Continuous Learning_Startup & Investment
https://youtu.be/u73lSIpHvx8?si=CgrzLxDAsS_TOUL4
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At Home with the Asparouhovs
— Shift in Funding Landscape:
There has been a significant shift in the funding landscape, with a decrease in year-over-year growth rates for SaaS companies. This change underscores the need for venture capitalists to adapt and explore different investment…
There has been a significant shift in the funding landscape, with a decrease in year-over-year growth rates for SaaS companies. This change underscores the need for venture capitalists to adapt and explore different investment…
The theme of Brian's talk was that the conventional wisdom about how to run larger companies is mistaken. As Airbnb grew, well-meaning people advised him that he had to run the company in a certain way for it to scale. Their advice could be optimistically summarized as "hire good people and give them room to do their jobs." He followed this advice and the results were disastrous. So he had to figure out a better way on his own, which he did partly by studying how Steve Jobs ran Apple. So far it seems to be working. Airbnb's free cash flow margin is now among the best in Silicon Valley.
There are things founders can do that managers can't, and not doing them feels wrong to founders, because it is.
In effect there are two different ways to run a company: founder mode and manager mode. Till now most people even in Silicon Valley have implicitly assumed that scaling a startup meant switching to manager mode. But we can infer the existence of another mode from the dismay of founders who've tried it, and the success of their attempts to escape from it.
The way managers are taught to run companies seems to be like modular design in the sense that you treat subtrees of the org chart as black boxes. You tell your direct reports what to do, and it's up to them to figure out how. But you don't get involved in the details of what they do. That would be micromanaging them, which is bad.
One theme I noticed both in Brian's talk and when talking to founders afterward was the idea of being gaslit. Founders feel like they're being gaslit from both sides — by the people telling them they have to run their companies like managers, and by the people working for them when they do. Usually when everyone around you disagrees with you, your default assumption should be that you're mistaken. But this is one of the rare exceptions. VCs who haven't been founders themselves don't know how founders should run companies, and C-level execs, as a class, include some of the most skillful liars in the world. [1]
Whatever founder mode consists of, it's pretty clear that it's going to break the principle that the CEO should engage with the company only via his or her direct reports. "Skip-level" meetings will become the norm instead of a practice so unusual that there's a name for it. And once you abandon that constraint there are a huge number of permutations to choose from.
For example, Steve Jobs used to run an annual retreat for what he considered the 100 most important people at Apple, and these were not the 100 people highest on the org chart. Can you imagine the force of will it would take to do this at the average company? And yet imagine how useful such a thing could be. It could make a big company feel like a startup. Steve presumably wouldn't have kept having these retreats if they didn't work. But I've never heard of another company doing this. So is it a good idea, or a bad one? We still don't know. That's how little we know about founder mode. [2]
I also have another less optimistic prediction: as soon as the concept of founder mode becomes established, people will start misusing it. Founders who are unable to delegate even things they should will use founder mode as the excuse. Or managers who aren't founders will decide they should try to act like founders. That may even work, to some extent, but the results will be messy when it doesn't; the modular approach does at least limit the damage a bad CEO can do.
https://paulgraham.com/foundermode.html
There are things founders can do that managers can't, and not doing them feels wrong to founders, because it is.
In effect there are two different ways to run a company: founder mode and manager mode. Till now most people even in Silicon Valley have implicitly assumed that scaling a startup meant switching to manager mode. But we can infer the existence of another mode from the dismay of founders who've tried it, and the success of their attempts to escape from it.
The way managers are taught to run companies seems to be like modular design in the sense that you treat subtrees of the org chart as black boxes. You tell your direct reports what to do, and it's up to them to figure out how. But you don't get involved in the details of what they do. That would be micromanaging them, which is bad.
One theme I noticed both in Brian's talk and when talking to founders afterward was the idea of being gaslit. Founders feel like they're being gaslit from both sides — by the people telling them they have to run their companies like managers, and by the people working for them when they do. Usually when everyone around you disagrees with you, your default assumption should be that you're mistaken. But this is one of the rare exceptions. VCs who haven't been founders themselves don't know how founders should run companies, and C-level execs, as a class, include some of the most skillful liars in the world. [1]
Whatever founder mode consists of, it's pretty clear that it's going to break the principle that the CEO should engage with the company only via his or her direct reports. "Skip-level" meetings will become the norm instead of a practice so unusual that there's a name for it. And once you abandon that constraint there are a huge number of permutations to choose from.
