창업가의 여정: 페이팔 이후의 삶
첫 번째 인큐베이터: 페이팔 매각 후, 맥스는 "다음 할 일을 찾지 못해 우울해지는 것"을 막기 위해 엔지니어링적인 해법으로 인큐베이터를 설립했다. 그는 '내가 시작하고 싶은 회사'에 대한 기준을 정하고, 팀을 모아 아이디어를 구체화했다.
성과: 이 인큐베이터를 통해 그가 직접 경영한 슬라이드(Slide, 구글에 인수됨), 11년간 이사회 의장을 맡았던 옐프(Yelp) 등이 탄생했다.
두 번째 인큐베이터 (HVF): 슬라이드를 구글에 매각한 후, 그는 페이팔 이후 겪었던 방황을 반복하지 않기 위해 즉시 두 번째 인큐베이터 HVF를 설립했다.
HVF의 의미: Hard(어렵고), Valuable(가치 있으며), Fun(재미있는) 문제에만 집중하겠다는 철학을 담고 있다.
어펌(Affirm)의 탄생: HVF에서 여러 아이디어를 탐색했지만(뇌-컴퓨터 인터페이스, 소상공인 대출 등), 결국 그의 열정을 가장 크게 자극한 것은 대출 회사, 즉 어펌이었다.
창업가의 본질과 성공의 조건
르네상스 맨의 환상: 대부분의 성공한 창업가들은 첫 성공 이후 자신이 모든 분야에서 성공할 수 있다는 '르네상스 맨' 환상에 빠지기 쉽다. 맥스 자신도 페이팔 이후 미디어 회사를 창업했지만, 결국 자신이 가장 잘하는 분야는 '결제(payments)'임을 깨달았다고 고백했다.
엔지니어링 마인드셋과 비즈니스 모델:
엘론 머스크: 그는 근본적으로 엔지니어이며, 기존 산업의 비효율적인 프로세스를 재설계하는 데서 희열을 느낀다. 이것이 그가 여러 분야에서 성공할 수 있는 이유다.
성공적인 기업가의 조건: 성공적인 기업가는 (1) 프로세스에 대한 깊은 이해와 호기심(엔지니어링 마인드)과 (2) 비즈니스 모델에 대한 통찰력을 결합할 수 있어야 한다. 단순히 기술만 뛰어나다고 해서 성공적인 사업 제국을 건설할 수는 없다.
https://youtu.be/hRTRsmykE8U
첫 번째 인큐베이터: 페이팔 매각 후, 맥스는 "다음 할 일을 찾지 못해 우울해지는 것"을 막기 위해 엔지니어링적인 해법으로 인큐베이터를 설립했다. 그는 '내가 시작하고 싶은 회사'에 대한 기준을 정하고, 팀을 모아 아이디어를 구체화했다.
성과: 이 인큐베이터를 통해 그가 직접 경영한 슬라이드(Slide, 구글에 인수됨), 11년간 이사회 의장을 맡았던 옐프(Yelp) 등이 탄생했다.
두 번째 인큐베이터 (HVF): 슬라이드를 구글에 매각한 후, 그는 페이팔 이후 겪었던 방황을 반복하지 않기 위해 즉시 두 번째 인큐베이터 HVF를 설립했다.
HVF의 의미: Hard(어렵고), Valuable(가치 있으며), Fun(재미있는) 문제에만 집중하겠다는 철학을 담고 있다.
어펌(Affirm)의 탄생: HVF에서 여러 아이디어를 탐색했지만(뇌-컴퓨터 인터페이스, 소상공인 대출 등), 결국 그의 열정을 가장 크게 자극한 것은 대출 회사, 즉 어펌이었다.
창업가의 본질과 성공의 조건
르네상스 맨의 환상: 대부분의 성공한 창업가들은 첫 성공 이후 자신이 모든 분야에서 성공할 수 있다는 '르네상스 맨' 환상에 빠지기 쉽다. 맥스 자신도 페이팔 이후 미디어 회사를 창업했지만, 결국 자신이 가장 잘하는 분야는 '결제(payments)'임을 깨달았다고 고백했다.
엔지니어링 마인드셋과 비즈니스 모델:
엘론 머스크: 그는 근본적으로 엔지니어이며, 기존 산업의 비효율적인 프로세스를 재설계하는 데서 희열을 느낀다. 이것이 그가 여러 분야에서 성공할 수 있는 이유다.
성공적인 기업가의 조건: 성공적인 기업가는 (1) 프로세스에 대한 깊은 이해와 호기심(엔지니어링 마인드)과 (2) 비즈니스 모델에 대한 통찰력을 결합할 수 있어야 한다. 단순히 기술만 뛰어나다고 해서 성공적인 사업 제국을 건설할 수는 없다.
https://youtu.be/hRTRsmykE8U
YouTube
The PayPal Mafia, Crypto & the US's Credit Card Debt | Max Levchin (Affirm)
“Don’t just believe that things work, actually find out how they work and ask the question, can they work better?”
