언섹시 비즈니스에서 저희 회사 이야기를 담아주셨습니다. 두달 전에 인터뷰 한 건데, 사실 그 이후로도 업데이트가 많았어서 제 목소리로 오랜만에 근황 업뎃을 해봅니다.
1. 요즘은 100억 이하의 IT 회사나 서비스를 사고 파는 일을 하고 있습니다. 지금 하고 있는 딜 중에는 400억 밸류가 넘어가는 곳도 있지만, 보통 5~50억 사이이긴 합니다. 이 업을 하다보니 VC들이 찍어주는 그 밸류가 절대 현금화할 수 있는 밸류가 대부분이 아님을 가장 피부로 느끼고 있어요. 정말 슬프게도 끔찍한 경우들이 많고, 그래서 무조건 유니콘만 외치던 3~5년 전의 저는 이제 없고, 5년, 10년이 걸리더라도 계속 강한 해자를 만들어나갈 수 있는 사업을 하나씩 만들고 있습니다. 하면 할 수록 깊어지는 것. M&A 플랫폼은 그러한 영역 중 하나라고 생각해요. Winner takes all도 아닌데, Cross border도 진짜 비어 있고요.
2. 오래 도전 하기 : 예전의 저는 조급했습니다. 3년 안에 100억을 벌어야겠다고 오만하게(?) 생각했으니까요. 하지만 더 중요한 건, 타석에 서있으면서 신이 내린 기회가 왔을 때 안타든 홈런이든 치는 거였습니다. 계속 있는 게 핵심이더라고요. 그리고 오래 도전하기 위해서는 수익을 내야지 오래 할 수 있겠더라고요. 그리고 그 수익은 처음에는 조금 짜치는 일이어도 됩니다. 타석에 서있을 수만 있다면요. 제가 계속 공부해오고 나아가고자 하고 있는 홀딩스 컴퍼니 Tiny Corp이나 연매출 2000억을 70명이 내고 있는 Basecamp도 다 디자인 에이전시, 웹 개발 에이전시로 시작했습니다. 그렇게 법인에 돈 쌓고, 그 돈으로 다른 제품 실험하고 더 좋은 제품을 사올 수 있는 팀의 체력을 오랜 기간동안 축적해온 거죠. 처음에는 다 작게, ‘그 짜치는 걸’로 시작했습니다. 25년동안이요.
3. 그런데 이 ‘짜치는 일들’이 세렌디피티가 되어, 그 다음 사업들로 꾸준히 연결되고, 한발짝씩 나아가고 있습니다. 글로벌 비즈니스 커넥터(GBC) 커뮤니티를 통해 글로벌에서 정말 가려웠던 부분들을 서로 모아 긁을 수 있게 되고, IT 사업을 사고 팔면서 예전에는 전혀 몰랐던 세계에서 플레이하고 있어요. 어떤 회사를 사오기 위해서 FI를 연결해서 펀드를 조성하거나, 남들이 잘 모르는 글로벌 니치 마켓에서의 독점 플레이어를 보고 색다른 기회를 상상하기도 하죠.
4. 저를 오래 아셨던 분들은 아시다시피, 저의 어렸을 때의 꿈은 ‘세계 정복’이었습니다. 임팩트를 최대한 많은 사람들이 누렸으면 좋겠다, 세상에 스크래치를 내고 싶다였어요. 그래서 당시 한국 서비스밖에 없었던 콴다에 초기에 조인했던 것도 전세계 아이들의 교육 기회의 평등, 왠지 이 서비스는 만들 수 있을 수 있을 것 같고, 이거 글로벌로 갈 수 있다면 선한 영향력으로 세계 정복할 수 있을 것 같아서였습니다.
5. 요새 ‘컨설팅’하느라 그 꿈은 버렸냐는 말 자주 듣는데요. 저 그 꿈 아직 버리지 않았습니다. 남들이 생각하는 멋져보이는 AI 스타트업만 세상에 좋은 영향력을 주는 게 아니라고 생각해요. 사실 자본주의 사회에서 대부분은 그렇게 커오지 않았어요. 조용하고 아무도 모르는데 몇백억 매출 내고 몇십억 영업이익 내는 회사들도 너무 많구요. 그리고 실제 제 주변에 선배, 후배, 지인, 쌔고 쌘 게 스타트업 대표님들이시잖아요;;^^ 그분들 진짜 도와 주면서 임팩트 내고 싶어요. 원래는 마케팅으로 유저 많이 모아드리는 게 가장 잘 도와드리는 거라고 생각했는데, 사실 우리 모두가 원하는 건 엑싯이더라고요. 그것만큼 큰 인생의 모멘텀이 있을까요? 당연히 팔만한 좋은 것을 만들었다는 전제 하에요. 요새는 국경 상관 없이 sell side, buy side 대표님들 다양하게 만나뵈면서 전세계 스타트업 생태계에 이 방식으로 기여하고 싶다는 생각을 진짜 많이 하고 있어요. 표면적으로는 단순 컨설팅으로 보이지만, 제가 이 모델로 꿈꾸고 있는 게 정말 많습니다. (비밀..)
6. 금융권도 아니었던 사람이 어떻게 이걸 하냐고 많은 질문을 받지만 뭣도 모르면서 뛰어드는 젊은 미친 놈, 그게 저거든요.. 아마 몰라서 뛰어들어서 쳐맞으면서 하겠죠? 그런데 10년의 스타트업의 도전내내 항상 잘 알아서 한 것은 없던 것 같아요. (그래서 맨날 울면서..;;) 그런데 지금은 아무 것도 모르겠지만, 앞으로 맘 잡고 10년하면 그땐 진짜 잘하는 놈 되어 있을 것 같아요. 그리고 IT로 효율화할 수 있는 부분들이 정말 많이 보이거든요. 그건 제가 잘 할 수 있을 것 같아요. 그리고 10년 뒤에 APAC에서는 제일 잘할 수 있을 것 같아요. 글로벌 잇는 것도 잘할 수 있을 것 같아요. 중요한 건 이 마음을 잃지 않고 꾸준히 하는 것.
7. 요즘은 마음을 나눌 수 있는 팀원들도 생겨서 아주 행복하고, 그래서 동시에 책임감이 많이 듭니다. 그동안 해왔던 수많은… 실수들을 뒤로 하고, 이제는 아~주 소수의 정예 인원으로만, 수익 내면서, 가설검증하면서 커나가려고 합니다. 하나씩 벽돌 올리겠습니다.
8. 글로벌에서 마이크로 M&A 떠올리면 모멘텀메이커, 떠올리는 그 순간까지. Step by step, ferociously!
9. 주변에 ‘수익을 내고 있는’ IT 서비스를 사고, 팔고 싶으신 분은 연락 주세요.
https://bit.ly/4cfRo0G
Go Joyce!
1. 요즘은 100억 이하의 IT 회사나 서비스를 사고 파는 일을 하고 있습니다. 지금 하고 있는 딜 중에는 400억 밸류가 넘어가는 곳도 있지만, 보통 5~50억 사이이긴 합니다. 이 업을 하다보니 VC들이 찍어주는 그 밸류가 절대 현금화할 수 있는 밸류가 대부분이 아님을 가장 피부로 느끼고 있어요. 정말 슬프게도 끔찍한 경우들이 많고, 그래서 무조건 유니콘만 외치던 3~5년 전의 저는 이제 없고, 5년, 10년이 걸리더라도 계속 강한 해자를 만들어나갈 수 있는 사업을 하나씩 만들고 있습니다. 하면 할 수록 깊어지는 것. M&A 플랫폼은 그러한 영역 중 하나라고 생각해요. Winner takes all도 아닌데, Cross border도 진짜 비어 있고요.
2. 오래 도전 하기 : 예전의 저는 조급했습니다. 3년 안에 100억을 벌어야겠다고 오만하게(?) 생각했으니까요. 하지만 더 중요한 건, 타석에 서있으면서 신이 내린 기회가 왔을 때 안타든 홈런이든 치는 거였습니다. 계속 있는 게 핵심이더라고요. 그리고 오래 도전하기 위해서는 수익을 내야지 오래 할 수 있겠더라고요. 그리고 그 수익은 처음에는 조금 짜치는 일이어도 됩니다. 타석에 서있을 수만 있다면요. 제가 계속 공부해오고 나아가고자 하고 있는 홀딩스 컴퍼니 Tiny Corp이나 연매출 2000억을 70명이 내고 있는 Basecamp도 다 디자인 에이전시, 웹 개발 에이전시로 시작했습니다. 그렇게 법인에 돈 쌓고, 그 돈으로 다른 제품 실험하고 더 좋은 제품을 사올 수 있는 팀의 체력을 오랜 기간동안 축적해온 거죠. 처음에는 다 작게, ‘그 짜치는 걸’로 시작했습니다. 25년동안이요.
3. 그런데 이 ‘짜치는 일들’이 세렌디피티가 되어, 그 다음 사업들로 꾸준히 연결되고, 한발짝씩 나아가고 있습니다. 글로벌 비즈니스 커넥터(GBC) 커뮤니티를 통해 글로벌에서 정말 가려웠던 부분들을 서로 모아 긁을 수 있게 되고, IT 사업을 사고 팔면서 예전에는 전혀 몰랐던 세계에서 플레이하고 있어요. 어떤 회사를 사오기 위해서 FI를 연결해서 펀드를 조성하거나, 남들이 잘 모르는 글로벌 니치 마켓에서의 독점 플레이어를 보고 색다른 기회를 상상하기도 하죠.
4. 저를 오래 아셨던 분들은 아시다시피, 저의 어렸을 때의 꿈은 ‘세계 정복’이었습니다. 임팩트를 최대한 많은 사람들이 누렸으면 좋겠다, 세상에 스크래치를 내고 싶다였어요. 그래서 당시 한국 서비스밖에 없었던 콴다에 초기에 조인했던 것도 전세계 아이들의 교육 기회의 평등, 왠지 이 서비스는 만들 수 있을 수 있을 것 같고, 이거 글로벌로 갈 수 있다면 선한 영향력으로 세계 정복할 수 있을 것 같아서였습니다.
