연구에 따르면 벼락부자들이 하반신불수 환자들보다 더 행복하지는 않았다. (...) 연구 대상자들이 80대 후반이 되었을 때, 삶의 만족도를 결정하는 단 하나의 변수를 확인했다. 그것은 바로 사랑하는 능력이었다. (...) 삶은 그동안 사랑했던 사람들의 총합이 된다.

“관계가 살아남으려면, 성욕과 열정의 감소를 ‘동반자적 사랑(Companionate love)’의 증가로 대체해야 한다. (...) 애착은 대개 강렬한 감정을 수반하기 때문에 열정적인 사랑이 동반자적 사랑을 앞서 오기 마련이다. 두 가지 사랑은 심리적으로 뚜렷이 구별된다.”_140p
엄밀히 말해 애착은 열정보다 ‘큰 개념’입니다. 열정이나 도취는 우리를 사실 ‘애착 관계’로 이끌기 위한 출입문 표시 같은 겁니다.

“연구자들에 따르면 서로 별로 중요하지 않은 것에 대해서도 자주 불만을 이야기하는 사람들은 부부관계가 오래 지속되었다. 반대로 (...) 심각한 문제에 한해서만 불만을 이야기하는 부부들은 이혼할 확률이 매우 높았다.”

불평의 장점은 분노의 감정이 쌓이는 것을 막아준다는 게 과학자들의 설명이다.

“한 가지 중요한 변수는 부부가 그들의 희로애락을 더 큰 사랑과 구원의 이야기에 적용하는지 여부였다. 행복한 부부는 행복했던 시절에 대해서만 이야기하지 않았다. 그들은 어려운 가운데에서도 긍정적인 면을 찾았다.”

“또 다른 중요한 변수는 ‘우리라는 느낌’이다. 만족스러운 결혼생활을 영위하고 있는 부부는 그들의 과거를 이야기할 때 1인칭 복수 대명사를 많이 사용했다. 그들은 사건이 개인이 아닌 부부에게 어떻게 영향을 미쳤는지에 중심을 두고 이야기했다.

이 모든 일이 결국 우리에게 사랑으로, 특히 ‘애착’으로 이르게 하는 것이겠지요. 애착은 부단한 노력이자 결실이고 서로를 강하게 결속시켜 주는 힘이기도 합니다.
“중요한 것은 함께 기억하고, 매일 이러한 대화를 해야 한다는 점이다.”_212p

이 평가에서 특별히 축복받은 개인은 없었다. 연구에서 확인한 인생의 가장 큰 행운은 어려움과 개인적 절망을 공유할 대상을 충분히 갖는 것이었다.

https://www.longblack.co/note/938?ticket=NTae2ed8a5e9fe681045f517f3cc10102b8a770f14&fbclid=IwAR3oA8UV-cZMWSK611qbtEeKPq-cEBtPe2mtZYRuTmSI21nNI7rcWECtec0_aem_AZr92wEgYYQTpeLuQsnZ5OlJqxBaak26cMn7RmgmmUfVJM8u7z_E-aAuGej4jWwMFXo

『정부가 미래 먹거리로 선정한 인공지능(AI)이나 양자(量子) 등 분야는 심화 수학이 기본이 되지 않으면 공부할 수 없는 학문이다.』

→ 한국은 애들 수학 공부 안시켜도 되는 나라 아닙니다.

https://n.news.naver.com/article/023/0003809344

App that runs Mistral 7b locally on an iPhone Pro. Mistral 7b is about as good as GPT-3.5, although this is quantized to 2 bit which probably impacts performance. In the future, all phones will have built-in LLMs.

While quantizing to 2 bits isn't ideal, it is kind of crazy that you can take a 32 floating point number, reduce it to one out of four values, and still get decent inference.

GPU performance right now doubles every 2-3 years. Phone RAM maybe every 3 years. So expect bigger models in the future.

App Store: https://lnkd.in/dvJXjJEi
Hacker News Thread: https://lnkd.in/dRiF9-mY

Elad Gil도 뭔가 비슷한 생각을 하는 것 같은데...