This has been Max Levchin’s constant pursuit since childhood, leading him to build PayPal, HVF, and Affirm, a perfect example of where engineering…
This has been Max Levchin’s constant pursuit since childhood, leading him to build PayPal, HVF, and Affirm, a perfect example of where engineering…
👍1
Continuous Learning_Startup & Investment
https://m.blog.naver.com/PostView.naver?blogId=timesight&logNo=223072863411&proxyReferer=https:%2F%2Fwww.google.com%2F&trackingCode=external
경력과 자본주의적 사고
- 법률가를 그만둔 이유: 법률가로서 첫 13년간 총 35만 달러를 벌었지만, 자본가로서의 경력을 시작할 때는 이미 30만 달러 이상의 유동 자산을 가지고 있었다. 그는 다른 사람에게 돈을 청구하는 것을 싫어했고, **독립성**을 원했기 때문에 자본가의 길을 선택했다.
- 실패한 사업 인수: 워런 버핏이 망해가는 뉴잉글랜드 방직 공장(버크셔 해서웨이)을 인수한 것은 "멍청한 짓"이었지만, 그 사업에서 짜낸 돈으로 더 나은 사업을 인수하며 성공의 발판을 마련했다고 설명했다.
- 버크셔의 성공 비결: 본사의 경영진 재능이 거의 필요 없는 좋은 사업체를 인수하는 것이 핵심이라고 밝혔다. 그는 "경영자가 평판이 좋아도 사업이 형편없으면, 결국 남는 것은 사업의 평판"이라고 강조했다.
- 소유주처럼 생각하라: 경력주의자(careerist)처럼 생각하지 말고, 항상 사업의 소유주 관점에서 생각해야 한다고 조언했다.
- 겸손한 목표: 대통령이나 억만장자가 되겠다는 야망보다는, **독립적인 삶을 목표로 하는 것이 더 현명하다**고 말했다. 그는 자신도 부자가 되려던 것이 아니라 독립을 원했을 뿐인데, "예상보다 훨씬 잘 된 것(overshot)"이라고 표현했다.
- 운의 요소: 성공에는 규율, 지성, 미덕과 함께 **엄청난 행운**이 따른다는 점을 인정해야 한다고 말했다.
- 가장 중요한 것: 그는 매일 아침 일어나 꾸준히 노력하고, 규율을 지키며, 계속 배우는 단순한 원칙들이 결국 좋은 결과를 가져온다고 마무리했다.
길고 행복한 삶의 비결
- 길고 행복한 삶에 대한 멍거의 조언: "아주 간단하다."
1. 많은 분노(envy)를 갖지 말 것.
2. 소득을 초과하여 지출하지 말 것.
3. 어려움에도 불구하고 쾌활하게 지낼 것.
4. **믿을 수 있는 사람들**과 교류할 것.
5. **해야 할 일**을 할 것.
- 7살 때 깨달음: 그는 7살 때부터 주변 어른들의 비이성적인 면을 파악할 수 있었으며, 평생에 걸쳐 비합리성의 원인과 예방에 대해 생각해 온 것이 큰 도움이 되었다고 말했다.
- 어려움에 대처하는 자세: "그래서 뭐?(So what?)"라는 태도를 가질 것을 조언했다. 어려운 시기에도 좌절하지 않고 묵묵히 자신의 일을 해나가면 결국 기회가 온다고 강조했다. 키플링의 시 <만약(If)>을 인용하며 성공과 실패에 연연하지 말고 의연하게 대처할 것을 당부했다.
- 벤저민 프랭클린: 멍거는 자신과 마찬가지로 벤저민 프랭클린을 존경한다고 밝혔다. 프랭클린의 "읽을 가치가 있는 것을 쓰거나, 쓸 가치가 있는 일을 하라"는 말을 인용하며 그의 업적을 높이 평가했다.
- 결혼에 대한 조언: 프랭클린의 "결혼 전에는 눈을 크게 뜨고, 결혼 후에는 반쯤 감아라"는 조언이 최고의 조언이라고 말했다.
젊은 세대를 위한 조언
- 황금 티켓은 없다: 인생에서 정말 큰 기회는 몇 번 오지 않으며, 그 기회가 왔을 때 소심하게 행동하지 말고 **과감하게 잡아야 한다**고 조언했다. 버크셔 해서웨이의 역사에서도 상위 20개의 최고의 거래를 제외하면 기록이 보잘것없을 것이라고 말했다.
- 싱가포르의 리콴유: 완벽한 시스템을 설계하는 방법에 대한 질문에, 플라톤도 실패한 문제라며 즉답을 피했다. 대신 싱가포르의 리콴유(Lee Kuan Yew)의 삶과 업적을 공부할 것을 강력히 추천했다. 그는 "무엇이 효과가 있는지 알아내서 실행하라"는 리콴유의 철학을 극찬하며, 그의 리더십이 인류 역사상 가장 흥미롭고 교훈적인 정치 이야기 중 하나라고 평가했다.
- 법률가를 그만둔 이유: 법률가로서 첫 13년간 총 35만 달러를 벌었지만, 자본가로서의 경력을 시작할 때는 이미 30만 달러 이상의 유동 자산을 가지고 있었다. 그는 다른 사람에게 돈을 청구하는 것을 싫어했고, **독립성**을 원했기 때문에 자본가의 길을 선택했다.
- 실패한 사업 인수: 워런 버핏이 망해가는 뉴잉글랜드 방직 공장(버크셔 해서웨이)을 인수한 것은 "멍청한 짓"이었지만, 그 사업에서 짜낸 돈으로 더 나은 사업을 인수하며 성공의 발판을 마련했다고 설명했다.