5. 요새 ‘컨설팅’하느라 그 꿈은 버렸냐는 말 자주 듣는데요. 저 그 꿈 아직 버리지 않았습니다. 남들이 생각하는 멋져보이는 AI 스타트업만 세상에 좋은 영향력을 주는 게 아니라고 생각해요. 사실 자본주의 사회에서 대부분은 그렇게 커오지 않았어요. 조용하고 아무도 모르는데 몇백억 매출 내고 몇십억 영업이익 내는 회사들도 너무 많구요. 그리고 실제 제 주변에 선배, 후배, 지인, 쌔고 쌘 게 스타트업 대표님들이시잖아요;;^^ 그분들 진짜 도와 주면서 임팩트 내고 싶어요. 원래는 마케팅으로 유저 많이 모아드리는 게 가장 잘 도와드리는 거라고 생각했는데, 사실 우리 모두가 원하는 건 엑싯이더라고요. 그것만큼 큰 인생의 모멘텀이 있을까요? 당연히 팔만한 좋은 것을 만들었다는 전제 하에요. 요새는 국경 상관 없이 sell side, buy side 대표님들 다양하게 만나뵈면서 전세계 스타트업 생태계에 이 방식으로 기여하고 싶다는 생각을 진짜 많이 하고 있어요. 표면적으로는 단순 컨설팅으로 보이지만, 제가 이 모델로 꿈꾸고 있는 게 정말 많습니다. (비밀..)
6. 금융권도 아니었던 사람이 어떻게 이걸 하냐고 많은 질문을 받지만 뭣도 모르면서 뛰어드는 젊은 미친 놈, 그게 저거든요.. 아마 몰라서 뛰어들어서 쳐맞으면서 하겠죠? 그런데 10년의 스타트업의 도전내내 항상 잘 알아서 한 것은 없던 것 같아요. (그래서 맨날 울면서..;;) 그런데 지금은 아무 것도 모르겠지만, 앞으로 맘 잡고 10년하면 그땐 진짜 잘하는 놈 되어 있을 것 같아요. 그리고 IT로 효율화할 수 있는 부분들이 정말 많이 보이거든요. 그건 제가 잘 할 수 있을 것 같아요. 그리고 10년 뒤에 APAC에서는 제일 잘할 수 있을 것 같아요. 글로벌 잇는 것도 잘할 수 있을 것 같아요. 중요한 건 이 마음을 잃지 않고 꾸준히 하는 것.
7. 요즘은 마음을 나눌 수 있는 팀원들도 생겨서 아주 행복하고, 그래서 동시에 책임감이 많이 듭니다. 그동안 해왔던 수많은… 실수들을 뒤로 하고, 이제는 아~주 소수의 정예 인원으로만, 수익 내면서, 가설검증하면서 커나가려고 합니다. 하나씩 벽돌 올리겠습니다.
8. 글로벌에서 마이크로 M&A 떠올리면 모멘텀메이커, 떠올리는 그 순간까지. Step by step, ferociously!
9. 주변에 ‘수익을 내고 있는’ IT 서비스를 사고, 팔고 싶으신 분은 연락 주세요.
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모멘텀메이커 - IT 기업의 마이크로 M&A와 글로벌 진출을 돕습니다.
마이크로M&A, 글로벌 진출 등 스타트업의 성장을 돕는 모멘텀메이커
👍1
질문에 답하는 것이 중요한 이유--
1. 경영자 한 분을 만났는데 이런 말을 한다. "코칭이라는게 효과가 있습니까? 나보다도 전문성 없는 분이 질문만 하고 답은 다 내가 내는데 코치는 거져먹는거 아닌가요? 그것보다는 오히려 경영 연륜이 풍부한 분들에게 컨설팅이나 원포인트 가르침을 받는게 더 효과적이지 않을까요?"
2. Ebs에서 전국 수능 0.1프로 학생들의 놀라운 성과에 어떤 변수가 관련이 높은지 파악하는 프로그램을 진행한적이 있다. 그 중요한 변수 중 하나가 "메타인지" 임을 말했다. 공부 못하는 학생들은 자신이 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지? 가 불 분명한데 반해, 공부를 잘하는 학생들은 이 부분이 명확했다.
3.그러면 메타인지를 높여 실력을 향상 하는 좋은 방법은 무엇일까? 세 가지 방법이 있다고 한다.
1) 질문에 답함
2) 기록하여 복기함
3) 가르쳐봄
4. 몇년전 호기심에 나도 코칭을 1년간 배운적이 있다. 배우면서 나도 초기에는 유사한 생각을 했다. 왜냐하면 코칭의 핵심은 "질문을 하는 것"이었기 때문이다. "그러면 이거 아무나 할수 있는거 아닌가?" 라는 생각이 들었다. 답을 내가 가지고 있다면 굳이 코치를 왜 찾아야할까? 나혼자 고민하면 되지.
5.그런데 그게 아님을 깨달았다. 좋은 질문들을 받고 답하면 뭔가 내 안의 숨은 보화가 드러나는 느낌이다. 질문이란 내 안의 감추인것을 드러내고 연결해주는 파워풀한 도구임을 깨달았다.
6. 물론 모르는 것은 배워야한다. 수영법을 모르면 배우면 된다. 질문에 답을 한다고 수영을 할수 있게 되지 않는다. 그러나 이미 우리의 머리 속에는 지금까지 살아오면서 쌓여진 수 많은 경험과 지식이 있다. 그것은 마치 dots들 처럼 의식 또는 무의식속에 분산되어 있다. 문제는 우리 스스로로 내가 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지? 명확히 알지 못한다는 것이다.
7. 이것을 clarify해주고 숨겨진 dots들을 connecting 해주는 것이 바로 "질문"이다.
8. 좋은 질문은 어떤 효과가 있을까?
1)답하기 위해 생각이라는 것을 하게된다. 생각을 하게 되면 의식, 무의식에 감추어져 있던것을 끄집어 내게 된다. 생각한다는 것은 피곤하기에 뇌가 별로 좋아하지 않는 활동이다. 이에 TV나 넷플릭스, 유튜브, 좋은 강의를 들어도 생각이라는 것을 하지 않게 되는 경우가 대부분이다. 그러나 질문을 받으면 생각을 안할수 없다.
2) 내 입으로 내 뱉은 말이기에 나의 "자율"이 강화된다. 인간은 남들이 시키는 것보다 스스로 선택한것에 더 강한 동기를 갖는다.
3) 내 입으로 내 뱉은 말이기에 "책임"이라는게 생긴다.
9. 그러므로 질문은 파워풀하다. 질문을 잘 하는 사람을 만나면 삶이 바뀌고 비즈니스가 바뀔수 있다. 상대가 꼭 성공한 사람이 아니어도 상관없다.
10 그러므로 코치나 멘토를 만났는데 뭘 가르쳐줄 생각은 안하고 질문만해서 짜증나더라 라는 생각은 하수의 생각이다.
11. 나도 사람들이 와서 멘토링을 해달라거나 인사이트를 나눠달라고 하면 대개 질문을 해본다. 질문에 답하다보면 스스로 상대가 깨닫는 경우가 많다. 그러하지 못한 경우라도 그가 답한것을 정리를 해주면 된다. 강연을 하게되도 가능한 한두가지 질문을 하며 지금 당장 답을 기록해볼것을 요청한다. 그리고는 말한다. "아마 몇 달 후 제 강의는 하나도 기억나지 않지만 여러분이 직접 답한 이 것은 여전히 기억될것입니다. 듣는 것으로는 아무 변화가 안생깁니다. 그러나 자신이 답한 것은 자신을 행동으로 이끌 가능성이 높습니다"
12. 주위에 코치가 있다면 질문을 요청하고 답해보시라. 없다면 책을 읽을때 좋은 질문이 있다면 스스로 질문에 답하고 이를 기록해보시라.
13. 내가 지금까지 받은 질문 중 내게 가장 큰 도움을 준 질문은 이것이었다. "아무 제한이 없다면 하고 싶은것이 무엇인가? 당신 앞에 하얀 백지가 주어졌다면 무엇을 그리고 싶은가?"
14. 링친님들은
질문을 환영하시는가?
어떤 질문이 당신의 삶에 영향을 주셨는가?
1. 경영자 한 분을 만났는데 이런 말을 한다. "코칭이라는게 효과가 있습니까? 나보다도 전문성 없는 분이 질문만 하고 답은 다 내가 내는데 코치는 거져먹는거 아닌가요? 그것보다는 오히려 경영 연륜이 풍부한 분들에게 컨설팅이나 원포인트 가르침을 받는게 더 효과적이지 않을까요?"
2. Ebs에서 전국 수능 0.1프로 학생들의 놀라운 성과에 어떤 변수가 관련이 높은지 파악하는 프로그램을 진행한적이 있다. 그 중요한 변수 중 하나가 "메타인지" 임을 말했다. 공부 못하는 학생들은 자신이 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지? 가 불 분명한데 반해, 공부를 잘하는 학생들은 이 부분이 명확했다.
3.그러면 메타인지를 높여 실력을 향상 하는 좋은 방법은 무엇일까? 세 가지 방법이 있다고 한다.
1) 질문에 답함
2) 기록하여 복기함
3) 가르쳐봄
4. 몇년전 호기심에 나도 코칭을 1년간 배운적이 있다. 배우면서 나도 초기에는 유사한 생각을 했다. 왜냐하면 코칭의 핵심은 "질문을 하는 것"이었기 때문이다. "그러면 이거 아무나 할수 있는거 아닌가?" 라는 생각이 들었다. 답을 내가 가지고 있다면 굳이 코치를 왜 찾아야할까? 나혼자 고민하면 되지.
5.그런데 그게 아님을 깨달았다. 좋은 질문들을 받고 답하면 뭔가 내 안의 숨은 보화가 드러나는 느낌이다. 질문이란 내 안의 감추인것을 드러내고 연결해주는 파워풀한 도구임을 깨달았다.
