투자에 대해서
- 우리는 장기적인 기간, 즉 20-30년을 줄 수 있는 열정적이고 헌신적인 창업자들을 찾고 싶습니다. 그곳에서 당신은 그 20-30년 동안 50~100배의 결과를 창출할 기회를 가진 사업에 투자하고 과정을 유지합니다.
- 그리고 비공개가 공개보다 낫습니다. 비공개 사업의 가장 큰 장점은 당신이 단기적인 것에 대해 결코 걱정하지 않는다는 것입니다. 당신은 매일 평가받지 않습니다. 당신은 투자자들에게 보고해야 하는 90일 시계에 있지 않습니다.
- 기간을 줄 수 있고 자본을 투입할 수 있으며, 매일매일 고품질의 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있는 이 젊은 기업가들을 찾는 것, 그것이 제가 전에 말했듯이, 조직 설계, 전략 계획, 구축이든, 제가 이 회사들을 도울 수 있는 20가지 또는 30가지 다른 것들의 목록을 줄 수 있습니다. 그리고 저는 위대해지고 싶어하는 젊은 기업가들과 함께 일하는 데 활력을 얻습니다.
- **저는 단지 사업 판매자가 아니라 사업 구축가입니다. 그리고 만약 우리가 특별한 것을 재창조할 수 있는 퍼센트를 제공하는 그 목표 지점들을 찾을 수 있다면, 제 생각에는 수익률은 시간이 지남에 따라 스스로 해결될 것**입니다. 그리고 저희는 세쿼이아가 시간이 지남에 따라 창출할 수 있었던 모든 성공을 재창조할 것입니다.
- **릭→ 미치: 다양한 상황에 노련한 운영자의 지식 기반을 가져오고, 그리고 예를 들어 경제 환경이나 회사의 규모에 따라 우선 순위를 조정하는 방법**을 아는 것 또는 **산업이나 팀의 역량에 따라, 그리고 극도로 부가가치가 있는 방식으로 이러한 다른 상황에 대해 말할 수 있는 것**입니다. 그리고 제 생각에는 **당신이 모든 환경 조건과 그것들이 단일 상황에서 어떻게 결합되는지에 따라 당신의 지원을 어떻게 형성할 수 있는지 보는 것**이 매우 재미있었습니다.

Next 컨스텔레이션

- 미치는 컨스텔레이션의 마크 레오나드가 사업을 구축하는데 도움을 줬었음.
- 컨스텔레이션이 빠른 효율화와 마진 확보에 집중한다면, '더 긴 관점'을 가지고 더 좋은 회사를 만들어볼 수 있다. 초기에는 높은 마진보다는 유기적 성장을 위한 투자(제품 개발, 영업/마케팅 강화 등)를 우선시할 수 있습니다. 높은 총 마진(Gross Margin)을 기반으로 장기적인 성장을 추구한다.. 즉, 단기적인 수익성 지표보다는 장기적인 가치 창출에 더 무게를 둔다.
- 다음 20~30년 동안 어떻게 더 좋고 더 내구성 있는 컨스텔레이션을 구축합니까? 답은 조금 더 지불하고, 미션 크리티컬한 성장성 있는 VMS 사업을 인수하고, 플랫폼 중심으로 한다는 것입니다. 즉, 항공 플랫폼을 만들 수 있을까? 작은 핀테크 플랫폼을 만들 수 있을까? 철도 산업을 중심으로 플랫폼을 만들 수 있을까? 농업을 중심으로 플랫폼을 만들 수 있을까?
- 플랫폼 내에서 서로 시너지를 창출할 수 있는 사업 그룹을 함께 모을 수 있을까? 그래서 당신이 이 사업들을 우리가 부르는 대로 3배 ARR(연간 반복 매출), 5배 EBITDA(이자, 세금, 감가상각 전 이익)에 인수할 뿐만 아니라, 만약 그들이 정말로 성장성 있는 20% 유형의 사업이라면 아마도 1배 더 지불할 것입니다.
- 여러 회사를 인수해서 플랫폼을 만든다면 기술 공유 및 통합하거나, 교차 판매를 하거나, 운영 노하우가 공유되거나, 시장내에서 인지도가 높아지거나, 공동 R&D를 할 수 있다.
- 만약 당신이 그것들을 플랫폼에 넣고 다음 10년 동안 이 사업들로부터 2억 달러 플랫폼을 만들고, 당신이 그것을 10번 또는 12번 다른 방식으로 했고, 당신이 컨스텔레이션과는 의미 있는 방식으로 유기적 성장을 하고 있다면, 그들은 단지 M&A를 통해 그것을 하고, 그들의 마진에 대한 천편일률적인 접근 방식을 가지고 있습니다. 하지만 만약 당신이 더 긴 관점을 가지고 유기적 성장을 얻을 수 있고, 10년 또는 20년 여정 동안 높은 총 마진을 가지고 시작한다면, 와우, 당신은 엄청난 가치를 창출할 컨스텔레이션의 터보차지 버전을 만들 수 있습니다.

즐거움

Q. 가족 외에, 당신은 여기서 기쁨을 찾습니까? 다른 사람들이 영향력 있는 회사를 구축하도록 돕는 것에서요?

A. 그렇습니다. 스릴을 느낍니다. 은퇴 연령에 도달했을 때 매일 18홀을 치고 싶어하는 사람들이 많습니다. 매일 18홀에 대한 제 정의는 한 달에 한 번 정도 18홀이며, 저는 차라리 이 젊은 기업가들과 교류하는 것을 선호합니다. 저는 그들을 돕고 시간이 지남에 따라 그들이 번성하는 것을 보는 그 방정식의 측면에서 많은 에너지를 얻습니다. 그것으로부터 많은 개인적인 즐거움이 옵니다. 그리고 만약 우리가 그렇게 한다면, 투자 측면은 그냥 스스로 해결됩니다.

다나허의 시작 (Ground Zero & 초기 단계)

- 계기: 미치 레일스와 형 스티브 레일스가 몬태나 낚시 여행 후, 사업적 포부를 구상하며 시작되었습니다. 짐 콜린스가 BHAG 개념을 만들기 전이었지만, 그들만의 '크고 대담한 목표'(매출 2억 5천만 달러, 영업이익률 10%)를 세웠습니다.
- 첫 인수 (1981년): 레버리지(차입)를 적극 활용하여 당시로서는 생소한 방식으로 자금을 조달했습니다. 첫 거래는 600만 달러에 비닐 사이딩 제조업체 '마스터 실드(Master Shield)'를 인수한 것입니다.
- 자금 조달: 매출채권, 재고, 자산 감정평가 등을 담보로 구매 가격의 거의 100%를 빌렸습니다. (미치는 아버지가 비밀리에 보증을 서줬을 것이라 추측합니다.)
- 성공: 인수 당시 매출 900만 달러, 이익 60만 달러였던 회사는 3년 후 매출 4,000만 달러, 이익 600만 달러로 급성장하며 후속 인수를 위한 발판(인큐베이션)이 되었습니다.
- 두 번째 인수 (1983년): 마스터 실드의 현금 흐름과 GE 신용회사의 대출(8,800만 달러)을 통해 9,000만 달러에 '모호크 러버(Mohawk Rubber)'를 인수했습니다.
- 다나허 설립 (1984년 9월): 마스터 실드와 모호크 러버를 부실 부동산 투자 신탁이었던 'DMG'에 합병하고 회사명을 '다나허'로 변경하며 공식 출범했습니다.
- 초기 사업 방향: 주로 공구 사업(소켓, 렌치 등)을 중심으로 산업 제조 자산을 공격적으로 인수했습니다. (예: 크래프츠맨 공구의 80% 생산)
- 초기 역할 분담: 스티브 레일스는 전략 및 사업 설계를, 미치 레일스는 제조 현장 운영 효율화에 집중했습니다.

2. 주요 변곡점 및 성장 단계

- 운영 전문화의 필요성 인지 (1985-1990년): 창업자 형제는 자신들이 위대한 '운영자'는 아니라는 점을 깨닫고 사업 운영의 전문화 필요성을 느꼈습니다. 이 시기 벤치마킹(특히 도요타 생산 시스템)을 통해 다나허 비즈니스 시스템(DBS)의 기초를 다졌습니다.

- 변곡점 1: 전문 경영인 영입 (1990년) - 다나허 1.0 (조지 셔먼 시대)
- 스스로를 '해고'하고 외부에서 운영 전문가인 **조지 셔먼(George Sherman)**(전 블랙앤데커 COO)을 첫 CEO로 영입했습니다.
- 셔먼은 사업을 **전문적으로 만들고 프로세스를 도입**했으며, **DBS를 의미 있는 방식으로 전개**하여 조직 문화의 핵심으로 만들었습니다.
- 주력인 공구 사업 점유율을 크게 높였고(20% → 40%), 모터, 제어 등 다른 제조 분야로도 **사업을 다각화**했습니다.
- 이 시기는 운영 역량을 갖추고 산업적 뿌리를 유지하며 사업 기반을 다진 시기입니다. (셔먼 퇴임 시 매출 약 30억 달러)

- 변곡점 2: 의료 분야 진출 및 다각화 심화 (2001년 이후) - 다나허 2.0 (래리 컬프 시대)
- 조지 셔먼의 뒤를 이어 **래리 컬프(Larry Culp)**가 CEO가 되었습니다.
- 산업 분야에서 좋은 브랜드를 가진 기업들을 계속 인수하며 **사업 규모를 크게 확장**했습니다. (30억 달러 → 140억 달러)
- 결정적 전환: 2003년 혈액 가스 분석 장비 업체 '라디오미터(Radiometer)' 인수를 시작으로 **의료(Healthcare) 분야에 본격 진출**했습니다.
- 의료 사업의 매력적인 세속적 추세(secular trends), 즉 경기 침체에 덜 민감하고 지속 성장하는 특성을 학습했습니다. (이는 2009/2010년 '벡크만 쿨터' 인수로 이어짐)
- DBS와 문화는 여전히 핵심 동력이었지만, 사업이 **수평적으로 너무 복잡해지는 문제**가 발생했습니다.

- 변곡점 3: 사업 단순화 및 생명과학 집중 (2014년 이후) - 다나허 3.0 (톰 조이스 시대)
- 래리 컬프의 뒤를 이은 **톰 조이스(Tom Joyce)**는 사업의 **복잡성을 해결하고 명확한 초점**을 맞추는 데 주력했습니다.
- 핵심 전략: 기존의 중공업 산업 기기 사업들을 분사(Spin-off) 방식으로 매각했습니다 (예: '포티브(Fortive)' 설립). 치과 사업('엔비스타(Envista)')도 분사했습니다.
- 이를 통해 운영 복잡성을 크게 줄이고(**매출 25% 감소, 운영 복잡성 60% 감소**), **의료, 특히 생명 과학 및 진단(LS&D) 분야에 깊이 집중**하기 시작했습니다.
- LS&D 분야의 **핵심 기업들을 인수**했습니다 (예: 세페이드, IDT, 싸이티바 등 약 430억 달러 규모). 이를 통해 생물학 제제 제조 워크플로우의 80-85%를 커버하는 리더로 부상했습니다.
- 조이스는 어려운 결정을 내리고 공을 팀에게 돌리는 **'레벨 5 리더십'**을 보여주었습니다.

- 변곡점 4: LS&D 심화 및 미래 대비 (현재) - 다나허 4.0 (라이너 블레어 시대)
- 톰 조이스는 다음 단계(4.0)를 위해서는 다른 리더가 필요하다고 판단하고, **라이너 블레어(Rainer Blair)**에게 CEO 자리를 넘겼습니다. (조이스의 레벨 5 리더십 사례)
- 4.0의 핵심은 생명 과학 및 진단 분야에 더욱 깊이 파고들어, **초기 단계 투자 및 기술 동향에 대한 이해를 통합**하여 향후 10~15년의 **미래 전략 비전을 구축**하는 것입니다.
- 이 단계는 LS&D 리더십을 공고히 하고 미래 성장을 위한 기반을 다지는 시기입니다.

중국이 44개 주요 분야 중 37개 분야에서 선두를 달리고 있다고 언급했다고 생각합니다. 만약 우리가 그것을 더 압축하거나 아니면 그 분야 내에서 초주제를 선택한다면, 소유해야 할 가장 중요한 곳은 어디일까요?

바로 이 정보 영역, 즉 정보 작전입니다. 왜냐하면 오늘날 존재하는 가장 위험한 무기는 사람들의 의지를 영향력 있게 만들고, 구부리고, 형성하고, 조작할 수 있는 것이기 때문입니다. 그리고 사람들의 의지가 서로 싸우도록 만들고, 분열적인 시민 사회를 만들고, 동맹국이나 군사 행동을 지지하려는 사람들의 의지, 문화 기관… 그리고 우리는 그것이 펼쳐지는 것을 봅니다.

불화를 조장하고 우리의 디지털 도구와 다른 것들을 사용하여 우리를 분열시키고 기본적으로 그들이 우리를 찢어 놓을 수 있는 이음새를 식별하는 외국 세력, 그것이 흑인 대 백인 인종 관계이든, 남성 대 여성 및 성별 관계이든, 부자 대 가난한 사람, 좌파 대 우파 정치, 공화당 대 민주당이든… 제가 외국 적으로서 사람들 사이의 내전에 대한 기회를 발견할 수 있는 모든 영역은 제가 정말로 증폭시키려고 노력할 것입니다.

제가 중요하지 않다고 생각하는 두 가지 분야는 양자 컴퓨팅과 5G입니다.

대부분의 정부 보고서에서는 "우리는 중국을 이겨야 한다, 양자에서 앞서야 한다"고 말합니다. 네, 양자입니다. 왜냐하면 아무도 그것을 정말로 이해하지 못하고 사람들이 깨지지 않는 암호 메시지와 분자 모델링 및 약물 발견 능력과 같은 미친 능력들을 투영하기 때문입니다. 그리고 그것은 단지 미래적인 것처럼 느껴집니다. 하지만 저는 양자의 거의 모든 것에 대해 매우 회의적입니다. 결국 의미 있는 돌파구가 없을 것이라는 말은 아닙니다. 하지만 사람들이 예언했던 많은 것들… 존재하지만 양자 컴퓨팅 때문이 아니라 GPU와 최첨단 알고리즘, AI 때문입니다. 그리고 양자를 홍보했던 누구도 그것에 역할을 하거나 실제로 그것이 오는 것을 보지 못했습니다.