For example, Steve Jobs used to run an annual retreat for what he considered the 100 most important people at Apple, and these were not the 100 people highest on the org chart. Can you imagine the force of will it would take to do this at the average company? And yet imagine how useful such a thing could be. It could make a big company feel like a startup. Steve presumably wouldn't have kept having these retreats if they didn't work. But I've never heard of another company doing this. So is it a good idea, or a bad one? We still don't know. That's how little we know about founder mode. [2]
I also have another less optimistic prediction: as soon as the concept of founder mode becomes established, people will start misusing it. Founders who are unable to delegate even things they should will use founder mode as the excuse. Or managers who aren't founders will decide they should try to act like founders. That may even work, to some extent, but the results will be messy when it doesn't; the modular approach does at least limit the damage a bad CEO can do.
https://paulgraham.com/foundermode.html
Forwarded from 전종현의 인사이트
QnA에는 이런 내용들이 나옵니다. 궁금해하실 것 같아서 🙂
- 자신을 속이지 마세요. 그러려면 이성적으로 사고하고 객관적으로 바라보기 위해 늘 노력해야 합니다.
- 충만한 인생을 살고 싶다면 자신의 열정을 따라가야 합니다.
- 저는 우리 회사 직원들에게 한 회사를 충분히 이해했다면 10년 후 최악의 시나리오를 예측할 수 있어야 한다고 말합니다.
- 당신이 무언가를 안다고 생각할 때는 먼저 알지 못하는 것이 무엇인지를 알아야 합니다. 우리가 이해할 수 있는 것에는 분명히 한계가 있기 때문입니다. 능력 범위에서 가장 중요한 개념은 경계가 있다는 것입니다. '범위'니까요. 경계가 어디인지를 알지 못하면서 능력 범위를 안다고 하면 틀림없이 모르고 있는 것입니다.
- 유용한 지식은 몇 가지 조건을 충족해야 합니다. 무엇보다, 증명될 수 있어야 하죠. 그리고 뒷받침하는 논리와 당신이 보는 사실이 모두 이를 지지해야 하며, 일련의 상황을 확실히 해석할 수 있는 능력과 비교적 유용한 예측 능력을 보유해야 합니다.
- 한 기업을 이해하려면 해당 비즈니스와 경영진을 반드시 이해해야 하며, 해당 산업의 기본 규칙도 알아야 합니다. 이처럼 이해해야 할 것이 훨씬 더 많기 때문에 가치투자가 상대적으로 쉽지 않은 것입니다.
- 제가 기업을 분석한다면 무엇보다 비교적 예측이 가능한 산업부터 시작할 것입니다. 그런 다음 시야를 조금 더 넓혀 이 산업과 관련 있는 분야에서 우수한 기업들이 있는지를 조사할 것입니다. 여기서 우수하다는 것은 자기자본이익률이 경쟁사보다 매우 높다는 의미입니다. 그러고 나서 저는 이들 중 어느 기업이 가장 흥미롭고, 제가 조사 및 분석할 능력이 되고, 제 능력 범위 내에 있는지를 찾을 것입니다.
- 당신에게 가장 중요한 일은 만일 기회가 당신의 능력 범위 내에 들어온다면, 절대 놓쳐선 안 된다는 것입니다.
- 저는 성격상의 어떤 표준을 기반으로 좋은 기업가가 될 수 있는지 아닌지를 판단하지 않습니다. 시장경제는 다양한 특성을 가진 모든 부류의 사람들이 자신에게 맞는 기업을 만들어 큰 성공을 거둘 수 있게 하니까요.
- 멍거는 세상의 작동 원리에 대단히 관심이 많았고, 투자 대상을 물색할 때도 단순히 싼 기업보다는 강하고 훌륭한 회사에 이끌렸습니다. 이런 회사들은 돈을 버는 원리를 알고, 이익을 낼 수 있는 강력한 힘을 가지고 있기 때문입니다.
- 자신을 속이지 마세요. 그러려면 이성적으로 사고하고 객관적으로 바라보기 위해 늘 노력해야 합니다.
- 충만한 인생을 살고 싶다면 자신의 열정을 따라가야 합니다.
- 저는 우리 회사 직원들에게 한 회사를 충분히 이해했다면 10년 후 최악의 시나리오를 예측할 수 있어야 한다고 말합니다.
