오늘날 실제 30세 이하 30인에는 누가 포함될까요?
오늘날 어떤 분야에서 가장 많은 책임감과 영향력을 가진 젊은이들이 일하고 있는지 분야별로 궁금한 점이 있을까요?
그들은 누구일까요?
소매업에서는 미스터 비스트와 카일리 제너일까요?
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안드레이 카르파시
@karpathy
적어도 AI에서는 여러분이 들어본 적 없는 진짜 30세 이하 30인 이모가 있습니다. 그들은 CEO로부터 조직도 아래 5층 아래에 있습니다. 그들은 보통 트위터를 사용하지 않고, 관리되지 않는 링크드인을 가지고 있으며, 팟캐스트에 출연하지 않고, 한때는 출판을 했지만 더 이상 출판하지 않습니다. 그들은 오늘날의 아인슈타인이며 기적을 직접 발명하고 만들어냅니다. 저는 이들이 거액의 연봉을 받고 대기업과 스타트업에 숨어 있지 않았으면 좋겠지만, 우리는 지금 여기에 있습니다.
오픈 리서치를 실천하는 회사에서 일한다면 논문과 깃허브 리포지토리에 이름을 올리고, 컨퍼런스나 워크숍에서 강연을 하고, 학계에서 세미나에 초대받고, 심지어 상을 받을 수도 있을 것입니다.
그렇지 않다면 우리는 그들로부터 아무런 소식도 듣지 못할 것입니다.
그들의 선택입니다.
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연구자에게 Google Scholar 페이지가 있는 경우 해당 연구자의 출판물 및 인용이 가능합니다. 그것만으로도 연구 커뮤니티에서 신용과 명성을 얻기에 충분합니다. 소셜 미디어가 반드시 필요한 것은 아닙니다.
문제는 그 반대의 경우입니다. 소셜 미디어에서 매우 활발하게 활동하며 스스로를 ‘최고의 AI 전문가’라고 부르지만, 이 분야에 기여한 바는 정확히 ‘0’인 사람들입니다. 이들은 언론과 정부로부터 과분하고 상처를 주는 관심을 받습니다.

운영 방법에 대한 조언을 단 두 단어로 압축한다면 집중과 강렬함을 꼽고 싶습니다. 이 두 단어는 제가 아는 최고의 창업자들에게 정말 잘 어울리는 말인 것 같습니다.
그들은 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 그들은 모든 것을 다 하려고 하지 않으며, 오히려 ‘아니오‘라고 자주 말합니다(회사를 창업하는 사람들은 새로운 일을 하는 것을 좋아하는 사람들이기 때문에 이것은 어려운 일입니다).
일반적으로 첫 번째 일을 장악할 때까지는 다음 일을 시작하지 않는 것이 좋습니다. 제가 아는 어떤 위대한 회사도 한꺼번에 여러 가지 일을 시작하지 않고, 한 가지 일에 대한 확신을 가지고 시작하여 끝까지 해냈습니다. 생각보다 훨씬 적은 수의 일을 할 수 있습니다. 스타트업이 죽는 가장 흔한 원인은 잘못된 일을 너무 많이 하는 것입니다. 우선순위를 정하는 것은 매우 중요하고 어려운 일입니다. (회사의 우선순위를 정하는 것 못지않게 중요한 것은 자신의 전술적 우선순위를 정하는 것입니다. 개인적으로 가장 효과적인 방법은 매일 3개의 주요 업무와 30개의 부수적인 업무, 그리고 전체 목표에 대한 연간 할 일 목록을 펜과 종이에 적어두는 것입니다).
위대한 창업자들은 큰 프로젝트를 많이 하지는 않지만, 어떤 일을 하든 매우 치열하게 합니다. 그들은 일을 매우 빠르게 처리합니다. 이들은 결단력이 있는데, 스타트업을 운영할 때는 여러 가지 방법이 있고 나쁜 조언이 많기 때문에 상충되는 조언을 많이 받게 됩니다. 훌륭한 창업자는 모든 조언을 경청한 후 신속하게 자신의 결정을 내립니다.
그렇다고 해서 모든 것을 다 열심히 하라는 뜻은 아닙니다. 올바른 것을 선택해야 합니다. 폴 부흐하이트의 말처럼 10%의 노력으로 90%의 가치를 얻을 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 시장은 여러분이 얼마나 열심히 일하는지는 중요하지 않으며, 오직 올바른 일을 하는지에만 관심이 있습니다.
제품 품질에 집착하면서 동시에 매우 빠르게 움직이기는 매우 어렵습니다. 하지만 이는 훌륭한 창업자의 가장 확실한 특징 중 하나입니다.
저는 느리게 움직이는 창업자가 정말 성공한 경우를 단 한 번도 본 적이 없습니다.
여러분도 다른 스타트업과 다르지 않습니다. 여전히 집중력을 유지하고 빠르게 움직여야 합니다. 로켓이나 원자로를 만드는 회사들도 여전히 그렇게 하고 있습니다. 실패한 기업들은 모두 자신들이 왜 다른지, 왜 빨리 움직일 필요가 없는지에 대한 나름의 이유가 있습니다.
효과가 있는 무언가를 찾으면 계속 진행하세요. 산만해져서 다른 일을 하지 마세요. 가속페달에서 발을 떼지 마세요.
많은 네트워킹 이벤트에 참석하고 많은 패널에서 연설한다고 해서 유망한 출발을 한 것은 아닙니다. 초기 성공을 거둔 스타트업 창업자는 지금 하고 있는 일을 계속하거나 ‘개인 브랜드’에 대해 많은 시간을 고민하고 창업자라는 지위를 누리기 시작하는 두 가지 경로 중 하나를 선택할 수 있습니다.
컨퍼런스와 언론 프로필을 거절하기 어렵고, 특히 같은 분야의 다른 창업자들이 주목받는 것을 지켜보는 것은 더더욱 어렵습니다. 하지만 이는 오래 가지 않습니다. 결국 언론은 누가 진짜 승자인지 알아내고, 여러분의 회사가 진짜로 성공한다면 여러분은 원했던 것보다 더 많은 관심을 받게 될 것입니다. TV 프로그램에서만 존재한다고 생각하는 극단적인 경우, 즉 홍보 담당자가 있는 초기 단계의 창업자는 실제로 현실에서도 존재하며 거의 항상 실패합니다.
장기적으로는 집중력과 강렬함이 승리할 것입니다. (찰리 로즈가 세상에는 집중력과 인맥의 조합을 통해 일이 이루어진다는 말을 한 적이 있는데, 그 말이 항상 마음에 와 닿습니다.)

