능성을 보지 못했고, 특히 성장세에 대해서는 너무나도 과소평가했다. 사실 이렇게 폭발적으로 성장할 것이란 사실을 누구도 예측하지 못했다.
"당시 의류하면 반품과 클레임이 가장 많은 분야로 인식했고, 때문에 1만원미만 싸구려 옷들을 온라인 판매한다는 것은 품질관리와 고객센터 관리비용측면에서 배보다 배꼽이 훨씬 클 것이라 생각했습니다. 쇼핑몰들은 누구나 동대문 의류상품을 부담스러워했죠."
하지만 구영배는 거꾸로 생각했다. 그는 '오픈마켓'이란 트렌드를 내세워 동대문표를 끌어들이는 놀라운 역발상을 사업모델로 잡았다. 그는 온라인 의류마켓을 정확하게 찾아냈고, 그 성장성을 간파했다.
구영배의 앞선 예상은 정확하게 맞아떨어졌다. 옷을 어떻게 온라인상에서 살수 있을까하는 선입견은 눈녹듯 사라졌고, 1만원대 안팎의 저가 옷들은 불티나게 팔리기 시작했다.
G마켓의 하루거래건수는 2004년 들어 4,천건을 넘어서더니, 연말께는 1만건을 돌파하는 등 연일 파죽지세를 이어갔다. 2004년 연간 총 거래액은 단숨에 2천200억원대를 돌파했다.
"케이블TV 홈쇼핑을 통해 의류상품에 대한 비대면(非對面) 구매훈련이 어느정도 된 상태라, 인터넷 쇼핑몰에 대한 저항감이 생각보다 크지 않았습니다. 또 의류가격이 대부분 1만원미만이라 가격 부담이 없다보니, 너도나도 구매하는 환경이 조성됐죠."
두번째는 바닥에서 다진 실전경험을 토대로 마케팅에 나서야한다는 '실전 전투력'을 갖추는 것이란다. "사전에 분석하고 결과를 예측하고 이를 토대로 사업을 하는 것은 많은 허점을 동반합니다. 오랜 경험과 실전을 통해 고객의 니즈를 파악, 접목시킨 현장중심의 모델을 갖고 시장에 접근하는게 핵심입니다."
세번째는 집중력을 꼽는다. "능력은 집중력에서 나옵니다. 새로운 상황에 대처할수 있는 능력을 키워야합니다. 집중력이 핵심입니다."
구 사장은 마지막으로 '끈기'의 중요성을 설명한다. "성공하기 위해서는 옵션(대안)이 없어야 합니다. 많은 창업자들이 불안한 나머지 많은 옵션을 만들어냅니다. 이는 끈기를 저해합니다.배수진을 치고, 대안이 없어야 합니다."
그는 조직원 각자 성공할수 있도록 도와주는게 리더의 역할이라고 지적한다.직원들에겐 늘 합리적인 창의성과 열정을 주문한다.
2000년 4월 별도 독립법인으로 출범한다. 구영배는 청운의 꿈을 안고 미국행 비행기에 몸을 싣는다. 미국법인 직원수는 사장포함, 달랑 2명. 구영배의 첫번째 좌절이 시작된다.
"가보니 되는 게임이 아니더라구요. 돈이 문제였죠. 인터넷 버블이 꺼지면서 투자가 순식간에 꽁꽁 얼어붙었죠. 대규모 현지투자를 유치하려던 계획은 물거품이 됐습니다."
그해 11월, 미국 진출한지 7개월여만에 철수했다. 귀국길 비행기속, 머리가 텅 빈것 같은 느낌이었다. 미국 진출도, 비즈니스도 결코 만만찮다는 사실을 통감했다. "이제 어떻게 할 것인가?"
B2C모델인 구스닥의 펀딩은 원천적으로 불가능해진 것. 인터파크 역시 과감하게 투자해줄 여력이 없는 상황이었다. 구영배는 이때부터 끝없는 시행착오를 반복한다.
CEO로써 구영배의 잠재력과 열정들이 이 즈음부터 하나둘 그 모습을 드러내기 시작한다. 2001년 10월, 구스닥 대표이사를 맡은 구영배. 그는 무서운 속도로 파격적인 발상의 전환들을 끝없이 쏟아내기 시작한다.