6. 물론 모르는 것은 배워야한다. 수영법을 모르면 배우면 된다. 질문에 답을 한다고 수영을 할수 있게 되지 않는다. 그러나 이미 우리의 머리 속에는 지금까지 살아오면서 쌓여진 수 많은 경험과 지식이 있다. 그것은 마치 dots들 처럼 의식 또는 무의식속에 분산되어 있다. 문제는 우리 스스로로 내가 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지? 명확히 알지 못한다는 것이다.
7. 이것을 clarify해주고 숨겨진 dots들을 connecting 해주는 것이 바로 "질문"이다.
8. 좋은 질문은 어떤 효과가 있을까?
1)답하기 위해 생각이라는 것을 하게된다. 생각을 하게 되면 의식, 무의식에 감추어져 있던것을 끄집어 내게 된다. 생각한다는 것은 피곤하기에 뇌가 별로 좋아하지 않는 활동이다. 이에 TV나 넷플릭스, 유튜브, 좋은 강의를 들어도 생각이라는 것을 하지 않게 되는 경우가 대부분이다. 그러나 질문을 받으면 생각을 안할수 없다.
2) 내 입으로 내 뱉은 말이기에 나의 "자율"이 강화된다. 인간은 남들이 시키는 것보다 스스로 선택한것에 더 강한 동기를 갖는다.
3) 내 입으로 내 뱉은 말이기에 "책임"이라는게 생긴다.
9. 그러므로 질문은 파워풀하다. 질문을 잘 하는 사람을 만나면 삶이 바뀌고 비즈니스가 바뀔수 있다. 상대가 꼭 성공한 사람이 아니어도 상관없다.
10 그러므로 코치나 멘토를 만났는데 뭘 가르쳐줄 생각은 안하고 질문만해서 짜증나더라 라는 생각은 하수의 생각이다.
11. 나도 사람들이 와서 멘토링을 해달라거나 인사이트를 나눠달라고 하면 대개 질문을 해본다. 질문에 답하다보면 스스로 상대가 깨닫는 경우가 많다. 그러하지 못한 경우라도 그가 답한것을 정리를 해주면 된다. 강연을 하게되도 가능한 한두가지 질문을 하며 지금 당장 답을 기록해볼것을 요청한다. 그리고는 말한다. "아마 몇 달 후 제 강의는 하나도 기억나지 않지만 여러분이 직접 답한 이 것은 여전히 기억될것입니다. 듣는 것으로는 아무 변화가 안생깁니다. 그러나 자신이 답한 것은 자신을 행동으로 이끌 가능성이 높습니다"
12. 주위에 코치가 있다면 질문을 요청하고 답해보시라. 없다면 책을 읽을때 좋은 질문이 있다면 스스로 질문에 답하고 이를 기록해보시라.
13. 내가 지금까지 받은 질문 중 내게 가장 큰 도움을 준 질문은 이것이었다. "아무 제한이 없다면 하고 싶은것이 무엇인가? 당신 앞에 하얀 백지가 주어졌다면 무엇을 그리고 싶은가?"
14. 링친님들은
질문을 환영하시는가?
어떤 질문이 당신의 삶에 영향을 주셨는가?
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Forwarded from [인베스퀴즈]
#통신 #인프라 #통신장비 #이더넷
AI 추론 서비스가 확산되면 전세계적으로 더 많은 트래픽이 동시다발적으로 발생할 것. 이에 중장기적으로 AI 데이터센터용 스위치(400Gbps 이상) 수요가 일반 데이터센터용 스위치(100-200Gbps), 유무선 통신장비로까지 이어질 수 있는 측면. 블룸버그는 26년경부터 AI 학습시장(HW)보다 이를 제외한 Generative AI 시장이 커질 것이라 전망.
현재 AI 데이터센터는 대부분 엔비디아의 인피니밴드를 채택 중. 허나 AI 데이터센터에서도 이더넷 스위치 침투율이 시간을 두고 올라올 수 있는 측면, 빅테크들은 ①네트워크 운영에 있어 항상 개방성/호환성을 강조해왔고 ②AI 생태계 전반에 있어 엔비디아 의존도 낮추기 위한 노력 때문 ③엔비디아도 시스코와 협력해 이더넷 스위치 제품군 확장 위한 노력 시작.
https://blog.naver.com/invesqueeze/223476724696
AI 추론 서비스가 확산되면 전세계적으로 더 많은 트래픽이 동시다발적으로 발생할 것. 이에 중장기적으로 AI 데이터센터용 스위치(400Gbps 이상) 수요가 일반 데이터센터용 스위치(100-200Gbps), 유무선 통신장비로까지 이어질 수 있는 측면. 블룸버그는 26년경부터 AI 학습시장(HW)보다 이를 제외한 Generative AI 시장이 커질 것이라 전망.
현재 AI 데이터센터는 대부분 엔비디아의 인피니밴드를 채택 중. 허나 AI 데이터센터에서도 이더넷 스위치 침투율이 시간을 두고 올라올 수 있는 측면, 빅테크들은 ①네트워크 운영에 있어 항상 개방성/호환성을 강조해왔고 ②AI 생태계 전반에 있어 엔비디아 의존도 낮추기 위한 노력 때문 ③엔비디아도 시스코와 협력해 이더넷 스위치 제품군 확장 위한 노력 시작.
https://blog.naver.com/invesqueeze/223476724696
NAVER
formular : 이더넷 시장 현황 [프론트홀/라우터/스위치/엔비디아]
Ethernet(이더넷)이란 LAN/WAN 등 컴퓨터 네트워크 구축 위한 표준 통신규격. PC 등 통신이 필요한 사용자 단말기를 케이블-스위치-라우터 등으로 연결하면 이더넷 네트워크 구축 가능. LAN(Local Area Network)은 근거리 WAN(Wide Area Network)은 원거리 네트워크로, 스위치/라우터는 신호를 적재적소 전달하는 역할 수행.
Forwarded from BZCF | 비즈까페
엔비디아 창업자 젠슨황이 교토에 있는 한 신사에서 정원사를 만났다. 엄청나게 큰 정원... 죽은 이끼를 따고 있는 정원사에게 물었다. "정원이 너무 넓지 않냐". 정원사의 대답, "25년 정원을 가꿨고, 시간은 충분하다."
누군가는 죽은 이끼 하나하나 처리 하는 이 작업을 사소한 일로.. 비난할 수도 있겠다. '내 인생은 왜 죽은 이끼 처리하는 인생인가' 하면서... 어쩌면, 자기 인생 비관할 수도 있고. 소위 말하는 짜치는 일이라고 치부할 수도 있고... 그런 생각으로 나 혼자 이 넓은 정원 관리하라니... 귀찮아지고. 그렇게 겉으로 보이는 부분들만 쳐내면서 '관리'만 할 수도 있겠다.
인터뷰 속에 이 정원사는 그렇게 일을 대하지 않았던 것 같다.. 평생 나는 이 일 했고, 시간은 아직도 많고. 내가 매일 할 수 있는 일들에 의미를 부여하면서 정성 다해서 가꾼다. 장기적인 시야로... 매일 조금씩, 아무리 넓어도 조금씩 하다보면 다 채울 수 있는 것. 그렇기에 시간이 많다고 대답하지 않았으련지. 내가 기여할 수 있는 것을 기여하면서 살면 한 인생으로서 충분히 가치있다는 말 하고 싶지 않았으련지.
사람마다 해석하는 게 다르겠지만... 나는 이렇게 읽었다.
https://www.hankyung.com/article/202406171169i
누군가는 죽은 이끼 하나하나 처리 하는 이 작업을 사소한 일로.. 비난할 수도 있겠다. '내 인생은 왜 죽은 이끼 처리하는 인생인가' 하면서... 어쩌면, 자기 인생 비관할 수도 있고. 소위 말하는 짜치는 일이라고 치부할 수도 있고... 그런 생각으로 나 혼자 이 넓은 정원 관리하라니... 귀찮아지고. 그렇게 겉으로 보이는 부분들만 쳐내면서 '관리'만 할 수도 있겠다.
인터뷰 속에 이 정원사는 그렇게 일을 대하지 않았던 것 같다.. 평생 나는 이 일 했고, 시간은 아직도 많고. 내가 매일 할 수 있는 일들에 의미를 부여하면서 정성 다해서 가꾼다. 장기적인 시야로... 매일 조금씩, 아무리 넓어도 조금씩 하다보면 다 채울 수 있는 것. 그렇기에 시간이 많다고 대답하지 않았으련지. 내가 기여할 수 있는 것을 기여하면서 살면 한 인생으로서 충분히 가치있다는 말 하고 싶지 않았으련지.
사람마다 해석하는 게 다르겠지만... 나는 이렇게 읽었다.
https://www.hankyung.com/article/202406171169i
한국경제
일본인 정원사 '이 한마디', 엔비디아 젠슨 황 인생 바꿨다
일본인 정원사 '이 한마디', 엔비디아 젠슨 황 인생 바꿨다, 엔비디아 CEO "日정원사와의 만남이 날 성공하게 만들어" 젠슨 황, 美대학 졸업식 연설 일본 정원사, 찌는 듯한 날에도 묵묵히 나뭇잎·이끼 정리하며 “정원 가꿀 시간은 충분” 말에 인생에서 가장 큰 깨달음 "평생 바치면 시간은 충분 우선순위 정해 집중하라" "매일 아침 중요한 업무부터 봐 출근도 전에 이미 성공적인 하루"
Continuous Learning_Startup & Investment
https://youtu.be/TYt5yuiGk9E?si=LxOsOCZ0crjZzeb1
Team
누구를 채용하고 누구를 이사진에 앉힐 것인가?
Strategy
큰 비전이 있다면 그 비전에 도달하는 전술은 다양할 것이다. 어떤 누구도 Everest를 Straight 하게 올라가지 않는다. 에버레스트에 오른다는 비전은 단단해야하고 오르는 방법(전술)은 달라질 수 있다.그래서 베이스 캠프(중간 목표)에 대해서 명확히 고민할 필요가 있다.
Investors
90% 투자자가 Value를 주지 못하고 70%가 나쁜 영향을 준다.퀄리티를 높이고, 빠르게 딜리버하고, 재무제표를 좋게 만들라는 뻔한 이야기를 하는 VC들사업을 운영하면서 겪는 trade off를 모른다. 대부분 VC들은 회사를 키워본적이 없기 때문에 조언을 할 수 있는 자격이 없다.