저는 우주가 경쟁 영역이라고 생각합니다. 저는 그것이 지정학적으로 정말 중요하다고 생각합니다. 발사 능력, 발사 거부 능력, 저궤도나 정지궤도에 있는 특정 자산의 궤도를 방해하거나 좌절시키는 능력, 레오(LEO) 또는 지오(GSO)는 중요할 것입니다. 그리고 그것은 통신, 이미지, 통신, 우주에서 수행되는 실험 등 모든 것입니다. 중국이 기상 위성을 폭파하여 궤도를 이탈시켰을 때, 그들은 실제로 기상 위성을 궤도에서 이탈시킨 것이 아니라 능력을 보여주고 과시하고 있었습니다. 그래서 저는 그것이 중요하다고 생각합니다.

저는 과학적 실험과 그 발전을 위한 자동화를 개발할 수 있는 사람들이 정말 유리할 것이라고 생각합니다. 그래서 이것은 로봇 공학, 자동화, 화학, 재료 과학, AI의 조합입니다. 저는 로봇이 연중무휴 24시간 과학을 수행할 가까운 미래를 봅니다. 그것들은 인간형 로봇처럼 보이지 않을 수도 있지만, 핸들러와 세포 분류, 그리고 오늘날 흰색 실험복을 입은 사람과 습식 벤치가 비커를 가져다가 시험관에 넣고 원심 분리기에 넣고 일부 분석을 실행하고 피펫팅하는 것을 요구하는 모든 과학 기기가 있을 것입니다. 점점 더 이 모든 것들이 자동화될 것입니다.

그리고 흥미로운 점은 20년 전 음악가가 노래를 만들거나 앨범을 쓰고 싶었다면 동료들과 악기, 물리적 악기를 가지고 녹음 스튜디오에 가서 트랙이나 궁극적으로 디지털로 녹음했을 것이라는 것을 상상할 수 있는 것과 같은 방식으로, 시간이 지남에 따라 모든 악기가 랩톱에서 가상화되었습니다. 로직이나 프로툴스, 개러지밴드 또는 다른 많은 소프트웨어를 사용하여 기본적으로 음악을 쓸 수 있습니다. 그리고 협업적으로 할 수 있으며 스튜디오에 갈 필요도 없고 악기를 연주할 필요도 없습니다.

그래서 저는 과학에서도 같은 일이 일어날 것이라고 생각합니다. 원심 분리기나 물리적 과학 기기를 작동하는 방법을 알 필요가 없습니다. 효과적으로 바하마 해변의 아이패드에서 실험을 호출하면 클라우드 랩에서 실행될 것입니다. 그리고 그 클라우드 랩은 높은 충실도를 가진 로봇에 의해 운영될 것입니다. 이것은 두 가지 흥미로운 점을 제시합니다. 하나는 과학의 재현성 위기를 해결하는 데 도움이 될 것이라는 것입니다. 그것이 장점입니다. 단점은 과학의 위대한 돌파구 중 많은 부분이 종종 누군가가 "흠, 이상하네."라고 말했기 때문에 일어난다는 것입니다. 실수가 있었습니다. 창문에 남겨진 페트리 접시, 페니실린, 고무 가황 발견 등 이 모든 것들은 일종의 행복한 사고였습니다. 과학적 과정에서 일부 확률적 무작위 과정을 도입하여 일부 실수를 허용하고 싶을 것입니다. 그래서 완벽하게 정확하지는 않습니다. 왜냐하면 행복한 오류가 필요하기 때문입니다.

하지만 그러한 실험이 실행되고 아마도 8시간 실험이라면 잠자리에 들고 실행하고 일어나면 "여기 결과가 있습니다. 정량화되었습니다. 재료와 방법, 가설, 관찰, 결론을 설명하는 논문을 작성해 드릴 수 있습니다. 하지만 로봇, 시스템, AI가 방금 도달한 결론에 대해 1972년과 1996년의 흥미로운 논문이 있다는 것을 발견했습니다. 이것들은 가짜 상관 관계일 수 있지만, 이 두 변수를 변경하여 실험을 다시 실행하시겠습니까?"라고 말합니다. 그리고 나서 당신은 단지 예를 클릭하면 실행됩니다.

이제 저는 이것을 말하는 이유는 "중요한 기술은 무엇인가?"라는 당신의 질문에 대해, 과학 분야에서 이러한 생산성 향상을 얻는 회사, 학술 기관, 그리고 궁극적으로 국가들이 다음 반세기 또는 그 이상을 이끌 것이기 때문입니다. 왜냐하면 그것은 지식을 생성하는 데 진정한 비밀 무기가 될 것이기 때문입니다. 그리고 지식은 힘이고, 그러한 종류의 힘은 국방 응용 프로그램이나 회사 이점을 위해 무기화됩니다. 하지만 그것은 미국이 여기에서 그러한 종류의 회사를 보는 것이 이익이 되는 종류의 것입니다. 그래서 시가 총액과 자본 흐름이 여기에 있어서 자본 비용을 더욱 절감하고 전 세계적으로 재능과 돈을 유치하여 세계에서 가장 큰 군사 세금 기반을 가질 수 있도록 합니다. 이 모든 것이 정말 중요합니다. 그래서 그것은 과학 자동화와 AI를 결합하고 과학적 실험을 통해 연중무휴 24시간 지식 생산 생산성을 생성하는 벡터입니다. 저는 그것이 정말 심오할 것이라고 생각합니다.

세콰이어는 투자 과정에서 어떻게 합리성과 규율을 유지하나요? '먼데이 트래커(Monday tracker)'를 언급하셨는데요?
- 합리성과 냉철함을 유지하기 위해 매주 월요일 내부 지표(먼데이 트래커)를 공유합니다. 여기에는 약 690개 상장 기술 기업의 기업가치/매출 배수 중간값 같은 시장 현황 데이터가 포함됩니다. 또한, 현재 검토 중인 투자 건을 우리가 이미 투자한 펀드 내 다른 회사들과 비교하는 시트를 활용합니다. 인간은 상대적인 비교에 능숙하기 때문에, 넓은 비교군(과거의 좋은 결정과 실수 포함)을 통해 현재 딜의 '품질'과 '전설적인 회사'가 될 잠재력을 객관적으로 평가하려 합니다.

AI의 부상으로 전설적인 기업이 만들어지는 속도가 변했나요?
기업이 상당한 가치와 규모로 성장하는 속도는 그 어느 때보다 빨라졌고, AI가 중요한 역할을 하는 것은 맞습니다. 하지만 이는 완전히 새로운 현상이라기보다는 지난 50년간 반도체, 시스템, 네트워킹, 인터넷, 클라우드, 모바일을 거치며 유통(distribution)이 점점 쉬워진 기술 발전 추세의 연장선상에 있습니다. 인터넷과 모바일 기기 보급으로 수십억 명에게 즉시 다가갈 수 있게 되면서, 1억 사용자나 1억 달러 매출 달성 시간이 단축된 것입니다. 이것은 진화이지 변종은 아닙니다.

극도로 빠르게 성장하는 회사에 투자하는 것이 어려운 이유는 무엇인가요? 핵심적인 판단 지점은 무엇인가요?
두 가지 주요 어려움이 있습니다. 첫째, 해당 카테고리의 '궁극적인 시장 규모(upper bound)'를 판단하기 어렵습니다. 초기 성장 곡선은 매우 가파르지만, 이것이 주류가 될지(예: 계속 성장) 아니면 특정 규모에서 정체될지(예: 플래시 세일) 알기 어렵습니다. 둘째, 성장 속도가 너무 빨라서 '지속 가능한 경쟁 우위'를 증명할 시간이 부족합니다. 초기 선두주자가 반드시 최종 승자가 되는 것은 아닙니다(구글, 페이스북 사례). 따라서 시장 잠재력과 경쟁 우위 지속 가능성 모두에 대한 어려운 판단이 필요합니다.

창업자들이 막대한 자금을 조달했을 때 규율을 유지하는 경우가 얼마나 자주 있나요? 파산 직전과 같은 개인적인 경험이 역할을 하나요?
인간은 환경의 영향을 받기 때문에, 현금 잔고가 높을 때 규율을 유지하기란 매우 어렵습니다. 제가 본 예외적인 경우는 혹독한 '상처 입은 경험(scarring experience)'을 한 창업자들입니다. 에어비앤비의 브라이언 체스키는 코로나 팬데믹 초기에 회사가 거의 파산 직전까지 갔던 경험을 통해 규율을 배웠을 것입니다. 이런 직접적인 경험 없이는, 과도한 자본 앞에서 스스로를 절제하기란 매우 어렵습니다. 말로 배우는 것과 직접 겪는 것은 다릅니다.

행동 경제학과 인지 편향에 깊은 관심을 보이시는 것 같습니다. 이 관심은 언제 시작되었고, 세콰이어는 의사 결정에서 편향을 완화하기 위해 어떻게 적극적으로 노력하나요?
세콰이어에서는 편향의 존재를 인정하고 이를 관리하려 노력합니다. 예를 들어, 과거 투자 사례를 분석하며 어떤 심리적 함정에 빠졌는지 검토하고, 최근에는 투자 메모 작성 시 투자 스폰서가 스스로 인지하는 편향(예: 너무 오래 투자를 못 해서 조급함, 특정 딜에 대한 과도한 몰입 등)을 명시하도록 합니다. 편향에 이름을 붙이고 명시하면 객관적으로 논의하고 팀 차원에서 집단적 편향을 최소화하는 데 도움이 됩니다.

두 가지가 특히 두드러집니다. 첫째는 '앵커링과 조정(Anchoring and Adjustment)'입니다. 과거의 가격이나 상황에 얽매여 현재의 기회를 제대로 평가하지 못하는 경향입니다. 예를 들어 시드 단계에서 놓친 회사가 몇 달 후 훨씬 높은 가치로 나타났을 때, 과거 가격에 앵커링되어 투자를 주저하는 것입니다. 이는 벤처, 성장 단계 모두에서 나타나는 매우 어려운 문제입니다. 둘째는 '손실 회피(Loss Aversion)'입니다. 이익이 났을 때는 위험을 회피해 빨리 이익을 실현하려 하고(예: 계속 성장할 회사의 주식을 너무 일찍 파는 것), 손실이 났을 때는 손실을 만회하기 위해 더 큰 위험을 감수하려는 경향입니다. 이는 장기적인 복리 수익을 놓치게 만들 수 있습니다.

세콰이어는 오랜 성공 역사에도 불구하고 어떻게 긴박감과 고성과 문화를 유지하나요? 어떻게 안주를 피하나요?

우리는 "안주했던 월계관만큼 빨리 시드는 것은 없다"는 점을 명심합니다. 장기적인 관점을 가지는 것이 매일의 긴박감을 갖는 것과 상충되지 않습니다. 우리는 끊임없이 기회를 추구하며 매우 치열하게 일합니다. 이는 문화의 일부이며, 그런 추진력을 가진 사람들을 채용합니다. "우리는 다음 투자만큼만 뛰어나다"는 문구를 사무실에 걸어두고 모든 팀원이 공유합니다. 행복은 승리의 결과이지 그 자체가 목표는 아니라는 인식을 가지고 있습니다. 럭비팀처럼, 다양한 강점을 가진 개인들이 탁월하게 역할을 수행하면서도 궁극적으로는 팀의 승리를 위해 협력하는 문화를 지향합니다.

일본의 '코다와리(kodawari)' 개념입니다. 이는 '탁월함에 대한 끊임없는 추구'를 의미합니다. 신칸센 청소부의 자부심, 완벽한 스시 한 점을 위한 지로의 노력, 최상의 과일 하나를 위해 나머지 열매를 솎아내는 농부처럼, 자신이 하는 일에 엄청난 자부심을 갖고 완벽을 기하는 태도입니다. 세콰이어에서도 최고의 투자 메모 작성, 날카로운 통찰력 확보 등 모든 업무에서 이 코다와리 정신을 추구해야 한다고 생각합니다.

세콰이어는 창업자에게서 어떤 핵심 자질을 찾나요? AI의 출현으로 이상적인 창업자 유형이 바뀌었나요?
핵심적으로는 '창업가-문제 적합성(Founder-Problem Fit)'을 봅니다. 창업자가 특정 문제에 대해 깊이 고뇌하고, 그 문제를 해결하려는 강한 동기와 독특한 통찰력을 가지고 있는지 중요하게 생각합니다. 나테라 창업자가 개인적인 경험을 통해 유전 질환 진단 문제를 해결하려 했던 것처럼, 문제에 대한 직접적인 경험과 집착이 중요합니다. 이것은 과거와 동일합니다. 다만, AI와 같은 새로운 기술 도구의 발달로 변화된 점은 있습니다. 생성형 AI 같은 도구는 과거보다 적은 엔지니어링 자원으로도, 제품 관리나 디자인 역량이 뛰어난 창업가가 매우 강력한 서비스나 애플리케이션을 구축하는 것을 가능하게 합니다. 즉, 기술적 깊이가 덜하더라도 도구를 잘 활용하는 창업가들이 성공할 수 있는 여지가 커졌습니다. (브렛 테일러가 코드 없이 챗GPT로 시에라 초기 제품을 재현한 사례)

인터넷이나 모바일은 완전히 새로운 유통 채널을 제공하여 스타트업에게 파괴적인 기회를 주었지만, AI는 근본적으로 새로운 유통 방식을 제시하지는 않습니다. 따라서 AI 기술 자체는 기존 기업들도 접근하고 활용하기 쉽습니다. 기존 기업은 이미 고객 기반, 유통망, 데이터를 보유하고 있어 AI를 적용하여 서비스를 개선하거나 효율성을 높이는 데 유리한 측면이 있습니다. 이것이 AI가 기존 기업에게 상대적으로 더 유리할 수 있다고 생각하는 이유입니다. 물론, AI를 활용하여 혁신적인 제품을 만드는 빠른 스타트업들은 여전히 큰 성공을 거둘 것입니다. 나테라의 경우, AI(대규모 언어 모델 등)를 활용하여 유전 데이터와 건강 기록 데이터를 결합하고, 질병 예측 알고리즘의 정확도를 높이며, 관리 간접비를 줄이는 등 백엔드 효율화와 프론트엔드 제품 개선 양쪽 모두에 AI를 적극적으로 도입하고 있습니다. 나아가 개인 맞춤형 치료제 개발 같은 영역까지 탐색하고 있습니다.