https://playbook.samaltman.com/

연간 매출이 아니라 마케팅 집행 예산만 10조원을 넘게 집행하는 테무 이야기입니다. 한국에서도 난리이긴 한데요. 미국에서는 돈을 더 많이 뿌리고 있습니다. 전 세계에 공습을 날리고 있는 회사인데, 생각보다 한국어로 커버된 자료가 없어서 빠르게 번역해보았습니다. 경쟁은 끝이 없는 것 같습니다.

https://youtu.be/M4bZkA212TY?si=9LEG8ntNsTkjjwfU

If you are in a market where PLG is possible and you refuse to do PLG, someone else will and may take your market

Avoid these 9 mistakes 👇

1. Losing sight of dreams and falling into work for work’s sake (W4W).

2. Micromanaging and e-mailing to fill time. Set the responsibilities, problem scenarios and rules, and limits of autonomous decision-making—then stop, for the sanity of everyone involved.

3. Working where you live, sleep, or should relax. Separate your environments—designate a single space for work and solely work—or you will never be able to escape it.

4. Not performing a thorough 80/20 analysis every two to four weeks for your business and personal life.

5. Striving for endless perfection rather than great or simply good enough, whether in your personal or professional life. Recognize that this is often just another W4W excuse. Most endeavors are like learning to speak a foreign language: to be correct 95% of the time requires six months of concentrated effort, whereas to be correct 98% of the time requires 20–30 years. Focus on great for a few things and good enough for the rest. Perfection is a good ideal and direction to have, but recognize it for what it is: an impossible destination.

6. Blowing minutiae and small problems out of proportion as an excuse to work.

7. Making non-time-sensitive issues urgent in order to justify work. Focus on life outside of your bank accounts, as scary as that void can be in the initial stages. If you cannot find meaning in your life, it is your responsibility as a human being to create it, whether that is fulfilling dreams or finding work that gives you purpose and self-worth—ideally a combination of both.

8. Viewing one product, job, or project as the end-all and be-all of your existence. Life is too short to waste, but it is also too long to be a pessimist or nihilist. Whatever you’re doing now is just a stepping-stone to the next project or adventure. Any rut you get into is one you can get yourself out of. Doubts are no more than a signal for action of some type. When in doubt or overwhelmed, take a break and 80/20 both business and personal activities and relationships.

