Startups are a whole lot of luck but how hard you work, who you know, your taste, your ability to hire talented people, your perseverance, your area of genius, your urgency, your capability to accept painful moments reduce the luck to something more deterministic.

Suhail

제가 가이코(버크셔의 자동차 보험 계열사)에 처음 갔을 때도 비슷한 깨달음을 얻었어요. 1950년 로리머 데이비슨을 만나 딱 4시간 동안 이야기를 나누고 자동차 보험 사업의 본질을 꿰뚫게 됐죠. 사람들이 자동차 보험을 싫어하지만 없이는 운전할 수 없다는 걸 깨달았어요. 데이비슨은 제 머릿속에 의문점들을 말끔히 해소해 줬습니다.

때로는 이런 깨달음, 통찰의 순간이 찾아오곤 해요. 평생 많은 걸 보고 배우다 보면, 어떤 사실들이 갑자기 머릿속에서 연결되는 경험을 할 때가 있죠. 마치 첫눈에 반하는 것처럼 말이에요. 로저스와 해머스타인이 뮤지컬 "남태평양"에서 '어느 황홀한 저녁'이란 노래로 표현했던 것 같아요.

찰리 멍거와 저한테 황홀한 저녁은 함께 사업 아이디어를 찾아내는 거였죠. 그런 기회는 앞으로도 계속 올 겁니다. 물론 내일 당장 오진 않겠지만, 우리는 그때를 대비해야 해요. 기회가 왔을 때 즉시 알아볼 수 있도록 준비하는 거죠. 때로는 인생에서 그런 순간이 일찍 오기도 하고, 훨씬 더 기다려야 할 때도 있습니다. 하지만 반드시 올 겁니다."


어떤 경영진은 뭘 하든 맡겨도 될 만큼 신뢰할 수 있어요. 또 어떤 이들은 자본 배분을 특별히 잘하진 않죠. 훌륭한 경영자가 되려면 반드시 자본 배분을 잘할 필요는 없어요. 고객 서비스, 업계 이해 등의 능력이 뛰어나면 됩니다. 물론 자본 배분까지 잘하면 금상첨화겠지만요.

지금은 우리에게 많은 제안이 들어오는 시기는 아닙니다. 하지만 때로는 그렇게 되죠. 그렉도 그걸 잘 대처할 수 있을 겁니다. 어쩌면 나보다 더 잘할지도 모르죠. 찰리와 나는 많은 기회를 놓쳤어요. 정말 후회되는 건 크지 않은 기회를 놓친 거에요. 이해하지 못하는 걸 놓친 건 전혀 걱정하지 않습니다. 우리가 모든 사업의 미래를 예측할 수 있다고 생각하지 않거든요. 마치 내년 일리노이의 옥수수 수확량을 맞히는 것만큼이나 어려운 일이죠.


톰 머피(버핏의 오랜 친구이자 미국 방송산업의 전설적 인물. ABC 방송국 등을 인수)는 제가 알고 지냈던 최고의 경영자였어요. 그는 진짜 핵심은 올바른 사업을 사는 것이라고 했죠. 머피는 그 후에도 수많은 장점을 보여줬지만, 찰리도 말했듯이 우리가 톰 머피를 데려와서 섬유 사업을 운영하게 했다면 약간 더 나아졌겠지만 여전히 실패했을 거예요. 제가 섬유 사업(실제 버크셔는 섬유 사업을 했습니다)을 그렇게 오래 고수했던 이유 중 하나는 켄 체이스를 정말 좋아했기 때문이에요. 그가 정말 훌륭한 사람이고 경영도 잘 했거든요. 만약 그가 얼간이였다면 우리는 섬유 사업에서 훨씬 더 빨리 손을 뗐을 겁니다. 그랬다면 우리에게 더 좋았겠죠.

그래서 케이스에게는 머피가 했던 것처럼 TV 사업에 진출하는 것이 답이었어요. 머피는 일찍 그걸 깨달았고, 초라한 사업으로 시작했죠. 올버니의 한 UHF 방송국이 GE와 모든 것을 상대로 경쟁하고 있었어요. 그는 퇴직한 수녀들을 위한 양로원에서 사업을 하고 있었고, 거리를 마주보는 쪽만 페인트를 칠했어요. 한 대의 차로 온 동네를 휘젓고 다니면서 그걸 뉴스 트럭 6호라고 불렀죠. 하지만 거기서부터 그는 놀라운 회사를 일궜습니다. 그가 제가 만난 최고의 경영자였기 때문이에요. 하지만 그 이상으로, 그는 좋은 사업에 뛰어들었던 거죠.