세콰이어는 내부적으로 데이터 과학과 AI를 어떻게 활용하여 투자 프로세스와 생산성을 향상시키나요?
우리는 투자팀 규모만큼 큰 엔지니어링, 제품 디자인, 데이터 과학 팀을 보유하고 있으며, 기술을 매우 적극적으로 활용합니다. (구체적인 내용은 비밀 소스라 자세히 밝히긴 어렵지만) 이는 2019년 자체 '프리모템' 분석 결과, 기술에 충분히 투자하지 않는 것이 미래의 실패 요인이 될 수 있다는 결론에 따른 것입니다. 기술 활용의 목표는 투자팀 멤버들을 '슈퍼히어로'처럼 만들어 생산성을 극대화하는 것입니다. 예를 들어, 성장 단계 투자에서는 신용카드 데이터, 고용 추세, 온라인 평판 등 다양한 데이터를 분석하여 성장 모멘텀을 포착합니다. 초기 벤처 단계에서는 인물과 네트워크가 중요하므로, 인재 이동이나 관계망에 대한 신호를 포착하는 데 기술을 활용합니다. 또한, 대규모 언어 모델(LLM) 등을 활용하여 비공식적으로 들어오는 수많은 정보를 요약/분석하고, 경쟁 환경을 빠르게 파악하여 미팅 결정 등에 도움을 받는 등 AI를 통해 업무 효율성을 높이고 있습니다. 덕분에 투자팀 규모는 10년 전과 동일하게 유지하면서 더 많은 일을 할 수 있게 되었습니다.

https://youtu.be/1oYXDK9xhb4

켄 그리핀의 사고방식이 잘 드러나있다.

“어떤 시대든 그 시대에 맞는 기술을 가진 사람이 바로 그 순간의 문제를 해결하는 기업가다.”

"사람들은 잘못된 점을 분석하는 데 너무 많은 시간을 쓰지만, 저는 “무엇이 잘됐는가”를 파악하는 데 더 집중해야 한다고 봅니다."

"우리는 기성 금융회사와 정면으로 맞붙어 이길 수 없으니, 전혀 다른 길을 가야 했습니다. 덕분에 경쟁사 눈에 띄지 않는 틈새에서 사업을 확장할 수 있었습니다."

"이처럼 뛰어난 ‘원초적 인재(raw talent)’와 ‘경험 있는 전문가(wisdom and knowledge)’를 조합해, 학습 속도가 비할 데 없이 빠른 조직 문화를 만든 것이 Citadel 성공의 핵심이었습니다."

"수많은 ‘거절의 연속’을 견디려면, “끊임없이 팔아야 한다”는 사실을 받아들여야 합니다. 거래 상대, 고객, 인재… 모두에게 계속 제 아이디어를 파는 일이죠. ‘노’라는 대답에는 익숙해질 필요가 있습니다."

"멘토를 찾고 배우는 환경에 자신을 배치하는 것이 중요합니다. 스스로가 방에서 가장 똑똑한 사람이면 실패입니다."

"전설적 투자자와 일반 투자자를 가르는 한 가지 특성?: 경쟁우위가 있을 때 과감히 베팅하고, 틀렸을 때 빠르게 놓아주는 결단력."

https://www.youtube.com/watch?v=GuF14oKon8A&list=WL&index=25&t=2346s

시타델의 창업자 인터뷰인데 모든 창업자들이 배울 점이 많다. 전략이 무엇이고 어떻게 이길 것인가? 너무 재밌는 내용이 많다.

어느 시대의 기업가든 그 시대의 문제를 해결하는 데 적합한 기술을 가진 사람들입니다. 이것이 많은 위대한 기업가적 성공 사례를 이끄는 원동력에 대한 매우 간결한 이해라고 생각합니다. 즉, 그 시대의 문제를 해결하기 위해 그 시대에 적합한 기술을 가지는 것입니다.

그래서 제 경력을 시작하게 된 이야기는 금융에 대한 열정과 컴퓨터 과학 기술, 수학에 대한 관심을 활용하여 파생상품 가격 책정 문제를 해결하는 능력이었습니다. 그런데 저는 이걸 직업으로 삼을 거라고는 전혀 생각하지 못했습니다. 저는 사모펀드(Private Equity)를 하고 싶었습니다.

지금 여러분 대부분은 자녀도 없고, 주택 담보 대출도 없습니다. 인생에서 위험을 감수할 시점에 있습니다. 20대에는 최악의 시나리오가 그렇게 나쁘지 않습니다. 40대에 사업을 시작하려고 하면 더 많은 하방 위험이 있습니다. 저는 20대에 제 경력에서 위험을 감수하기로 결정했습니다. 왜 안 되겠어요? 잃을 것이 없었습니다.

제가 수년간 배운 것은 우리가 무엇이 잘못되었는지 분석하는 데 너무 많은 시간을 소비하고, 무엇이 잘 되었는지 생각하는 데는 시간을 덜 쓴다는 것입니다. 그렇죠, 그리고 잘 되는 것, 그것이 바로 당신의 사업을 이끌 플라이휠(flywheel)입니다. 제품을 판매한다면, 그 판매 과정에서 내가 무엇을 잘했는가? 고객이 '예'라고 말하게 만든 결정적인 요소는 무엇이었는가? 반면에 '아니오'에 모든 시간을 집중하면, 이기는 데 필요한 것에 집중하지 않는 것과 같습니다. 말이 되나요? 자, 그럼 우리가 무엇을 잘했을까요?

1. 정말 똑똑한 학부생과 대학원생들을 제 밑에서 일하도록 유인할 수는 있었습니다. 명확히 하자면, 저는 월스트리트보다 급여를 더 많이 주었고 책임감 있는 역할을 많이 약속했습니다. 1990년대 초반에 시타델에서 인턴을 하거나 일했던 많은 사람들이 월스트리트에서 정말 큰 직책을 맡게 되었습니다. JP 모건의 최고 운영 책임자부터 크레디트 스위스의 외환 부문 책임자까지요. 우리는 정말 똑똑하고 야심 찬 사람들을 고용했습니다. 우리는 그들에게 엄청난 양의 책임을 주었습니다.

2. 그리고 성공에 필요한 지혜와 지식으로 기반을 다지는 데 도움이 될 전문 지식을 가진 사람들을 선별적으로 데려왔습니다. 그래서 정말 똑똑하고 재능 있는 원석, 훌륭한 선수들과 우리가 유치할 수 있는 경험과 지혜를 가진 사람들의 조합은 우리가 번영하고 성공할 수 있는 환경을 만들었습니다.

3. 다른 장점은 월스트리트가 초기에는 정량 분석 사용에 대해 매우 회의적이었다는 것입니다. 저는 러시아 로켓 과학자를 고용했습니다. 그는 실제로 러시아 정부를 위해 로켓을 만들었습니다. 제 친구 중 한 명이 전화해서 "대체 무슨 생각을 하는 거야? 러시아 로켓 과학자를 고용하는 데 돈을 쏟아붓다니?"라고 말했습니다. 제 친구는 베어스턴스에서 일했습니다. 우리는 기존 경쟁자들과 경쟁하기 위해 다르게 해야 했습니다. JP 모건이나 골드만삭스와 정면으로 맞설 수는 없습니다. 그들은 엄청난 제도적 역량을 가지고 있습니다. 성공하기 위해서는 그들의 왼쪽이나 오른쪽에 어떻게 위치할지, 어떻게 레이더 아래로 들어갈지 생각해야 합니다. 경쟁하려면 그들이 하는 것과 다르게 해야 하며, 그것이 스타트업에게 중요한 요소입니다. 정면 공격만 하려고 하면 질 것입니다. 경쟁자의 레이더 아래로 어떻게 들어갈 수 있을까요? 그들이 주목하지 않는 고객의 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요? 스타트업을 구축할 때는 틀 밖에서 생각해야 하며, 우리는 그것을 정말 잘했다고 생각합니다. 하지만 이것은 젊음의 순진함이고, 한 걸음 물러서서 전략 101처럼, 어떻게 이길 것인가? 그래서 우리는 정말 똑똑한 사람들로 해냈고, 매우 훌륭한 커뮤니케이터를 고용했으며, 많은 혁신, 많은 아이디어 창출, 무엇을 어떻게 할지에 대한 내부의 많은 토론이 있었습니다. 믿을 수 없을 정도로 높은 학습 속도, 그리고 오늘날까지 우리 문화를 매우 성공적으로 만드는 본질은 시타델의 학습 속도가 정말 비범하다는 것입니다.

4. 자산 관리 사업은 사실 꽤 간단합니다. 알파(초과 수익)를 제공하면 그 상품을 팔 수 있어야 합니다. 그래서 실제로는 세상에서 가장 팔기 쉬운 상품 중 하나입니다. 왜냐하면 상당히 구체적이고, 실적이 있고, 세일즈 피치가 있고, 그것을 팔 수 있기 때문입니다. 그리고 명확히 하기 위해, 제가 20살 때 판매를 얼마나 즐겼는지 말씀드리겠습니다.

당신은 항상 팔고 있습니다. 후보자에게 팔고, 공급업체에 팔고, 거래 상대방에게 팔고, 고객에게 팔고 있습니다. 항상 팔고 있다면 많은 것을 듣게 될 것이라는 사실에 익숙해져야 합니다. '아니오', '그렇게 하지 않겠다', '관심 없다', '흥미 없다'. "참 안타깝네요. 그렇게 똑똑한 젊은이가 잘못된 경력을 선택하다니." 저는 '음, 오늘 받은 거절 중 가장 우아한 거절이군.'이라고 생각했습니다. 하지만 당신은 '아니오'를 많이 듣게 될 것이라는 점을 견뎌내야 합니다. 하지만 당신의 아이디어와 당신이 대표하는 것, 당신이 지지하는 것을 마케팅해야 한다는 데 익숙해져야 합니다. 다시 말하지만, 당신을 위해 일해주기를 원하는 사람이든, 당신에게 자본을 주려는 사람이든, 고객이든, 판매 기술에 익숙해져야 합니다. 기업가가 되고 싶다면 먼저 판매하는 법을 배워야 합니다.

경쟁 우위에 대해서

'좋아, 우리가 경쟁할 상대보다 무엇을 더 잘하거나 다르게 할 수 있다고 생각하는가?’ 경쟁 우위를 어떻게 구축하는가? 당신의 해자(moat)는 무엇인가? 해자를 어떻게 강화하는가? 경쟁자들은 무엇을 하고 있는가? 그 아이디어 중 어떤 것이 우리가 모방해야 할 영리한 것인가? 그 중 어떤 것을 우리가 개선할 수 있는가? 전략은 사업 성공에 있어서 너무나 과소평가되고 너무나 필요합니다.

'글쎄, 우리가 경쟁 우위를 가질 수 있는 무엇을 할 것인가?'입니다. 그 질문을 확립하고 나면, 나머지 문제가 명확해집니다.

물론, 전략은 소비자의 필요를 해결하는 어떤 제품을 해결하거나 만들 수 있는가로 귀결될 것입니다.

소비자의 요구를 충족하는 제품을 만들 수 있는가, 그리고 그것을 소비자에게 판매할 때 사업을 운영하기에 합리적인 마진을 남기는 가격으로 할 수 있는가?

GenAI가 트레이딩에 영향을 주는가?

텐서플로우가 미국 주식 시장에서 매일 일어나는 거의 4번의 거래 중 1번의 의사 결정에 참여하는 데 열흘이 걸렸습니다. 그렇죠? 그리고 제가 이 약간의 역사를 알려드리는 이유는 생성형 AI가 현대 사회에서 머신러닝 기술 사용 여정의 또 다른 단계일 뿐이기 때문입니다. 우리가 투자 사업에서 그것을 사용하나요? 조금요. 조금 사용합니다. 게임 체인저였다고는 말할 수 없습니다. 시간을 좀 절약해 줍니다. 생산성 향상 도구입니다. 좋습니다. 금융에서 우리가 하는 대부분의 일을 혁신할 것이라고는 생각하지 않습니다. 왜 그럴까요? 이 모델들은 인류 역사상 지금까지 일어난 일에 기반하고 있으며, 투자는 내일, 또는 내년, 또는 2년 후에 무엇이 펼쳐질지 이해하는 것에 관한 것입니다. 이것은 머신러닝 모델이 전체적으로 훈련되는 기반이 아닙니다. 머신러닝 모델은 기본 데이터 세트가 있고 그 데이터 세트 내의 관계가 오늘과 내일, 그리고 미래에 전체적으로 일어나는 일을 나타낼 때 정말 잘 작동합니다. 그래서 간단한 정신 모델을 드리겠습니다. 자율 주행 자동차는 역사적으로 남부에서 정말 잘 작동했습니다. 맑은 하늘, 눈 없음. 이해하셨죠? 눈은 자율 주행 자동차에 큰 혼란을 야기합니다. 왜냐하면 자동차가 도로에 머무르기 위해 인식해야 하는 윤곽선, 선을 바꾸기 때문입니다. 그렇죠?

하지만 몇년안에 그것은 당신 주변의 세상을 바꿀 것입니다. 많은 심오한 방식으로 당신 주변의 세상을 바꿀 것입니다. 오늘날 우리가 아는 콜센터는 5년에서 10년 안에 사라질 것입니다.

제 친구 중 한 명은 다국적 기업을 운영하는데, 약 100개국에서 제품을 판매하고 문서화 작업에 약 8,000명의 직원이 있습니다. 그들은 3년 안에 1,000명이 될 것이라고 생각합니다. 그리고 그들은 정말 좋은, 고임금의 화이트칼라 직업입니다.

미국에 종종 있는 사고방식, 즉 '나는 대학을 마쳤다' 또는 '나는 대학원을 마쳤다', '나는 교육을 마쳤다'는 점을 강조합니다. 당신은 방금 교육을 시작했을 뿐입니다. 당신은 방금 시작했습니다. 스탠포드에서 배운 가장 중요한 것이 배우는 법을 배우는 것이기를 바랍니다. 왜냐하면 당신이 경력에서 앞으로 40년에서 50년 동안 이 세상의 중심에서 관련성을 유지하고 싶다면, 인생 여정에서 완전히 새로운 도구 세트를 개발해야 할 것이기 때문입니다

변동성에 대해서

시타델이 팀 스포츠라는 점이라고 생각합니다. 저는 정말로 뛰어난 파트너들을 둔 것이 큰 행운입니다. 그리고 그것은 회복력을 만드는 데 도움이 됩니다. 왜냐하면 모든 사람이 힘든 날, 힘든 주, 힘든 달을 겪기 때문입니다. 정말 좋은 판단력을 가진 좋은 파트너들이 있다는 것은 혼란의 순간에 엄청난 중심축 역할을 합니다.