9. Ignoring the social rewards of life. Surround yourself with smiling, positive people who have absolutely nothing to do with work. Happiness shared in the form of friendships and love is happiness multiplied.

https://x.com/tferriss/status/1775162018724561276?s=46&t=h5Byg6Wosg8MJb4pbPSDow

“전체 시장이 아니라 특정 하위 영역을 깊게 공략했을 때 한국 시장보다 큰 시장을 확보할 수 있다는 뜻“이라며 “이런 이해 없이 큰 시장에 대한 기대감만 가지고 무턱대고 미국에 진출했다가 실패하는 사례를 많이 봤다“고 조언했다.
미국 시장 진출에 나서는 한국 스타트업들이 자주 저지르는 실수로 ‘직관 중심의 제품 개발‘을 꼽았다. 한국의 경우 창업가들의 정체성과 한국 시장이 매우 유사하기 때문에 직관 중심으로 제품을 개발해도 성공할 확률이 높지만, 미국은 그렇지 않다는 주장이다.
“제품을 개발할 때 내 친구, 선배, 후배, 가족들이 어떻게 사용할까 떠올리며 만드는 경우가 많고, 창업가나 제품 개발자들이 한국에서 오랜 기간 살았기 때문에 이런 직관이 많이 쌓여 있다“며 “그러나 미국에 오면 창업가와 시장이 겹치는 부분이 사라진다”
“데이터 중심으로 제품을 개발해야 하는 까닭이 여기에 있다“며 “미국 시장은 다양성이 높기 때문에 특정 하위 부문을 찾아야 하는데, 이를 위해 가장 필요한 일이 고객과의 접점을 늘리는 일”
“미국 시장에 나와 있는 제품들은 다 깊이가 있고, 스타트업을 위한 제품, 대기업을 위한 제품이 다 따로 있다“며 “고객 데이터 수집을 통한 하위 부문 정의가 필요하다. 아무도 원하지 않는 제품을 만들 가능성을 줄여야 한다. 고객을 먼저 만나야 한다”
고객을 만나 사용자 목록을 만드는 데 6개월이 걸리더라도 시간을 투자해야 하고, 이 과정을 거치지 않으면 6년을 허비하게 될 수도 있다는 게 그의 조언이다.
스타트업은 자원이 유한하기 때문에 시간을 오래 끌수록 해외 진출이 어려워질 수 있어 의사 결정을 빨리 내릴 필요가 있다고 조언했다. 이를 위해서는 의사 결정 권한을 지닌 회사의 CEO 혹은 공동창업자가 미국 시장에 나와 있어야 한다고 했다.
“대표, 공동창업자가 직접 미국에 와서 하위 부문을 찾고, 어떤 제품으로 해당 시장을 공략할지 결정해야 한다. 이런 각오 없이 글로벌 사업 하면 안 된다“며 “‘한국에서 조금만 더 노력하면 매출 20~30% 오르겠네‘라는 생각을 하는 순간 영원히 ‘제이 커브(J-curve, 급성장 그래프)‘는 그릴 수 없게 된다”
“이스라엘 창업가들에게 ‘글로벌 진출 어떻게 하냐’고 물어봤는데, 뭐라고 답한 줄 아세요? 글로벌 진출이라는 말 자체가 없다고 하더군요. 이스라엘은 내수 시장이 작기 때문에 아예 내수 시장을 생각조차 하지 않고 있는 거죠.”
“이런 생각을 가진 이스라엘 창업가와 다른 창업가의 집중도 차이는 얼마나 날까요? 이들과 경쟁했을 때 누가 이길까요? 한번 생각해 보셨으면 좋겠습니다.”
https://themiilk.com/articles/aaf1674f0?u=1b5c382f&t=aa2046bf4&from&fbclid=IwAR1m7Z[…]5_u0yrc_EC8nXilwrj__5Pmi3L2qQ6Tlb-e_BcC-BijS-0-RvItnTUSehqnr6S

To do this, rather than sell software to improve an end-user's productivity, founders should consider what it would look like to sell the work itself.

If you were still in the mindset of selling software, you could imagine a software offering for personal injury law firms, sold on a per-seat basis, that uses AI to help people in the firm create a demand package (imagine a builder where you drop in the medical records during one step of the process). But then EvenUp would have been stuck in the paradigm of selling software – selling a 10% productivity improvement instead of 95%. Instead, EvenUp had the foresight to sell the work product itself: the demand package.

