ChatGPT 3.5가 이젠 로그인도 필요 없는 형태로 무료화 되었다.
https://www.theverge.com/.../openai-chatgpt-free-no...
몇가지 생각해 볼 점.
- GPT-3.5는 완전한 미끼상품이 되었다. 원가를 왕창 낮췄다는 이야기.
- GPT-3.5 정도로는 더이상 가입욕을 불러일으키지 못하는 상황. 아이디가 있으면 무료로 쓸 수 있는 Microsoft Copilot 이나 Google Gemini의 경우 두 서비스에 아이디를 만드는 동인이 다른 곳에 있고, 대부분의 사람들이 아이디를 가지고 있어서 상대적으로 접근 장벽이 낮았음.
- GPT-5 (라고 쓰고 4.5라고 읽는 모델) 기반 서비스 곧 나올듯.

테슬라의 FSD 모먼트
챗지는 정말 놀라웠다. 기술적으로는 GPT-3 대비 그렇게 놀랍지 않았고, 서비스적으로도 플레이그라운드 등등과 약간의 포장만 다를 뿐이었는데, 그런데, 세상이 엄청 놀랐다는 점이 가장 놀라웠다.
오랫동안 딥러닝 기술/서비스를 보면서, 이런 기술/서비스가 나와도 세상이 별로 놀라지 않는구나... 하는 느낌을 계속 받아왔다. 그러다가 챗지에 대한 세상의 반응에, 하루 아침에 세상이 바뀐다는 말이 이런 말인가... 싶을 정도의 충격을 받았다.
테슬라의 FSD도 그렇다. 어떻게 이렇게 저렇게 놀라운 운전실력을 보여주는데 아직도 세상이 놀라지 않을까. 아직도 레벨이 낮다거나 다른 회사들도 금방 따라잡을 수 있다는 소리가 나올까. 아마 챗지 모먼트가 곧 오지 않을까 싶다.
세상은 내 생각보다 훨~~~씬 늦게 반응한다.

오늘날 실제 30세 이하 30인에는 누가 포함될까요?
오늘날 어떤 분야에서 가장 많은 책임감과 영향력을 가진 젊은이들이 일하고 있는지 분야별로 궁금한 점이 있을까요?
그들은 누구일까요?
소매업에서는 미스터 비스트와 카일리 제너일까요?
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안드레이 카르파시
@karpathy
적어도 AI에서는 여러분이 들어본 적 없는 진짜 30세 이하 30인 이모가 있습니다. 그들은 CEO로부터 조직도 아래 5층 아래에 있습니다. 그들은 보통 트위터를 사용하지 않고, 관리되지 않는 링크드인을 가지고 있으며, 팟캐스트에 출연하지 않고, 한때는 출판을 했지만 더 이상 출판하지 않습니다. 그들은 오늘날의 아인슈타인이며 기적을 직접 발명하고 만들어냅니다. 저는 이들이 거액의 연봉을 받고 대기업과 스타트업에 숨어 있지 않았으면 좋겠지만, 우리는 지금 여기에 있습니다.
오픈 리서치를 실천하는 회사에서 일한다면 논문과 깃허브 리포지토리에 이름을 올리고, 컨퍼런스나 워크숍에서 강연을 하고, 학계에서 세미나에 초대받고, 심지어 상을 받을 수도 있을 것입니다.
그렇지 않다면 우리는 그들로부터 아무런 소식도 듣지 못할 것입니다.
그들의 선택입니다.
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연구자에게 Google Scholar 페이지가 있는 경우 해당 연구자의 출판물 및 인용이 가능합니다. 그것만으로도 연구 커뮤니티에서 신용과 명성을 얻기에 충분합니다. 소셜 미디어가 반드시 필요한 것은 아닙니다.
문제는 그 반대의 경우입니다. 소셜 미디어에서 매우 활발하게 활동하며 스스로를 ‘최고의 AI 전문가’라고 부르지만, 이 분야에 기여한 바는 정확히 ‘0’인 사람들입니다. 이들은 언론과 정부로부터 과분하고 상처를 주는 관심을 받습니다.