"You're broadcasting to people, and nobody's really gone back and reexamined things like, 'What do my friends want to look at?' or, 'How do I find someone to date?' or, 'How do I do things that are more network-driven in nature?' And usually those things have like a small profile attached to them or a large profile attached to them, but you're kind of browsing through information that's relevant to the social status and interaction modality of that person with you. I think there's a ton to do there with generative AI, and I'm kind of shocked that nothing's really come of that yet. And again, it's very early, so maybe that's... Why but you see, uh, mid-journey and Pika and all these things around video and images and rich content. That way, you see the ability to expand content. You put it in a couple bullets and you have a beautiful poem written. As well as contract it.."

https://www.youtube.com/watch?v=Y5uNsVOOi3M

2024년 읽은 다섯번째 책. <일을 버려라!> #최혜원의일주일서
원제는 <It doesn't have to be crazy at work>. 원제가 훨씬 더 깔끔하고, 핵심을 담았다. 한국어는 <바쁘다고 잘하고 있는 게 아닙니다> 정도면 어땠을까? 더 좋은 의역을 댓글로 기다려 본다.
전경석 님의 언섹시 비즈니스 뉴스레터로부터 알게 된 Jason Fried와 David Heinemeier Hansson의 조직문화 에세이.
https://maily.so/unsexybusinesskr/posts/99ae998a
“엑싯을 목표로 하지 않습니다” 연매출 2,000억, 20년째 흑자를 내고 있는 창업자의 9가지 조언 (feat. 디자인 에이전시로 시작)
대부분의 창업자들과 뉴스, 세간에서 말하는 사업의 정 반대로만 행동하고 있다. 그런데 Basecamp는 1999년부터 디자인 에이전시로 시작하여 24년간 꾸준히 회사를 키워와, 지금은 연 매출 2000억을 70명이 내고 있다. 매년 흑자이다. 그와 반대로 VC로부터 천문학적인 금액을 투자 받은 경쟁사 Asana는 연 매출 8000억을 1500명이 내고 있다. 매년 적자이다.
​어떤 비즈니스가 좋은 비즈니스인가?
요새 VC 투자 안 받고 작지만 꾸준히 스케일업할 수 있는 비즈니스 만들겠다고 하면 이상하게 보는 지인들을 보면서 많은 생각이 든다. 그리고, 이 책에서 말한대로 그냥 어디 가서 말하고 있느니 그 시간에 남이 뭐라 하든 그냥 내 속도대로 만들고 있는 게 더 낫다고 생각한다. 그 시간에 그냥 하자~ 나는 기계다~
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워낙 컴팩트한 책이라 앉아서 한 시간만에 다 읽어버렸는데, 그 중에 생각노트에 적고 생각흐름에 생채기를 주었던 문장들을 몇 가지 옮겨본다.
👉만성 피로 상태는 자랑스러운 훈장이 아니다. 어리석음의 표시일 뿐이다.
👉 전 직원 54명은 세계 곳곳의 30개 도시에 흩어져 일하고 있다. 1년 중 대부분은 주 40시간 근무다. 여름에는 32시간만 일한다. 우리는 매 3년마다 직원들에게 한 달간의 휴가를 준다. 물론 이 기간에도 월급을 지급하며 휴가를 떠나는 데 드는 비용도 지급한다.
👉 우리는 창업할 때 계획과 함께 시작하지 않았다. 계획에 의해서 사업을 운영하지도 않는다. 거의 20여 년 동안, 우리는 한 번에 몇 주의 간격을 두고 일해보면서 일정을 정했다. 누군가에게는 근시안적으로 보일 것이다. 그들이 옳다. 우리는 앞에 있는 것에 집중하지, 상상할 수 있는 모든 것에 집중하지 않는다. 단기 계획은 좋은 평가를 받지 못한다. 이것은 옳지 않다. 우리는 매 6주마다 그다음에 할 업무를 결정한다. 그것이 우리가 세우는 유일한 계획이다. 이후의 일은 나중에 생각한다.