"이대로는 안된다는 사실을 깨달았습니다. 구스닥 사업모델에 대한 근본적인 의문을 던지기 시작했죠. 인터파크가 아마존 모델이라면, 구스닥은 세계 최대 온라인경매사이트인 이베이와 역경매사이트인 프라이스라인을 합쳐놓은 개념이었습니다. 하지만 이러한 사전 전제(前提)에 많은 문제가 있었던 것입니다."
구영배는 될 것이라고 확신했던 사전전제들이 고객들로부터 외면당하자, 이를 근본적으로 해결할수 있는 대안을 찾는데 모든 열정을 쏟는다. 머리를 맛댄채 수없는 밤을 새며 고민했다.
생각나는 대로 시도했다. 그야말로 뭐가 답인지 모르는 상태에서 끝없이 시행착오를 거치는 처절한 '막가파식' 도전이었다. 끝이 보이지 않는 암중모색은 2002년까지 이어진다. 국내 전자상거래 시장은 그때까지도 여전히 수익은 커녕 계속 투자만 하는 '돈먹는 하마'였다.
앞날이 불안한 30명 남짓한 직원들은 인터파크와 합치자고 난리를 치기 시작했다.대안을 찾기위한 2년여간의 처절한 시도에도 불구하고, 구스닥 사업모델은 전혀 비전이 없었고 사기를 잃은 직원들은 '패잔병'의 모습 그대로였다.
"사장님, 의류 하루 거래량이 3천건을 넘어섰습니다." 2003년 말, 구영배 사장은 직원들의 트래픽 보고자료를 보고 입을 다물지 못했다. 그는 이때 '동대문표 의류'를 떠올리며 무릎을 쳤다.
이에앞선 2003년 가을, 구 사장은 대결단을 내린다. "e커머스 시장은 계속 성장할 것입니다. 문제는 기존 비즈니스모델로는 안된다는 겁니다. 기존의 사업모델은 물론, 정책, 구조 등 모든 것을 다 뜯어고쳐야 합니다."
구스닥을 접고 구영배가 내린 대결단은 모든 걸 개방, 모든 셀러는 제한없이 물건을 팔고, 반대로 모든 고객 또한 아무런 제한없이 물건을 사는 이른바 '오픈마켓'이란 개념이었다. 홈쇼핑을 통해 의류가 많이 판매되는 것을 보고, 의류 상품을 시험삼아 올렸다. 예상을 깨고 엄청나게 팔려나갔다.
"그 전에는 쇼핑몰에서 의류를 판매하는 경우는 없었습니다. 왜냐하면 옷은 입어보고 사야한다는통념때문이었죠." 곧바로 의류 마케팅에 사활을 걸었다. 사이트 플랫폼을 의류상품에 초점을 맞춰 리뉴얼했다. 몇천원에서 1만원미만짜리 옷들이 불티나게 팔리기 시작했다
대형 업체들은 무엇보다 온라인 의류시장의 가능성을 보지 못했고, 특히 성장세에 대해서는 너무나도 과소평가했다. 사실 이렇게 폭발적으로 성장할 것이란 사실을 누구도 예측하지 못했다.
"당시 의류하면 반품과 클레임이 가장 많은 분야로 인식했고, 때문에 1만원미만 싸구려 옷들을 온라인 판매한다는 것은 품질관리와 고객센터 관리비용측면에서 배보다 배꼽이 훨씬 클 것이라 생각했습니다. 쇼핑몰들은 누구나 동대문 의류상품을 부담스러워했죠."
하지만 구영배는 거꾸로 생각했다. 그는 '오픈마켓'이란 트렌드를 내세워 동대문표를 끌어들이는 놀라운 역발상을 사업모델로 잡았다. 그는 온라인 의류마켓을 정확하게 찾아냈고, 그 성장성을 간파했다.
구영배의 앞선 예상은 정확하게 맞아떨어졌다. 옷을 어떻게 온라인상에서 살수 있을까하는 선입견은 눈녹듯 사라졌고, 1만원대 안팎의 저가 옷들은 불티나게 팔리기 시작했다.