누구를 신뢰하고 무슨 조언을 들어야하는가?
Right Investor들이 기업가들이 이 질문의 답을 찾아가는 데에 도움을 줄 것이다.
마케팅 걱정할 때에 IBM에서 마케팅한 사람에게 물어보면 괜찮을까?그 사람은 아마도 5%씩 성장하는 마켓에서 마케팅을 해봤지. 너의 문제를 해결해봤을까? 그 역시 너가 풀려는 시장과 문제를 잘 모를 수 있다.경력이 중요한게 아니라 Rate of learning과 First principle thinking 이 중요하다. 오히려 성공했지만 한 길 밖에 모르는 사람이 더 적합하지 않다.
누군가 조언을 해준다면 이 조언이 쓸모있는 조언인지 어떻게 판단하나요? (Sam Altman)
나는 좋은 기업가를 판단할 때 그들이 말하는 것(What)에 집중하지 않고, 그들의 어떻게 문제를 해결하는지를 집중합니다.
기업가들에게 그들이 경험해보지 않은 새로운 문제를 주었을 때 그들이 문제를 어떻게 접근하는지를 보면 기업가들이 얼마나 빠르게 배울 수 있는 사람인지 알 수 있습니다.
빠르게 배우는 사람은 누구의 말을 믿어야하는지도 잘 알 수 있죠.YC에서도 YC에 참가하는 기간동안 스타트업이 얼마나 빠르게 성장하는 지 살펴보잖아요. 저는 그게 가장 좋은 Indicator라고 생각합니다.
몇몇 투자자들은 기존에 세웠던 계획을 얼마나 유지하는지 혹은 계획을 빠르게 실행하는지 보는데, 저는 그 계획이 얼마나 빠르게 진전이 있는지(How fast you evolve your plan) 그리고 그 진전에서 얼마나 배웠는지를 봅니다.
CMO를 뽑을 때 가장 중요한 질문은 당신이 마케팅을 어떻게 할 것인지에 대해서 묻지 말고 당신이 어떻게 다른 Leadership(CFO, VP of engineering)을 더 낫게 만들 수 있는가를 물어봐야합니다. 그래야 더 나은 Kitchen Cabinet을 만들 수 있죠.
그것을 어떻게 평가할 수 있죠?
당신이 스타트업에서 매번 직면하고 있지만, 그들은 스타트업에서 직면해보지 않은 문제를 물어보고그 문제를 어떻게 해결하는지 지켜보세요.너가 이 회사의 CEO인데 이런 문제가 있고 여러 결정을 내릴 수 있다면 어떻게 하시겠어요? 내가 너한테 100억을 준다고 가정하면, 어떤 세가지의 스타트업에 투자할 것이고 투자하지 않는 기업이 있다면 이유는 무엇인가?
창업가들이 초기에 이런 것들을 다 알고, 야심이 있어야하나요? 당신도 Sun을 만들때 그만큼 야심이 있었나요?
Sun을 창업하기 이전에 하나의 기업을 만들었고 상장을 했어요. 그래서 Sun을 만들 때 꽤 야심에 찼어요.야심차지 않으면 10억정도 회사(팀)을 만들지만, 야심이 있다면 조단위의 회사(팀)을 만들거에요.15~20명일 때 Eric Schmidt(나중에 Google Chairman이 됩니다.), Carol Bartz, Bill joye 등 나중에 큰 기업을 창업했거나 그 기업을 일군 사람들을 뽑았어요. 스탠포드 박사를 하던 친구 중에 뭔가를 발명해서 주변 회사들에게 몇천만원 단위로 라이센스를 팔던 친구를 설득해서 세일즈 포지션을 줬습니다. 그 친구는 스탠포드 박사를 그만두고 세일즈를 시작했고 그 인생에서 아주 훌륭한 커리어임과 동시에 회사에도 큰 기여를 했어요. 이를 위해서 내가 가진 지분의 상당 부분을 그 친구에게 줬죠. 그 친구를 설득하는 과정에서 수개월동안 거절을 받았습니다.
(Sam Altman)내가 채용했던 사람들 중에 최고의 사람들은 보통 몇개월의 노력이 필요했던 것 같아요. 왜냐면 그런 사람들은 지금도 좋은 대우를 받고 있거든요.지금 회사에서 좋은 대우를 받지 못하는 분들은 확실하게 너희 회사에도 필요 없을거야.
생각을 깊게해서 너의 Kitchen Cabinet의 계획을 진일보시킬 수 있다면 너희 기업에 꼭 필요한 사람이다.이런 사람들 찾기 힘들지만, 반드시 쫓아다녀야한다. (You chase them Forever!)
Paypal, Sun 처럼 10, 20, 30명의 팀이 엄청난 성공을 만들어간 경우들이 있다. 당신이 투자한 회사들 중에서도 이렇게 큰 성공을 만든 곳들이 많다. 이런 곳들은 어떻게 이런 성공들을 만들어내는가?
기업가 정신은 재미있다. 비전은 실용적이지 않다.당신이 합리적이라면 비합리적인 선택을 하지 않을 것이다. 만약에 좋은 매니저와 process people이 있다면 좋은 아이디어를 위험이 적은 방법으로 잘 실행할 것이다. 왜냐면 그게 합리적인 것이니까. 이것도 괜찮은 목표일 수 있다.그런데, 너의 목표가 뭔가 Visionary하고 야심이 있고 세상을 바꾸고 싶다면, 다른 접근이 필요하다.
Unreasonable 한 사람들이 미친 아이디어를 생각해주고 Reasonable한 사람들이 그 미친 아이디어를 하나씩 실행할 수 있는 Kitchen Cabinet이 필요하다.
이런 사람들을 모셔올 때 어떤 주식 보상이 필요한가?
요즘 주식 배분이 잘못되는 것 같다. Sun에서 파운더들의 총합이 25~27이었다.창업자들이 가지고 있는 만큼을 함께 일하는 사람들이 가지고 있었다.투자자들은 Minority로 40% 정도 가지고 있었다.지난해 우리 아들이 창업했는데, 너에게 45% 대신 15%를 줘라. 1~2 사람을 그 사람들이 늦게 합류했거나 어떤 아이디어가 없더라도 너희 회사에 필요한 자원이라면 15%를 활용해서 채용해라.
회사는 너가 채용한 사람들이라고 믿는다면, 당신의 Key Task는 사람들을 모으고 그들을 잘 활용하는 것이다. 사람들을 모으는 것은 사람들이 너를 매력적이라고 생각해야한다.Bill Joey 라는 사람을 데려옴으로써 개발자들도 우리 회사에 더 합류하고 싶어했고, 에릭슈미츠도 올 수 있었다.
30%를 non-founder를 위한 Pool로 마련해라.YC에서는 채용하는 것 그리고 cofounder를 찾고 보상을 주는 것에 대해서 충분히 고민하고 있진 않은 것 같다.내가 쓴 [The art, science, and labor of recruiting](https://www.khoslaventures.com/the-art-science-and-labor-of-recruiting) 글이 있는데 한번 읽어봐라.내가 준 조언에 대해서 동의하지 않을 수는 있지만 이 문제를 잘 해결하는 데에 좋은 View를 줄 수 있다고 생각한다.
방금까지 같이 일하는 동료를 뽑는 법에 대해서 이야기를 했는데요, 창업가들이 투자자를 어떻게 바라봐야합니까?당신의 비전에 대해서 잘 이해하거나 기술적인 부분에 대해서 잘 알고 있어서 뭔가 잘못되어도 인내심을 가질 수 있는 사람인가?투자자들이 회사의 비전에 공감한다고 어떻게 알 수 있죠?
이 투자자에게 투자를 받았던 창업가를 찾아가세요. 특히 크게 주목을 받았는데 어려움을 겪었던 팀이요. 큰 비전을 가지고 있는 회사가 어려워졌을 때 투자자가 어떻게 반응하는지를 보면 어떤 투자자인지 알 수 있습니다. 투자자는 해고할 수 없는 직원이라고 생각해요.이런 창업자들에게 채용에 대해서도 물어볼 수 있어요. 뭐가 효과가 있었고 무엇이 효과가 없었는지요.
Doer >>> pontificators
앞으로 10년간 뭐하고 싶어요?
나는 지금63인데 앞으로 20년간 뭐할지 고민해봤다 https://www.khoslaventures.com/reinventing-societal-infrastructure-with-technology/
누구를 채용하고 누구를 이사진에 앉힐 것인가?
Strategy
큰 비전이 있다면 그 비전에 도달하는 전술은 다양할 것이다. 어떤 누구도 Everest를 Straight 하게 올라가지 않는다. 에버레스트에 오른다는 비전은 단단해야하고 오르는 방법(전술)은 달라질 수 있다.그래서 베이스 캠프(중간 목표)에 대해서 명확히 고민할 필요가 있다.
Investors
90% 투자자가 Value를 주지 못하고 70%가 나쁜 영향을 준다.퀄리티를 높이고, 빠르게 딜리버하고, 재무제표를 좋게 만들라는 뻔한 이야기를 하는 VC들사업을 운영하면서 겪는 trade off를 모른다. 대부분 VC들은 회사를 키워본적이 없기 때문에 조언을 할 수 있는 자격이 없다.
누구를 신뢰하고 무슨 조언을 들어야하는가?
누구를 신뢰하고 누구의 조언을 들어야하는가 는 기업가가 스스로 결정해야할 가장 어려운 문제 중 하나이다.Right Investor들이 기업가들이 이 질문의 답을 찾아가는 데에 도움을 줄 것이다.
마케팅 걱정할 때에 IBM에서 마케팅한 사람에게 물어보면 괜찮을까?그 사람은 아마도 5%씩 성장하는 마켓에서 마케팅을 해봤지. 너의 문제를 해결해봤을까? 그 역시 너가 풀려는 시장과 문제를 잘 모를 수 있다.경력이 중요한게 아니라 Rate of learning과 First principle thinking 이 중요하다. 오히려 성공했지만 한 길 밖에 모르는 사람이 더 적합하지 않다.