핵심은 또 다른 톰 머피를 찾아 그에게 좋은 사업들을 넘겨주는 거예요. 그럼 그 사람은 알아서 잘할 겁니다. 이건 대부분의 회사에서 얻을 수 있는 것만큼 정확하진 않아요. 하지만 우리는 정말 그 이상으로 정확할 순 없어요.


그래서 질문에 대답하자면, 전 모든 걸 알려고 노력할 거에요. 그리고 뭔가를 발견하겠죠. 백만 달러로 연 50%는 벌 수 있어요. 하지만 그 주제에 사랑에 빠져야 해요. 돈을 사랑하는 것만으론 안 됩니다. 다른 분야의 사람들이 뭔가를 찾듯이, 그냥 찾는 게 좋아서 그렇게 해야 해요. 생물학자가 뭔가를 찾아내고 싶어서 연구하는 것처럼요. 그건 본능적인 거에요. 인간의 두뇌가 어떻게 작동하는지는 잘 모르겠어요. 아무도 정확히 모를 걸요. 하지만 어떤 사람들은 특정 분야에서 지식을 넓히는 게 그냥 재밌어요.

여러분은 기회를 얻었고, 역사상 가장 좋은 세상에 발을 내딛고 있습니다. 삶을 함께할 사람들, 어울릴 활동들을 찾으세요. 찰리와 저처럼 운 좋게 젊었을 때 흥미로운 일을 찾으면 좋겠지만, 바로 찾지 못해도 계속 찾아보세요.

the new voice (and video) mode is the best computer interface I’ve ever used. It feels like AI from the movies; and it’s still a bit surprising to me that it’s real. Getting to human-level response times and expressiveness turns out to be a big change.

Talking to a computer has never felt really natural for me; now it does. As we add (optional) personalization, access to your information, the ability to take actions on your behalf, and more, I can really see an exciting future where we are able to use computers to do much more than ever before.

https://www.fortunekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=38180

People buy from people they know

해외에 나가 있으면 정말 위기의식을 느껴요. 한국의 위상이 작아지는 걸 느낍니다. BTS가 주목받고 넷플릭스에서 한국 드라마를 소개해서 반짝하는 거지, 밖에서 보면 ‘They don’t care’. 반면 인도 사람들은 실리콘밸리 톱 레벨을 채우고 있거든요. 이스라엘 사람들이 이미 금융을 정복한 것처럼요. 우리는 안에서만 싸우고 있죠. 넷플릭스에서 한국 드라마 노출을 줄이면 한국 드라마는 죽을 거예요. 진짜 위기의식이 엄청나요.
규제를 정말 많이 없애야 한다고 생각해요. 친기업 문제가 아니라, 빨리 뛰쳐나가서 돈 벌어야 해요. 2014년 출생아 수가 44만명이었어요. 지난해는 23만명입니다. 10만명대가 코앞이죠. 사람들이 밖에 나가서 외화벌이를 하든, 이민 정책을 바꿔서 사람들을 대거 들여오든 해야 해요. 벼랑 끝에 절벽이 다가오고 있다고 느낍니다.

Another day, another major OpenAI model announcement. This one is big. Today's GPT-4o announcement (the "o" is for omni) introduced a single AI model that can reason across audio, vision, and text at once. What's incredible about this model is that it has made working through different information and media types incredibly seamless and highly performant, including some amazing new consumer product experiences in ChatGPT. But for anyone building software in AI, one of the biggest components was the drop of GPT-4o pricing by 50% and the doubling of performance compared to GPT-4 Turbo.

That means that any developer building on GPT-4 woke up today and essentially had the cost of intelligence drop by 50% and access to it speed up by 2X. And incredibly, across numerous benchmarks, GPT-4o appears to be the best performing model generally available right now. The implications of this are massive, as this opens up yet another new threshold of use-cases that you can be building for due to the cost/performance improvement. It also is yet another reminder that you want to have a platform architecture that ensures you're getting access to all the latest AI breakthroughs no matter where they come from.

https://plus.hankyung.com/apps/newsinside.view?aid=202310045582r&category=home&sns=y

테크 분야 혁신 기업들은 운영 차원에서 조금만 도움을 받으면 큰 현금 흐름을 낼 수 있는 회사들입니다. 저희가 23년째 해온 일은 혁신을 가지고 있는 회사들을 수익을 낼 수 있는 회사로 변모시켜주는 것입니다. 그리고 그 수익을 가지고 다시 더 빠른 성장이라든지 연구개발이라든지 엔지니어링 연구라든지 하는 곳에 재투자를 할 수 있도록 도와주는 파트너십을 맺는 것이 저희의 노하우입니다. 지금까지 이런 간단한 공식을 지금까지 계속 반복해서 적용하고 있습니다.