- 당신이 무언가를 안다고 생각할 때는 먼저 알지 못하는 것이 무엇인지를 알아야 합니다. 우리가 이해할 수 있는 것에는 분명히 한계가 있기 때문입니다. 능력 범위에서 가장 중요한 개념은 경계가 있다는 것입니다. '범위'니까요. 경계가 어디인지를 알지 못하면서 능력 범위를 안다고 하면 틀림없이 모르고 있는 것입니다.
- 유용한 지식은 몇 가지 조건을 충족해야 합니다. 무엇보다, 증명될 수 있어야 하죠. 그리고 뒷받침하는 논리와 당신이 보는 사실이 모두 이를 지지해야 하며, 일련의 상황을 확실히 해석할 수 있는 능력과 비교적 유용한 예측 능력을 보유해야 합니다.
- 한 기업을 이해하려면 해당 비즈니스와 경영진을 반드시 이해해야 하며, 해당 산업의 기본 규칙도 알아야 합니다. 이처럼 이해해야 할 것이 훨씬 더 많기 때문에 가치투자가 상대적으로 쉽지 않은 것입니다.
- 제가 기업을 분석한다면 무엇보다 비교적 예측이 가능한 산업부터 시작할 것입니다. 그런 다음 시야를 조금 더 넓혀 이 산업과 관련 있는 분야에서 우수한 기업들이 있는지를 조사할 것입니다. 여기서 우수하다는 것은 자기자본이익률이 경쟁사보다 매우 높다는 의미입니다. 그러고 나서 저는 이들 중 어느 기업이 가장 흥미롭고, 제가 조사 및 분석할 능력이 되고, 제 능력 범위 내에 있는지를 찾을 것입니다.
- 당신에게 가장 중요한 일은 만일 기회가 당신의 능력 범위 내에 들어온다면, 절대 놓쳐선 안 된다는 것입니다.
- 저는 성격상의 어떤 표준을 기반으로 좋은 기업가가 될 수 있는지 아닌지를 판단하지 않습니다. 시장경제는 다양한 특성을 가진 모든 부류의 사람들이 자신에게 맞는 기업을 만들어 큰 성공을 거둘 수 있게 하니까요.
- 멍거는 세상의 작동 원리에 대단히 관심이 많았고, 투자 대상을 물색할 때도 단순히 싼 기업보다는 강하고 훌륭한 회사에 이끌렸습니다. 이런 회사들은 돈을 버는 원리를 알고, 이익을 낼 수 있는 강력한 힘을 가지고 있기 때문입니다.
Continuous Learning_Startup & Investment
The theme of Brian's talk was that the conventional wisdom about how to run larger companies is mistaken. As Airbnb grew, well-meaning people advised him that he had to run the company in a certain way for it to scale. Their advice could be optimistically…
"창업자 모드"
폴 그레이엄이 Airbnb의 브라이언 체스키가 YC 행사에서 기억에 남을 만한 토크를 했다고 하면서 세션에서 제기한 질문에 대해 이야기한 글
대부분의 창업자들은 지금까지 들은 것 중 최고였다고 말했고, 항상 노란색 리걸패드에 메모하는 걸로 유명한 론 콘웨이가 평생 처음으로 메모하는 것을 잊었다고.
# 브라이언의 토크 주제: 대기업 운영에 대한 통념은 잘못되었음
- 에어비앤비가 성장하면서, 많은 사람들이 회사를 특정한 방식으로 운영해야 한다고 조언함
- "훌륭한 사람들을 고용하고 그들이 일할 수 있는 여유를 주라"고 요약할 수 있는 조언이었음
- 이 조언을 따랐지만 결과는 참담했음
- 그래서 스티브 잡스가 애플을 어떻게 운영했는지 연구하면서 더 나은 방법을 직접 찾아내야 했음
- 지금은 효과가 있어 보임. 에어비앤비의 프리 캐시 플로우 마진은 실리콘밸리에서 가장 높은 수준임
- 이 행사 참석자 중 우리가 펀딩한 가장 성공적인 창업자들도 같은 경험을 했다고 얘기함
- 회사가 성장할 때 같은 조언을 들었지만, 도움이 되기는커녕 오히려 회사에 피해를 입혔음
- 왜 모두가 이 창업자들에게 잘못된 조언을 했을까?