- 버크셔의 성공 비결: 본사의 경영진 재능이 거의 필요 없는 좋은 사업체를 인수하는 것이 핵심이라고 밝혔다. 그는 "경영자가 평판이 좋아도 사업이 형편없으면, 결국 남는 것은 사업의 평판"이라고 강조했다.
- 소유주처럼 생각하라: 경력주의자(careerist)처럼 생각하지 말고, 항상 사업의 소유주 관점에서 생각해야 한다고 조언했다.
- 겸손한 목표: 대통령이나 억만장자가 되겠다는 야망보다는, **독립적인 삶을 목표로 하는 것이 더 현명하다**고 말했다. 그는 자신도 부자가 되려던 것이 아니라 독립을 원했을 뿐인데, "예상보다 훨씬 잘 된 것(overshot)"이라고 표현했다.
- 운의 요소: 성공에는 규율, 지성, 미덕과 함께 **엄청난 행운**이 따른다는 점을 인정해야 한다고 말했다.
- 가장 중요한 것: 그는 매일 아침 일어나 꾸준히 노력하고, 규율을 지키며, 계속 배우는 단순한 원칙들이 결국 좋은 결과를 가져온다고 마무리했다.
길고 행복한 삶의 비결
- 길고 행복한 삶에 대한 멍거의 조언: "아주 간단하다."
1. 많은 분노(envy)를 갖지 말 것.
2. 소득을 초과하여 지출하지 말 것.
3. 어려움에도 불구하고 쾌활하게 지낼 것.
4. **믿을 수 있는 사람들**과 교류할 것.
5. **해야 할 일**을 할 것.
- 7살 때 깨달음: 그는 7살 때부터 주변 어른들의 비이성적인 면을 파악할 수 있었으며, 평생에 걸쳐 비합리성의 원인과 예방에 대해 생각해 온 것이 큰 도움이 되었다고 말했다.
- 어려움에 대처하는 자세: "그래서 뭐?(So what?)"라는 태도를 가질 것을 조언했다. 어려운 시기에도 좌절하지 않고 묵묵히 자신의 일을 해나가면 결국 기회가 온다고 강조했다. 키플링의 시 <만약(If)>을 인용하며 성공과 실패에 연연하지 말고 의연하게 대처할 것을 당부했다.
- 벤저민 프랭클린: 멍거는 자신과 마찬가지로 벤저민 프랭클린을 존경한다고 밝혔다. 프랭클린의 "읽을 가치가 있는 것을 쓰거나, 쓸 가치가 있는 일을 하라"는 말을 인용하며 그의 업적을 높이 평가했다.
- 결혼에 대한 조언: 프랭클린의 "결혼 전에는 눈을 크게 뜨고, 결혼 후에는 반쯤 감아라"는 조언이 최고의 조언이라고 말했다.
젊은 세대를 위한 조언
- 황금 티켓은 없다: 인생에서 정말 큰 기회는 몇 번 오지 않으며, 그 기회가 왔을 때 소심하게 행동하지 말고 **과감하게 잡아야 한다**고 조언했다. 버크셔 해서웨이의 역사에서도 상위 20개의 최고의 거래를 제외하면 기록이 보잘것없을 것이라고 말했다.
- 싱가포르의 리콴유: 완벽한 시스템을 설계하는 방법에 대한 질문에, 플라톤도 실패한 문제라며 즉답을 피했다. 대신 싱가포르의 리콴유(Lee Kuan Yew)의 삶과 업적을 공부할 것을 강력히 추천했다. 그는 "무엇이 효과가 있는지 알아내서 실행하라"는 리콴유의 철학을 극찬하며, 그의 리더십이 인류 역사상 가장 흥미롭고 교훈적인 정치 이야기 중 하나라고 평가했다.
항공모함 앞의 돛단배, AI 스타트업은 살아남을 수 있을까?
"우리가 열심히 만든 AI 에이전트, 결국 파운데이션 모델이 업데이트 한번 하면 사라질 비즈니스 아닐까?"
요즘 AI 스타트업을 하는 친구들을 만나면 늘 이런 이야기를 나눕니다. 꽤나 설득력 있는 비관론이죠. 파운데이션 모델을 만드는 거인들은 최고의 데이터, 인재, 컴퓨팅 파워를 손에 쥐고 각 분야 전문가들을 모아 'AI 에이전트 체육관'이라도 차린 듯 무섭게 기술을 발전시키고 있으니까요. 우리가 이뤄낸 작은 진보가 한순간에 물거품이 될 수 있다는 공포는 꽤 현실적입니다.
이 비관론이 왜 이렇게 뼈아프게 다가올까요? 제 생각엔 세 가지 이유 때문입니다.
첫째, 우리가 서 있는 땅이 계속해서 꺼지고 있습니다. AI 기초 기술은 9~12개월마다 '바다의 변화(Sea Change)'라 불릴 만큼 모든 것을 뒤엎는 격변을 겪고 있습니다. 안정된 땅 위에서 집을 지어야 할 스타트업 입장에선 발밑이 계속 무너지는 것과 같죠. 어제까지 돈 주고 팔던 혁신적인 기능이, 오늘 아침 눈 떠보니 무료 기본 기능이 되어버리는 세상입니다. 우리 회사의 존재 이유가 하룻밤 사이에 사라질 수도 있다는 뜻이죠.