When you sell work, the sales cycle is different, it’s priced relative to the cost of a human performing the work instead of as a productivity improver, and the competition for a similar product (besides the company’s own human capital) is essentially outsourced groups internationally. An AI-driven product with the consistency and SLAs it can achieve should be vastly superior to an outsourced offering – a 10x and cheaper opportunity. Indeed, I’d guess a good test of the viability of a market opportunity to sell AI-built “work” is, crudely, whether there already exists a focused, outsourced group internationally to support it.

If anyone with access to ChatGPT or any of OpenAI’s APIs could essentially get to the same output, you are always vulnerable to customers moving their business to whomever offers the work product at a cheaper price. As an example, both Jasper and Copy.ai got caught on their backfoot when OpenAI released ChatGPT, which basically democratized access to the service they were offering, spiking churn for both companies.

Won't the incumbents just add this? We've see Notion, Hubspot, Canva, Microsoft, etc., quickly announce GPT-driven features in their products. It becomes the classic race of either the startup figures distribution or the incumbent figures out innovation. Here, the "incumbents" aren't sleepy companies but innovative tech companies, and the innovation necessary, while not trivial, has mostly already been done by OpenAI so it's just a matter of fitting it cohesively into the product.

I think this will take a few different variations that increase the odds of escaping competition:

Narrowness in initial focus. One of the areas I’m most excited by right now is companies pursuing vertical application opportunities. In a world with multiple competitors seemingly focused on the big horizontal opportunities, and still rapidly evolving underlying technology, a focused competitor can win and then can expand from that position of strength. These will often involve tuning a model to a specific use case, hooking into if not replacing existing workflows (often times leveraging other ML techniques to do so), and therefore means that there will be more to the execution than a simple API call to a foundation model.

Feedback loops. I’ve written about feedback loops earlier so won’t belabor the importance here. Certainly if you build an application that can leverage user engagement to improve the accuracy of your model, there will be advantages to scale and thus the ingredient to escape competition. Having a human in the loop that acts as a bit of a power user to provide feedback in the beginning is another mechanism companies use that is also effective in providing advantages to scale, provided you are able to leverage that feedback to fine-tune.

Accruing data asset. I’ll confess I’m most taken by companies where a positive externality of users leveraging their LLM-driven application is the creation of a new, useful data asset that wouldn’t have been possible before at scale. In a way, this externalizes the moat outside of what’s possible with LLMs themselves and creates an even more differentiated offering that can escape competition at scale.

그래 이거였어! 이제야 진정한 의미를 파악했다!

Sell work, not software

https://www.sarahtavel.com/p/ai-startups-sell-work-not-software

이를 위해 창업자는 최종 사용자의 생산성을 향상시키기 위해 소프트웨어를 판매하는 대신 작업 자체를 판매하는 것이 어떤 모습일지 고려해야 합니다.

여전히 소프트웨어를 판매하려는 사고방식에 머물러 있다면, 개인 상해 법률 회사를 위한 소프트웨어를 좌석 단위로 판매하고 AI를 사용하여 회사 내 사람들이 수요 패키지를 만들 수 있도록 돕는 서비스를 상상할 수 있습니다(한 단계의 과정에서 의료 기록을 작성하는 빌더를 상상해 보세요). 하지만 이븐업은 95%가 아닌 10%의 생산성 향상을 판매하는 소프트웨어 판매의 패러다임에 갇혀 있었을 것입니다. 대신 EvenUp은 선견지명을 가지고 업무 제품 자체, 즉 수요 패키지를 판매했습니다.

업무를 판매할 때는 판매 주기가 다르고, 생산성 향상이 아니라 업무를 수행하는 사람의 인건비를 기준으로 가격이 책정되며, 회사 자체의 인적 자본 외에 유사한 제품의 경쟁자는 기본적으로 전 세계의 아웃소싱 그룹입니다. 일관성과 SLA를 달성할 수 있는 AI 기반 제품은 아웃소싱 제품보다 10배 이상 저렴하고 훨씬 우수해야 합니다. 실제로 AI로 구축된 '작업'을 판매할 수 있는 시장 기회의 실행 가능성을 가늠하는 좋은 테스트는 국제적으로 이미 이를 지원할 수 있는 집중된 아웃소싱 그룹이 존재하는지 여부라고 생각합니다.