G마켓의 하루거래건수는 2004년 들어 4,천건을 넘어서더니, 연말께는 1만건을 돌파하는 등 연일 파죽지세를 이어갔다. 2004년 연간 총 거래액은 단숨에 2천200억원대를 돌파했다.
"케이블TV 홈쇼핑을 통해 의류상품에 대한 비대면(非對面) 구매훈련이 어느정도 된 상태라, 인터넷 쇼핑몰에 대한 저항감이 생각보다 크지 않았습니다. 또 의류가격이 대부분 1만원미만이라 가격 부담이 없다보니, 너도나도 구매하는 환경이 조성됐죠."
두번째는 바닥에서 다진 실전경험을 토대로 마케팅에 나서야한다는 '실전 전투력'을 갖추는 것이란다. "사전에 분석하고 결과를 예측하고 이를 토대로 사업을 하는 것은 많은 허점을 동반합니다. 오랜 경험과 실전을 통해 고객의 니즈를 파악, 접목시킨 현장중심의 모델을 갖고 시장에 접근하는게 핵심입니다."
세번째는 집중력을 꼽는다. "능력은 집중력에서 나옵니다. 새로운 상황에 대처할수 있는 능력을 키워야합니다. 집중력이 핵심입니다."
구 사장은 마지막으로 '끈기'의 중요성을 설명한다. "성공하기 위해서는 옵션(대안)이 없어야 합니다. 많은 창업자들이 불안한 나머지 많은 옵션을 만들어냅니다. 이는 끈기를 저해합니다.배수진을 치고, 대안이 없어야 합니다."
그는 조직원 각자 성공할수 있도록 도와주는게 리더의 역할이라고 지적한다.직원들에겐 늘 합리적인 창의성과 열정을 주문한다.
1) 학문의 즐거움, 히로나카헤이스케
천재만이 아니라 평범한 사람들도 학문의 즐거움을 누리며 세상에 공헌할수 있음을 깨달음.
2) 동적평형, 후쿠오카 신이치
살아있다는 것은 과거의 존재가 유지되는 것이 아니라 새로운 존재로 대치됨을 깨달음. 그의 책 '생물과 무생물 사이'도 좋음.
3) 삶의 정도, 윤석철
일의격의 핵심 메시지 중 하나인 축적후 발산의 통찰을 발견한 책. 최고의 경영서적 중 하나.
4) 사피엔스, 유발하라리
상상의 힘이 인간의 가장 큰 능력임을 깨달음. 제레드 다이아몬드의 총균쇠 이후 가장 큰 지적 충격을 준 책 중 하나.
5) 미움받을 용기, 기시미 이치로
성취와 성공이 인생이라고 생각했던 관념을 깨고 '지금 이 순간'의 중요성을 일깨워 준 책. 빅터 플랭클의 '죽음의 수용소에서'도 추천.
6) 뇌로부터의 자유, 마이클 가자니가
뇌는 자동기계 같지만 우리의 삶은 우리의 책임이지 뇌의 책임이 아님을 깨닫게 됨. 단, 조금 어려운 책. 정인경의 '과학을 읽다', 윌슨의 '인간 본성에 관하여', 케네스밀러 '인간의 본능', 줄리언바지니의 '빅퀘스쳔'도 큰 영감을 준 책.
천재만이 아니라 평범한 사람들도 학문의 즐거움을 누리며 세상에 공헌할수 있음을 깨달음.
2) 동적평형, 후쿠오카 신이치
살아있다는 것은 과거의 존재가 유지되는 것이 아니라 새로운 존재로 대치됨을 깨달음. 그의 책 '생물과 무생물 사이'도 좋음.
3) 삶의 정도, 윤석철
일의격의 핵심 메시지 중 하나인 축적후 발산의 통찰을 발견한 책. 최고의 경영서적 중 하나.
4) 사피엔스, 유발하라리
상상의 힘이 인간의 가장 큰 능력임을 깨달음. 제레드 다이아몬드의 총균쇠 이후 가장 큰 지적 충격을 준 책 중 하나.
5) 미움받을 용기, 기시미 이치로
성취와 성공이 인생이라고 생각했던 관념을 깨고 '지금 이 순간'의 중요성을 일깨워 준 책. 빅터 플랭클의 '죽음의 수용소에서'도 추천.