- 그들이 들은 조언은 창업자가 아닌 전문 경영인으로서 회사를 운영하는 방법이었기 때문
- 하지만 이 방식은 훨씬 덜 효과적이어서 창업자들에게는 제대로 작동하지 않는 것처럼 느껴짐
- 창업자들이 할 수 있는 일들이 있는데, 그것을 하지 않는 것은 창업자들에게 잘못된 것처럼 느껴짐
# 회사를 운영하는 두 가지 방식: 창업자 모드와 관리자 모드
- 지금까지 실리콘밸리에서조차 대부분의 사람들은 스타트업을 확장한다는 것이 "관리자 모드"로 전환하는 것을 의미한다고 암묵적으로 가정해 왔음
- 하지만 그것을 시도했던 창업자들의 당혹감과 그것에서 벗어나려는 시도의 성공으로부터 또 다른 모드의 존재를 유추할 수 있음
- 창업자 모드에 대한 책이나 교육은 아직 없음
- 비즈니스 스쿨에서도 창업자 모드의 존재를 모름
- 지금까지는 개별 창업자들이 스스로 실험하며 알아내고 있는 중
- 하지만 이제 무엇을 찾아야 할지 알게 되었으므로, 연구할 수 있게 됨
- 몇 년 후에는 창업자 모드도 관리자 모드만큼 잘 이해될 것으로 기대됨
- 관리자들은 회사를 모듈 설계처럼 운영하도록 배움
- 조직도의 하위 트리를 블랙박스처럼 취급함
- 직속 부하들에게 무엇을 해야 하는지 지시하고, 그들이 어떻게 할지는 그들에게 맡김
- 부하 직원들이 하는 일의 세부사항에 관여하지 않음. 그건 마이크로 매니징하는 것으로 여겨지며 안 좋은 것으로 간주됨
- "훌륭한 사람을 고용하고 일할 여유를 주라"는 말은 멋있게 들리지만
- 실제로는 많은 창업자들의 증언에 따르면, 이는 종종 "전문적인 사기꾼을 고용하고 회사를 망하게 내버려 두라"는 뜻이 됨
# 브라이언의 토크와 창업자들과의 대화에서 공통적으로 나온 주제: "가스라이팅" 당하는 느낌
- 창업자들은 양쪽에서 가스라이팅 당하는 느낌이 듦
- 관리자처럼 회사를 운영해야 한다고 말하는 사람들과
- 그렇게 했을 때 자신을 위해 일하는 사람들로부터
- 보통 주변 사람들이 모두 당신에게 동의하지 않을 때는, 자신이 틀렸다고 기본으로 가정함
- 하지만 이건 드문 예외 중 하나임
- 창업자 출신이 아닌 VC들은 창업자가 어떻게 회사를 운영해야 하는지 모름
- C레벨 임원들은 세상에서 가장 교활한 거짓말쟁이가 포함되어 있음
# 창업자 모드가 무엇이든 간에, CEO가 직속 부하들을 통해서만 회사와 소통해야 한다는 원칙을 깰 것은 분명
- "skip-level" 미팅이 특별한 게 아니라 일상이 될 것
- 그 제약을 버리면 선택할 수 있는 조합이 엄청나게 많아짐
# 스티브 잡스의 사례
- 애플에서 가장 중요하다고 여기는 100명을 모아 연례 워크샵을 열었음
- 이들은 조직도 상 가장 높은 100명이 아니었음
- 보통 회사에서 이런 걸 하려면 엄청난 의지력이 필요할 것
- 하지만 이런 게 얼마나 유용할지 상상해 보라. 대기업이 스타트업처럼 느껴질 수 있음
- 스티브는 아마 효과가 없었다면 계속 이 워크숍을 열지 않았을 것
- 하지만 이런 걸 하는 다른 회사는 들어본 적이 없음
- 그럼 이건 좋은 생각일까, 나쁜 생각일까? 아직 모름. 우리가 창업자 모드에 대해 아는 게 그만큼 적다는 뜻
# 창업자들도 2000명 규모 회사를 20명 때처럼 운영할 순 없음
- 어느 정도 권한 위임은 필요할 것
- 자율성의 경계가 어디이고 얼마나 뚜렷할지는 회사마다 다를 것
- 같은 회사 내에서도 관리자들이 신뢰를 얻는지에 따라 달라질 수 있음
- 그래서 창업자 모드가 관리자 모드보다 더 복잡할 것
- 하지만 더 잘 작동할 수도 있음. 우리는 이미 개별 창업자들의 사례를 통해 그 사실을 알고 있음
- 창업자 모드를 알아내면, 이미 많은 창업자들이 상당 부분 그렇게 해 왔다는 걸 알게 될 것
- 다만 그렇게 하면서 많은 사람들에게 별나거나 이상한 사람 취급을 받았을 뿐
- 신기하게도 우리는 아직 창업자 모드에 대해 아는 것이 너무 적다는 사실이 고무적임
- 창업자들이 이미 성취한 것을 보면, 그들은 나쁜 조언의 역풍에도 불구하고 이를 달성했음
- "존 스컬리 대신 스티브 잡스처럼 회사를 운영하는 방법을 알려주면 그들이 어떻게 행동할지 상상해 보세요"
권정혁님
폴 그레이엄이 Airbnb의 브라이언 체스키가 YC 행사에서 기억에 남을 만한 토크를 했다고 하면서 세션에서 제기한 질문에 대해 이야기한 글
대부분의 창업자들은 지금까지 들은 것 중 최고였다고 말했고, 항상 노란색 리걸패드에 메모하는 걸로 유명한 론 콘웨이가 평생 처음으로 메모하는 것을 잊었다고.