ChatGPT 또는 OpenAI의 API에 액세스할 수 있는 모든 사람이 기본적으로 동일한 결과물을 얻을 수 있다면, 고객이 더 저렴한 가격으로 작업 제품을 제공하는 업체로 비즈니스를 옮기는 데 항상 취약할 수 있습니다. 일례로, Jasper와 Copy.ai는 OpenAI가 제공하는 서비스에 대한 액세스를 기본적으로 민주화한 ChatGPT를 출시하면서 두 회사 모두 뒷통수를 맞았고, 이로 인해 고객 이탈이 급증했습니다.

기존 업체들도 이 기능을 추가하지 않을까요? 노션, 허브스팟, 캔바, 마이크로소프트 등이 자사 제품에 GPT 기반 기능을 빠르게 발표하는 것을 보았습니다. 이는 스타트업의 수치 분배 또는 기존 기업의 혁신이라는 전형적인 경쟁 구도가 됩니다. 여기서 '기존 기업'은 잠자는 기업이 아니라 혁신적인 기술 기업이며, 필요한 혁신은 사소한 것은 아니지만 대부분 OpenAI가 이미 해왔기 때문에 제품에 응집력 있게 적용하는 것만 남았습니다.

경쟁에서 벗어날 수 있는 확률을 높이기 위해 몇 가지 다양한 변형이 필요할 것으로 생각됩니다:

초기 초점이 좁습니다. 제가 지금 가장 흥미를 느끼는 분야 중 하나는 수직적 애플리케이션 기회를 추구하는 기업들입니다. 다수의 경쟁자가 큰 수평적 기회에 집중하는 것처럼 보이지만 기반 기술은 여전히 빠르게 진화하는 세상에서, 집중하는 경쟁자는 이길 수 있고 그 강점을 바탕으로 확장할 수 있습니다. 여기에는 종종 특정 사용 사례에 맞게 모델을 조정하고, 기존 워크플로를 대체하지는 않더라도 다른 ML 기술을 활용하는 경우가 많으며, 따라서 기초 모델에 대한 단순한 API 호출보다 더 많은 실행이 수반될 수 있습니다.

피드백 루프. 피드백 루프에 대해서는 앞서 글을 썼기 때문에 여기서 그 중요성에 대해 자세히 설명하지는 않겠습니다. 물론 사용자 참여를 활용하여 모델의 정확도를 향상시킬 수 있는 애플리케이션을 구축한다면 확장에 유리하고 경쟁에서 벗어날 수 있는 요소가 될 것입니다. 초기에 피드백을 제공할 수 있는 파워 유저 역할을 하는 사람을 두는 것도 기업이 사용하는 또 다른 메커니즘으로, 이러한 피드백을 활용하여 미세 조정할 수 있다면 확장에 이점을 제공하는 데 효과적입니다.

데이터 자산 축적. 저는 LLM 기반 애플리케이션을 활용하는 사용자들의 긍정적인 외부효과로 인해 이전에는 불가능했던 새롭고 유용한 데이터 자산이 대규모로 생성되는 기업이 가장 마음에 듭니다. 어떤 의미에서 이는 LLM 자체의 한계를 외부로 확장하고 대규모 경쟁에서 벗어날 수 있는 더욱 차별화된 서비스를 창출하는 것입니다.

기존 SaaS들이 업무를 할 때 필요한 툴로 지난 20년간 소프트웨어 산업의 성장을 만들었다면, 앞으로는 특정 업무를 보조/대체하는 재정의하는 AI 제품들이 캠브리아기 개화하듯이 쏟아져나올 것입니다.

그동안 SaaS는 제품을 사용하는 고객에게 더 싸고, 빠르고, 나은 옵션을 제공해왔습니다. 개발자들이 개발해야하는 영역을 API로 만들어 업무의 속도를 빠르게 만들고, 고용의 비용을 낮추거나, 협업을 재정의(Figma)해서 개인/조직의 생산성을 높이는 제품들이 기업의 생산성을 재정의하며 SaaS 산업을 빠른 속도로 키워왔습니다.

초기의 AI 제품은 기존 SaaS 보다 더 생산성을 많이 높여줄 것입니다. AI 피쳐를 제공하는 것만으로도 생산성이 많이 늘어나기 때문이죠.