👉 타인의 시간을 빼앗는 것은 아주 골치 아픈 일이 돼야 한다. 많은 사람의 시간을 사용하는 것은 극도로 복잡하고 힘들어서 ‘정말 중요한!’ 일이 아닌 다음에는 시도해볼 엄두조차 내지 못하게끔 해야 한다. 회의는 최종 선택지가 돼야 한다. 큰 회의라면 더더욱 그렇다.
👉 비행기나 기차에서 얼마나 많은 일을 할 수 있는지 경험해보았는가? 또는 그래서는 안 되지만 휴가 때는? 아니면 지하실에 숨어서 한 작업은? 늦은 일요일 오후 달리 할 일이 없어서 노트북을 열고 자판을 마구 두드렸을 때는? 일을 쉽게 끝낼 수 있는 때는 이처럼 방해 요소가 전혀 없고 사무실과 일로부터 멀리 떨어져 있는 시간이다.
👉 처음부터 조용히 시작하면 조용함은 습관이 된다. 처음부터 바쁘게 시작하면 그것은 늘 당신의 모습이 된다. 당신이 10년, 20년, 30년이 지난 후에도 지금 일하는 방식으로 일하기 원하는지 자신에게 계속 물어봐야 한다. 만약 지금처럼 일하기를 원치 않는다면 ‘나중’이 아니라 지금 바꿔야 한다.나중은 변명이 사는 곳이다. 좋은 의도는 나중 때문에 사라진다. 나중은 건강을 상하게 하고, 정신을 피폐하게 한다. 나중은 말한다. “이 문제를 해결할 때까지만 일시적으로 야근하는 거야.” 야근은 끝나지 않을 것이다. 변화는 지금 시작해야 한다.
👉 일단 가까이 다가가보면 과일이 생각보다 높이 매달려 있음을 알게 된다. 그것이 쉽게 딸 수 있는 것처럼 보이는 이유는 시도해본 적이 없기 때문이다. 하지 않던 일을 새로 시작하니 앞으로 많은 결과를 얻을 것이라 선언한다면 당신이 이 일에 대해 얼마나 모르고 있는가를 보여줄 뿐이다. 전에 결코 해보지 않던 일을 하기 위해 얼마나 많은 노력이 들 것인지 평가했던 내용은 일이 진행될수록 잘못됐음을 확인하게 될 것이다. 최악은 새로운 일을 할 직원들을 채용한 후, 그들이 쉽고도 빠르게 결과를 만들 거라고 기대하는 것이다. 그런 생각은 기본적으로 직원들을 실패하게 만든다.
👉 우리는 하루 종일 수수께끼 같은 질문을 하지 않는다. 일을 실제로 할 수 있는지 여부를 확인한다. 그래서 실제로 할 일을 주고 그 일을 하는 데 필요한 적당한 시간을 준다. 그들이 채용되면 실제로 하게 될 그런 일을 준다. 지원자가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞추면 가상의 인물을 채용하는 것을 피할 수 있다. 누군가가 주의 깊고 교묘하게 자신의 이력에 대한 스토리를 만들어낼 때 거기에 속아 넘어가기는 너무나 쉽다. 훌륭한 이력, 좋은 학교, 유명한 전 직장들의 목록, 이런 것을 좋아하지 않을 사람이 누가 있겠는가? 하지만 이런 것들 때문에 회사는 늘 적합하지 않은 직원을 채용하게 된다. 지원자의 현재 능력이 아닌 그가 전에 가졌던 자격을 기준으로 직원을 뽑기 때문이다. 당신이 직원을 채용할 때 지원자의 영광스러운 과거 이력이 아니라, 그가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞춘다면, 더 많은 구직자들에게 기회를 주는 결과를 가져오기도 한다. 그러면 학창 시절의 어느 한 시기에 학점 따위는 신경 쓰지 않았던 사람을 점수로 걸러내지 않을 수 있다. 독학으로 공부한 사람을 학력을 이유로 불합격시키지 않게 된다. ‘몇 년 이상의 경력’이라는 추상적인 조건 때문에, 일을 쉽게 배울 수 있는 고위급 직원을 놓치지 않을 수 있다.
👉 우리는 샌프란시스코에 있는 업계의 급여 수준을 기준으로 삼는다. 우리 회사에는 거기에서 근무하는 직원이 한 명도 없지만 그렇다. 샌프란시스코는 분명 이 업계에서 최고의 보수를 주는 곳이다. 그렇기 때문에 직원이 어디에 사는지를 불문하고 우리는 업계 최고의 보수와 같은 수준으로 급여를 지급한다. 어디에서 일하는가에 따라 그의 업무 결과물 수준이 달라지는 것은 아니다. 우리는 업무 결과물에 대해 보수를 지불할 뿐이다. 보스턴에 살든 바르셀로나에 살든 방글라데시에 살든 그로 인해 업무 결과물의 수준이 달라지지는 않는다. ....이 책의 출간 시점에 우리 직원 중 50% 이상이 5년 이상 근속하고 있다. 이 업계 최고의 기술회사 직원들의 평균 재직 기간이 2년이 안 된다는 사실을 생각한다면 매우 드문 사례다.
👉 6주간 프로젝트를 진행할 때, 4주째는 작업을 거의 완성하고 일을 마쳐가는 시간이어야 한다. 새롭게 떠오른 엄청난 아이디어를 적용할 시간이 아니다. 새로운 접근이나 새로운 아이디어 자체는 나쁜 것이 아니다. 하지만 그러한 생각들이 떠오르는 타이밍은 나쁠 수 있다. 늘 급격한 변화가 들어올 수 있는 문을 열어두면, 혼란과 추측이 따라온다. 자신감을 갖고 그 문을 닫아라. 기차가 역을 떠난 후에 더 괜찮아 보이는 아이디어가 떠오르면, 그 아이디어가 꼭 더 괜찮은 것은 아니라는 사실을 받아들여라. 그 아이디어가 정말로 좋은 것이라면 다음번에 시도하면 된다. 너무 늦게 떠오른 새 아이디어는 다음 차례를 기다려야 한다!