# 브라이언의 토크 주제: 대기업 운영에 대한 통념은 잘못되었음
- 에어비앤비가 성장하면서, 많은 사람들이 회사를 특정한 방식으로 운영해야 한다고 조언함
- "훌륭한 사람들을 고용하고 그들이 일할 수 있는 여유를 주라"고 요약할 수 있는 조언이었음
- 이 조언을 따랐지만 결과는 참담했음
- 그래서 스티브 잡스가 애플을 어떻게 운영했는지 연구하면서 더 나은 방법을 직접 찾아내야 했음
- 지금은 효과가 있어 보임. 에어비앤비의 프리 캐시 플로우 마진은 실리콘밸리에서 가장 높은 수준임
- 이 행사 참석자 중 우리가 펀딩한 가장 성공적인 창업자들도 같은 경험을 했다고 얘기함
- 회사가 성장할 때 같은 조언을 들었지만, 도움이 되기는커녕 오히려 회사에 피해를 입혔음
- 왜 모두가 이 창업자들에게 잘못된 조언을 했을까?
- 그들이 들은 조언은 창업자가 아닌 전문 경영인으로서 회사를 운영하는 방법이었기 때문
- 하지만 이 방식은 훨씬 덜 효과적이어서 창업자들에게는 제대로 작동하지 않는 것처럼 느껴짐
- 창업자들이 할 수 있는 일들이 있는데, 그것을 하지 않는 것은 창업자들에게 잘못된 것처럼 느껴짐
# 회사를 운영하는 두 가지 방식: 창업자 모드와 관리자 모드
- 지금까지 실리콘밸리에서조차 대부분의 사람들은 스타트업을 확장한다는 것이 "관리자 모드"로 전환하는 것을 의미한다고 암묵적으로 가정해 왔음
- 하지만 그것을 시도했던 창업자들의 당혹감과 그것에서 벗어나려는 시도의 성공으로부터 또 다른 모드의 존재를 유추할 수 있음
- 창업자 모드에 대한 책이나 교육은 아직 없음
- 비즈니스 스쿨에서도 창업자 모드의 존재를 모름
- 지금까지는 개별 창업자들이 스스로 실험하며 알아내고 있는 중
- 하지만 이제 무엇을 찾아야 할지 알게 되었으므로, 연구할 수 있게 됨
- 몇 년 후에는 창업자 모드도 관리자 모드만큼 잘 이해될 것으로 기대됨
- 관리자들은 회사를 모듈 설계처럼 운영하도록 배움
- 조직도의 하위 트리를 블랙박스처럼 취급함
- 직속 부하들에게 무엇을 해야 하는지 지시하고, 그들이 어떻게 할지는 그들에게 맡김
- 부하 직원들이 하는 일의 세부사항에 관여하지 않음. 그건 마이크로 매니징하는 것으로 여겨지며 안 좋은 것으로 간주됨
- "훌륭한 사람을 고용하고 일할 여유를 주라"는 말은 멋있게 들리지만
- 실제로는 많은 창업자들의 증언에 따르면, 이는 종종 "전문적인 사기꾼을 고용하고 회사를 망하게 내버려 두라"는 뜻이 됨
# 브라이언의 토크와 창업자들과의 대화에서 공통적으로 나온 주제: "가스라이팅" 당하는 느낌
- 창업자들은 양쪽에서 가스라이팅 당하는 느낌이 듦
- 관리자처럼 회사를 운영해야 한다고 말하는 사람들과
- 그렇게 했을 때 자신을 위해 일하는 사람들로부터
- 보통 주변 사람들이 모두 당신에게 동의하지 않을 때는, 자신이 틀렸다고 기본으로 가정함
- 하지만 이건 드문 예외 중 하나임
- 창업자 출신이 아닌 VC들은 창업자가 어떻게 회사를 운영해야 하는지 모름
- C레벨 임원들은 세상에서 가장 교활한 거짓말쟁이가 포함되어 있음
# 창업자 모드가 무엇이든 간에, CEO가 직속 부하들을 통해서만 회사와 소통해야 한다는 원칙을 깰 것은 분명
- "skip-level" 미팅이 특별한 게 아니라 일상이 될 것
- 그 제약을 버리면 선택할 수 있는 조합이 엄청나게 많아짐
# 스티브 잡스의 사례
- 애플에서 가장 중요하다고 여기는 100명을 모아 연례 워크샵을 열었음
- 이들은 조직도 상 가장 높은 100명이 아니었음
- 보통 회사에서 이런 걸 하려면 엄청난 의지력이 필요할 것
- 하지만 이런 게 얼마나 유용할지 상상해 보라. 대기업이 스타트업처럼 느껴질 수 있음
- 스티브는 아마 효과가 없었다면 계속 이 워크숍을 열지 않았을 것
- 하지만 이런 걸 하는 다른 회사는 들어본 적이 없음