둘째, 게임의 규칙을 바꾸는 플레이어가 달라졌습니다. 과거에는 날렵한 다윗(스타트업)이 둔한 골리앗(기존 강자)을 위협하는 구도였다면, 지금은 골리앗들이 스스로 핵폭탄을 만들고 터뜨리고 있습니다. 빅테크와 프론티어 랩들은 기술 진화의 속도 자체를 지배합니다. 우리는 이들과 경쟁하는 게 아니라, 이들이 일으키는 거대한 파도 속에서 살아남아야 하는 돛단배 신세일지 모릅니다.
셋째, 기술과 비즈니스의 시간이 다르게 흐릅니다. 기술은 1년 만에 세상을 바꾸지만, 고객과의 신뢰, 시장에 각인되는 브랜드, 손발이 척척 맞는 팀을 만드는 데는 그보다 훨씬 긴 시간이 필요합니다. 안타깝게도 많은 스타트업이 제대로 된 '비즈니스'의 문턱을 넘기도 전에, 기술의 파도에 휩쓸려 나갈 수밖에 없는 구조입니다.
이런 냉정한 현실을 마주하면, 스타트업의 출구는 반짝 성공 후 퇴장하거나 거대 기업에 인수되는 것뿐이라는 결론에 다다르게 됩니다. 세대를 대표하는 독립적인 거대 기업의 탄생은 정말 꿈같은 이야기가 되어버린 걸까요?
https://x.com/yishan/status/1987787127204249824
그럼에도 불구하고, 기회는 깊은 곳에 있다
하지만 이 거대한 항공모함의 그림자 속에서도, 돛단배가 항해할 수 있는 바다는 분명히 존재합니다. 기회는 거인들이 쉽게 허리를 굽혀 들여다보지 않는, 깊고 복잡한 고객의 현실 속에 있습니다.
1. 고객은 'AI 모델'이 아니라, '해결된 내 일'을 산다.
고객들은 GPT-5의 성능에 감탄할지는 몰라도, 결국 돈을 내는 이유는 자신의 복잡하고 골치 아픈 일을 해결해주기 때문입니다. 대부분의 진짜 '일'은 단일 기능이 아닌, 여러 단계로 얽힌 워크플로우(workflow) 안에서 이뤄지죠. 우리 같은 스타트업의 진정한 해자(moat)는 바로 이 **고객의 워크플로우에 집요하게 파고들어 AI를 녹여내는 능력**에 있습니다. 이건 해당 산업에 대한 깊은 이해와 고객과의 끈끈한 신뢰 없이는 불가능하고, 범용 모델을 만드는 거대 기업이 쉽게 흉내 낼 수 없는 영역입니다.
코드 생성 시장이 좋은 예입니다. Claude와 Codex라는 막강한 모델이 버티고 있음에도, 이 시장은 70억 달러 규모로 폭발했습니다. 그 안에서 커서(Cursor) 같은 스타트업은 개발자의 실제 작업 흐름에 최적화된 경험을 제공하며, 자신만의 단단한 팬층을 만들고 있습니다.
https://youtu.be/xs7bhb3NEFc
2. 시장의 문법이 바뀐다: '생산성 향상'을 넘어 '비용 구조의 파괴'로
과거 SaaS의 가치가 '기존 인력의 생산성을 10% 높여주는 것'에 있었다면, AI 에이전트는 '인건비 예산 자체를 대체'하는, 완전히 다른 차원의 가치를 제안합니다. 이는 시장의 크기 자체를 재정의합니다. 수십 개의 제품으로 1,000억 원의 매출을 올리는 SaaS와 달리, AI 스타트업은 단 하나의 핵심 제품만으로도 그 이상의 파괴력을 가질 수 있습니다.
3. 새로운 평가의 잣대: 마진율이라는 낡은 안경을 벗어던져라
"AI 스타트업은 추론 비용 때문에 마진이 낮다", "결국 파운데이션 모델의 보부상 아니냐"는 비판을 자주 듣습니다. 맞는 말일 수 있지만, 중요한 건 마진'율' 자체가 아니라 **고객 한 명에게서 얻는 절대적인 이익의 크기**와 **장기적인 마진 개선 가능성**입니다. 오히려 낮은 초기 마진은 고객들이 우리 제품을 열정적으로 사용하고 있다는 '건강한 신호'일 수 있습니다.
이런 '땅따먹기(Land Grab)' 국면에서는, 단기적인 단위 경제성을 희생하더라도 먼저 시장을 선점해서 고객이 반복적으로 쓸 수밖에 없는 제품을 만들고, 그 데이터를 기반으로 우리만의 모델을 만드는 것이 더 현명한 전략일 수 있습니다.
https://www.mostlymetrics.com/p/can-bad-gross-margins-ever-be-a-good-sign
또 다른 생존 전략: 기술을 팔지 말고, 판 자체를 소유하라
더 나아가, 거인들의 영향력에서 벗어나 우리만의 왕국을 건설할 수 있는 가장 강력한 전략이 있습니다. 바로 **'풀스택(Full-stack)' 전략**입니다.
이는 단순히 다른 회사에 팔기 위한 기술(AI 소프트웨어)을 만드는 것을 넘어, 그 기술을 핵심 엔진으로 삼아 **해당 산업의 가치 사슬 전체를 직접 소유하고 운영하는 방식**입니다.