장기적으로는 개인의 생산성을 높이는 것을 넘어서 한 명이 여러개의 Agent를 사용하면서 n명의 생산성을 만들어낼 수 있을겁니다. 그에 따라서 협업의정의도 달라지고 높은 퍼포먼스의 기준도 달라질 것입니다. 다양한 AI Agent와 협업하는 개인 그리고 여러 Agent와 일하는 개인간의 협업, Agent간의 협업도 그렇게 먼 미래가 아닙니다.

그런 차원에서 앞으로는 Workflow를 재정의하는 기업들이 산업별로, 워크 플로우별로 더 많이 생길 것으로 예상합니다.

Devin 개발사 Cognition은 얼마전 투자받은 밸류가 $350m 이었는데, 현재 무려 $2b 밸류로 투자 유치를 진행 중이군요. $1b 제안이 있었는데 회사가 거절했다고 하고요. 이 팀 아주 범상치 않습니다.

https://www.wsj.com/tech/ai/a-peter-thiel-backed-ai-startup-cognition-labs-seeks-2-billion-valuation-998fa39d

제발 좀! 창업했으면 사업에 집중하고 딴 짓 하지 않으면 좋겠어요.
대표님, 대표님 소리 듣는거 달콤하죠? 회사는 아직 적자에 갈 길은 먼데, 어디 가서 내 사업은 어떠니, 조직을 어떻게 하니, 비전과 전략은 어떠니 하며 현실과는 먼 상상의 썰 푸는 것은 역시 달콤하죠? 게다가 펀딩이라도 좀 받은 이력이 있으면 이미 성공한 창업자 반열이 오른 대접받는 것도 짜릿하죠?
이 모임, 저 모임에서 같은 썰 풀며 잠깐, 잠깐 쓴다고 착각하며 시간과 관심을 낭비하고 있어요. 회사에 150% 다 쏟아 부어도 부족한 시간과 관심을 분산시켜 정작 회사 대들보는 허약해지고 있어요. CEO가 집중 안하니 펀딩받은 돈으로 사람만 많이 채용해 조직은 비대해진 허약한 체질의 뚱보가 되어가는 중이어요. CEO가 몰입하면 직원 절반만 있어도 더 강하고 잘 돌아가요.
제 책에 스타트업 CEO를 데이타룸에 2년 가두는 법을 만들고 싶다고 과장된 이야기를 했는데, 그냥 회사 사무실에만 가두기만해도 한국 스타트업의 발전이 눈 앞에 선해요.
성공한 창업가 대접받고 싶은가요? 그게 맛있죠? 그 맛있는 마시멜로를 먼저 먹지 마세요. 감추고 감추고 감추었는데도 어쩔 수 없이 성공이 드러날수 밖에 없게되어 알려져서 인정받을 때까지 참으세요.
제발 쫌! 사업에 집중하고 딴 짓 하지 마세요.

- 여전히 가장 ‘영향력 있는 언론인’이다. 그럼에도 ‘저널리스트’로서는 마침표를 찍는 건가. 
“뭐 산속으로 들어가 자연인이 되는 것도 아니니 마침표를 딱 찍을 수야 없을 것 같다. 현직에선 물러나지만 현업에는 있는 셈이다. 그렇다고 무슨 미련이 남아있는 것도 아니다. 무엇을 어떤 식으로 할지는 아직 모르겠다. 안 해도 그만이고...물 흘러가듯 순리대로 따라가면 된다.

JTBC에서 가장 운이 좋았던 순간을 꼽아본다면.
“아마 국정농단 사태를 염두에 두고 질문하는 것 같은데 내 생각엔 운이란 건 없는 것 같다. 더구나 뉴스는 대부분 사건 사고를 다루는 것이고, 그것이 대부분 부정적인 일들인데, 그걸 남보다 일찍 다뤘다고 해서 ‘운이 좋다’고 표현할 수는 없지 않은가. 그건 굳이 따지자면 운이 아니라, 결과일 뿐이다. 평소에 진심을 가지고 취재하고 방송하면 그 진심을 세상이 알아주고, 우리가 더 잘 할 수 있게 도와준다고 믿는다. 예를 들면 아까 예로 든 세월호 참사, 국정농단 사건, 미투 등은 서로 따로 존재하는 것이 아니라, 앞의 보도에서 진심을 다했기 때문에 그 다음의 보도가 가능했던 것이다.”

https://www.mediatoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=313013

물 흘러가는 듯 순리대로

몸과 마음이 가벼우려면 몸과 마음이 건강해야한다. 몸과 마음이 무거워지면 하고 싶은 일도 잘 안되고 못한다.