누군가 조언을 해준다면 이 조언이 쓸모있는 조언인지 어떻게 판단하나요? (Sam Altman)
나는 좋은 기업가를 판단할 때 그들이 말하는 것(What)에 집중하지 않고, 그들의 어떻게 문제를 해결하는지를 집중합니다.
기업가들에게 그들이 경험해보지 않은 새로운 문제를 주었을 때 그들이 문제를 어떻게 접근하는지를 보면 기업가들이 얼마나 빠르게 배울 수 있는 사람인지 알 수 있습니다.
빠르게 배우는 사람은 누구의 말을 믿어야하는지도 잘 알 수 있죠.YC에서도 YC에 참가하는 기간동안 스타트업이 얼마나 빠르게 성장하는 지 살펴보잖아요. 저는 그게 가장 좋은 Indicator라고 생각합니다.
몇몇 투자자들은 기존에 세웠던 계획을 얼마나 유지하는지 혹은 계획을 빠르게 실행하는지 보는데, 저는 그 계획이 얼마나 빠르게 진전이 있는지(How fast you evolve your plan) 그리고 그 진전에서 얼마나 배웠는지를 봅니다.
CMO를 뽑을 때 가장 중요한 질문은 당신이 마케팅을 어떻게 할 것인지에 대해서 묻지 말고 당신이 어떻게 다른 Leadership(CFO, VP of engineering)을 더 낫게 만들 수 있는가를 물어봐야합니다. 그래야 더 나은 Kitchen Cabinet을 만들 수 있죠.
그것을 어떻게 평가할 수 있죠?
당신이 스타트업에서 매번 직면하고 있지만, 그들은 스타트업에서 직면해보지 않은 문제를 물어보고그 문제를 어떻게 해결하는지 지켜보세요.너가 이 회사의 CEO인데 이런 문제가 있고 여러 결정을 내릴 수 있다면 어떻게 하시겠어요? 내가 너한테 100억을 준다고 가정하면, 어떤 세가지의 스타트업에 투자할 것이고 투자하지 않는 기업이 있다면 이유는 무엇인가?
창업가들이 초기에 이런 것들을 다 알고, 야심이 있어야하나요? 당신도 Sun을 만들때 그만큼 야심이 있었나요?
Sun을 창업하기 이전에 하나의 기업을 만들었고 상장을 했어요. 그래서 Sun을 만들 때 꽤 야심에 찼어요.야심차지 않으면 10억정도 회사(팀)을 만들지만, 야심이 있다면 조단위의 회사(팀)을 만들거에요.15~20명일 때 Eric Schmidt(나중에 Google Chairman이 됩니다.), Carol Bartz, Bill joye 등 나중에 큰 기업을 창업했거나 그 기업을 일군 사람들을 뽑았어요. 스탠포드 박사를 하던 친구 중에 뭔가를 발명해서 주변 회사들에게 몇천만원 단위로 라이센스를 팔던 친구를 설득해서 세일즈 포지션을 줬습니다. 그 친구는 스탠포드 박사를 그만두고 세일즈를 시작했고 그 인생에서 아주 훌륭한 커리어임과 동시에 회사에도 큰 기여를 했어요. 이를 위해서 내가 가진 지분의 상당 부분을 그 친구에게 줬죠. 그 친구를 설득하는 과정에서 수개월동안 거절을 받았습니다.
(Sam Altman)내가 채용했던 사람들 중에 최고의 사람들은 보통 몇개월의 노력이 필요했던 것 같아요. 왜냐면 그런 사람들은 지금도 좋은 대우를 받고 있거든요.지금 회사에서 좋은 대우를 받지 못하는 분들은 확실하게 너희 회사에도 필요 없을거야.
생각을 깊게해서 너의 Kitchen Cabinet의 계획을 진일보시킬 수 있다면 너희 기업에 꼭 필요한 사람이다.이런 사람들 찾기 힘들지만, 반드시 쫓아다녀야한다. (You chase them Forever!)
Paypal, Sun 처럼 10, 20, 30명의 팀이 엄청난 성공을 만들어간 경우들이 있다. 당신이 투자한 회사들 중에서도 이렇게 큰 성공을 만든 곳들이 많다. 이런 곳들은 어떻게 이런 성공들을 만들어내는가?
기업가 정신은 재미있다. 비전은 실용적이지 않다.당신이 합리적이라면 비합리적인 선택을 하지 않을 것이다. 만약에 좋은 매니저와 process people이 있다면 좋은 아이디어를 위험이 적은 방법으로 잘 실행할 것이다. 왜냐면 그게 합리적인 것이니까. 이것도 괜찮은 목표일 수 있다.그런데, 너의 목표가 뭔가 Visionary하고 야심이 있고 세상을 바꾸고 싶다면, 다른 접근이 필요하다.
Unreasonable 한 사람들이 미친 아이디어를 생각해주고 Reasonable한 사람들이 그 미친 아이디어를 하나씩 실행할 수 있는 Kitchen Cabinet이 필요하다.
이런 사람들을 모셔올 때 어떤 주식 보상이 필요한가?
요즘 주식 배분이 잘못되는 것 같다. Sun에서 파운더들의 총합이 25~27이었다.창업자들이 가지고 있는 만큼을 함께 일하는 사람들이 가지고 있었다.투자자들은 Minority로 40% 정도 가지고 있었다.지난해 우리 아들이 창업했는데, 너에게 45% 대신 15%를 줘라. 1~2 사람을 그 사람들이 늦게 합류했거나 어떤 아이디어가 없더라도 너희 회사에 필요한 자원이라면 15%를 활용해서 채용해라.
회사는 너가 채용한 사람들이라고 믿는다면, 당신의 Key Task는 사람들을 모으고 그들을 잘 활용하는 것이다. 사람들을 모으는 것은 사람들이 너를 매력적이라고 생각해야한다.Bill Joey 라는 사람을 데려옴으로써 개발자들도 우리 회사에 더 합류하고 싶어했고, 에릭슈미츠도 올 수 있었다.
30%를 non-founder를 위한 Pool로 마련해라.YC에서는 채용하는 것 그리고 cofounder를 찾고 보상을 주는 것에 대해서 충분히 고민하고 있진 않은 것 같다.내가 쓴 [The art, science, and labor of recruiting](https://www.khoslaventures.com/the-art-science-and-labor-of-recruiting) 글이 있는데 한번 읽어봐라.내가 준 조언에 대해서 동의하지 않을 수는 있지만 이 문제를 잘 해결하는 데에 좋은 View를 줄 수 있다고 생각한다.
방금까지 같이 일하는 동료를 뽑는 법에 대해서 이야기를 했는데요, 창업가들이 투자자를 어떻게 바라봐야합니까?당신의 비전에 대해서 잘 이해하거나 기술적인 부분에 대해서 잘 알고 있어서 뭔가 잘못되어도 인내심을 가질 수 있는 사람인가?투자자들이 회사의 비전에 공감한다고 어떻게 알 수 있죠?
이 투자자에게 투자를 받았던 창업가를 찾아가세요. 특히 크게 주목을 받았는데 어려움을 겪었던 팀이요. 큰 비전을 가지고 있는 회사가 어려워졌을 때 투자자가 어떻게 반응하는지를 보면 어떤 투자자인지 알 수 있습니다. 투자자는 해고할 수 없는 직원이라고 생각해요.이런 창업자들에게 채용에 대해서도 물어볼 수 있어요. 뭐가 효과가 있었고 무엇이 효과가 없었는지요.
Doer >>> pontificators
앞으로 10년간 뭐하고 싶어요?
나는 지금63인데 앞으로 20년간 뭐할지 고민해봤다 https://www.khoslaventures.com/reinventing-societal-infrastructure-with-technology/
Khoslaventures
The Art, Science and Labor of Recruiting | Khosla
Congratulations, you are now an executive at a venture-backed company! You survived the presentations, the term sheet shuffle and the due-diligence. Everyone is calling you the Founder (which is true), yet you are actually a technologist, an engineer or just…
❤1👍1
https://www.hankyung.com/article/2024020555691
“‘남들이 안 하는 것이 무엇일까’ 늘 고민하면서 사업을 했다”며 “부품사는 많지만 완제품을 만드는 회사가 많지 않아 역발상으로 완제품 제조 시장에 도전했다”고 떠올렸다. 도박에 가까운 도전은 성공했다. 국내 생산기지가 해외로 이전하며 생긴 생산설비 공백을 비집고 들어간 것이다. 이젠 OEM·ODM에 그치지 않고 식당용 냉장고, 소주냉장고, 제빙기 등에 자체 브랜드인 스테닉(STENIQ)을 붙여 국내외 시장에 판매하고 있다.
최근엔 자동차 부품업계로 보폭을 넓히고 있다. 2022년 코스닥 상장 자동차 전장기업 대성엘텍, 지난해 말에는 코스닥 상장 스티어링휠(핸들) 제조기업 대유에이피를 인수해 사명을 DH오토웨어와 DH오토리드로 바꿨다. 각각 연매출 약 4000억원과 2300억원을 올리는 알짜 기업이다.
“‘남들이 안 하는 것이 무엇일까’ 늘 고민하면서 사업을 했다”며 “부품사는 많지만 완제품을 만드는 회사가 많지 않아 역발상으로 완제품 제조 시장에 도전했다”고 떠올렸다. 도박에 가까운 도전은 성공했다. 국내 생산기지가 해외로 이전하며 생긴 생산설비 공백을 비집고 들어간 것이다. 이젠 OEM·ODM에 그치지 않고 식당용 냉장고, 소주냉장고, 제빙기 등에 자체 브랜드인 스테닉(STENIQ)을 붙여 국내외 시장에 판매하고 있다.
최근엔 자동차 부품업계로 보폭을 넓히고 있다. 2022년 코스닥 상장 자동차 전장기업 대성엘텍, 지난해 말에는 코스닥 상장 스티어링휠(핸들) 제조기업 대유에이피를 인수해 사명을 DH오토웨어와 DH오토리드로 바꿨다. 각각 연매출 약 4000억원과 2300억원을 올리는 알짜 기업이다.