- 은행에 AI 소프트웨어를 팔기 위해 ChatGPT와 경쟁하는 대신, **AI 기반 투자은행을 직접 설립**하는 겁니다.
- 보험사에 AI 솔루션을 판매하는 대신, AI 기술로 무장한 보험 중개사를 직접 차리는 거죠.
파운데이션 모델이 아무리 발전해도, 그들이 직접 '보험 중개' 비즈니스를 하지는 않을 겁니다. 풀스택 AI 기업은 기술을 파는 회사가 아니라, AI라는 압도적인 무기를 가진 '기술 기반 서비스 회사'가 되는 겁니다. 고객에게 더 저렴하고, 더 빠르며, 더 개인화된 서비스를 제공하며 기존 시장을 파괴적으로 혁신할 수 있습니다. 가치를 처음부터 끝까지 직접 통제하기 때문에, 외부 기술 변화에 대한 방어력도 극도로 높아집니다.
https://x.com/leveredvlad/status/1987985132343455766
본질에 집중하고, 파도 위에서 춤을 추라
AI 스타트업의 생존과 번영은 '얼마나 기발한 기능을 만드는가'에 달려 있지 않습니다. 거인들이 쉽게 복제할 수 없는 영역, 즉 (1) 고객의 핵심 워크플로우를 점유하거나, 더 대담하게 (2) 산업의 가치 사슬 전체를 소유하는 것에 달려 있습니다.
물론, 단기적인 성장 모멘텀의 유혹은 강렬합니다. 하지만 AI가 '서부 개척시대' 같다고 해서 비즈니스의 본질을 잊어서는 안 됩니다. 중요한 것은 **방어 가능한 해자, 끈끈한 매출, 그리고 깊은 고객 사랑**을 쌓으며 장기적인 가치를 만들어내는 것입니다.
우리는 기억해야 합니다. 기술 혁신의 속도와 그것이 사회에 스며드는 속도 사이에는 언제나 간극이 존재합니다. AI 시장은 포화된 것처럼 보이지만, 우리는 아직 1995년의 인터넷처럼 거대한 슈퍼 사이클의 초입에 서 있을 뿐입니다. 최고의 순간은 아직 오지 않았습니다.
기술의 파도는 계속해서 우리를 덮쳐올 겁니다. 그 파도에 휩쓸릴 것인가, 아니면 그 위에서 춤을 출 것인가. 그 선택은 기술 자체가 아닌, 우리가 고객의 문제와 그들의 일하는 방식에 얼마나 깊이, 그리고 얼마나 대담하게 파고드는지에 달려 있습니다.
https://www.digitalnative.tech/p/its-still-1995
"우리가 열심히 만든 AI 에이전트, 결국 파운데이션 모델이 업데이트 한번 하면 사라질 비즈니스 아닐까?"
요즘 AI 스타트업을 하는 친구들을 만나면 늘 이런 이야기를 나눕니다. 꽤나 설득력 있는 비관론이죠. 파운데이션 모델을 만드는 거인들은 최고의 데이터, 인재, 컴퓨팅 파워를 손에 쥐고 각 분야 전문가들을 모아 'AI 에이전트 체육관'이라도 차린 듯 무섭게 기술을 발전시키고 있으니까요. 우리가 이뤄낸 작은 진보가 한순간에 물거품이 될 수 있다는 공포는 꽤 현실적입니다.
이 비관론이 왜 이렇게 뼈아프게 다가올까요? 제 생각엔 세 가지 이유 때문입니다.
첫째, 우리가 서 있는 땅이 계속해서 꺼지고 있습니다. AI 기초 기술은 9~12개월마다 '바다의 변화(Sea Change)'라 불릴 만큼 모든 것을 뒤엎는 격변을 겪고 있습니다. 안정된 땅 위에서 집을 지어야 할 스타트업 입장에선 발밑이 계속 무너지는 것과 같죠. 어제까지 돈 주고 팔던 혁신적인 기능이, 오늘 아침 눈 떠보니 무료 기본 기능이 되어버리는 세상입니다. 우리 회사의 존재 이유가 하룻밤 사이에 사라질 수도 있다는 뜻이죠.
둘째, 게임의 규칙을 바꾸는 플레이어가 달라졌습니다. 과거에는 날렵한 다윗(스타트업)이 둔한 골리앗(기존 강자)을 위협하는 구도였다면, 지금은 골리앗들이 스스로 핵폭탄을 만들고 터뜨리고 있습니다. 빅테크와 프론티어 랩들은 기술 진화의 속도 자체를 지배합니다. 우리는 이들과 경쟁하는 게 아니라, 이들이 일으키는 거대한 파도 속에서 살아남아야 하는 돛단배 신세일지 모릅니다.
셋째, 기술과 비즈니스의 시간이 다르게 흐릅니다. 기술은 1년 만에 세상을 바꾸지만, 고객과의 신뢰, 시장에 각인되는 브랜드, 손발이 척척 맞는 팀을 만드는 데는 그보다 훨씬 긴 시간이 필요합니다. 안타깝게도 많은 스타트업이 제대로 된 '비즈니스'의 문턱을 넘기도 전에, 기술의 파도에 휩쓸려 나갈 수밖에 없는 구조입니다.