운영 방법에 대한 조언을 단 두 단어로 압축한다면 집중과 강렬함을 꼽고 싶습니다. 이 두 단어는 제가 아는 최고의 창업자들에게 정말 잘 어울리는 말인 것 같습니다.
그들은 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 그들은 모든 것을 다 하려고 하지 않으며, 오히려 ‘아니오‘라고 자주 말합니다(회사를 창업하는 사람들은 새로운 일을 하는 것을 좋아하는 사람들이기 때문에 이것은 어려운 일입니다).
일반적으로 첫 번째 일을 장악할 때까지는 다음 일을 시작하지 않는 것이 좋습니다. 제가 아는 어떤 위대한 회사도 한꺼번에 여러 가지 일을 시작하지 않고, 한 가지 일에 대한 확신을 가지고 시작하여 끝까지 해냈습니다. 생각보다 훨씬 적은 수의 일을 할 수 있습니다. 스타트업이 죽는 가장 흔한 원인은 잘못된 일을 너무 많이 하는 것입니다. 우선순위를 정하는 것은 매우 중요하고 어려운 일입니다. (회사의 우선순위를 정하는 것 못지않게 중요한 것은 자신의 전술적 우선순위를 정하는 것입니다. 개인적으로 가장 효과적인 방법은 매일 3개의 주요 업무와 30개의 부수적인 업무, 그리고 전체 목표에 대한 연간 할 일 목록을 펜과 종이에 적어두는 것입니다).
위대한 창업자들은 큰 프로젝트를 많이 하지는 않지만, 어떤 일을 하든 매우 치열하게 합니다. 그들은 일을 매우 빠르게 처리합니다. 이들은 결단력이 있는데, 스타트업을 운영할 때는 여러 가지 방법이 있고 나쁜 조언이 많기 때문에 상충되는 조언을 많이 받게 됩니다. 훌륭한 창업자는 모든 조언을 경청한 후 신속하게 자신의 결정을 내립니다.
그렇다고 해서 모든 것을 다 열심히 하라는 뜻은 아닙니다. 올바른 것을 선택해야 합니다. 폴 부흐하이트의 말처럼 10%의 노력으로 90%의 가치를 얻을 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 시장은 여러분이 얼마나 열심히 일하는지는 중요하지 않으며, 오직 올바른 일을 하는지에만 관심이 있습니다.
제품 품질에 집착하면서 동시에 매우 빠르게 움직이기는 매우 어렵습니다. 하지만 이는 훌륭한 창업자의 가장 확실한 특징 중 하나입니다.
저는 느리게 움직이는 창업자가 정말 성공한 경우를 단 한 번도 본 적이 없습니다.
여러분도 다른 스타트업과 다르지 않습니다. 여전히 집중력을 유지하고 빠르게 움직여야 합니다. 로켓이나 원자로를 만드는 회사들도 여전히 그렇게 하고 있습니다. 실패한 기업들은 모두 자신들이 왜 다른지, 왜 빨리 움직일 필요가 없는지에 대한 나름의 이유가 있습니다.
효과가 있는 무언가를 찾으면 계속 진행하세요. 산만해져서 다른 일을 하지 마세요. 가속페달에서 발을 떼지 마세요.
많은 네트워킹 이벤트에 참석하고 많은 패널에서 연설한다고 해서 유망한 출발을 한 것은 아닙니다. 초기 성공을 거둔 스타트업 창업자는 지금 하고 있는 일을 계속하거나 ‘개인 브랜드’에 대해 많은 시간을 고민하고 창업자라는 지위를 누리기 시작하는 두 가지 경로 중 하나를 선택할 수 있습니다.
컨퍼런스와 언론 프로필을 거절하기 어렵고, 특히 같은 분야의 다른 창업자들이 주목받는 것을 지켜보는 것은 더더욱 어렵습니다. 하지만 이는 오래 가지 않습니다. 결국 언론은 누가 진짜 승자인지 알아내고, 여러분의 회사가 진짜로 성공한다면 여러분은 원했던 것보다 더 많은 관심을 받게 될 것입니다. TV 프로그램에서만 존재한다고 생각하는 극단적인 경우, 즉 홍보 담당자가 있는 초기 단계의 창업자는 실제로 현실에서도 존재하며 거의 항상 실패합니다.
장기적으로는 집중력과 강렬함이 승리할 것입니다. (찰리 로즈가 세상에는 집중력과 인맥의 조합을 통해 일이 이루어진다는 말을 한 적이 있는데, 그 말이 항상 마음에 와 닿습니다.)

https://playbook.samaltman.com/

연간 매출이 아니라 마케팅 집행 예산만 10조원을 넘게 집행하는 테무 이야기입니다. 한국에서도 난리이긴 한데요. 미국에서는 돈을 더 많이 뿌리고 있습니다. 전 세계에 공습을 날리고 있는 회사인데, 생각보다 한국어로 커버된 자료가 없어서 빠르게 번역해보았습니다. 경쟁은 끝이 없는 것 같습니다.

https://youtu.be/M4bZkA212TY?si=9LEG8ntNsTkjjwfU

If you are in a market where PLG is possible and you refuse to do PLG, someone else will and may take your market

Avoid these 9 mistakes 👇

1. Losing sight of dreams and falling into work for work’s sake (W4W).

2. Micromanaging and e-mailing to fill time. Set the responsibilities, problem scenarios and rules, and limits of autonomous decision-making—then stop, for the sanity of everyone involved.