그리고 좋은 투자자가 되는 것의 일부는 적절하고 합리적인 결정을 내리는 데 방해가 되는 감정적인 부담을 극복하는 것입니다. 제 밑에서 일하는 몇몇 사람들은 항상 완전히 합리적이라고 생각합니다. 저는 그들 중 하나가 아닙니다.

당신은 당신이 생각하지 못하는 방식으로 정말 사려 깊은 사람들을 주변에 두기를 원합니다. 그래야 합리적인 담론이나 합리적인 토론에 도달하고 더 나은 입장에 설 수 있습니다. 제가 동료들과 매우 잘하는 것 중 하나는 제 의지라고 생각합니다. '좋아, 우리가 옳다고 생각하면, 밀어붙이자.' 만약 당신이 저에게 주장, 우리 투자의 장점을 설명해 줄 수 있다면, 우리는 기꺼이 밀어붙일 의향이 있습니다. 저는 우리 회사의 문화가 매우 자랑스럽습니다. 우리는 위험을 감수하는 회사이고 그것에 대해 부끄러워하지 않습니다. 우리는 위험을 감수하고 싶어 하는 사람들을 끌어들입니다. 자금 관리 사업에는 궁극적으로 모든 것이 끝나고 나면 실제로는 위험을 감수하고 싶어 하지 않는 사람들이 많습니다. 그들은 '나는 수탁자다', '나는 관리인이다', '나는 신중한 역할을 하고 있다'는 말 뒤에 숨는 것을 즐깁니다. 그리고 우리에게 자본을 맡기는 사람들은 우리가 그것으로 수익을 내기를 원합니다. 그들은 우리가 경쟁자들보다 더 뛰어나게 생각하고, 더 열심히 일하고, 더 노력하기를 원합니다. 그리고 우리가 이기는 아이디어가 있을 때, 그들은 우리가 그 아이디어에 베팅하기를 원합니다. 그게 바로 그들이 우리에게 원하는 것입니다. 그리고 저는 우리가 승리를 자랑스러워하는 문화, 즉 우리 문화의 중요한 부분이라고 생각합니다. 우리는 부끄러움이 없습니다. 우리는 이기기 위해 일하러 갑니다. 우리는 이기기 위해 여기에 있습니다.

미국이 다시 '이기기 위해 여기에 있다'는 식으로 돌아가고 있다는 것을 보는 것은 좋습니다. 자, 명확히 하자면, 위대한 투자자들은, 좋습니다, 그들이 경쟁 우위를 어디에 가지고 있는지에 대해 명확한 생각을 가지고 있습니다. 그들은 차별화된 관점을 만들기 위해 훌륭한 리서치를 합니다. 그런 다음 확신을 가지고 관점에 자본을 투입할 의향이 있습니다. 그리고 마찬가지로, 그들이 틀렸을 때, 그들은 자신의 포지션을 포기하고, 자신의 오류를 인정하고, 다음 아이디어로 넘어갈 수 있습니다. 솔직히 눈물 없이요. 우리는 무엇이 잘못되었는지, 거기서 무엇을 배울 수 있는지 분석하겠지만, 우리는 계속 나아갑니다. 그리고 그들이 옳았을 때는 '무슨 일이 있었고, 무엇이 그 옳은 순간을 가능하게 했는가'를 생각합니다. 그리고 어떻게 그런 순간들을 더 많이 찾을 수 있을까? 그들은 매몰 비용 오류(sunk cost fallacy)를 극복하는 데 정말 능숙합니다. 그렇죠? 그리고 그들은 자신의 승리와 손실을 단지 전문 투자자가 되는 수업료로 여깁니다. 그런데 저는 수업료를 많이 냈습니다. 그렇죠? 유일하게 좋은 소식은 대차대조표의 승리 측면에서 제가 손실로 견뎌낸 것보다 훨씬 더 많은 승리를 거두었다는 것입니다. 하지만 저는 수업료를 많이 냈습니다.

실패에 대해서
직간접적으로, 우리가 앉은 이후로 아마 300만 번 정도 틀렸을 겁니다. 우리 시장 조성 사업의 승패 비율은 약 52%이고, 한 시간에 수백만 건의 거래를 합니다. 이 방에 있는 누구도 오늘 저보다 더 많이 틀리지 않습니다.

멘토링에 대해서
당신이 배울 수 있는 사람들과 관계를 구축하는 것은 정말 중요합니다. 그렇죠, 제가 대학에 있을 때 전환사채를 거래하곤 했습니다. 베어스턴스의 유망한 자기자본 거래 트레이더 중 한 명의 전화번호가 1-2-227-24498이었습니다. 그 암흑시대에는 우리가 외우던 전화번호가 있었습니다. 하지만 저는 그와 하루에 서너 번 통화하며 거래에 대해 이야기하고, 이것을 설명해 달라고 하고, 저것에 대해 어떻게 생각하는지 물었습니다. 인생에서 당신을 가르쳐 줄 사람들을 찾아야 합니다.

만약 당신이 어떤 회사에서 일하는데 당신이 그 방에서 가장 똑똑한 사람이라면, 당신은 스탠포드 MBA를 완전히 망친 것입니다. 그것은 정말 큰 실수입니다. 그렇죠, 저는 시타델의 회의실에 들어갈 것이고, 어떤 주제에 대해서든 제가 그 방에서 가장 똑똑한 사람이 아니라고 장담합니다. 전혀 아닙니다. 제 동료 중 한 명은 아마도 그의 세대에서 통계학 분야 상위 10위 안에 들 것입니다. 그는 수학에 뛰어납니다. 어려운 수학 문제가 생기면 그는 "이걸 어떻게 풀어야 할지 모르겠네."라고 말합니다. 유럽에서 우리를 위해 일하는 다른 사람에게 가서 다음 날 해결책을 가지고 돌아옵니다. 그 사람이 얼마나 똑똑할지 상상할 수 없습니다. 제가 아는 가장 똑똑한 사람이 "어떻게 푸는지 모르겠지만, 누가 풀지는 알아."라고 말할 때, 다른 사람은 정말 똑똑한 것이 틀림없습니다. 그렇죠, 그러니 방에서 가장 똑똑한 사람이 되려고 하지 마세요. 당신이 배울 사람들은 직장 동료, 고객, 경쟁자들로부터 배울 것입니다.

당신은 어떻게 기억되고 싶으신가요?

저는 아직 제가 기억될 만한 것을 성취하지 못했다고 생각하고 싶습니다. 저는 이것이 '정상에서 보는 풍경'이 아니라 아직 결정되지 않은 목적지를 향한 여정이며, 제 최고의 날들은 아직 앞에 있다고 생각하고 싶습니다.

우리는 수년간 유한책임파트너(LP)들에게 좋은 성과를 안겨주었습니다. 당신은 우리가 세계 역사상 가장 수익성 높은 헤지펀드라고 언급했습니다. 그것은 큰 자부심의 원천일 뿐만 아니라, 수많은 다른 자금 운용사들이 그들의 사업을 구축하는 데 영감을 주었습니다. 그리고 저는 그것이 엄청난 영향을 미친다고 생각합니다. 제가 대학에 있을 때, 재미있는 일이 있었는데, 헨리 크래비스(Henry Kravis)가 최근 그의 인생에서 중요한 순간을 맞았고, 저는 그에게 포브스나 포춘 잡지 사본을 보냈습니다. 그가 표지 이야기였던 것 같습니다. 그리고 메모에는 "80년대에 KKR에서 당신이 했던 일이 제 인생에 영감이 되었습니다."라고 적었습니다. 그리고 제가 참여했던 일들 중 매우 자랑스러운 것들이 있습니다.

저는 제 인생의 다음 20년에서 30년 동안 시타델과 더 중요하게는 미국을 위한 다른 많은 승리에 관여하게 되기를 바라고 싶습니다. 저는 이 나라에서 태어난 것이 너무나 축복받았고, 이 나라를 세계에서 가장 위대한 나라로 만드는 데 제 몫을 다했다고 믿고 싶습니다.

좋은 투자자와 전설적인 투자자를 구분하는 한 가지 특성은 무엇인가요?

제 생각에 전설적인 투자자들은 제가 앞서 말했듯이, 자신들이 언제 우위를 가지고 있는지 정말로 알고 그것을 밀어붙입니다. 그들은 자신의 확신에 자신감이 있고, 앞서 말했듯이 틀렸을 때는 그냥 넘어가고 계속 나아갑니다. 그냥 놔두고 계속 나아갑니다. 그리고 왜 그것이 그렇게 중요할까요? 그렇죠. 제 최고의 주식 선별가들, 저를 위해 일하는 최고의 사람들(guys는 물론 남성 또는 여성을 명확히 합니다)은 알파 기준으로 약 54%의 확률로 옳습니다. 상상해보시겠어요? 만약 당신이 스탠포드에서 시험의 54%를 맞혔다면, 한 학기 후에 어디에 있을까요? 쫓겨났을 겁니다. 그렇죠. 만약 당신이 심장 외과 의사이고 환자의 54%가 수술에서 살아남았다면, 꽤 짧은 경력을 가졌을 겁니다. 그래서 놀라운 점은 그 일을 하고, 잘 해내고, 매일 그냥 밀어붙이는 것과 같은 정신적 강인함의 양입니다. 당신의 최고 인재들이 54%의 확률로 옳을 때, 그것은 사실 꽤 놀랍습니다. 모든 시험이 A인 것에 익숙해진 세상에서 금융은 매우 다릅니다. 시장이 참여 조건을 결정하고, 시장에는 채점 시스템이 있으며, 시장은 곡선 평가가 아닙니다.

- 사명(Mission)을 가진 사람들
- 단순히 돈을 버는 것을 넘어, 자신의 일에 대한 사명감을 가진 사람들에게 깊은 관심을 가짐.
- 닐 카쉬카리 프로필 예시: 헬리콥터를 착륙시키고, 내려서, 헬리콥터 밑으로 들어가 흙을 만지는 수준의 깊이 있는 탐구 정신을 가진 인물들을 존경. (월트 디즈니, 스티브 잡스, 에스티 로더, 토드 그레이브스, 켄 그리핀 비유)
- 토드 그레이브스(레이징 케인스 창업자) 사례: 치킨 핑거라는 단순한 아이템에 대한 그의 집착과 사명감. 사람들이 비웃을지라도 그는 신이 자신에게 치킨 핑거를 통해 사람들을 돕도록 했다고 믿음.
- 기업가(Entrepreneur)의 정의: 아이디어를 가지고 실행하는 사람.
- 창업자(Founder)의 의미
- 세상에 부족하다고 느끼는 무언가(리더십, 제품, 서비스, 비영리 단체 등)를 발견하고, "이것은 존재해야 한다"는 믿음으로 아무것도 없는 상태에서 현실로 만들어내는 사람.
- 아이디어가 현실이 되는 창조의 과정 자체에 대한 경이로움과 자부심.
- 수년간의 노력에도 불구하고 포기하지 않고 자신의 길을 걸어온 것에 대한 자부심.

믿음은 능력보다 먼저 온다 (Belief Comes Before Ability)
- "믿음은 능력보다 먼저 온다. 외부 세계는 이것을 거꾸로 알고 있다. 당신이 무언가를 할 수 있다는 믿음은 시도하기 위한 전제 조건이다."
- 외부의 인정이나 격려("push encourage you or egg you on")를 기다리지 않고, 자신이 할 수 있다는 **자기 믿음("self-belief")**이 먼저 필요.
- - 자기 믿음에 대한 다른 관점 (Chris Williamson):
- 자기 믿음은 과대평가되었다("self-belief is overrated"). 중요한 것은 행동하고 증거를 생성하는 것("generate evidence").
- 자신은 오랫동안 자기 의심에 시달렸으나("abiding impostor syndrome"), 압도적인 성공의 증거 앞에서 의심이 사라졌다고 주장. (자기 의심에도 불구하고 성공 가능함)
- 믿음의 대상: '결과'(성공할 것이라는 믿음)가 아니라, '과정'(내가 하는 일이 가치 있고, 나는 이 일을 잘할 수 있으며 즐긴다는 믿음)에 대한 믿음일 수 있음.

문제는 기회다 (Problems Are Opportunities)
- "문제는 작업복을 입은 기회일 뿐이다. 사업은 문제다. 최고의 기업은 효과적인 문제 해결 기계다." (헨리 카이저 인용)
- 성공적인 기업 = 효과적인 문제 해결 기계: 다른 사람들의 문제를 효과적으로 해결하기 때문에 존재하고 성장함. 부를 쌓으려면 문제를 찾고 다른 누구보다 더 잘 해결해야 함.
- 최고 경영진의 역할: 더 많은 정보를 처리하고 우선순위를 정하는 복잡한 문제 해결 알고리즘.
- 제프 베조스와 아마존의 가치:
- 베조스는 '마법의 버튼'(1-2일 내 배송)을 만들어 복잡한 운영 문제를 해결. 이는 엄청난 가치 창출이며, 그의 부는 정당함.

반(反)사업적 억만장자들 (The Anti-Business Billionaires)
- 일 자체를 위한 일: "위대한 일에 대한 보상은 더 많은 일이다."
- 단순히 돈이나 외부적 보상을 넘어 일 자체의 가치와 즐거움을 추구하는 태도. 자신이 하는 일을 사랑해서 평생 그 일을 멈추지 않는 사람들.
- 찰스 슐츠(피너츠 작가) 사례: 50년간 직접 모든 스트립을 그리고, 죽기 직전까지 작업을 계획함. 다른 사람에게 일을 맡기라는 제안에 "평생 사랑하는 일을 하지 않기 위해 일하는 것이 아니다"라고 응수.