👉 하지만 실제 위험은 무엇인가? 만약 이것이 실패하면 우리가 사업을 접게 되는가? 아니다. 이 대담한 실험이 완전히 실패한다면 직원들을 정리해고 해야 하는가? 아니다. 왜 아니냐고? 우리에게는 이미 기존의 제품 사용료를 내는 100,000명의 고객 기반이 있다. 우리는 새로운 가격 정책이 어떤 결과를 가져올지 6개월만 지켜보기로 했다. 결과에 따라 정책을 수정할 계획이었다. 큰 첫 발걸음을 내딛고 다음으로 작은 걸음들을 내딛었다. 그리고 실패한다면 언제든 되돌아갈 수 있게 했다. 그것은 우리가 감당할 수 있고, 또 계산해본 후에 시도한 안전한 모험이었다. 가입 금액을 3배로 올린 정책은 훌륭하게 작동했다. 일부 신규 가입 고객을 포기해야 했지만, 더 높은 가격 정책으로 인해 얻은 수입은 포기한 고객으로 인해 놓친 수입을 능가했다. 그것이 우리가 목표한 것이었다. 완벽하게 적중했다! 모험은 꼭 무모할 필요가 없다. 당신과 당신의 사업을 불필요한 위험에 처하게 한다고 해서 당신이 더 대담하거나 용기 있는 사람이 되는 것은 아니다. 영리한 모험이란, 생각대로 일이 진행되지 않으면 다른 시도를 해볼 수 있는 여력이 있는 상황에서 하는 것이다.
👉 당신의 고객들이 그런 일에 신경 쓸 거라 생각하는가? 그들은 단지 좋은 제품을 좋은 가격에 쓰고 싶어 할 뿐이다. 경쟁 때문에 발생했거나 또는 발생하지 않은 눈물겨운 이야기에 공감하느라 시간을 내줄 고객은 별로 없다. 우리 제품은 수백 번 이상 도용당하고 복제됐다. 수백 번은 낮게 잡은 숫자일 것이다. 우리가 만든 디자인이 우리 제품으로부터 완전히 사라지기도 했고, 우리가 한 말은 우리를 대적하는 용도로 사용됐다. 우리의 아이디어는 도용돼서 다른 어딘가에 기여하고 있었다. 그것이 인생이다! 당신이 조용하게 일하기를 원한다면 계속 나아가야 한다.
👉 궁극적으로 창업하기는 쉽지만 지속하기는 어렵다. 공연이 오랫동안 계속되게 하는 일은 처음 무대에 서는 일보다 훨씬 어렵다. 창업 첫째 날에는 세상의 모든 스타트업이 영업 중이다. 하지만 1,000일째 되는 날에는 아주 일부의 스타트업만 여전히 영업을 계속하고 있을 것이다. 그것이 현실이다. 그러니 힘든 시간이 다 끝났다고 생각하다가 다가오는 더 어려운 일들에 쉽게 지치지 말고, 자신에게 맞는 속도를 찾아라.
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다 끄덕이면서 읽었지만, 좀더 곱씹어보면서 진정 그러한가라고 반기를 들 수 밖에 없었던 두 가지 단락도 공개한다.