한국경제
OEM으로 시작한 DH글로벌…10년 만에 매출 1조원 찍었다
OEM으로 시작한 DH글로벌…10년 만에 매출 1조원 찍었다, 이정권 회장의 성공 스토리 '역발상' 완제품 가전 승부수 코스닥社 2곳 잇따라 인수 차 전장·부품으로 다각화
Jarvis highlighted four key areas where he expects major progress: Smarter and cheaper models, increased model customization, more multimodality like audio and video and market-leading chatbots performing at similarly high levels.
"Don't build for what's available today because things are changing so fast," Jarvis told attendees, saying the speed of advancement means current capabilities will be outmoded by the time new applications ship.
"Don't build for what's available today because things are changing so fast," Jarvis told attendees, saying the speed of advancement means current capabilities will be outmoded by the time new applications ship.
Forwarded from 올바른
오픈AI 수석 아키텍트 개발자 Colin Jarvis "LLM 성능은 기하급수적으로 발전할 것" (자료: AI Biz)
- 미래를 보며 개발해가는 오픈AI / "Don't build for what's available today because things are changing so fast," - Colin Jarvis
- GPT-4보다 두 배 빠른 속도를 내기 시작한 GPT-4o 덕분에 이제 많은 사용사례들이 출시가능해진 것을 보고 있음
- LLM 업계는 가장 똑똑한 모델을 만들고, 이를 충분히 개발하고나면 더 저렴하게 만들며 더 빠르게 만든다는 것이 트렌드. 오픈AI는 똑똑한 모델을 선도하고 있고 덕분에 더 저렴한 비용으로 서비스하고 있기도
- LLM 자체를 파인튜닝하는 건 정도가 제한돼있고, 오픈소스로 하려면 상당한 컴퓨팅과 테크닉이 필요. 점점 더 많은 기업이 LLM을 파운데이션으로 쓰고 강화학습으로 사후훈련할 거라 생각. 전문가형 모델들이 여러 애플리케이션에서 상당한 가치를 입증 중
- 미래를 보며 개발해가는 오픈AI / "Don't build for what's available today because things are changing so fast," - Colin Jarvis
- GPT-4보다 두 배 빠른 속도를 내기 시작한 GPT-4o 덕분에 이제 많은 사용사례들이 출시가능해진 것을 보고 있음
- LLM 업계는 가장 똑똑한 모델을 만들고, 이를 충분히 개발하고나면 더 저렴하게 만들며 더 빠르게 만든다는 것이 트렌드. 오픈AI는 똑똑한 모델을 선도하고 있고 덕분에 더 저렴한 비용으로 서비스하고 있기도
- LLM 자체를 파인튜닝하는 건 정도가 제한돼있고, 오픈소스로 하려면 상당한 컴퓨팅과 테크닉이 필요. 점점 더 많은 기업이 LLM을 파운데이션으로 쓰고 강화학습으로 사후훈련할 거라 생각. 전문가형 모델들이 여러 애플리케이션에서 상당한 가치를 입증 중
AI Business
OpenAI Chief Architect Predicts Huge Large Language Model LeapsOpenAI Chief Architect Predicts Huge Large Language Model Leaps
OpenAI's Colin Jarvis predicts "exponential" advancements in large language model capabilities during AI Summit London keynote address
Forwarded from 전종현의 인사이트
리루는 장기적인 관점에서 중국이 더욱 성장할 것이라고 주장하고 있습니다. 주장이 맞고 틀리고를 떠나서 사고의 깊이가 다르네요.
https://mp.weixin.qq.com/s/305PaGQN8g57jfLtZrEdEw
https://mp.weixin.qq.com/s/305PaGQN8g57jfLtZrEdEw
전종현의 인사이트
리루는 장기적인 관점에서 중국이 더욱 성장할 것이라고 주장하고 있습니다. 주장이 맞고 틀리고를 떠나서 사고의 깊이가 다르네요. https://mp.weixin.qq.com/s/305PaGQN8g57jfLtZrEdEw
서양은 중국을 볼 때 중국은 서양을 볼 때 법을 어기울 때가 많다. 그들은 항상 자신의 편견과 자신의 성공 경험에서 출발한다. 예를 들어 서양은 개인과 작은 집단의 힘으로 성공했고 그들의 정부의 개입은 골수 깊숙한 의심을 가질 수밖에 없다. 그래서 오늘 발표의 첫 번째 부분은 중국과 서양의 오랜 역사적 기원을 가진 심오하고 근본적인 차이점에 대해 알려 드리겠습니다.
덩샤오핑은 중국의 전통 역사적 편견의 울타리를 뚫고 미국의 길을 배우고 시장경제를 표방하고 나라를 개방하며 미국과 서양으로부터 현대 과학 기술과 시장 경제의 길을 배우기 시작했다.
그 이후로 우리는 40년 가까이 중국의 초고속 경제 성장을 목격했다. 40년 동안의 복합 성장률은 평균 약 9.4%이다. 실제 가치로 계산하면 중국은 40년 동안 국내 총생산이 37배 증가했다. 세계 제1의 인구대국이 장기간에 걸쳐 초고속 경제 성장을 이룬 것은 전례가 없는 기적이다.
지난 40년 동안 중국은 시장 경제를 조직하는 독특한 방식으로 이 역사적 전통을 최대한 발휘해 왔다. '삼합일 시장 메커니즘'이란 중앙 정부와 지방 정부와 기업 간의 긴밀한 협력이다.
중앙 정부는 전략을 수립하고 자원을 지원하며 경제 사이클을 조절한다는 점은 미국 연방 정부와 유사하다. 중국의 독특한 점은 지방 정부 간의 경쟁이다. 중국 지방자치단체의 행동은 기업행동과 더 비슷하며 이러한 '기업식 지방자치단체'는 진정한 상업회사에 본부식 서비스를 제공한다.
"회사가 어딘가에 투자하여 공장을 설립하면 지방 정부는 그들에게 토지를 제공하고 지방 정부는 회사가 현지에 정착하고 성공할 수 있도록 최선을 다한다. 회사는 시장 기회를 확고히 잡기만 하면 된다.
그 대가로 회사는 현지 노동자를 대량으로 고용하고 GDP에 기여하고 지방자치단체에 세금을 지불하지만 어떤 의미에서는 기성 회사 본사를 임대하는 것과 같기 때문에 임대료를 지불하는 것과 같다.
동시에 서로 다른 지방자치단체가 경쟁하여 상업기업에 더 나은 서비스를 제공하고 중앙정부와 함께 장기적인 경제성장에 기여하였다
최근 몇 년간 국제 무역이 중국 경제 성장에 미치는 영향의 변화를 알 수 있다. 그림 6은 2003년 이후 최종 소비, 투자 및 상품 및 서비스 순 수출이 중국 국내 총생산 성장에 기여한 비율을 보여준다. 십여 년 전만 해도 순 수출은 중국의 GDP에 크게 기여했고 2008년과 2009년부터 감소하기 시작했다(당시 중국은 세계 다른 경제를 지탱하는 주요 수입국이었다). 지난 5년간 최종소비의 기여도는 지속적으로 증가하였고, 자본 형성 총액(즉, 투자)은 상대적으로 감소한 반면, 순 수출은 현저히 감소하였다. 즉, 중국 경제는 해외 시장에 대한 의존도가 현저히 감소하였다. 중국의 공급 측면의 경제 개혁은 실질적인 성과를 거두었다.
숲속의 다양한 걱정, 공포, 불평, 예언 속에 휩싸인 중국 경제는 실제로 조용히 변화하고 있으며, 2018년 최종 소비의 GDP 증가 기여율은 76.2%, 자본 형성 총 기여율은 32.4%, 상품 및 서비스 순 수출 기여율은 -8.6%이다. 중미 무역 갈등은 중국 경제에 피해와 많은 부정적인 영향을 끼칠 수 있지만 중국 경제의 지속적인 성장을 막기에는 부족하다.
기술 밀도는 경제 성장과 직결된다. 중국의 고등 교육 현황과 1인당 GDP와 1인당 연구개발 비용을 고려하면 중국의 잠재력이 크다는 것을 알 수 있다. 중국은 작년에 750만 명의 대학생을 졸업했으며 그 중 470만 명은 STEM을 전공했다.
대조적으로 미국 대학 STEM 전공 졸업생 수는 약 50만 명 정도로 중국의 10분의 1에 불과하며 2년 후 중국은 총 2억 명에 가까운 대학생이 될 것으로 예상되며 이미 미국 전체의 노동인구에 근접하고 있다. 중국은 곧 엄청난 엔지니어 배당금을 받을 것이다.
"오늘 우리는 엔지니어 배당의 시대를 맞이하여 화웨이는 좋은 예이다. 그들은 약 15만 명의 엔지니어를 고용했다. 이 엔지니어들은 최소한 공학 학사 학위를 가지고 있으며 대부분 석사 학위 이상을 가지고 있다.
화웨이가 그들에게 지급하는 급여는 시애틀이나 샌프란시스코 실리콘 밸리와 같은 직위의 일부에 불과하지만 화웨이의 엔지니어들은 열심히 일하는 것으로 유명하다. 그들의 똑똑함과 전문적인 훈련은 시애틀이나 샌프란시스코 실리콘 밸리의 엔지니어들 못지않다. 중국이 곧 발휘할 경쟁 잠재력은 바로 여기에 있다.
1952년부터 2017년까지 중국의 국민 저축률이다. 개혁개방 이전에도 중국의 저장
저장률도 계속 높게 유지되고 있다. 흥미롭게도 최근 몇 년간 소비수준이 크게 상승하면서 저축률도 높아지고 있다. 작년에 중국은 세계 2위의 경제대국으로 저축률이 45%에 달했다. 높은 저축률은 추가적인 소비와 투자를 지원하는 자원이다.