- 그럼 이건 좋은 생각일까, 나쁜 생각일까? 아직 모름. 우리가 창업자 모드에 대해 아는 게 그만큼 적다는 뜻
# 창업자들도 2000명 규모 회사를 20명 때처럼 운영할 순 없음
- 어느 정도 권한 위임은 필요할 것
- 자율성의 경계가 어디이고 얼마나 뚜렷할지는 회사마다 다를 것
- 같은 회사 내에서도 관리자들이 신뢰를 얻는지에 따라 달라질 수 있음
- 그래서 창업자 모드가 관리자 모드보다 더 복잡할 것
- 하지만 더 잘 작동할 수도 있음. 우리는 이미 개별 창업자들의 사례를 통해 그 사실을 알고 있음
- 창업자 모드를 알아내면, 이미 많은 창업자들이 상당 부분 그렇게 해 왔다는 걸 알게 될 것
- 다만 그렇게 하면서 많은 사람들에게 별나거나 이상한 사람 취급을 받았을 뿐
- 신기하게도 우리는 아직 창업자 모드에 대해 아는 것이 너무 적다는 사실이 고무적임
- 창업자들이 이미 성취한 것을 보면, 그들은 나쁜 조언의 역풍에도 불구하고 이를 달성했음
- "존 스컬리 대신 스티브 잡스처럼 회사를 운영하는 방법을 알려주면 그들이 어떻게 행동할지 상상해 보세요"
권정혁님
👍2
Superintelligence is within reach.
Building safe superintelligence (SSI) is the most important technical problem of our time.
We've started the world’s first straight-shot SSI lab, with one goal and one product: a safe superintelligence.
It’s called Safe Superintelligence Inc.
SSI is our mission, our name, and our entire product roadmap, because it is our sole focus. Our team, investors, and business model are all aligned to achieve SSI.
We approach safety and capabilities in tandem, as technical problems to be solved through revolutionary engineering and scientific breakthroughs. We plan to advance capabilities as fast as possible while making sure our safety always remains ahead.
This way, we can scale in peace.
Our singular focus means no distraction by management overhead or product cycles, and our business model means safety, security, and progress are all insulated from short-term commercial pressures.
We are an American company with offices in Palo Alto and Tel Aviv, where we have deep roots and the ability to recruit top technical talent.
We are assembling a lean, cracked team of the world’s best engineers and researchers dedicated to focusing on SSI and nothing else.
If that’s you, we offer an opportunity to do your life’s work and help solve the most important technical challenge of our age.
Now is the time. Join us.