3. Working where you live, sleep, or should relax. Separate your environments—designate a single space for work and solely work—or you will never be able to escape it.

4. Not performing a thorough 80/20 analysis every two to four weeks for your business and personal life.

5. Striving for endless perfection rather than great or simply good enough, whether in your personal or professional life. Recognize that this is often just another W4W excuse. Most endeavors are like learning to speak a foreign language: to be correct 95% of the time requires six months of concentrated effort, whereas to be correct 98% of the time requires 20–30 years. Focus on great for a few things and good enough for the rest. Perfection is a good ideal and direction to have, but recognize it for what it is: an impossible destination.

6. Blowing minutiae and small problems out of proportion as an excuse to work.

7. Making non-time-sensitive issues urgent in order to justify work. Focus on life outside of your bank accounts, as scary as that void can be in the initial stages. If you cannot find meaning in your life, it is your responsibility as a human being to create it, whether that is fulfilling dreams or finding work that gives you purpose and self-worth—ideally a combination of both.

8. Viewing one product, job, or project as the end-all and be-all of your existence. Life is too short to waste, but it is also too long to be a pessimist or nihilist. Whatever you’re doing now is just a stepping-stone to the next project or adventure. Any rut you get into is one you can get yourself out of. Doubts are no more than a signal for action of some type. When in doubt or overwhelmed, take a break and 80/20 both business and personal activities and relationships.

9. Ignoring the social rewards of life. Surround yourself with smiling, positive people who have absolutely nothing to do with work. Happiness shared in the form of friendships and love is happiness multiplied.

https://x.com/tferriss/status/1775162018724561276?s=46&t=h5Byg6Wosg8MJb4pbPSDow

“전체 시장이 아니라 특정 하위 영역을 깊게 공략했을 때 한국 시장보다 큰 시장을 확보할 수 있다는 뜻“이라며 “이런 이해 없이 큰 시장에 대한 기대감만 가지고 무턱대고 미국에 진출했다가 실패하는 사례를 많이 봤다“고 조언했다.
미국 시장 진출에 나서는 한국 스타트업들이 자주 저지르는 실수로 ‘직관 중심의 제품 개발‘을 꼽았다. 한국의 경우 창업가들의 정체성과 한국 시장이 매우 유사하기 때문에 직관 중심으로 제품을 개발해도 성공할 확률이 높지만, 미국은 그렇지 않다는 주장이다.
“제품을 개발할 때 내 친구, 선배, 후배, 가족들이 어떻게 사용할까 떠올리며 만드는 경우가 많고, 창업가나 제품 개발자들이 한국에서 오랜 기간 살았기 때문에 이런 직관이 많이 쌓여 있다“며 “그러나 미국에 오면 창업가와 시장이 겹치는 부분이 사라진다”
“데이터 중심으로 제품을 개발해야 하는 까닭이 여기에 있다“며 “미국 시장은 다양성이 높기 때문에 특정 하위 부문을 찾아야 하는데, 이를 위해 가장 필요한 일이 고객과의 접점을 늘리는 일”
“미국 시장에 나와 있는 제품들은 다 깊이가 있고, 스타트업을 위한 제품, 대기업을 위한 제품이 다 따로 있다“며 “고객 데이터 수집을 통한 하위 부문 정의가 필요하다. 아무도 원하지 않는 제품을 만들 가능성을 줄여야 한다. 고객을 먼저 만나야 한다”
고객을 만나 사용자 목록을 만드는 데 6개월이 걸리더라도 시간을 투자해야 하고, 이 과정을 거치지 않으면 6년을 허비하게 될 수도 있다는 게 그의 조언이다.
스타트업은 자원이 유한하기 때문에 시간을 오래 끌수록 해외 진출이 어려워질 수 있어 의사 결정을 빨리 내릴 필요가 있다고 조언했다. 이를 위해서는 의사 결정 권한을 지닌 회사의 CEO 혹은 공동창업자가 미국 시장에 나와 있어야 한다고 했다.
“대표, 공동창업자가 직접 미국에 와서 하위 부문을 찾고, 어떤 제품으로 해당 시장을 공략할지 결정해야 한다. 이런 각오 없이 글로벌 사업 하면 안 된다“며 “‘한국에서 조금만 더 노력하면 매출 20~30% 오르겠네‘라는 생각을 하는 순간 영원히 ‘제이 커브(J-curve, 급성장 그래프)‘는 그릴 수 없게 된다”
“이스라엘 창업가들에게 ‘글로벌 진출 어떻게 하냐’고 물어봤는데, 뭐라고 답한 줄 아세요? 글로벌 진출이라는 말 자체가 없다고 하더군요. 이스라엘은 내수 시장이 작기 때문에 아예 내수 시장을 생각조차 하지 않고 있는 거죠.”
“이런 생각을 가진 이스라엘 창업가와 다른 창업가의 집중도 차이는 얼마나 날까요? 이들과 경쟁했을 때 누가 이길까요? 한번 생각해 보셨으면 좋겠습니다.”
https://themiilk.com/articles/aaf1674f0?u=1b5c382f&t=aa2046bf4&from&fbclid=IwAR1m7Z[…]5_u0yrc_EC8nXilwrj__5Pmi3L2qQ6Tlb-e_BcC-BijS-0-RvItnTUSehqnr6S