높은 저축률은 또한 많은 사람들이 걱정하는 한 가지인 높은 부채 수준을 해결할 수 있다. 중국의 부채 수준은 2008년 이후 계속 상승하고 있으며, 당시 중국은 미국의 서브프라임 모기지 사태로 인한 글로벌 경기 침체에 대응하기 위해 많은 투자를 지속하기 시작했고, 주로 화폐 발행을 통해 부채 자금 조달에 의존했다. 전통적으로 중국 사회 자금 조달은 주로 은행 부채에서 발생하며 그 비율은 80~90%에 달한다. 주식 시장 및 지분 자금 조달은 전체 자금 조달에서 차지하는 비중이 낮다.
하지만 부채든 주식이든 그들의 출처는 동일하며 미국이나 다른 나라에서 온 것이 아니라 직접 자국의 예금자로부터 온 것이다. 거의 모든 중국 부채의 채권자는 중국인 자신이며 원화로 발행한다. 그래서 부채가 높은 비중임에도 불구하고 금융 위기를 일으킬 가능성은 적어도 현재로서는 높지 않다.
다음으로 중국 정부가 하고 싶은 것은 자본 시장 개혁을 통해 중국의 자금 조달 구조를 근본적으로 변화시켜 지분의 비중을 크게 늘리고 부채의 비중을 줄이는 것이다. 새롭게 선보인 '과학창조판'은 기존 승인제가 아닌 미국과 동일한 모델, 즉 정보공개에 기초한 등록제 자본 발행을 채택할 것이다.
이것은 상장을 원하는 모든 회사가 비교적 짧은 시간 내에 자유롭게 자본 시장에 진입하여 자유로운 경쟁으로 자본을 확보할 수 있다는 것을 의미한다. 물론 정부는 사후에 그것을 감시할 것이다. 이 패턴은 미국과 동일하다.
등록제 개혁을 시작으로 중국은 사회금융 구조를 천천히 조정하여 은행 부채를 80~90%의 높은 비율에서 점차 낮출 것이다. 복잡하고 성숙한 경제는 이렇게 높은 은행 부채 비율을 갖지 말았어야 한다. 따라서 자본 시장 개혁은 높은 부채 비율 문제를 풀고 자금 조달 효율성을 높이는 열쇠가 될 것이다.
오늘날 중국 정부의 두 가지 목표인 전면적이고 엄격한 당 통치와 경제의 고속 지속 가능한 성장 유지 사이에는 통일되고 일정한 모순이 있으며 때로는 제대로 처리되지 못하고 심지어 위기로 발전할 수도 있다.
그러나 위기에 대처할 때 우리는 중국 정부가 두 가지 목표 중에서 우선순위를 조정할 수 있는 충분한 탄력성과 실용주의 정신을 보이고 있다. 예를 들어 중국 정부는 중미 무역 갈등 문제에 대해 이미 미국과의 협상 전략을 조정했고, 기존 민간 기업인에 대한 처리 방식과 민간 기업에 대한 대출 정책, 특히 증권 시장 폭락 속에서 민간 기업 금융 지분 처리 등을 변경했다. 물론 이미 발생한 피해는 되돌리기 어렵고 상처가 아물어도 일정 시간이 걸린다.
또한 전면적이고 엄격한 당 통치의 결과는 그 반대가 아닌 정치가 안정될 수 있으며, 이는 서구 모델에 공감하는 국내외 관찰자들이 이해하기 어렵고 받아들이기 어려울 수 있다. 하지만 현실은 그렇다. 과거와 현대에도 많은 사례가 뒷받침된다.
이런 상황에서 사람들은 적응성 조절을 할 수 있다. 오늘날 사람들이 아무리 불만이 있어도 대부분의 사람들은 중국을 떠나는 것을 꺼려 한다. 그들은 부를 가져가지도 않고 사업도 가져가지 않는다.
정책이 개선되고 시간이 지남에 따라 모든 것이 정상으로 돌아 왔다. 상인들은 계속해서 사업을 할 것이다. 이 부는 중국에서 흘러가지 않고 생산적인 자산은 잃지 않는다. 중국 정부를 포함한 사회의 대부분의 사람들은 조정하는 법을 배운다. 중국 정부가 유연성과 적응성을 가지고 있다면 중국 사회 전체가 유연하고 적응성이 있을 수밖에 없다고 생각한다.
중국 경제의 미래를 예측하기 위해서는 정치 문화로 조직된 국가의 발전 경험을 참고하는 것이 좋다.
덩샤오핑은 중국의 전통 역사적 편견의 울타리를 뚫고 미국의 길을 배우고 시장경제를 표방하고 나라를 개방하며 미국과 서양으로부터 현대 과학 기술과 시장 경제의 길을 배우기 시작했다.
그 이후로 우리는 40년 가까이 중국의 초고속 경제 성장을 목격했다. 40년 동안의 복합 성장률은 평균 약 9.4%이다. 실제 가치로 계산하면 중국은 40년 동안 국내 총생산이 37배 증가했다. 세계 제1의 인구대국이 장기간에 걸쳐 초고속 경제 성장을 이룬 것은 전례가 없는 기적이다.
지난 40년 동안 중국은 시장 경제를 조직하는 독특한 방식으로 이 역사적 전통을 최대한 발휘해 왔다. '삼합일 시장 메커니즘'이란 중앙 정부와 지방 정부와 기업 간의 긴밀한 협력이다.
중앙 정부는 전략을 수립하고 자원을 지원하며 경제 사이클을 조절한다는 점은 미국 연방 정부와 유사하다. 중국의 독특한 점은 지방 정부 간의 경쟁이다. 중국 지방자치단체의 행동은 기업행동과 더 비슷하며 이러한 '기업식 지방자치단체'는 진정한 상업회사에 본부식 서비스를 제공한다.
"회사가 어딘가에 투자하여 공장을 설립하면 지방 정부는 그들에게 토지를 제공하고 지방 정부는 회사가 현지에 정착하고 성공할 수 있도록 최선을 다한다. 회사는 시장 기회를 확고히 잡기만 하면 된다.
그 대가로 회사는 현지 노동자를 대량으로 고용하고 GDP에 기여하고 지방자치단체에 세금을 지불하지만 어떤 의미에서는 기성 회사 본사를 임대하는 것과 같기 때문에 임대료를 지불하는 것과 같다.
동시에 서로 다른 지방자치단체가 경쟁하여 상업기업에 더 나은 서비스를 제공하고 중앙정부와 함께 장기적인 경제성장에 기여하였다
최근 몇 년간 국제 무역이 중국 경제 성장에 미치는 영향의 변화를 알 수 있다. 그림 6은 2003년 이후 최종 소비, 투자 및 상품 및 서비스 순 수출이 중국 국내 총생산 성장에 기여한 비율을 보여준다. 십여 년 전만 해도 순 수출은 중국의 GDP에 크게 기여했고 2008년과 2009년부터 감소하기 시작했다(당시 중국은 세계 다른 경제를 지탱하는 주요 수입국이었다). 지난 5년간 최종소비의 기여도는 지속적으로 증가하였고, 자본 형성 총액(즉, 투자)은 상대적으로 감소한 반면, 순 수출은 현저히 감소하였다. 즉, 중국 경제는 해외 시장에 대한 의존도가 현저히 감소하였다. 중국의 공급 측면의 경제 개혁은 실질적인 성과를 거두었다.
숲속의 다양한 걱정, 공포, 불평, 예언 속에 휩싸인 중국 경제는 실제로 조용히 변화하고 있으며, 2018년 최종 소비의 GDP 증가 기여율은 76.2%, 자본 형성 총 기여율은 32.4%, 상품 및 서비스 순 수출 기여율은 -8.6%이다. 중미 무역 갈등은 중국 경제에 피해와 많은 부정적인 영향을 끼칠 수 있지만 중국 경제의 지속적인 성장을 막기에는 부족하다.
기술 밀도는 경제 성장과 직결된다. 중국의 고등 교육 현황과 1인당 GDP와 1인당 연구개발 비용을 고려하면 중국의 잠재력이 크다는 것을 알 수 있다. 중국은 작년에 750만 명의 대학생을 졸업했으며 그 중 470만 명은 STEM을 전공했다.
대조적으로 미국 대학 STEM 전공 졸업생 수는 약 50만 명 정도로 중국의 10분의 1에 불과하며 2년 후 중국은 총 2억 명에 가까운 대학생이 될 것으로 예상되며 이미 미국 전체의 노동인구에 근접하고 있다. 중국은 곧 엄청난 엔지니어 배당금을 받을 것이다.
"오늘 우리는 엔지니어 배당의 시대를 맞이하여 화웨이는 좋은 예이다. 그들은 약 15만 명의 엔지니어를 고용했다. 이 엔지니어들은 최소한 공학 학사 학위를 가지고 있으며 대부분 석사 학위 이상을 가지고 있다.
화웨이가 그들에게 지급하는 급여는 시애틀이나 샌프란시스코 실리콘 밸리와 같은 직위의 일부에 불과하지만 화웨이의 엔지니어들은 열심히 일하는 것으로 유명하다. 그들의 똑똑함과 전문적인 훈련은 시애틀이나 샌프란시스코 실리콘 밸리의 엔지니어들 못지않다. 중국이 곧 발휘할 경쟁 잠재력은 바로 여기에 있다.
1952년부터 2017년까지 중국의 국민 저축률이다. 개혁개방 이전에도 중국의 저장
저장률도 계속 높게 유지되고 있다. 흥미롭게도 최근 몇 년간 소비수준이 크게 상승하면서 저축률도 높아지고 있다. 작년에 중국은 세계 2위의 경제대국으로 저축률이 45%에 달했다. 높은 저축률은 추가적인 소비와 투자를 지원하는 자원이다.
높은 저축률은 또한 많은 사람들이 걱정하는 한 가지인 높은 부채 수준을 해결할 수 있다. 중국의 부채 수준은 2008년 이후 계속 상승하고 있으며, 당시 중국은 미국의 서브프라임 모기지 사태로 인한 글로벌 경기 침체에 대응하기 위해 많은 투자를 지속하기 시작했고, 주로 화폐 발행을 통해 부채 자금 조달에 의존했다. 전통적으로 중국 사회 자금 조달은 주로 은행 부채에서 발생하며 그 비율은 80~90%에 달한다. 주식 시장 및 지분 자금 조달은 전체 자금 조달에서 차지하는 비중이 낮다.