- 열정의 발견과 추구:
- 자신이 사랑하는 일을 찾는 것은 때로 오랜 시간이 걸리지만(본인의 경우 32세에 발견), 일단 찾으면 엄청난 안도감을 느낌.
- 자신이 무엇을 원하는지 정확히 알고, 외부의 평가나 시선에 흔들리지 않고 자신의 길을 감. (지미 아이오빈의 경주마 비유: "왼쪽도 오른쪽도 보지 말고 가라")
- 위대한 기업가들은 자신이 사랑하는 일을 찾으면 내적 성찰보다는 사업 자체에 깊이 몰두하며, 매일 무엇을 해야 할지 명확히 알고 행동함.
- 일반적인 사업 방식과 달리, 제품 자체의 품질과 본질에 극도로 집중하는 기업가들. (이본 쉬나드, 제임스 다이슨, 스티브 잡스)
- 이본 쉬나드(파타고니아): "논픽션 마케팅" - 훌륭한 제품은 과장된 광고가 필요 없으며, 제품 자체가 스토리가 됨.
- 제임스 다이슨: 제품 디자인, 제조 과정에 깊이 관여하며, 자신이 만든 제품의 가치를 직접 설명하고 판매.
- 스티브 잡스: 회사는 제품을 만들기 위해 존재하며, 모든 것은 제품에서 시작된다고 강조. 팟캐스트를 수공예품처럼 정성스럽게 만드는 이유도 최고의 제품을 만들고 싶기 때문.

행동은 우선순위를 표현한다 (Actions Express Priority)
- 스티브 잡스의 마케팅 회의:
- 마케팅의 중요성을 인지하고 매주 수요일 3시간씩 직접 회의를 주관하며 모든 광고 자료를 검토.
- 이는 그의 행동이 우선순위를 표현한 대표적인 사례. 사소한 빌보드 광고까지 직접 승인.
- 의도적 비최적화(Deliberate Deoptimization):
- 모든 것을 완벽하게 할 수 없으므로, 미리 어떤 부분에서 부족할지(덜 신경 쓸지) 선택하는 전략. (올리버 버크만)
- 자신의 가장 중요한 소명(highest calling)이 아닌 부분에서는 최적화를 포기할 수 있어야 함. (신용카드 포인트 최적화 포기 사례)
- 모든 것에 집착하면 정작 중요한 것을 놓치고 불행해짐.
- 핵심에 집중하기
- 단순한 아이디어의 힘 (찰리 멍거 인용):
- "때때로 규모를 줄이고 강도를 높이면 우위를 점할 수 있다."
- "단순한 아이디어를 찾아 진지하게 받아들여라."
- "사업에서 우리는 종종 승리하는 시스템이 하나 또는 몇 개의 변수를 극대화하거나 최소화하는 데 있어서 터무니없이 멀리 간다는 것을 발견한다."
- 성공한 사람들은 자신의 분야에 수십 년간 집중했지만, 현대 사회(소셜 미디어 등)는 단기적인 관심과 산만함을 조장함.
- 온라인 활동을 정보를 얻는 도구로 활용하고, 주의를 빼앗는 요소로부터 벗어나 독서와 같은 본질적인 활동에 집중하는 것의 중요성 강조.
- 위대한 기업가들은 완벽하게 만들어야 할 세부 사항의 '수'를 제한하고, 그 선택된 세부 사항을 완벽하게 만듦.
- 존재해서는 안 될 것을 최적화하는 실수를 피해야 함. (일론 머스크: "최적화하기 전에 그것이 실제로 당신이 세상에 가져오려는 것에 필수적인지 확인하라)
- 래리 엘리슨: 수많은 할 일 중 가장 중요한 3가지에 집중하고 나머지는 무시.
- 일론 머스크: 목표 달성을 위한 가장 중요한 지렛대(lever)를 파악하고 거기에 모든 자원을 집중.
- 스티브 잡스: 제품(Product)에 집중하고, 부족한 공급망 관리는 팀 쿡에게 맡김. 대신 제품에 대해서는 제품 광고 하나하나, 심지어 단어 하나까지 직접 챙기는 집착.
- 토드 그레이브스: 메뉴 단순화를 통해 주문 시간 단축 및 효율성 극대화. 사소해 보이는 개선이 규모가 커지면 엄청난 차이를 만듦.
- 록펠러: 기름통 납땜 방울 수를 줄여 비용 절감.
- 샘 월튼: 월마트의 성공 비결 "매일 저렴한 가격"이라는 단순한 아이디어를 진지하게 받아들이고, 이를 구현하기 위한 복잡한 기술과 물류 시스템 구축.
- 단순한 아이디어라도 실행은 매우 어려우며, 오랜 시간과 노력이 필요.

탁월함은 고통을 감내하는 능력이다. 고통을 통한 인내는 필수적이다.

- 포시즌스 호텔 창립자 이지 샤프(Izzy Sharp)에게서 유래. 그는 호텔 경험, 자금, 인맥이 전무한 상태에서 '세계 최고의 호텔 컬렉션'을 만들겠다는 목표를 세우고 극심한 어려움을 겪음. 파트너, 계약자, 자금 조달 등 수많은 문제로 밤잠을 설치며 고뇌함.
- 이 명제는 수많은 위대한 창업가들의 전기/자서전에서 공통적으로 발견되는 패턴임. 성공 스토리는 아이디어 -> 순탄한 진행 -> 끝이 아니라, 아이디어 -> 끊임없는 문제와 장애물 -> 정서적/정신적/육체적 고통을 통한 인내 -> 목표 달성의 과정을 따름.
- 제프 베조스: 손주에게 자랑할 만한 일은 쉽도록 만들어지지 않았다. 아마존에서 일하는 것은 쉽지 않으며, 높은 기준을 요구할 것이라고 미리 밝힘.
- 팀 쿡: "사랑하는 일을 하면 평생 하루도 일하지 않는다는 말을 사람들은 하지만, 나는 그것이 완전히 거짓말임을 알았다. 애플에서는 그 어느 때보다 더 열심히 일하게 될 것이지만, 그 도구는 손안에서 가볍게 느껴질 것이다.
- 스티브 잡스: "당신이 하는 일을 사랑해야 하는 이유는 그것이 너무 힘들고 고통스러워서, 그렇지 않으면 포기할 것이기 때문이다. 그리고 그게 정상이다... 왜 사람들은 포기하는가? 그게 정상이니까.”
- 성공한 기업가와 그렇지 않은 기업가를 가르는 것의 절반은 순수한 인내심("pure perseverance")이라고 느낌.
- 필 나이트의 '포기'에 대한 관점: "기업가들에게 절대 포기하지 말라고 말하는 사기꾼들에게... 그건 헛소리다... 멈추지 않지만, 때로는 포기가 최선이다. 즉, 잘못된 길을 가고 있다면 그 길을 포기하라는 의미다. 하지만 인생에서 하고 싶은 일, 성취하고 싶은 일을 실제로 시도하는 것을 멈추지 마라."

"인내로 우리는 정복한다. 시간은 대부분의 무게를 짊어진다. 절대 멈추지 않는 사람을 이기기는 어렵다."
- 어니스트 섀클턴 가문의 좌우명 "By endurance we conquer" 인용
- 강도보다 꾸준함: 단기적 폭발력보다 장기적인 꾸준함("consistency over intensity")이 중요.
- 경쟁사를 인수하는 대신, 고객 경험과 제품 개선에 꾸준히 투자하여 장기적으로 경쟁 우위를 확보하고 경쟁사들을 도태시킴.
- 시간이 대부분의 무게를 짊어짐("time carries most of the weight").
- 단순히 빠르게 성장하는 것보다, 위대한 사업은 시간이 걸린다는 것을 이해함.
- 켄 그리핀(시타델 창업자) 사례: 창업 30년이 지난 최근 4년이 최고의 해였다고 언급. 이는 장기적인 집중과 축적의 결과.
- 피터 틸 '제로 투 원(Zero to One)'의 교훈 재강조: 성장은 측정 가능하지만 내구성은 그렇지 않기 때문에("growth is measurable and durability is not"), 성장을 위해 내구성을 희생하면 안 됨. 대부분의 이익은 10-20년 후에 발생하므로 내구성이 중요. (워렌 버핏 자산 대부분 60세 이후 형성)
- 장기적 관점: 단기적인 성공이 아닌, 죽을 때까지 지속할 수 있는 가치 있는 일을 목표로 삼아야 함. 신뢰와 가치를 유지하는 장기적인 결정이 중요.

보이지 않는 연습의 세월 (The Years of Practice Nobody Sees)
- "대중은 사람들이 사적으로 연습한 것에 대해 칭찬한다. 하룻밤 성공이란 없다. 모든 위대한 행동은 아무도 보지 않는 수년간의 연습 위에 세워진다." (래퍼 러스(Russ) 인용)
- 느리게 시작해서 빠르게 가기 (샘 월튼):
- 월마트 창업 후 첫 5년간 단 하나의 매장만 운영하며 소매업의 기본을 익힘.
- 초기 실수(임대 계약)를 통해 다점포 운영 가능성 발견 및 비행기 조종 학습 -> 경쟁 우위 확보.
- 훌라후프 공급 부족 시 직접 제작 및 개인 보트로 배송하는 등 즉흥적인 문제 해결.
- 점진적 발전: 위대한 기업들은 작은 즉흥적인 해결책과 꾸준한 연습을 통해 점진적으로 성장하며, 그 과정은 대중에게 잘 보이지 않음.

침묵 속의 악동들 (Bad Boys Move in Silence)
- "나쁜 놈들은 조용히 움직인다. 우위를 찾으면 입 다물어라. 말은 경쟁을 부르고, 경쟁은 이익을 파괴한다." (비기 스몰즈 가사 인용)
- 존 D. 록펠러의 비밀주의:
- 사업의 수익성을 숨기기 위해 극도의 비밀주의 유지. 경쟁사 인수 시 소유권 비밀 유지, 비밀 동맹을 통해 경쟁사 정보 파악 및 활용.
- 픽사(스티브 잡스)와 디즈니:
- 디즈니는 애니메이션 사업의 막대한 수익성을 비밀로 유지하려 했음. (과거 작품 재출시만으로 막대한 이익)
- 스티브 잡스는 관계(relationships run the world)를 활용해 디즈니 내부 정보를 얻어냄.
- 성공 전략 공유의 위험:
- 자신의 성공적인 사업 전략을 공개하면 경쟁자들이 모방하여 자신의 이익을 침해할 수 있음. (성공한 롤업 전략가의 조언: "이제 입 다물어라. 인터뷰 그만하고, 전략 얘기 그만해라. 내가 성공적으로 한 일을 숨기지 않아서 얼마나 많은 경쟁자를 스스로 만들었는지 아는가?

뛰어난 사람들은 더 많이 안다 (The Good Ones Know More)
- "뛰어난 사람들은 더 많이 안다. 모든 산업의 최고 인재는 대부분의 사람들이 합리적이라고 생각하는 것보다 더 많은 정보를 수집했다."
- 남들보다 똑똑하지 않더라도, 더 많은 정보를 기꺼이 수집하고 학습하는 것이 중요.
- 에디슨: 12세에 도서관의 모든 책을 읽음.
- 에드윈 랜드(폴라로이드): 특정 과학 분야(빛)의 최고가 되기 위해 관련 도서관의 모든 책을 읽고, 연구실에 무단 침입하여 실험.
- 데이비드 오길비: 직원들에게 담당 고객사(셸 오일)의 모든 역사, 관련 교과서까지 읽고 현장 인터뷰까지 하도록 지시.
- 최고들은 자신의 분야에 대해 '합리적'이라고 여겨지는 수준을 훨씬 뛰어넘는 깊이와 넓이로 정보를 탐구하고 학습함. (레스 슈왑 인용: "모든 것은 양(volume)과 열정(Gusto)이며, 반복, 반복, 반복이다)
- 새로운 정보를 습득하는 것뿐만 아니라, 과거의 하이라이트와 에피소드를 반복해서 검토하며 지식을 내면화. 객관적으로 더 많은 노력을 투입하여 주관적인 성공 가능성을 높임.

역사에서 배우는 기업가들 (The Greatest Entrepreneurs Learn From History)
-"30달러짜리 역사책에는 수십억 달러 가치의 아이디어가 있다. 역사상 가장 위대한 기업가들은 모두 역사상 가장 위대한 기업가들로부터 배웠다." (찰리 멍거의 'Poor Charlie's Almanack' 인용)
- 존경하는 인물의 전기를 읽고 -> 참고문헌(bibliography)을 통해 -> 관련 인물이나 그들이 읽은 책을 찾아 깊이 파고드는 방식. ("books are made out of books")
- 일론 역사에서 멘토 찾기: 젊은 시절 머스크는 비즈니스 서적 대신 전기와 자서전을 읽으며 역사적 인물들(벤 프랭클린, 헨리 포드, 니콜라 테슬라)에게서 멘토를 찾았다고 함. 이는 직접적인 멘토가 없는 대다수 사람들에게 중요한 학습 방법.
- 헨리 싱글턴 사례:
- 워렌 버핏과 찰리 멍거가 극찬한 인물. 버핏/멍거의 아이디어 중 일부는 싱글턴에게서 유래.
- 싱글턴은 알프레드 슬론(GM CEO)의 책에서 "사업을 키우려면 금융 기관 접근성이 필요하다"는 아이디어를 얻어 은행/보험사를 인수, 이는 텔레다인(Teledyne) 성장의 결정적 계기.
- '무엇(What)'이 아닌 '어떻게(How)'를 배우기: 과거 기업가의 사업 모델을 복제하는 것이 아니라, 그들이 문제를 해결하고 사업을 구축한 방식과 사고 과정을 배우는 것.
- 역사적 맥락에서 자신의 일 이해하기 (스티브 잡스 사례):
- 매킨토시 개발 시 알렉산더 그레이엄 벨의 전화 마케팅 방식을 연구. 과거 발명품의 마케팅에서 현재 적용 가능한 아이디어를 찾음.
- 스페이스X와 NASA:
- 스페이스X는 NASA가 공개한 방대한 실험 데이터와 논문을 활용하여 초기 개발 단계에서 수십억 달러 가치의 아이디어를 얻음.
- 일론 머스크는 실패 후에도 로켓 엔지니어들의 전기를 읽으며 좋은 아이디어를 취하고 나쁜 아이디어를 피하려 함.