6) 뇌로부터의 자유, 마이클 가자니가
뇌는 자동기계 같지만 우리의 삶은 우리의 책임이지 뇌의 책임이 아님을 깨닫게 됨. 단, 조금 어려운 책. 정인경의 '과학을 읽다', 윌슨의 '인간 본성에 관하여', 케네스밀러 '인간의 본능', 줄리언바지니의 '빅퀘스쳔'도 큰 영감을 준 책.
내가 일본에 근무할 당시 반도체 투자가 이뤄졌기 때문에 도쿄 지사에는 이병철 회장의 자문역을 해주는 반도체 관련 전문가들이 자주 방문했다. 자문한 일본인 대학교수에게 “우리 회장님이 반도체를 얼마나 알고 계십니까?” 라고 물어봤다. 그분은 웃으면서 “초등학생 수준입니다”라고 답했다. “그런데 왜 주위 사람들의 반대를 무릅쓰고 반도체 투자를 밀어붙이실까요?”하고 다시 물으니 그분은 “회장님의 사업에 대한 감각은 동물적 본능입니다. 아무도 말릴 수 없습니다”라고 답해 함께 웃었다. 결과적으로 한국의 전자산업이 일본을 추월할 수 있던 건 오너 위주의 지배구조에서 신속하고 장기적인 의사결정을 했기 때문이다.
과거 이건희 회장은 주재원이 귀국할 때 반드시 일본의 전자제품을 하나씩 사와서 분석하라고 지시했다. 나처럼 기술 문외한인 사람에게는 곤혹스러운 일이었다. 삼성전자가 VTR 개발에 나선 초기에는 불량률이 너무 높아 운동장에 제품을 쌓아서 불을 지르기도 했다. 도시바의 협조를 얻어 라인의 조장들을 도시바 공장에 보내 실습을 시키기로 한 적이 있다. 한데 실습이 진행되던 중 도시바에서 더는 한국의 연수생을 받지 않겠다고 통보했다.
도시바 간부로부터 전해 들은 사유는 어이가 없었다. 3차 실습생들이나 1·2차 실습생들이 하는 질문이 동일하다고 했다. 같은 질문이 나오는데 비싼 경비를 들여 해외 연수를 할 필요가 있느냐는 얘기였다. 조금 모욕적으로도 들렸지만 틀린 지적이 아니었다. 개인의 이익보다 집단의 이익을 우선시하고, 새로운 지식은 공유하는 일본인의 사고방식으로는 우리 연수생들의 개인주의적 사고방식이 이해하기 어려웠을 것이다. 요즘 아키하바라 매장의 앞자리를 차지하고 있는 삼성, LG TV를 보면 40년 전에 창피했던 그때의 일이 떠오르곤 한다.
과거 이건희 회장은 주재원이 귀국할 때 반드시 일본의 전자제품을 하나씩 사와서 분석하라고 지시했다. 나처럼 기술 문외한인 사람에게는 곤혹스러운 일이었다. 삼성전자가 VTR 개발에 나선 초기에는 불량률이 너무 높아 운동장에 제품을 쌓아서 불을 지르기도 했다. 도시바의 협조를 얻어 라인의 조장들을 도시바 공장에 보내 실습을 시키기로 한 적이 있다. 한데 실습이 진행되던 중 도시바에서 더는 한국의 연수생을 받지 않겠다고 통보했다.
도시바 간부로부터 전해 들은 사유는 어이가 없었다. 3차 실습생들이나 1·2차 실습생들이 하는 질문이 동일하다고 했다. 같은 질문이 나오는데 비싼 경비를 들여 해외 연수를 할 필요가 있느냐는 얘기였다. 조금 모욕적으로도 들렸지만 틀린 지적이 아니었다. 개인의 이익보다 집단의 이익을 우선시하고, 새로운 지식은 공유하는 일본인의 사고방식으로는 우리 연수생들의 개인주의적 사고방식이 이해하기 어려웠을 것이다. 요즘 아키하바라 매장의 앞자리를 차지하고 있는 삼성, LG TV를 보면 40년 전에 창피했던 그때의 일이 떠오르곤 한다.