To do this, rather than sell software to improve an end-user's productivity, founders should consider what it would look like to sell the work itself.

If you were still in the mindset of selling software, you could imagine a software offering for personal injury law firms, sold on a per-seat basis, that uses AI to help people in the firm create a demand package (imagine a builder where you drop in the medical records during one step of the process). But then EvenUp would have been stuck in the paradigm of selling software – selling a 10% productivity improvement instead of 95%. Instead, EvenUp had the foresight to sell the work product itself: the demand package.

When you sell work, the sales cycle is different, it’s priced relative to the cost of a human performing the work instead of as a productivity improver, and the competition for a similar product (besides the company’s own human capital) is essentially outsourced groups internationally. An AI-driven product with the consistency and SLAs it can achieve should be vastly superior to an outsourced offering – a 10x and cheaper opportunity. Indeed, I’d guess a good test of the viability of a market opportunity to sell AI-built “work” is, crudely, whether there already exists a focused, outsourced group internationally to support it.

If anyone with access to ChatGPT or any of OpenAI’s APIs could essentially get to the same output, you are always vulnerable to customers moving their business to whomever offers the work product at a cheaper price. As an example, both Jasper and Copy.ai got caught on their backfoot when OpenAI released ChatGPT, which basically democratized access to the service they were offering, spiking churn for both companies.

Won't the incumbents just add this? We've see Notion, Hubspot, Canva, Microsoft, etc., quickly announce GPT-driven features in their products. It becomes the classic race of either the startup figures distribution or the incumbent figures out innovation. Here, the "incumbents" aren't sleepy companies but innovative tech companies, and the innovation necessary, while not trivial, has mostly already been done by OpenAI so it's just a matter of fitting it cohesively into the product.

I think this will take a few different variations that increase the odds of escaping competition:

Narrowness in initial focus. One of the areas I’m most excited by right now is companies pursuing vertical application opportunities. In a world with multiple competitors seemingly focused on the big horizontal opportunities, and still rapidly evolving underlying technology, a focused competitor can win and then can expand from that position of strength. These will often involve tuning a model to a specific use case, hooking into if not replacing existing workflows (often times leveraging other ML techniques to do so), and therefore means that there will be more to the execution than a simple API call to a foundation model.

Feedback loops. I’ve written about feedback loops earlier so won’t belabor the importance here. Certainly if you build an application that can leverage user engagement to improve the accuracy of your model, there will be advantages to scale and thus the ingredient to escape competition. Having a human in the loop that acts as a bit of a power user to provide feedback in the beginning is another mechanism companies use that is also effective in providing advantages to scale, provided you are able to leverage that feedback to fine-tune.

Accruing data asset. I’ll confess I’m most taken by companies where a positive externality of users leveraging their LLM-driven application is the creation of a new, useful data asset that wouldn’t have been possible before at scale. In a way, this externalizes the moat outside of what’s possible with LLMs themselves and creates an even more differentiated offering that can escape competition at scale.

그래 이거였어! 이제야 진정한 의미를 파악했다!

Sell work, not software

https://www.sarahtavel.com/p/ai-startups-sell-work-not-software