사업의 세부 사항에 머물러라 (Stay in the Details of Your Business)
- “A부터 Z까지 당신의 사업을 안다면 해결할 수 없는 문제는 없다. 최고의 기업가들은 사업의 세부 사항에 머무른다."
- 샘 제머리(과일 제국 건설자) 사례:
- 경쟁사들이 본사에서 원격 관리할 때, 그는 직접 현장에서 벌목, 철로 부설, 재고 관리, 선박 건조 등 모든 세부 사항을 챙김.
- 이유: "내 사업을 A부터 Z까지 알면 해결 못 할 문제가 없다. 모든 구성요소를 알기 때문이다."
- 세부 사항에 대한 집착은 평범한 사람들에게 '마이크로매니징'으로 보일 수 있지만, 위대한 기업가들의 특징.
- 상황적 적용: 사업 초기에는 세부 사항에 깊이 관여하다가, 관심사가 바뀌거나 더 나은 사람을 찾으면 역할을 조정할 수 있음. (래리 엘리슨: 자신은 스프린터이며 세부 사항은 다른 사람에게 맡김. 일론 머스크: 초기 스페이스X 로켓에 대해 상세히 알았음)

자기 연민은 쓸모없다 (Self-Pity Has No Utility)
- "자기 연민은 아무 쓸모가 없다. 오래 살다 보면 나쁜 일은 일어나기 마련이다. 당신의 목표는 인생의 나쁜 일을 건설적인 방식으로 사용하는 것이다." (찰리 멍거 인용)
- 찰리 멍거의 경험: 29세에 이혼, 9살 아들이 백혈병으로 사망하는 극심한 고통을 겪음. (자녀에 대한 사랑의 깊이 강조: 라이언 레이놀즈의 '인간 방패' 비유 인용)
- 비극에 대한 자세: 인생의 피할 수 없는 비극과 시련("inevitable tragedies the trials and tribulations") 앞에서 슬퍼하고 애도할 수 있지만, 자기 연민에 빠지는 것은 해결책이 아님. 그 경험에서 배우고 건설적으로 활용하는 것이 중요. (에픽테토스 인용 추정)

돈은 서비스의 결과로 자연스럽게 따라온다 (Money Comes Naturally as a Result of Service)
- "돈은 서비스의 결과로 자연스럽게 따라온다. 사업은 다른 사람의 삶을 더 좋게 만드는 아이디어일 뿐이다."
- 단순히 특정 금액이나 기업 가치를 목표로 삼는 것을 비판. ("I want to build a hundred billion dollar company") 위대한 기업가들은 처음부터 그런 숫자를 목표로 삼지 않았음.
- 헨리 포드 사례:
- "모든 사람이 자동차를 살 수 있어야 한다"는 단 하나의 아이디어를 평생 추구.
- 대량 생산을 통해 자동차 가격을 낮추는 '서비스'를 제공함으로써 막대한 부를 얻음.
- 리처드 브랜슨의 사업 정의: "모든 사업은 다른 사람의 삶을 더 좋게 만드는 아이디어다." ("all businesses is an idea that makes somebody else's life better.")
- 기회의 무한함: 인간이 존재하는 한, 다른 사람의 삶을 개선할 사업 기회는 무한함. ("there will be Limitless opportunity as long as humans are alive")

사랑하는 일의 결과 (A Consequence of Loving What You Do)

- 핵심 명제: "만약 당신이 하는 일을 사랑한다면, 유일한 출구 전략은 죽음이다. 은퇴는 치명적일 수 있다."
- 일과 삶의 일치: 대다수 사람들은 일을 생계 수단으로 여기지만("equate work with something I have to do, it's drudgery"), 소수의 사람들은 자신이 사랑하는 일을 발견하고 평생 몰두함("I get to do this not I have to do this"). (폴 그레이엄: 이런 사람은 수십만 명에 불과할 것)
- '죽음'이 유일한 출구 전략인 사람들: 샘 젤, 레드불 창업자 디트리히 마테시츠 등 수많은 위대한 기업가들은 막대한 부를 얻었음에도 불구하고 죽을 때까지 일하기를 선택. 회사를 팔거나 은퇴하는 것을 거부. ("Not only would they not sell their company they would never retire.") (엔초 페라리, 스티브 잡스, 워렌 버핏, 찰리 멍거, 코코 샤넬, 에스티 로더 등)
- 은퇴의 위험성 (데이비드 오길비): 일에서 삶의 목적과 유용성을 찾던 사람(특히 남성)에게 은퇴는 목적 상실과 건강 악화로 이어질 수 있음.
- 자유 추구 (샘 젤의 조언):
- 돈을 위해 자유를 희생하지 말라
- 자유가 있으면 사랑하는 일을 할 수 있고 -> 오랫동안 잘하게 되며 -> 돈은 결과적으로 따라온다.
- 궁극적인 목표는 자신의 '평생의 일(life's work)'을 찾아 죽을 때까지 하는 것.

자신에게 자연스러운 삶 구축하기

- 성공 공식은 없다: 성공에는 정해진 길이 없으며, 자신에게 맞는 방식을 찾아야 함. (크리스 범스테드: "이것이 내가 도달한 방법이지만, 다른 6가지 방법, 15가지 다른 방법이 있다... 올바른 방법은 없다, 당신에게 맞는 방법이 있을 뿐이다.")
- '자연스러운(Natural)' 삶과 비즈니스 (마이클 델 예시):
- 자신에게 '진정한(authentic)' 것보다 '자연스러운(natural)' 삶과 비즈니스를 구축하는 것이 중요.
- 마이클 델은 자신이 자연스럽게 시간을 보내고 싶고, 관심 있고, 집착하는 방식으로 사업을 구축했기 때문에 지치지 않고 성공할 수 있었음.
- 크리스 범스테드 역시 자신에게 자연스러운 삶을 구축 (파트너와의 상호 보완 등). "흐름을 따라 헤엄치는 것 (swimming Downstream)".
- 미켈란젤로 효과: 두 사람이 서로를 더 나은 사람으로 만들어, 함께 함으로써 각자일 때보다 더 큰 긍정적 결과를 내는 현상.
- 기업가와 배우자의 관계 (아놀드 슈왈제네거 전 여자친구 책 예시):
- 기업가에게는 지지적인 배우자 또는 아예 배우자가 없는 것이 필요함. 일과 삶의 분리가 어렵고, 완전한 몰입이 필요하기 때문.
- 자신이 매력을 느꼈던 상대방의 추진력과 집착을 결혼 후에 멈추라고 요구하는 것은 모순.
- 일과 가족의 통합:
- 에스티 로더, 샘 월튼: 가족을 사업에 참여시킴.
- 그렉 맥커운(에센셜리즘 저자): 강연 시 자녀를 동반하며 시간을 함께 보냄.

신뢰받는 네트워크의 가치 (The Value of Trusted Networks)

- 핵심 명제: "관계가 세상을 움직인다. 신뢰받는 개인 네트워크는 세상에서 가장 가치 있는 자산일 수 있다."
- 찰리 멍거와의 만남:
- 멍거는 나이와 상관없이 재능 있는 젊은이들과 관계를 맺는 것의 중요성을 강조 (벤 프랭클린-조지 워싱턴 예시: 48세 프랭클린이 21세 워싱턴에게 먼저 연락).
- 멍거 자신도 35세에 28세 워렌 버핏을 만나 "완벽하게 신뢰할 수 있는 관계망 (seamless web of deserve trust)"을 구축하고 평생 협력.
- 조직 내 개인의 중요성: 스포티파이 같은 조직도 결국 그 안의 사람들(다니엘 에크, 임원 등)과의 관계로 움직임. 개인적인 관계가 일을 성사시키는 데 중요.
- 샘 젤과의 만남 (윌리엄 제켄도르프의 '산봉우리' 비유):
- 샘 젤은 윌리엄 제켄도르프의 책에서 '하와이안 테크닉' 아이디어를 얻어 수십억 달러를 벌었음.
- 제켄도르프: 사회적 성공을 통해 정상에 오르면, 다른 정상에 있는 영향력 있는 사람들과 연결된 작은 길(관계)들이 보이며, 이 네트워크가 중요하다고 깨달음.
- 자신을 쉽게 연결되도록 만들기 (Make yourself easy to interface with):
- 단순히 관계를 맺는 것을 넘어 가치를 제공해야 함. 자신의 '산 정상'에 서 있어야 함.
- 명확한 정체성과 작업물(body of work)을 통해 자신을 쉽게 이해시키고 접근 가능하게 만듦. (스티브 잡스: "정신 나갈 정도로 훌륭한 제품 (insanely great products)")
- 대가 없이 베푸는 행동(acts of service)을 통해 관계를 구축. (팟캐스트 'Founders' 자체가 봉사의 행위)
- 역사 학습은 레버리지 형태. (찰리 멍거: "역사 학습은 최고의 가치")

창의적인 자금 조달과 소유권 (Creative Financing and Ownership)

- 자금 조달에 대한 일반적인 통념 비판:
- 사업 시작 시 무조건 외부 투자를 받아야 한다는 생각을 경계.
- 래리 엘리슨, 스티브 잡스, 빌 게이츠 등은 초기 자금 조달보다 제품 판매에 집중.
- 자신의 지분을 섣불리 넘기는 것의 위험성 경고. (토드 그레이브스: "왜 그들이 당신의 지분을 원한다고 생각하는가? 그것이 매우 가치 있기 때문이다
- 토드 그레이브스의 창의적인 초기 자금 조달:
- 사업 계획서가 은행에서 거절당하자, 정유 공장 보일러 수리공, 알래스카 상업 어선원으로 일하며 직접 창업 자금 마련.
- 초기 매장들은 개인 투자자들에게 높은 확정 수익률을 약속하고 개인적으로 책임을 지는 방식으로 자금 조달 후 은행 대출 활용. (28개 매장까지 이 방식 사용)
- 허리케인 카트리나와 팬데믹 위기를 오히려 기회로 전환: 재난 상황에서 가장 먼저 영업을 재개하여 새로운 고객 확보 및 브랜드 인지도 상승.
- 생존과 통제권의 중요성 (스티브 잡스):
- 사업의 가장 중요한 목표는 생존이며, 자신의 회사를 빼앗기지 않는 것. (스티브 잡스: "우리 산업에서 승리는 생존으로 쓰인다 (victory in our industry is spelled survival)")
- 초기 애플 시절 비용 관리에 철저했던 스티브 잡스의 교훈.

https://youtu.be/p_8KKY8fQdA?si=QfzOOygPVOck-CjI
https://youtu.be/Ak7oLVMlhfM?si=uOme961TUEQr-h-M

1. 아버지 건설 회사에 합류해서 회사의 주력을 건설에서 부동산 개발로 전환. 프랑스 남부 휴양지에 별장이나 고급 주택을 개발하는 사업을 진행함. → 초기 자금 확보.
2. 1980년대 사회주의 정권의 부유세 도입 이후 미국으로 건너가 부동산 개발 사업을 이어감. 플로리다 팜비치 등에서 했지만 프랑스 만큼의 큰 성공은 못 거둠.
3. 하지만 이 때 뉴욕 뉴로셸 거주 당시 이웃이었던 존 클루지(John Kluge, 당시 미국 최고 부자, LBO 전문가)에게 영향 받음. (메트로미디어 LBO -> 폭스 방송국 모태). 클루지의 LBO 방식과 미국식 냉혹한 비즈니스 문화에 매료됨. 이를 프랑스 명품에 도입해보고자 함.
4. 명품의 파워 실감. 뉴욕 택시 기사 "프랑스 대통령은 몰라도 크리스챤 디올은 안다."

5. 파산한 부삭(디올)을 가족 자금 1500만 달러, 라자르 주선으로 4500만 달러를 더해 총 6000만 달러에 인수. (35세의 젊은 나이)
6. 아르노는 디올이 그룹의 보석임을 이해하고 전략의 출발점으로 삼음. 아르노는 재능에 투자. 젊은 디자이너 크리스챤 라크루아(Christian Lacroix)를 발굴하고, 그의 잠재력을 놓치지 않기 위해 패션 하우스를 설립하고 막대한 자금을 투자. (록펠러가 재능 있는 사람을 먼저 고용하고 나중에 할 일을 찾는 것과 유사) 인수 후 즉시 구조조정 착수. 2만 명의 섬유 노동자 중 9000명 해고. (프랑스 언론으로부터 "터미네이터"라는 별명). 이후 섬유 등 기존 사업 부문 매각. (기저귀 사업부 '푸두스'만 4억 달러에 매각) 크리스챤 디올과 봉마르셰 백화점만 남김. 총 5억 달러 이상 확보.
몇 년 만에 부삭 그룹은 연 매출 20억 달러, 순이익 1억 달러 이상으로 흑자 전환.→ 아르노는 디올 인수 과정에서 "스타 브랜드"의 힘을 깨달음. 높은 마진, 가격 비탄력성, 시대를 초월하는 브랜드 가치.

7. 디올에서의 경험을 통해 독점 매장 전략(샤넬, 에르메스와 유사)을 선택. 자체 유통망 구축은 시간이 오래 걸림. "사업에서 가장 중요한 것은 장기적인 안목으로 자신을 포지셔닝하고, 너무 조급해하지 않는 것이다." 아르노는 디올을 중심으로 명품 그룹을 만들고자 했으며, 이미 지주회사의 단계별 소수 지분 IPO를 통해 자금 확보. (러시아 인형 구조)
8. LVMH 장악 (LV, MH간 이견이 있을 때 전략적으로 지분을 매입)
9. 중국 시장 조기 진출: 1992년 루이 비통 베이징 매장 오픈 시 방문. (당시 자동차도, 호텔 온수도 없었음)
1. LVMH는 중국에서 가장 먼저 소매 라이선스를 획득한 기업 중 하나. 중국의 역사적인 경제 성장과 함께 성장. 중국은 현재 미국에 이어 LVMH의 두 번째 큰 시장. 2023년에만 23개 LVMH 브랜드가 58개 매장 오픈.

10. "럭셔리"의 정의와 LVMH의 변화
- 프리미엄: 더 많은 비용 지불, 더 많은 기능적 혜택. (예: BMW, 렉서스, 아이폰)
- 럭셔리: 필요, 기능, 객관적 혜택을 초월하는 구매자의 능력을 시사. 창의력, 유산, 사회적 차별성 제공. (예: 페라리)
- 럭셔리는 본질적으로 비효율적, 비실용적. 사회적 지위 과시 및 취향 표현.
- 코코 샤넬: "럭셔리는 필요가 끝나는 곳에서 시작되는 필수품이다."
- 마크 제이콥스: "럭셔리는 타인을 위한 치장이 아니라 자신을 기쁘게 하는 것이다." (내재적 만족)

11. LVMH의 핵심 동력: 핸드백 사업과 규모의 경제
- 핸드백 사업의 마법:
- 여성 패션에서 모자, 장갑 등이 사라지면서 핸드백이 유일하게 남은 중요한 액세서리가 됨. (여성의 사회적 역할 변화와 맞물림)
- 화장품, 선글라스, 향수 등 다른 명품을 담는 시너지 효과.
- 판매 용이성: 사이즈나 시착 불필요.
- 높은 구매 정당성: 다양한 의상에 어울림.
- 제작 용이성: 향수 등에 비해 상대적으로 쉬움.
- 경이로운 이익률: 대부분 명품 브랜드가 원가의 10~12배, 루이 비통은 13배.
- 높은 반복 구매율: 2000년 미국 여성 평균 연 2개 -> 2004년 연 4개 구매.
- 루이 비통 도쿄 매장: 1층에서만 전체 매출의 40% 발생 (모노그램 핸드백, 지갑 등).
- 패션쇼는 브랜딩 행사: 모델이 착용한 의상보다 액세서리(핸드백) 판매 목적.