이런 냉정한 현실을 마주하면, 스타트업의 출구는 반짝 성공 후 퇴장하거나 거대 기업에 인수되는 것뿐이라는 결론에 다다르게 됩니다. 세대를 대표하는 독립적인 거대 기업의 탄생은 정말 꿈같은 이야기가 되어버린 걸까요?
https://x.com/yishan/status/1987787127204249824
그럼에도 불구하고, 기회는 깊은 곳에 있다
하지만 이 거대한 항공모함의 그림자 속에서도, 돛단배가 항해할 수 있는 바다는 분명히 존재합니다. 기회는 거인들이 쉽게 허리를 굽혀 들여다보지 않는, 깊고 복잡한 고객의 현실 속에 있습니다.
1. 고객은 'AI 모델'이 아니라, '해결된 내 일'을 산다.
고객들은 GPT-5의 성능에 감탄할지는 몰라도, 결국 돈을 내는 이유는 자신의 복잡하고 골치 아픈 일을 해결해주기 때문입니다. 대부분의 진짜 '일'은 단일 기능이 아닌, 여러 단계로 얽힌 워크플로우(workflow) 안에서 이뤄지죠. 우리 같은 스타트업의 진정한 해자(moat)는 바로 이 **고객의 워크플로우에 집요하게 파고들어 AI를 녹여내는 능력**에 있습니다. 이건 해당 산업에 대한 깊은 이해와 고객과의 끈끈한 신뢰 없이는 불가능하고, 범용 모델을 만드는 거대 기업이 쉽게 흉내 낼 수 없는 영역입니다.
코드 생성 시장이 좋은 예입니다. Claude와 Codex라는 막강한 모델이 버티고 있음에도, 이 시장은 70억 달러 규모로 폭발했습니다. 그 안에서 커서(Cursor) 같은 스타트업은 개발자의 실제 작업 흐름에 최적화된 경험을 제공하며, 자신만의 단단한 팬층을 만들고 있습니다.
https://youtu.be/xs7bhb3NEFc
2. 시장의 문법이 바뀐다: '생산성 향상'을 넘어 '비용 구조의 파괴'로
과거 SaaS의 가치가 '기존 인력의 생산성을 10% 높여주는 것'에 있었다면, AI 에이전트는 '인건비 예산 자체를 대체'하는, 완전히 다른 차원의 가치를 제안합니다. 이는 시장의 크기 자체를 재정의합니다. 수십 개의 제품으로 1,000억 원의 매출을 올리는 SaaS와 달리, AI 스타트업은 단 하나의 핵심 제품만으로도 그 이상의 파괴력을 가질 수 있습니다.
3. 새로운 평가의 잣대: 마진율이라는 낡은 안경을 벗어던져라
"AI 스타트업은 추론 비용 때문에 마진이 낮다", "결국 파운데이션 모델의 보부상 아니냐"는 비판을 자주 듣습니다. 맞는 말일 수 있지만, 중요한 건 마진'율' 자체가 아니라 **고객 한 명에게서 얻는 절대적인 이익의 크기**와 **장기적인 마진 개선 가능성**입니다. 오히려 낮은 초기 마진은 고객들이 우리 제품을 열정적으로 사용하고 있다는 '건강한 신호'일 수 있습니다.
이런 '땅따먹기(Land Grab)' 국면에서는, 단기적인 단위 경제성을 희생하더라도 먼저 시장을 선점해서 고객이 반복적으로 쓸 수밖에 없는 제품을 만들고, 그 데이터를 기반으로 우리만의 모델을 만드는 것이 더 현명한 전략일 수 있습니다.
https://www.mostlymetrics.com/p/can-bad-gross-margins-ever-be-a-good-sign
또 다른 생존 전략: 기술을 팔지 말고, 판 자체를 소유하라
더 나아가, 거인들의 영향력에서 벗어나 우리만의 왕국을 건설할 수 있는 가장 강력한 전략이 있습니다. 바로 **'풀스택(Full-stack)' 전략**입니다.
이는 단순히 다른 회사에 팔기 위한 기술(AI 소프트웨어)을 만드는 것을 넘어, 그 기술을 핵심 엔진으로 삼아 **해당 산업의 가치 사슬 전체를 직접 소유하고 운영하는 방식**입니다.
- 은행에 AI 소프트웨어를 팔기 위해 ChatGPT와 경쟁하는 대신, **AI 기반 투자은행을 직접 설립**하는 겁니다.
- 보험사에 AI 솔루션을 판매하는 대신, AI 기술로 무장한 보험 중개사를 직접 차리는 거죠.
파운데이션 모델이 아무리 발전해도, 그들이 직접 '보험 중개' 비즈니스를 하지는 않을 겁니다. 풀스택 AI 기업은 기술을 파는 회사가 아니라, AI라는 압도적인 무기를 가진 '기술 기반 서비스 회사'가 되는 겁니다. 고객에게 더 저렴하고, 더 빠르며, 더 개인화된 서비스를 제공하며 기존 시장을 파괴적으로 혁신할 수 있습니다. 가치를 처음부터 끝까지 직접 통제하기 때문에, 외부 기술 변화에 대한 방어력도 극도로 높아집니다.
https://x.com/leveredvlad/status/1987985132343455766
본질에 집중하고, 파도 위에서 춤을 추라
AI 스타트업의 생존과 번영은 '얼마나 기발한 기능을 만드는가'에 달려 있지 않습니다. 거인들이 쉽게 복제할 수 없는 영역, 즉 (1) 고객의 핵심 워크플로우를 점유하거나, 더 대담하게 (2) 산업의 가치 사슬 전체를 소유하는 것에 달려 있습니다.