하지만 부채든 주식이든 그들의 출처는 동일하며 미국이나 다른 나라에서 온 것이 아니라 직접 자국의 예금자로부터 온 것이다. 거의 모든 중국 부채의 채권자는 중국인 자신이며 원화로 발행한다. 그래서 부채가 높은 비중임에도 불구하고 금융 위기를 일으킬 가능성은 적어도 현재로서는 높지 않다.
다음으로 중국 정부가 하고 싶은 것은 자본 시장 개혁을 통해 중국의 자금 조달 구조를 근본적으로 변화시켜 지분의 비중을 크게 늘리고 부채의 비중을 줄이는 것이다. 새롭게 선보인 '과학창조판'은 기존 승인제가 아닌 미국과 동일한 모델, 즉 정보공개에 기초한 등록제 자본 발행을 채택할 것이다.
이것은 상장을 원하는 모든 회사가 비교적 짧은 시간 내에 자유롭게 자본 시장에 진입하여 자유로운 경쟁으로 자본을 확보할 수 있다는 것을 의미한다. 물론 정부는 사후에 그것을 감시할 것이다. 이 패턴은 미국과 동일하다.
등록제 개혁을 시작으로 중국은 사회금융 구조를 천천히 조정하여 은행 부채를 80~90%의 높은 비율에서 점차 낮출 것이다. 복잡하고 성숙한 경제는 이렇게 높은 은행 부채 비율을 갖지 말았어야 한다. 따라서 자본 시장 개혁은 높은 부채 비율 문제를 풀고 자금 조달 효율성을 높이는 열쇠가 될 것이다.
오늘날 중국 정부의 두 가지 목표인 전면적이고 엄격한 당 통치와 경제의 고속 지속 가능한 성장 유지 사이에는 통일되고 일정한 모순이 있으며 때로는 제대로 처리되지 못하고 심지어 위기로 발전할 수도 있다.
그러나 위기에 대처할 때 우리는 중국 정부가 두 가지 목표 중에서 우선순위를 조정할 수 있는 충분한 탄력성과 실용주의 정신을 보이고 있다. 예를 들어 중국 정부는 중미 무역 갈등 문제에 대해 이미 미국과의 협상 전략을 조정했고, 기존 민간 기업인에 대한 처리 방식과 민간 기업에 대한 대출 정책, 특히 증권 시장 폭락 속에서 민간 기업 금융 지분 처리 등을 변경했다. 물론 이미 발생한 피해는 되돌리기 어렵고 상처가 아물어도 일정 시간이 걸린다.
또한 전면적이고 엄격한 당 통치의 결과는 그 반대가 아닌 정치가 안정될 수 있으며, 이는 서구 모델에 공감하는 국내외 관찰자들이 이해하기 어렵고 받아들이기 어려울 수 있다. 하지만 현실은 그렇다. 과거와 현대에도 많은 사례가 뒷받침된다.
이런 상황에서 사람들은 적응성 조절을 할 수 있다. 오늘날 사람들이 아무리 불만이 있어도 대부분의 사람들은 중국을 떠나는 것을 꺼려 한다. 그들은 부를 가져가지도 않고 사업도 가져가지 않는다.
정책이 개선되고 시간이 지남에 따라 모든 것이 정상으로 돌아 왔다. 상인들은 계속해서 사업을 할 것이다. 이 부는 중국에서 흘러가지 않고 생산적인 자산은 잃지 않는다. 중국 정부를 포함한 사회의 대부분의 사람들은 조정하는 법을 배운다. 중국 정부가 유연성과 적응성을 가지고 있다면 중국 사회 전체가 유연하고 적응성이 있을 수밖에 없다고 생각한다.
중국 경제의 미래를 예측하기 위해서는 정치 문화로 조직된 국가의 발전 경험을 참고하는 것이 좋다.
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전종현의 인사이트
리루는 장기적인 관점에서 중국이 더욱 성장할 것이라고 주장하고 있습니다. 주장이 맞고 틀리고를 떠나서 사고의 깊이가 다르네요. https://mp.weixin.qq.com/s/305PaGQN8g57jfLtZrEdEw
중국 경제의 미래를 예측하기 위해서는 정치 문화로 조직된 국가의 발전 경험을 참고하는 것이 좋다.
동아시아도 마찬가지로 유교의 영향을 받은 국가, 지역, 예를 들면 일본, 한국, 싱가포르, 중국 홍콩, 중국 대만은 정부의 통제 정도나 인구 수 면에서 중국과 매우 다르지만 그들의 발전과정은 여전히 중국의 경제 전망을 예측하는데 계몽적인 의의가 있다.
중국 경제의 미래를 예측하기 위해서는 정치 문화로 조직된 국가의 발전 경험을 참고하는 것이 좋다.
동아시아도 마찬가지로 유교의 영향을 받은 국가, 지역, 예를 들면 일본, 한국, 싱가포르, 중국 홍콩, 중국 대만은 정부의 통제 정도나 인구 수 면에서 중국과 매우 다르지만 그들의 발전과정은 여전히 중국의 경제 전망을 예측하는데 계몽적인 의의가 있다.
하지만 우리는 상향상의 투자자입니다. 우리의 투자는 일반적으로 전체적인 거시 환경의 영향을 받지 않는다. 오늘 우리가 이러한 문제를 논의하는 이유는 우리가 투자하는 회사가 어느 정도 그들의 나라의 운명과 연관되어 있기 때문이다.
그래서 우리는 이 나라에 대한 대략적인 인식을 가져야 한다. 이러한 인식이 반드시 정확할 필요도 없고 항상 정확할 필요도 없다. 우리는 베팅한 나라의 향후 20년 또는 30년의 상황에 대한 대략적인 추측만 하면 된다. 이것이 우리가 이러한 분석을 해야 하는 이유이며 이러한 문제에 대해 생각해야 한다.
오늘날 중국은 루이스의 변곡점을 통과하여 경제발전이 성숙한 황금기에 진입하여 임금수준, 소비수준, 저축, 투자수준 모두 서로 따라잡는 나선형 성장에 진입하여 중산층 소비사회를 조성하는데 좋은 환경을 제공하였다. "중국의 문화와 국책으로 인해 중산층의 함정을 피하고
이러한 요인으로는 과학 연구에 대한 지속적인 높은 투자, 고등 교육을 받은 노동력 인구 수, 특히 엔지니어 집단의 급속한 확대, 점점 더 발전하는 도시화 과정, 주민들의 높은 저축과 높은 투자, 안정적인 정치 환경과 거대한 국내 시장 등이 있다.
우리는 또한 중국과 같은 유교 전통을 가진 다른 동아시아 국가들이 중산층 수준에 도달한 후 오랫동안 경제 성장을 지속하여 결국 고소득 국가가 된 것을 보았다.
마지막으로 펀더멘털 투자자로서 우리는 왜 지금 중국에 투자하고 있는가? 왜냐하면 그곳에서 우리는 여전히 우수한 선도 기업들을 발견할 수 있고 서양의 유사 기업들보다 저렴하고 빠르게 성장하고 있기 때문이다. 이것이 우리가 중국에 투자하는 논리이다.
동아시아도 마찬가지로 유교의 영향을 받은 국가, 지역, 예를 들면 일본, 한국, 싱가포르, 중국 홍콩, 중국 대만은 정부의 통제 정도나 인구 수 면에서 중국과 매우 다르지만 그들의 발전과정은 여전히 중국의 경제 전망을 예측하는데 계몽적인 의의가 있다.
중국 경제의 미래를 예측하기 위해서는 정치 문화로 조직된 국가의 발전 경험을 참고하는 것이 좋다.
동아시아도 마찬가지로 유교의 영향을 받은 국가, 지역, 예를 들면 일본, 한국, 싱가포르, 중국 홍콩, 중국 대만은 정부의 통제 정도나 인구 수 면에서 중국과 매우 다르지만 그들의 발전과정은 여전히 중국의 경제 전망을 예측하는데 계몽적인 의의가 있다.
하지만 우리는 상향상의 투자자입니다. 우리의 투자는 일반적으로 전체적인 거시 환경의 영향을 받지 않는다. 오늘 우리가 이러한 문제를 논의하는 이유는 우리가 투자하는 회사가 어느 정도 그들의 나라의 운명과 연관되어 있기 때문이다.
그래서 우리는 이 나라에 대한 대략적인 인식을 가져야 한다. 이러한 인식이 반드시 정확할 필요도 없고 항상 정확할 필요도 없다. 우리는 베팅한 나라의 향후 20년 또는 30년의 상황에 대한 대략적인 추측만 하면 된다. 이것이 우리가 이러한 분석을 해야 하는 이유이며 이러한 문제에 대해 생각해야 한다.
오늘날 중국은 루이스의 변곡점을 통과하여 경제발전이 성숙한 황금기에 진입하여 임금수준, 소비수준, 저축, 투자수준 모두 서로 따라잡는 나선형 성장에 진입하여 중산층 소비사회를 조성하는데 좋은 환경을 제공하였다. "중국의 문화와 국책으로 인해 중산층의 함정을 피하고
이러한 요인으로는 과학 연구에 대한 지속적인 높은 투자, 고등 교육을 받은 노동력 인구 수, 특히 엔지니어 집단의 급속한 확대, 점점 더 발전하는 도시화 과정, 주민들의 높은 저축과 높은 투자, 안정적인 정치 환경과 거대한 국내 시장 등이 있다.
우리는 또한 중국과 같은 유교 전통을 가진 다른 동아시아 국가들이 중산층 수준에 도달한 후 오랫동안 경제 성장을 지속하여 결국 고소득 국가가 된 것을 보았다.
마지막으로 펀더멘털 투자자로서 우리는 왜 지금 중국에 투자하고 있는가? 왜냐하면 그곳에서 우리는 여전히 우수한 선도 기업들을 발견할 수 있고 서양의 유사 기업들보다 저렴하고 빠르게 성장하고 있기 때문이다. 이것이 우리가 중국에 투자하는 논리이다.