12. 규모의 경제
- 이익 극대화: 가치 사슬 전체(디자인-제조-유통-마케팅)의 이익을 흡수.
- 개별 브랜드 차원에서는 규모의 경제가 명품의 가치를 희석시키지만, 다수 브랜드를 보유한 그룹 차원에서는 가능.
- 원자재, 인재, 장인 공동 활용.
- 유통망(자체 매장, 부동산), 고객 관계, 광고 등에서 규모의 경제 실현.
- "가벼운 시너지(Light Synergies)" - 광고/부동산 협상, 인재 이동에는 시너지, 크리에이티브 분야는 철저히 분리.
- 최고의 크리에이터 및 경영 인재 유치 용이 (높은 연봉, 다양한 브랜드 경험 기회).
- 생산 및 유통 수직 통합: 라카미에는 유통(매장) 통합, 아르노는 생산까지 통합. (품질 및 이미지 통제)
- "공장을 통제하면 품질을 통제하고, 유통을 통제하면 이미지를 통제한다."
- 백화점 내 '숍인숍' 형태 운영: 임대료 지불, 재고 및 직원 직접 관리, 높은 마진 확보. (백화점은 단순 임대인으로 전락)
- 세포라, DFS (듀티 프리 쇼퍼스) 등 유통업체 인수. (DFS 로고는 앤디 워홀 디자인)
- 경기 방어력: 최상위 럭셔리는 경기 침체에 강하지만, 매스티지(대중 명품)는 취약. (LVMH는 두 영역 모두에 걸쳐 있음)
- 글로벌 부의 증가와 인터넷 발달이 LVMH 성장의 중요한 외부 요인

13. 부동산 활용 전략
1. LVMH는 자사 브랜드들을 한곳에 모아 "럭셔리 클러스터"를 형성하는 전략을 구사합니다. 예를 들어, 특정 거리에 디올, 루이 비통, 펜디 매장이 나란히 위치하게 함으로써, 명품 쇼핑을 원하는 고객들을 자연스럽게 해당 지역으로 유인하고, 브랜드 간 시너지 효과를 창출
2. LVMH가 특정 건물을 매입하거나 장기 임대한 후, 기존에 입점해 있던 경쟁 브랜드의 임대 계약 갱신을 거부하거나 높은 임대료를 요구하여 사실상 퇴거를 유도하는 사례가 있습니다. 이를 통해 핵심 상권에서 자사 브랜드의 지배력을 강화하고 경쟁사의 입지를 약화시킵니다.
3. 자회사인 L Catterton (엘 캐터튼)을 통해 부동산 투자 및 개발에 적극적으로 참여하며, 이를 통해 확보한 우량 부동산에 자사 브랜드를 우선적으로 입점시키고, 남는 공간은 경쟁사나 다른 업체에 임대하여 수익을 얻습니다.

14. 아르노의 주말 매장 방문과 디테일에 대한 집착
- 베르나르 아르노(75세)는 매주 토요일 오전, 핸드백, 쿠튀르, 주얼리, 시계 매장을 몇 시간 동안 점검.
- 수십 년간 다듬어진 엄격한 감각으로 자신이 구축한 화려함의 아우라를 해칠 수 있는 부조화를 발견.
- 인지된 결함들을 강박적인 디테일의 짧은 문장으로 요약하여 고위 임원들에게 문자와 이메일 발송.
- 장남 앙투안 아르노의 일화: 아버지가 12년 전 베를루티 매장 콘셉트를 기억하고 도쿄 매장에 적용하라고 지시.
- 차남 알렉상드르 아르노(티파니 근무)의 일화: 두바이 매장 방문 시 의자부터 판매원 신발까지 매우 세세한 지적.

https://www.acquired.fm/episodes/lvmh
https://youtu.be/ieuPEgGMS2w

https://youtu.be/wLb9g_8r-mE

"우리가 만드는 것이 우리가 누구인지를 증명한다"는 깨달음을 얻었습니다. 제품은 가치관, 주요 관심사 등을 명확하게 보여준다고 생각했습니다.
- 맥을 통해 명확한 가치관을 가진 독창적인 사상가 그룹이 사람과 문화를 중시하며 만든 제품이라는 것을 느꼈습니다.
- 제품 디자인은 단순히 가격과 일정에 맞추는 것이 아니라, 인류를 진보시키려는 시도가 될 수 있다는 것을 맥을 통해 확인했습니다.

당시 실리콘밸리(1989-1992)는 가치관에 의해 움직이는 같은 생각을 가진 사람들이 인류를 위해 봉사한다는 순수한 열정으로 가득 차 있었다고 느꼈습니다.
경쟁 관계 속에서도 인류에 대한 봉사라는 공동의 목적의식이 존재했다고 회상합니다.
과거와 같은 순수한 목적의식은 많이 사라졌다고 생각합니다.

창작의 북극성: 제품이나 회사를 만드는 사람들이 잃어버린 핵심, 또는 굳건히 지켜야 할 것은 무엇인가?
- 근본적인 가치관과 목적의식: 사람들을 지원하고 영감을 주는 것을 목표로 삼아야 합니다.
- 도구 제작자로서의 자부심: 자신을 "도구 제작자"로 정의하며, 혁신을 통해 세상을 발전시키는 것을 목표로 합니다.
- 파괴가 아닌 창조: 단순히 기존의 것을 부수는 것이 아니라, 더 나은 것을 창조하는 과정에서 발생하는 파괴에 의미를 둡니다.

혁신에 대한 오해: 사람들은 혁신과 진보가 필연적이라고 생각하지만, 실제로는 확고한 신념, 아이디어와 비전, 그리고 이를 현실로 만들려는 결단력이 필요합니다.
- 진심으로 인류를 향상시키는 것 (Sincerely elevate the species):
- 사소해 보이는 디테일(예: 포장 박스 안 케이블 정리 방식)에도 사용자에 대한 배려를 담아 디자인합니다.
- 수백만 명의 사용자가 경험할 작은 부분이라도, 사랑과 관심으로 만들면 사용자는 그 마음을 느낄 수 있다고 믿습니다.
- 스티브 잡스는 "사랑과 관심으로 만든 제품을 통해, 우리가 알지 못하는 사용자들에게 인류에 대한 감사를 표현하는 것"이라고 말했습니다.

**디자인에서의 미니멀리즘과 즐거움**

- 미니멀리즘에 대한 오해: 단순함은 단순히 불필요한 것을 제거하는 것이 아니라, 사물의 본질과 목적, 삶에서의 역할을 간결하게 표현하는 것입니다.
- 단순히 어수선함을 없애는 것은 "건조하고 영혼 없는 제품(desiccated soulless product)"을 만들 뿐이라고 지적합니다.
- 디자인에서의 즐거움과 유머:
- 최근 실리콘밸리 산업 전반에서 즐거움과 유머가 부족하다고 느낍니다.
- 복잡한 제품을 개발하는 과정에서 즐거움이 사소하게 여겨질 수 있지만, 창작자의 마음 상태는 결과물에 반영된다고 믿습니다.
- 희망적이고, 낙관적이며, 즐거운 마음으로 동료들과 협력하면 제품에도 그러한 긍정적인 에너지가 담긴다고 생각합니다.

사용자에 대한 이해와 디자인 철학

- 사용자는 변화하는 존재: 소프트웨어는 사용자를 변화시키며, 디자인은 이러한 영향을 심각하게 고려해야 합니다.
- 측정 가능한 속성에 대한 집착의 함정:
- 제품 개발 과정에서 사람들은 쉽게 측정 가능한 속성(일정, 비용, 속도, 무게 등)에 대해 이야기하는 경향이 있습니다.
- 그러나 디자이너와 창작자의 기여는 숫자로 쉽게 측정할 수 없는 경우가 많습니다. (예: 사용 경험의 즐거움)
- 측정 가능한 속성만 중요하다고 생각하는 것은 "교활한 거짓말(insidious lie)"이며, 중요한 가치를 간과하게 만듭니다.
- 즐겁고 생산적인 사용자 경험을 만드는 것은 측정 가능한 속성만큼이나 중요합니다.

실행 속도와 품질의 균형

- 실행 속도와 품질 사이에 상충 관계가 존재할 수 있지만, 항상 그런 것은 아닙니다.
- 핵심은 동기 부여: 두 가지 모두를 달성할 수 있다는 신념을 가지고, 효율적으로 일하여 놀라운 품질의 제품을 만드는 방법을 찾아야 합니다.
- 문제의 본질을 파악하고 올바르게 정의하는 것이 중요합니다. "어떻게 하면 훌륭한 품질의 제품을 효율적으로 만들 수 있을까?"로 질문을 재구성합니다.

조직 성장과 디자인 관리

- 조직이 성장함에 따라 모든 것을 파악하고 의견을 제시하기 어려워지는 것은 당연합니다.
- 변화에 대한 적응: 조직은 끊임없이 변화하며, 중요한 것은 핵심 원칙과 가치관, 동기 부여를 유지하는 것입니다.
- 자신의 동기가 변질되었을 때 스스로를 돌아보고 재설정하는 것이 중요합니다.
- 핵심 가치관이 변하지 않는다면, 규모가 커지더라도 자신만의 방식으로 세세한 부분까지 관리(control freak)하며 관심을 기울일 수 있다고 믿습니다. (긍정적인 의미에서의 '관심')

- 가장 중요한 것은 창의적인 팀: 팀의 중요성을 명확히 인지하고, 최고의 팀을 구성하는 것이 우선입니다.
- 신뢰와 존중 기반의 소규모 팀: 측정하기 어려운 아이디어나 연약한 콘셉트를 다룰 때는 서로 깊이 신뢰하고 존중하는 소규모 팀이 중요합니다.
- 서로를 아끼면 경청하게 되고, 이는 아이디어를 발전시키는 데 중요합니다.
- 의견을 말하기에 급급한 문화는 아이디어를 죽입니다. (의견은 아이디어가 아님)
- 놓친 아이디어에 대한 두려움: 조용하고 내성적인 사람에게서 나온 훌륭한 아이디어를 놓쳤을 수 있다는 사실에 대해 항상 두려움을 느낍니다.
- "서로를 위해 만드는" 문화:
- 팀원들이 서로를 위해 무언가를 만드는 것은 긍정적인 팀 문화를 형성하는 데 중요합니다. (예: 매주 금요일 아침 팀원 중 한 명이 아침 식사 준비)
- 이는 상대방을 더 생각하게 하고, 자신을 낮추며, 상대방에게 감사함을 느끼게 합니다. (폴 그레이엄 "사람들이 원하는 것을 만들어라" vs. 조니 아이브 "서로를 위해 만들어라" - 팀 전략)
- 가정에서의 작업: 번갈아 가며 팀원들의 집에서 하루 동안 작업하는 것은 새로운 관점과 유대감을 형성하는 데 도움이 됩니다.
- 익숙한 사무실 환경을 벗어나 실제 생활 공간에서 디자인하면 사용자 중심적인 사고를 하는 데 도움이 됩니다.
- 서로의 집에 방문하는 것은 좀 더 진솔한 관계를 형성하고 서로를 이해하는 데 기여합니다.

아름다움의 본질

- 아름다움은 주관적인 동시에 객관적인 측면을 가지고 있습니다.
- 기능성과 아름다움의 관계: 제대로 작동하지 않는 것은 추합니다. 기능성과 미학은 분리될 수 없습니다.
- 취향의 문제: 디자인은 모든 사람이 의견을 가질 수 있지만, 모든 의견이 같은 무게를 가지지는 않습니다. 오랜 시간 디자인을 연구하고 경험한 사람의 안목은 다를 수 있습니다.

인간 중심 디자인과 "보살핌"

- 크리스토퍼 알렉산더의 "더 인간적으로 느껴지는 것을 선택하라"는 말에 동의합니다.
- 소비자를 존중하는 디자인: 대부분의 회사는 소비자를 과소평가하지만, 사용자는 매우 정교하다고 믿습니다.
- "보살핌(Care)"을 감지하는 능력: 사용자는 제품이나 서비스를 통해 제작자의 세심한 배려를 느낄 수 있습니다. (반대로 부주의함도 느낌)
- 보이지 않는 부분(예: 서랍 뒷면)까지 신경 써서 마감하는 것은 진정한 장인정신의 표현이며, 사용자는 이를 감지합니다.
- 겉모습만 신경 쓰는 것은 피상적이며, 스스로에게도 만족스럽지 않다고 생각합니다.

역사상 최고의 디자인

- 어떤 시대나 장소의 디자인이 최고라고 단정하기는 어렵지만, 현재 산업 혁명 시대의 디자인에 깊은 관심을 가지고 연구하고 있습니다.
- 단순한 사물을 넘어 사회 시스템까지 디자인의 범주로 생각합니다.
- 영국 산업 혁명기 퀘이커 교도들이 설립한 캐드버리(Cadbury's)나 프라이스(Fry's) 같은 회사는 직원들을 위한 주택 단지, 즉 마을 전체를 디자인했습니다. 이는 단순한 주거 공간 제공을 넘어 시민적 책임감을 보여주는 사례입니다.
- 이러한 과거의 사례들은 현재의 거대한 기술적, 사회적 변화에 대한 통찰과 영감을 줄 수 있다고 생각합니다.

인프라 기업과 디자인의 중요성

- 스트라이프(Stripe)와 같은 금융 인프라 기업도 디자인을 중요하게 생각해야 하는 이유에 대해 질문합니다.
- 디자인은 보편적인 책임: 어떤 분야의 기업이든, 인류의 일원으로서 서로를 배려하고 존중하는 것은 선택이 아닌 의무이자 책임이라고 생각합니다.
- 프로이트는 "사랑과 일, 그것이 전부다"라고 말했습니다. 우리는 많은 시간을 일하며 보내므로, 타인에 대한 배려 없이 일하는 것은 결국 자신에게도 해롭다고 믿습니다.
- 자신의 작업과 실천을 통해 타인에 대한 관심과 배려를 표현하는 것은 특권이라고 생각합니다.
- 상업적인 고려와 인간적인 가치를 분리하지 않고, 통합적으로 접근하는 것이 중요하다고 강조합니다.