물론, 단기적인 성장 모멘텀의 유혹은 강렬합니다. 하지만 AI가 '서부 개척시대' 같다고 해서 비즈니스의 본질을 잊어서는 안 됩니다. 중요한 것은 **방어 가능한 해자, 끈끈한 매출, 그리고 깊은 고객 사랑**을 쌓으며 장기적인 가치를 만들어내는 것입니다.
우리는 기억해야 합니다. 기술 혁신의 속도와 그것이 사회에 스며드는 속도 사이에는 언제나 간극이 존재합니다. AI 시장은 포화된 것처럼 보이지만, 우리는 아직 1995년의 인터넷처럼 거대한 슈퍼 사이클의 초입에 서 있을 뿐입니다. 최고의 순간은 아직 오지 않았습니다.
기술의 파도는 계속해서 우리를 덮쳐올 겁니다. 그 파도에 휩쓸릴 것인가, 아니면 그 위에서 춤을 출 것인가. 그 선택은 기술 자체가 아닌, 우리가 고객의 문제와 그들의 일하는 방식에 얼마나 깊이, 그리고 얼마나 대담하게 파고드는지에 달려 있습니다.
https://www.digitalnative.tech/p/its-still-1995
X (formerly Twitter)
Yishan (@yishan) on X
My AI investment thesis is that every AI application startup is likely to be crushed by rapid expansion of the foundational model providers.
App functionality will be added to the foundational models' offerings, because the big players aren't slow incumbents…
App functionality will be added to the foundational models' offerings, because the big players aren't slow incumbents…
❤3
Continuous Learning_Startup & Investment
항공모함 앞의 돛단배, AI 스타트업은 살아남을 수 있을까? "우리가 열심히 만든 AI 에이전트, 결국 파운데이션 모델이 업데이트 한번 하면 사라질 비즈니스 아닐까?" 요즘 AI 스타트업을 하는 친구들을 만나면 늘 이런 이야기를 나눕니다. 꽤나 설득력 있는 비관론이죠. 파운데이션 모델을 만드는 거인들은 최고의 데이터, 인재, 컴퓨팅 파워를 손에 쥐고 각 분야 전문가들을 모아 'AI 에이전트 체육관'이라도 차린 듯 무섭게 기술을 발전시키고 있으니까요.…
Q: '커서'라는 아이디어를 처음 들었을 때 어떤 생각이 들었나요? 주변의 반응은 어땠나요?
A (오스카 & 벤): 처음에는 **성공 가능성이 매우 희박하다(really improbable)**고 생각했습니다. 당시 AI 코딩 시장은 마이크로소프트(Microsoft)라는 절대 강자가 있었고, Poolside(5억 달러 투자 유치), Augment Code(1억 달러), Magic.dev(1억 달러 이상) 등 막대한 자금을 유치한 스타트업들이 이미 포진해 있었습니다. 이런 레드오션에 뛰어드는 것은 무모해 보였고, 주변에서도 계속해서 다른 아이템으로 피벗하라고 조언했습니다.
Q: 마이크로소프트와의 경쟁이 특히 더 불가능해 보였던 구체적인 이유는 무엇인가요?
A (벤): 문제는 단순히 VS Code의 경쟁자가 되는 것 이상이었습니다. 마이크로소프트는 다음과 같은 모든 것을 가지고 있었습니다.
VS Code: 개발자들의 표준 편집기.
GitHub: 세계 최대의 코드 저장소.
OpenAI: 지분의 절반을 소유하며 최신 모델에 대한 접근성 확보.
LinkedIn, Azure: 무한한 유통망, 인재, 자본, 인프라.
기존 제품: 이미 Copilot을 출시했고, Copilot Chat을 베타 테스트하며 로드맵을 확장하고 있었습니다.
"마이크로소프트가 자신들의 VS Code를 포크해서, 자신들의 로드맵과 똑같은 제품으로 자신들과 경쟁하여 수억 달러를 버는 것을 가만히 놔둘 리가 없다"고 생각했습니다. 과거 반독점법 위반 전력도 있었기에 더욱 비관적이었습니다.
Q: 커서의 창업팀은 어떻게 구성되었나요? 초기 아이디어는 무엇이었나요?
A (벤): 커서는 두 개의 다른 창업팀이 합병하여 탄생했습니다. 두 팀 모두 'Prod'라는 인큐베이터를 거쳤습니다.
팀 1 (Arvid & Swalla): 처음에는 **동형 암호화(homomorphic encryption)**를 사용한 극도로 프라이빗한 메시징 앱을 개발하려 했습니다. 누가, 언제, 누구에게 메시지를 보냈는지까지 숨기는 것을 목표로 했습니다. (벤은 "당신의 고객은 탈레반인가?"라고 피드백했다고 합니다.)
팀 2 (Michael & Aman): 처음에는 AI 기반 CAD(컴퓨터 지원 설계)용 코파일럿을 개발하려 했습니다. AI를 다양한 도메인에 자연스럽게 통합하는 방식으로 코파일럿 형태가 유망하다고 보았습니다.