Ilya Sutskever, Daniel Gross, Daniel Levy
June 19, 2024
Building safe superintelligence (SSI) is the most important technical problem of our time.
We've started the world’s first straight-shot SSI lab, with one goal and one product: a safe superintelligence.
It’s called Safe Superintelligence Inc.
SSI is our mission, our name, and our entire product roadmap, because it is our sole focus. Our team, investors, and business model are all aligned to achieve SSI.
We approach safety and capabilities in tandem, as technical problems to be solved through revolutionary engineering and scientific breakthroughs. We plan to advance capabilities as fast as possible while making sure our safety always remains ahead.
This way, we can scale in peace.
Our singular focus means no distraction by management overhead or product cycles, and our business model means safety, security, and progress are all insulated from short-term commercial pressures.
We are an American company with offices in Palo Alto and Tel Aviv, where we have deep roots and the ability to recruit top technical talent.
We are assembling a lean, cracked team of the world’s best engineers and researchers dedicated to focusing on SSI and nothing else.
If that’s you, we offer an opportunity to do your life’s work and help solve the most important technical challenge of our age.
Now is the time. Join us.
Ilya Sutskever, Daniel Gross, Daniel Levy
June 19, 2024
Forwarded from Nikkei Asia
China, Iran tap AI to influence U.S. election, warn experts
Deceptive online actors from Iran and China are trying to manipulate U.S. public opinion ahead of the presidential election, using artificial intelligence to craft appeals that sound more natural to the American audience, experts warn.
Read more here
Deceptive online actors from Iran and China are trying to manipulate U.S. public opinion ahead of the presidential election, using artificial intelligence to craft appeals that sound more natural to the American audience, experts warn.
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막상 온종일 대화 내용을 들어보면, 돈 버는 이야기는 하나도 없고, 회사들 어렵고, 망하고 있고, 곧 망할 것 같은 회사 대표들과 정신과 상담하듯 이야기하는 내용밖에 없어서 굉장히 놀라고 신기해하는 거 같다.
“오빠 투자해서 돈 버는 사람 아니었어? 무슨 119 소방대원 같은데?”라는 말을 할 정도로 요새 코로나바이러스가 몇몇 우리 투자사들에 주는 충격은 상당하다.
“When the Going Gets Tough, the Tough Get Going”이다. 노래 제목을 그대로 번역하면, “상황이 힘들어지면, 강인한 사람들은 더 강인해진다.”이다.
통제 못 하는 건 어쩔 수 없다. 통제 할 수 있는 거에만 집중하자. 그러다가 망할 수도 있지만, 그렇더라도 최선을 다해서 시원하게 한 번 싸워보자. 사업가답게, 대표답게, 용감하고 떳떳하게 온몸으로 부딪쳐보자. 결과와는 상관없이 모두가 다 나중에 술잔을 기울이면서 웃을 수 있도록.
https://m.youtube.com/watch?v=-n3sUWR4FV4&embeds_referring_euri=https%3A%2F%2Fwww.thestartupbible.com%2F&source_ve_path=OTY3MTQ
“오빠 투자해서 돈 버는 사람 아니었어? 무슨 119 소방대원 같은데?”라는 말을 할 정도로 요새 코로나바이러스가 몇몇 우리 투자사들에 주는 충격은 상당하다.
“When the Going Gets Tough, the Tough Get Going”이다. 노래 제목을 그대로 번역하면, “상황이 힘들어지면, 강인한 사람들은 더 강인해진다.”이다.
통제 못 하는 건 어쩔 수 없다. 통제 할 수 있는 거에만 집중하자. 그러다가 망할 수도 있지만, 그렇더라도 최선을 다해서 시원하게 한 번 싸워보자. 사업가답게, 대표답게, 용감하고 떳떳하게 온몸으로 부딪쳐보자. 결과와는 상관없이 모두가 다 나중에 술잔을 기울이면서 웃을 수 있도록.
https://m.youtube.com/watch?v=-n3sUWR4FV4&embeds_referring_euri=https%3A%2F%2Fwww.thestartupbible.com%2F&source_ve_path=OTY3MTQ
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Billy Ocean - When the Going Gets Tough, the Tough Get Going (Official Video)
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In 2008, Fengji was leading "Asura" at Tencent, coincidentally another Monkey King game.
The game eventually lost it’s way as the focus shifted from fun to revenue.
Fengji believed that games should be “fun first.”
In 2014, Feng Ji left with 7 colleagues to form Game Science.