"김 대표는 젠몬이 추구하는 목표를 ‘위대함’이라고 했다. 놀라움과 새로움을 주되 지속하는 것이 위대함이라는 것. 더이상 위대한 순간을 만들어 내지 못하는 회사가 되는 것이 두렵다고도 했다."

“누군가 저를 돈키호테라고 하더라구요. 하지만 전 직관 위에 전략을 충실히 쌓는 편이에요. 계속 고민하고 실험하고 이야기해요. 그래서 우리에게 놀라운 건 (다른 사람들에게) 정말 놀라운 거라 확신합니다.”

“네, 브랜딩에 대한 직관에 어느정도 자신 있지만 정말 깊이 생각하고 고민하고 찾아 물어봐요. 혼자 생각하는 시간이 많고 귀는 조금 닫는 편이에요.”

“카테고리는 계속 확장할 생각인가요? -> 저와 직원, 회사가 감당할 수 있다는 전제로 ‘시기’의 문제인 것 같아요. 양적 성장을 위해 추가할 생각은 없고요. 사람들의 마음에 자리잡고 영향을 줄 수 있느냐가 중요하죠. 사람 마음에 뭔가 남기려면 궁리를 많이 해야 하잖아요. 회사의 방침이 ‘시작하면 끝을 본다’입니다. 결국 끝을 보겠다는 사람을 키워내는 게 제 일이기도 하고요.”

https://www.fortunekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=23559

“K패션이 잘되려면 경쟁이 치열해야 합니다. 한국 여자골프가 세계를 제패한 것과 비슷한 이치예요. 문제는 국내 시장이 너무 작다는 겁니다. 연 매출 500억원이 한계인데 이를 넘으려면 브랜드 정체성을 포기할 수밖에 없어요.” “저의 일은 브랜드업(業)입니다. 지난 4~5년간 진짜 해야 할 일이 아니면 외부 사람을 거의 안 만났어요. 어떤 회사, 어떤 브랜드를 만들고 싶은지를 공유하기 위해 내부에 집중한 거죠. 젠틀몬스터만의 브랜드 정체성을 가지고 해외에서 승부하는 데 몰두했습니다.”

“미국, 유럽 명품 소비의 절반은 중국인 지갑에서 나왔습니다. 코로나 이후 모든 럭셔리 브랜드가 중국에서 엄청난 경쟁을 벌이고 있어요. 중국 전역에서 거대 쇼핑몰들이 우후죽순 생기니까 루이비통, 샤넬, 에르메스 같은 명품들도 완전히 새로운 콘셉트의 제품을 제일 먼저 중국에 내놓는 것이죠.”

▷젠틀몬스터의 차별화 포인트는 무엇입니까.

“젠틀몬스터만의 럭셔리(고급스러움)와 힙(새로움)의 결합이 주목받는 것 같아요. 사실 패션 비즈니스의 원리는 간단합니다. 좋은 물건이 있고, 살 사람이 많은 좋은 목에 자리 잡을 수 있어야 해요. 루이비통, 펜디, 지방시, 티파니 등 LVMH그룹이 인수합병(M&A)을 계속하는 것도 좋은 자리를 계속 차지하기 위해서입니다.”

▷공간을 디자인할 때 어떤 생각으로 하나요.

“브랜드는 무조건 비싸 보이면서도 시대정신이 담겨야 합니다. 그래야 오래 갈 수 있습니다. 아이웨어라는 작은 제품을 커다란 공간에 어떻게 진열할까 하는 점만 2년을 연구하고 토론했어요. 진열에 따라 안경을 바라보는 소비자의 감정도 움직이게 만들어야 했거든요.”

▷왜 공간에 집중하는 건가요.

“공간은 감정이라고 생각해요. 마음이 변하고 그 변한 마음의 정도가 얼마인지를 옆사람한테 말하고 싶을 정도로 감정을 움직이게 하는 것이 공간입니다. 움직이는 로봇을 설치해 놓으면 그냥 흰 벽보다 마음을 더 움직일 수 있습니다. 결국 얼마나 많은 트래픽(사람들의 드나듦)을 이끌어낼 수 있느냐의 문제예요.”

“궁(窮)함에서 놀라움이 나왔다” 지금은 ‘브랜드의 공간 기획’이 필수지만 젠몬은 이미 8년 전인 2014년 실험적인 공간을 선보였다. 공간에 마련한 전시나 공연을 15일마다 바꾸는 ‘퀀텀 프로젝트’. 공간 대비 매출이 중요한 리테일 입장에선 ‘비효율’이고 명분과 키워드, 스토리텔링을 중심으로 기존 예술계나 유명 작가와의 협업 공간을 선보였던 브랜드 입장에선 ‘파격’이었다. 목욕탕, 헌집 등을 새로운 매장으로 만들어 선보이기도 했다.

“과거엔 브랜드가 흥하려면 신문, 잡지, TV 등을 통해 노출을 시키고 관련 전문가나 유명인이 ‘이거 좋아요’라고 하면 됐다”면서 “이젠 미디어 의존이나 활용 방식이 바뀌었고 이벤트를 통해 사람들에게 깊은 감명을 주고 이것이 구전되도록 한다. 그걸 빨리 시작한 배경이 있나요?”

“새로움, 놀라움을 주고 싶은데 돈으로 할 수 있는게 없었습니다. 돈이 없었으니까요.”

‘소비자가 찾아오도록 직접 매장을 만들어보자.’ 그는 사업방향을 B2C로 수정했다.

“전 패션이나 건축을 공부한 적이 없지만 잘 할 수 있겠단 생각은 가지고 있었어요. 사람들이 뭘 좋아하는지. 그리고 이것을 어떻게 사업화할 수 있을지 잘 안다고 생각해요. 그래도 주변의 도움은 필요했죠. 당시 디자인 스튜디오 패브리커를 찾아가 이야기를 나눴는데 말이 잘 통했어요. 그래서 함께 일을 하게 됐죠. 젠몬 초창기의 과감한 도전에는 패브리커의 공이 컸어요. 지금도 친하고요.”

“여자들은 어떤 선글라스를 써요?”(김한국) “큰거요.” “왜요?”(김) “얼굴이 작아 보이니까요.” 매장에 가서 젠몬 제품을 살피고 다른 제품들도 둘러봤다. 당시 국내에 수입된 선글라스 역시 렌즈는 대부분 안경의 그것과 비슷한 정도로 크지 않았다. 동양인에 비해 상대적으로 얼굴이 작은 서양인들에게 선글라스 렌즈가 특별히 클 이유는 없었던 것. “그때 알았어요. 제품을 착용한 모습을 상상하게 만드는 게 브랜딩이라는 걸요”. 김 대표는 큰 렌즈의 선글라스 제품 6가지를 만들었다. 때마침 드라마 ‘별에서 온 그대’가 촬영 중이었다. 스타일리스트 정윤기 대표가 제품을 마음에 들어했다. 그가 담당한 배우 전지현씨에게 제품을 전달했다. 전지현 배우는 6개 중 4개 제품을 착용했다. 그후 인지도가 폭발적으로 올라가면서 매출이 급상승했다. “정윤기, 전지현씨가 아니었다면 솔직히 우리가 이 정도로 성장하는 건 불가능했습니다.” 이후 다른 아이웨어 브랜드도 렌즈가 큰 선글라스를 출시하기 시작했고 그 인기는 지금도 이어지고 있다.

“지금은 샘플 나오기까지 한달도 안걸리는 데 당시는 4개월 이상 걸렸어요. 목업(mock up)의 경우 단 며칠이면 되고요. 아세테이트 공장이 한국엔 없었어요. 전부 손으로 연마해야 하고 인건비도 비쌌죠. 기계도 없었구요. 샘플을 조금이라도 빨리 받으려고 김포공항에 가서 계속 기다렸어요. 그래서 중국에 샘플 공장을 직접 만들었습니다.”

“모든 공정을 직접 하신 이유가 조직 밖에선 그 절박함을 유지하기 어렵다고 판단했기 때문인가요?”

“네. 한 조직 안에서 이걸 왜 빨리 만들어야 하는지 당위성과 절박함을 동시에 느껴야 시간을 단축할 수 있습니다. 그게 아니면 안되는 이유만 찾겠죠.”

“카테고리는 계속 확장할 생각인가요?”(송 부사장)

“저와 직원, 회사가 감당할 수 있다는 전제로 ‘시기’의 문제인 것 같아요. 양적 성장을 위해 추가할 생각은 없고요. 사람들의 마음에 자리잡고 영향을 줄 수 있느냐가 중요하죠. 사람 마음에 뭔가 남기려면 궁리를 많이 해야 하잖아요. 회사의 방침이 ‘시작하면 끝을 본다’입니다. 결국 끝을 보겠다는 사람을 키워내는 게 제 일이기도 하고요.”

“위대한 순간 모여 위대한 브랜드로”

김 대표는 젠몬이 추구하는 목표를 ‘위대함’이라고 했다. 놀라움과 새로움을 주되 지속하는 것이 위대함이라는 것. 더이상 위대한 순간을 만들어 내지 못하는 회사가 되는 것이 두렵다고도 했다. 그는 긍정적인 의미의 ‘Shocker’다.

“모두 직접 하세요?”

“대부분의 일에 관여하고 있지만 직원들이 잘 해 줘서 점점 맡기고 있어요.”

“리텐션(고객 유지)이 안되거나 더이상 영향력이 없을까 걱정하진 않나요?”

“누군가 저를 돈키호테라고 하더라구요. 하지만 전 직관 위에 전략을 충실히 쌓는 편이에요. 계속 고민하고 실험하고 이야기해요. 그래서 우리에게 놀라운 건 (다른 사람들에게) 정말 놀라운 거라 확신합니다.”

“여기서 중요한 건 ‘우리’죠?”

“네, 우리는 자신에 굉장히 예민한 사람들이죠.”

“궁리를 많이 하는 사람이 있고 우선 실행하고 전략을 수정하는 사람이 있는데 대표님은 둘 다 지닌 것 같아요. 그런건 타고나는 걸까요? 만들어지는 걸까요?”

“축구로 비유하자면 어떤 선수냐가 우선이겠죠. 손흥민 선수가 굉장한 노력파라고 들었지만, 안타고 났으면 월드 클래스가 됐을까요? 축구를 좋아하는 마음을 타고나지 않았다면 쉽지 않았을 거라 생각해요.”

“발견한 마음을 잘 연마하는 게 중요하다는 거군요.”

“네, 브랜딩에 대한 직관에 어느정도 자신 있지만 정말 깊이 생각하고 고민하고 찾아 물어봐요. 혼자 생각하는 시간이 많고 귀는 조금 닫는 편이에요.”

“그런데, 왜죠?”

“말씀을 들으면 항상 배우는게 있어서 좋은데 또 그만큼 제 색깔을 잃어버리는 것 같아서 그게 힘들어요. 아직 모자라서 그렇죠(웃음).”

“그 많은 일과 생각을 혼자서 할 순 없는데, 동료들이 궁금합니다.”

“비슷한 질문을 얼마전 들었어요. 중국의 한 패션산업 리더가 ‘롱텀 크리에이티비티는 어떻게 만들어지나?’하고 묻더라구요. 릴레이션십이라고 답했습니다. 잘하든 못하든 맹목적인 믿음을 가지고 함께 일하면 나오는 것 같아요. 일희일비할 필요 없이요.”

“회사가 매출 3000억원을 넘었고 직원도 약 700명이어요. 규모가 커지다 보면 다양한 사람들이 입사하고 혼재 속에 다양한 이슈가 발생할 수 있잖아요.”

“조직을 이끌어가는 직원들과 더 깊게 이야기 나누고 교육해요. 제 말을 쉽게 이해하고 또 되도록 많은 정보를 주고 주체적으로 판단할 수 있도록 합니다. 전 운이 좋은 사람이에요. 주변에 좋은 사람들이 많은데 특히 저희 직원들의 경우 ‘착하다’는 평을 많이 들어요. 이유 없이 괴롭히거나 비방하거나 판단하지 않죠. 저도 그게 싫어요. 능력도 중요하지만 진실된 사람이 좋습니다.”

T5T(Top-5 Things) Email 20 여 년 넘게 운용해 모든 직원이 자신의 우선 과제·관찰·아이디어 다섯 가지를 직접 CEO에게 알리도록 한다.

조직이 커지자 보고서가 여러 단계를 거치며 “메타 정보화돼 거의 무의미해진다”는 황의 불만이 출발점이다.
그는 ‘information from the edge’—현장 가장자리에서 느끼는 작지만 중요한 변화를 직접 듣기 위해 T5T를 설계했다.
실제로 2010년대 초 T5T에서 반복적으로 드러난 머신러닝 가능성을 읽고 AI GPU에 과감히 투자, 오늘의 성장 동력을 확보했다.
Jensen은 위계 중간층을 ‘플래퍼(flappers)’ 라 부르며 이들이 CEO와 정보를 가로막는다고 비판했다.

T5T 이메일
- 개인이 일주일(또는 필요 시) 기준 가장 중요한 다섯 가지 일·통찰·문제를 요약해 발송
- 팀·직속상사·전사 공유 + CEO 참조, CEO만은 자신의 T5T를 보내지 않는다(아이디어 편향 방지)
- 공식적으로는 주간 보고가 기본이지만, 급한 신호는 수시 발송. 황은 하루 약 100통, 일요일 밤 추가로 수백 통을 읽음
- 신제품 버그, 연구 아이디어, 경쟁사 동향, ‘맛집 추천’ 같은 문화 정보까지 anything can be T5T

약한 신호 조기 탐지 – AI·데이터센터 전환, Omniverse 등 미래 사업의 초기 힌트를 확보.
책임감·몰입도 – “내 메일을 황이 읽고 답한다”는 확신이 동기부여와 소유의식 강화.
협업 촉진 – 황이 T5T를 읽고 즉시 팀 연결·리소스 배분 지시, 부서간 사일로 감소

이메일 폭주: 황이 주말에도 답변해 “금요일 야간 발송 금지, 일요일 발송”이라는 사내 암묵규칙이 생김.
정보 선별 문제: 모두가 보내지만 CEO가 실제로 활용할 수 있는 양은 제한적이어서, 최근에는 AI 대시보드로 핵심 주제를 시각화하는 실험도 진행 중이다.