​👉정말로 고래 고객에게 집중하지 않아도 되는가? 어떻게 생각하시나요?
첫째로, 어떤 고객도 다른 고객보다 훨씬 많은 사용료를 우리 제품에 지불하지 않는다. 그렇기 때문에 특정 고객의 제품 특성에 대한 요구, 수정에 대한 요청, 예외적인 요구들이 자동으로 업무의 최우선 순위를 차지하는 일이 없다. 그렇기 때문에 우리 스스로가 원하고 또 대다수의 일반 고객들이 원하는 소프트웨어를 자유롭게 만들 수 있다. 하나의 거대 고객이나 소수의 특권층 고객의 지시를 따르지 않아도 되는 것이다. 몇 명의 슈퍼고객을 불편하게 할까 봐 걱정하지 않아도 될 때 다수를 위해 필요한 일을 하기가 더 쉽다.
둘째로, 우리는 베이스캠프 제품이 우리처럼 작은 회사들에게 필요한 제품이 되기를 희망한다. 포춘 5,000,000대 기업들 말이다. 우리는 그들을 대상으로 한 소프트웨어를 만들고 있고, 우리 제품이 실제로 그들을 도울 수 있는 제품이 되기를 원한다. 사실 포춘 500대 기업에 대해서는 신경 쓰지 않는다. 거대기업들은 고정적이며 변화를 주기가 쉽지 않다. 우리 제품은 포춘 5,000,000대 기업들에게 실제적인 도움을 줄 수 있는 소프트웨어다. 그것이 우리에게 더 만족감을 준다.
셋째로, 우리는 거대 고객과 계약하느라 불가피하게 해야 할 일에 묶이기를 원치 않는다. 주요 고객을 전담하는 담당자, 판매 회의, 계약을 따내기 위해 해야 하는 비공식적인 대화, 매출을 늘리기 위해 잘 만들어야 하는 판매 계획서 같은 것을 우리는 좋아하지 않는다. 하지만 당신이 거대 고객으로부터 들어오는 많은 수입에 일단 문을 여는 순간, 그런 것들을 피할 수 없다. 다시 말하지만 우리는 그런 것들을 거부한다.
👉성장하지 않으면 죽어가는 것이다는 bullshit이다. 정말로 그럴까? 우리는 무엇 때문에 성장하지 않으면 죽는다고 생각하고 사업을 하게 되었을까? 본질은 무엇인가?
동료 기업가들의 대화에서 지나간 좋은 시절을 추억하는 것을 계속 들을 때마다 우리는 더욱 이런 생각을 하게 된다. “그들은 왜 성장의 속도를 늦추고 자신들이 가장 즐겁게 일할 수 있는 크기의 회사에 머물지 않았을까?” 그들이 계속 성장을 추구하도록 압박하는 것이 무엇이든 간에, 자연의 법칙 중에 사업은 반드시 빠르게 그리고 끝없이 성장해야 한다는 법칙은 없다. 단지 수많은 사업에 관한 격언만이 다음과 같이 말하고 있다. “성장하지 않으면 죽어가는 것이다.” 누가 그런 말을 했는가?

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