저희는 하나의 어젠다를 세우고 기존 창업자와 경영진 그리고 임직원과 함께 일하는 것을 선호합니다. 경험이 누적된 파트너들이 비즈니스 요소를 분석하면 저희가 각 요소에 적합한 투자를 할 수 있기 때문입니다.

As someone who spent a lot of time making a browser and researching it, I can tell you that this integration of ChatGPT on to the computer belies a greater purpose—one where AI will eat the browser steadily. They will no longer have to be restricted by the Google's platform limits.

It’s not just the browser , AI is going to kill “browsing the web” as a paradigm. We are no longer in “search browse and find” era.

We are entering into an era of “ask and get”.

Jack’s first piece of advice is to make sure you have something to show investors:

“First and foremost, I always want to go to anyone that I want to work with with something to show.”

At Twitter, they made sure they had people using the service at some scale before pitching investors. And at Square, they had 7 merchants and a working prototype that people were actually using.

As Jack explains:

“If people can’t see it and feel it, it’s very hard to sell. And I don’t want to just go and tell people this is going to be the biggest thing ever. I want to be able to show that and have them feel it and walk away feeling that as well.”

Jack’s second piece of advice is to make sure you really like the person you’re raising money from because ultimately investors are like employees you can’t fire.

Ask yourself:

“Do we really want to work with this person? Is this going to to be someone that really pushes us in the way we need to be pushed?”

Jack recounts pitching Square early on and getting several term sheets from VCs that asked zero questions:

“I said, I don’t want a term sheet—especially if you’re not asking any questions. That means if they’re on our board that they’re actually not going to be all that constructive in terms of really asking the tough questions. That is the role of the board. It’s to look outside and bring all their insight and wisdom to us and help guide the company.”

With Square, Jack decided to work with Vinod Khosla who asked tough questions and after he invested would email Jack once a week asking things like: “Have you thought about this?”, “Are you doing this?”, “I know this person, can I make an introduction here?”

When people ask Jack which firms they should go pitch, Jack responds:

“It’s not just about money or the firm. It’s about the individual that you’re ultimately going to work with… Find the people you really want to work with in those firms. And if there’s someone that just really resonates with you and you love the idea of working with them, focus on them. You have to treat it as adding this person to your team.”

갑자기 유명해지는 사람은 경계할 필요가 있다는걸 다시 한번 상기해본다.

물론 글에서도 나와있는 것 처럼 차마스는 엄청난 성과를 거둔 사람인건 맞으나, 그 성과가 지속가능한 것일지는 다른 문제인 것이다.

계속해서 잘하는건 정말 정말 어려운 일이다. 그런 의미에서 최근에 버크셔 해서웨이 재탄생 + 버핏 투자조합 서한을 다 읽어보니 버핏은 레전드 of 레전드라는 생각밖에 들지 않았다.

https://www.newcomer.co/p/the-dictator-chamath-palihapitiyas

1/ Weekly 1:1s with direct reports are a staple of Silicon Valley management. The idea is to check in, see how they're doing, and provide feedback. I did this for 10+ years at Facebook & Dropbox. Frankly, I hated it and found it useless. But it's what "good" managers did.

2/ I'm now convinced these regular 1:1s do more harm than good. The simple reason: they condition people to do spot checks on happiness and constantly be critical about things that aren't ideal. In practice, 1:1s descend into nitpicking sessions.

3/ I want my employees to be resilient. To understand that not every week or month will be happy and pleasant. I want them to deal with it without constantly feeling bad. Weekly 1:1s undermine this.

4/ This doesn't mean feedback isn't useful. But it should be given every 3-6 months, not weekly. This forces managers to identify patterns and provide holistic guidance, rather than doing weekly "spot checks."

5/ Using 1:1s to track what someone is working on is also archaic. There are plenty of modern methods to assess output across a range of functions. Wasting time on status updates is inefficient.

6/ A better model is to be generally available over email/Slack for questions. Then have deeper career development conversations over a meal once a quarter or so. This is a more effective cadence.

7/ Save yourself and your reports time and emotional energy to focus on the things that really matter - executing and making the company successful. Excessive 1:1s are a distraction.

8/ If an employee is really struggling, then of course have more frequent check-ins. But for most folks, quarterly big picture conversations and real-time availability are sufficient.

9/ I know I'm arguing against orthodoxy here. But I believe the relentless cadence of weekly 1:1s, while well-intentioned, has become counterproductive. It's time to break free of this flawed Silicon Valley management "best practice." Your team will thank you.

https://x.com/adityaag/status/1790798956886438278?s=46&t=h5Byg6Wosg8MJb4pbPSDow