Kyum(Blind cofounder)

1. 한국에서 글로벌 팀으로 넘어가서 많은 시행착오를 했고 그 것을 공유하고 싶다.
2. 한국 시장이 특별하다.
1. 단일 민족, 단일 언어
2. 수도권에 50% 밀집
3. 인당 GDP, 학력, 기술 이해도 높음.

그래서 한국에 있을 때 특수한 습관이 형성되고 해외에 나갔을 때 이를 반복적으로 사용하기 어렵다.

- 한국의 큰회사는 대부분 사람들이 쓰고 잘 알고 있다.
- 한국에 사는 내가 사용자이자 메이커이다보니, 직관중심의 제품개발이 가능하다.
3. 미국의 의사 커뮤니티 Doximity $6b
- 공략할 수 있는 하위 세그먼트가 충분히(대한민국 시장 전체보다) 크다.

→ 내가 데이터를 소비하는 사람이 아니기 때문에 데이터 중심의 제품 기획/개발(Customer Discovery)이 필요하다.

- 다양한 고객과 접점을 늘려 의사결정의 질을 높여라.
- 뭘 모르는 지 모른다고 인정해라.
-대부분 똑똑하고 에고가 강한 사람들이라서 인정을 잘 안함.

- (한국)고객 범위가 넓은 제품 vs (글로벌) 좁은 고객군에서 깊은 제품
- 한국에서는 스타트업, 큰 기업 모두에게 맞추다보니 글로벌하게 하나만 집중하는 회사와 경쟁하니까 이기기 어렵다.

- 고객을 만나고 고객의 목소리를 제품에 반영해라.
- 데이터 = Number + User Insight
- User insight = Level of Pain(Emotion)

⇒ 대화의 질과 의사결정의 질이 아주 높아짐.

- 고객 Customer, Attributes, Pain 리스트를 만들어라. Painpoint가 나오는 Segment가 어디에서 나오나? 어떤 세그먼트에 집중할 것인가?
- [Mom- test](https://feelinspired.medium.com/things-i-learnt-the-mom-test-by-rob-fitzpatrick-9d9d58ce8098)
- Do not hire until you know what to do
- 어짜피 좋은 인재는 채용이 안됨.
- 우리 회사가 무엇을 해야하는지를 같이 찾을 수 있는 유연한 사람을 찾으세요.
- Not every one will not make your future. 대부분의 팀원은 글로벌 사업을 하는 것이 힘들어서 나가떨어질 수 있다.
- 이스라엘: There is no such thing(There is no local market for israel companies)
- 애초에 Local 비즈니스를 한다는 게 없다.
- 한국 비즈니스-미국비즈니스를 병행한다면 미국 비즈니스가 처음에 잘 안크는데 한국은 조금 노력하면 성과가 나기 때문에 글로벌 쪽에 인내심을 못가질 수 있다.
- 미국에 와서 GTM하는 사람들이 처음에 엄청 힘들어한다. 우울증의 근처까지 간다. 원래 힘든 일이다.
- 싱크를 자주 하기 위해서 한국 오피스가 일찍일어나고 미국 오피스에서 좀 더 늦게까지 일해줬다.
- 미국에 와서 고객을 직접만나면서 같은 방향을 바라보는 시간이 귀했고 제품을 만드는 사람들이 고객을 자주 만나야한다.

- 압도적으로 이길 수 있는 시장을 찾기 위해서 고객을 이해하자.
- 우리의 엣지는?
- 블라인드는 커뮤니티 비즈니스라서 임계치가 넘어야할텐데, 초기에 어떤 시행착오가 있었나?
- 한국에선 네이버직원들이 다 친구라서 가입해달라고 하는게 먹혔는데 링크드인 직원들에게 우리의 엠버서더가 되달라고 했었는데 실패했음.
- 시애틀가서 아마존 본사에 일하는 한인 400명을 데려다가 고기, 술, 김치찜을 멕이면서 파티를 3개월하니 사람들이 모이더라.