They started with mobile games to pay the bills.
Their first two games ended up as complete flops.
Feng Ji held onto his dream of creating a single-player masterpiece. He was just waiting for the right moment.
By 2016, Steam's data showed 1/3 of its active users were from China.
Development skills has caught on. Chinese gamers craved high-quality experiences.
It was clear the market was ready.
Feng Ji said, "We're willing to burn ourselves, but we're not moths flying to the fire.”
League of Legends saved Feng.
He forged a close bond with Daniel Wu. They became late-night gaming buddies.
In 2017, Wu bet big on Feng Ji's vision, buying 20% of Game Science for $8.5M.
Despite losses on earlier projects, Wu kept faith.
A true ride or die partner.
Feng Ji hated the mobile game model of in-app purchases and endless monetization.
He believed it killed the true essence of gaming.
This resulted to the company splitting into 2 teams.
One team to keep making mobile games, while he moved on to fulfill his single player dream.
On February 25, 2018, Game Science takes the plunge into AAA development.
The team went all in. They quit jobs, sold properties, and went 4-5 years without income.
Wu provided additional funding and contributed a "large chunk" of the $70M budget.
Black Myth: Wukong was born.
Feng Ji’s vision was clear: create a global game rooted in traditional Chinese culture.
- The team read the novel “Journey to the West” 100+ times.
- They visited countless cultural sites.
- Created 1.2 billion models for the Monkey King’s armor.
Authenticity was everything.
Creating China’s first AAA game was no joke:
The team grew from 7 to 30 and couldn’t find required talent.
They faced challenges in adapting new technologies such as the Unreal Engine.
Wu and Feng called themselves “two drowning rats.”
They were on the brink of failure.
August 2020 was the turning point.
A 13-minute gameplay trailer went viral.
2M views on YouTube, 25M on Bilibili.
• 10,000 job applications
• The team grew to 140 employees
• Tencent bought a 5% stake
What was meant to be a recruitment video became a global sensation.
"When you are at the peak of confidence, you are also staring at the valley of foolishness."
https://x.com/WillieChou/status/1832780019187228843
The game eventually lost it’s way as the focus shifted from fun to revenue.
Fengji believed that games should be “fun first.”
In 2014, Feng Ji left with 7 colleagues to form Game Science.
They started with mobile games to pay the bills.
Their first two games ended up as complete flops.
Feng Ji held onto his dream of creating a single-player masterpiece. He was just waiting for the right moment.
By 2016, Steam's data showed 1/3 of its active users were from China.
Development skills has caught on. Chinese gamers craved high-quality experiences.
It was clear the market was ready.
Feng Ji said, "We're willing to burn ourselves, but we're not moths flying to the fire.”
League of Legends saved Feng.
He forged a close bond with Daniel Wu. They became late-night gaming buddies.
In 2017, Wu bet big on Feng Ji's vision, buying 20% of Game Science for $8.5M.
Despite losses on earlier projects, Wu kept faith.
A true ride or die partner.
Feng Ji hated the mobile game model of in-app purchases and endless monetization.
He believed it killed the true essence of gaming.
This resulted to the company splitting into 2 teams.
One team to keep making mobile games, while he moved on to fulfill his single player dream.
On February 25, 2018, Game Science takes the plunge into AAA development.
The team went all in. They quit jobs, sold properties, and went 4-5 years without income.
Wu provided additional funding and contributed a "large chunk" of the $70M budget.
Black Myth: Wukong was born.
Feng Ji’s vision was clear: create a global game rooted in traditional Chinese culture.
- The team read the novel “Journey to the West” 100+ times.
- They visited countless cultural sites.
- Created 1.2 billion models for the Monkey King’s armor.
Authenticity was everything.
Creating China’s first AAA game was no joke:
The team grew from 7 to 30 and couldn’t find required talent.
They faced challenges in adapting new technologies such as the Unreal Engine.
Wu and Feng called themselves “two drowning rats.”
They were on the brink of failure.
August 2020 was the turning point.
A 13-minute gameplay trailer went viral.
2M views on YouTube, 25M on Bilibili.
• 10,000 job applications
• The team grew to 140 employees
• Tencent bought a 5% stake
What was meant to be a recruitment video became a global sensation.
"When you are at the peak of confidence, you are also staring at the valley of foolishness."
https://x.com/WillieChou/status/1832780019187228843