# B2B Session

1. Portone
- 1년동안 제품먼저 만들다가 시행착오가 길어졌다.
- 기획서만 먼저 만들고 고객을 먼저 탭핑하면서 시장성을 확인한다.
- 리더십이 Zero to one할 수 있어야한다.
2. Marqvision
- 할수 있다고 다 잘하는 게 아니다.
- 관심이 있고 잘할 수 있는 영역은 무엇인가?
- 독창적일 필요도 없다.
- 공동창업자 한 명은 미국, 한 명은 유럽에 갔다. 본인이 직접 고객을 안만나고 세일즈 팀원의 목소리만 듣다보니 고객사들이 Churn하려고 하더라. 고객사 하나하나 다시 만나면서 제품도 좋게 만들고 고객의 Churn을 방지할 수 있었다.
- Product-market fit 만큼이나 product-founder-marketfit 고객의 문제에 대한솔루션을 팔기 위해서는 문제의식이 깊어야한다. 고객사들의 인사이트를 받으려면 이 사람들을 자주 만나고 친밀할 수 있어야한다. 처음에 디자이너, 물류센터 대상으로 고객을 만날 때는 접점이 많이 없었는데 IP관련 업무를 할 땐 내가 Lawschool을 나오다 보니 이야기하기가 편했다. LVMH 법률 팀장과 맥주한잔 하는 것 기쁘다. 고객앞에 갔을 때 당당하고 신뢰할 수 있는 전문가인가? B2B SaaS 솔루션 회사에서는 꽤 중요하다.
- 고객의 문제별로 제품을 쪼개서 셀(제품팀)을 운영하고 있음.
- AI팀 규모가 크진 않다. AI Researcher 수가 부족해서 제약이 걸리진 않고 이를 제품으로 만들어서 전달하는 과정에서 더 시간이 걸린다. 우리도 3명정도 있다.
3. AIRS Medical
- 고객이 실제로 돈을 내는 것만 진실이고 나머지는
- FB에서 2년 연속 기술 1등 했음. 그 때 되면 지멘스나 큰 기업들이 찾아오는데 실제 시장에서 차지할 수 있는 시장 사이즈보다 1/10, 1/100을 줄여서 협업하자고 찾아옴.
- 큰 병원부터 시작해서 내려가야지
- 큰 병원은 우리 관심 안가져줌. 작은 회사부터 시작함.
- 큰 회사들이 1번 돌때 우리는 40번 돈다.
- 미국도 작은 병원 1개, 2개 들어가다가 8개 10개로 확장할 수 있었다.
- AI research-제품개발에 어떤 시행착오가 있는가?
- 기술이 고객에게 전달되는 순간 Engineering이 훨씬 중요해진다.
- 기술 하나를 잘한다고 하는 분보다는 고객에게 가치를 전달하는 것을 중요시하는 사람과만 일했다.

# B2C Session

1. Liner
- 코로나 이후 미국을 안가고 데이터만 보면서 퍼널 최적화만 집중했는데 제품을 고객이 잘 안쓰더라.
- 코로나 기간동안에 미국을 안가고 데이터 보고 판단하는 습관이 들었는데, 데이터 차원에서 편한 의사결정이 많다. 푸쉬를 많이 날린다던가.
- 미국은 이 제품이 고객에게 주는 가치에 대한 질문을 물어보고 한국은 비즈니스 모델이나 매출을 많이 물어보는 것 같더라.
- 미국가서 코파운더랑 일을 했던 게 관성이 생겨서 뒤에 일할 때에도 좋았다.
2. 멜릭서
- 3개월정도 2명의 핵심 인력들과 미국에 넘어가서 아침부터 저녁까지 같이 일만하는 경험을 하면서 서로 얼라인도 잘 되고 성과도 잘 날 수 있었다.
- 모든 국가에서 오는 고객 리뷰를 다 본다.
- 비용 효율적인것을 유지하려고 하고 선택과 집중을 해서 최소의 비용으로 최대 효과를 고민하려고 한다.
3. 알라미
- 매주 적어도 1시간 VoC를 듣는데에 시간을 쓴다.
- 글로벌 진출을 잘하는 건 글로벌하게 있는 니즈를 잘 푸는 것.
- 처음엔 구독비를 2,900원으로 시작해서 6개월에 한번씩 pricingtest를 하고 있는데 매번 고객이 더 비싼 돈을 기꺼이 내더라. 기존 고객은 기존 가격으로 쓰고 새로운 사람은 새로운 돈으로 쓰더라.

좋은 글. 엔비디아는 절대로 갑자기 잘된게 아니다. 엔비디아는 자기만의 색채를 가지면서도 꾸준히 새로운 시도를 하며 발전해온 덕분에 지금의 자리에까지 온 것이다.

https://brunch.co.kr/@airtight/217