Q: 두 팀 모두 왜 원래 아이디어를 포기하고 'AI 코딩'으로 피벗하게 되었나요?
A (벤):
CAD 코파일럿 팀: 데이터 확보에 어려움을 겪었습니다. Autodesk의 Fusion 360 API가 기능적으로 매우 제한적이어서(예: 키보드 입력 감지 불가), Copilot과 같은 매끄러운 사용자 경험을 구현할 수 없었습니다. 결국 데이터 스크래핑 문제로 모델 훈련에 실패했습니다.
메시징 앱 팀: 아이디어의 시장성을 찾는 데 어려움을 겪고 먼저 AI 코딩으로 방향을 전환했습니다.
두 팀은 각자의 아이디어가 실패한 후, AI 코딩이라는 공통된 방향으로 피벗했고, 결국 합병을 결정했습니다. (벤은 4명의 공동 창업자는 너무 많다고 합병을 반대했지만, 회사는 그의 조언과 무관하게 성공했다고 농담합니다.)
Q: 치열한 경쟁 속에서 커서가 차별화될 수 있었던 단기적인 제품 전략은 무엇이었나요?
A (오스카): 2022-2023년 당시, 모든 경쟁사들은 'AI 에이전트가 코딩을 할 것'이라는 장기적인 비전에는 동의했습니다. 차이는 향후 12개월의 단기 제품 로드맵이었습니다.
자체 모델 훈련 그룹 (Poolside, Magic): 기업의 내부 코드베이스를 활용해 자체 모델을 훈련하는 데 집중했습니다.
확장 프로그램(Extension) 그룹 (Kodium, Sourcegraph): 개발자들이 기존 환경을 바꾸지 않고 쉽게 AI를 도입할 수 있도록 VS Code 확장 프로그램을 만드는 데 집중했습니다.
커서: 유일하게 VS Code를 포크하여 자체 IDE(통합 개발 환경)를 만들고 AI를 깊게 통합하는 방식을 선택했습니다.
실리콘밸리에서는 장기적인 비전의 정확성보다 단기적인 전략의 정확성이 초기 모멘텀과 생존에 훨씬 더 중요합니다. 커서는 이 단기 전략에서 옳았음이 증명되었습니다. 장기 비전은 맞추기 쉬워도(예: 90년대 넷스케이프 창업자가 스마트 TV를 예측), 단기 실행이 성공을 좌우합니다.
2부: 커서의 성공 비결과 제품 철학
Q: 거대 기업 마이크로소프트를 상대로 커서가 성공할 수 있었던 이유는 무엇이라고 생각하나요?
A (벤 & 오스카): 두 가지 핵심 요인이 있습니다.
인재 집중의 힘: 스타트업은 소수의 핵심 인재를 특정 문제에만 집중시킬 수 있습니다. 당시 마이크로소프트 내부 정보를 보면, Copilot 출시는 큰 내부 정치적 갈등 끝에 이루어졌고, VS Code 팀의 규모나 의지가 생각보다 강하지 않았습니다. 커서는 이 기회를 포착해 뛰어난 인재들을 코딩 AI 문제 하나에만 집중시켰습니다. MS가 전력을 다했다면 이기기 어려웠겠지만, 그들은 다른 수천 가지 일에 신경 써야 했습니다.
빠른 기술 발전 속도: 기술이 빠르게 진화하는 환경에서는, 작고 재능 있는 팀이 민첩하게 움직이는 것이 거대한 조직보다 훨씬 유리합니다. 수백 명의 엔지니어보다, 문제의 핵심을 꿰뚫는 20명의 뛰어난 인재가 더 큰 성과를 낼 수 있습니다.
Q: 커서가 초기에 사용자들에게 빠르게 채택된 핵심 기능은 무엇이었나요? 그 이유는 무엇인가요?
A (오스카): '커서 탭(Cursor Tab)'이라는 코드 자동 완성 기능이었습니다. 이는 AI 에이전트 기능처럼 혁신적이거나 강력하지는 않았지만, 사용자가 제품을 설치하자마자 즉각적이고 직관적인 가치를 제공했습니다.
핵심 통찰: 제품 채택에 있어 가장 중요한 것은 기능의 절대적인 유용성이 아니라, 사용자가 얼마나 빠르고 쉽게 그 가치를 느낄 수 있는가입니다. '커서 탭'은 기존 VS Code 사용자에게 즉각적인 개선점을 제공했고, 이는 폭발적인 초기 채택으로 이어졌습니다.
Q: 엔터프라이즈 시장 진출은 어떻게 이루어졌나요?
A (오스카): 처음에는 제품 개발에만 집중했고, 영업은 전혀 하지 않았습니다. 하지만 슬랙(Slack)의 CTO 같은 기업 고객들이 먼저 이메일로 제품 도입을 문의하기 시작했습니다. 심지어 답장이 없자 "이 이메일 확인하고 있나요?"라고 재차 문의할 정도였습니다. 한 직원이 "관심 없음."이라고 답장을 보냈음에도 문의가 계속되었습니다. 결국 시장이 우리를 엔터프라이즈로 강하게 끌어당겨 영업을 시작하게 되었습니다.
Q: 커서의 개발 문화는 어떤가요? 제품을 직접 사용하는 것(Dogfooding)의 장점은 무엇인가요?
A (오스카): 커서는 개발자(IC, Individual Contributor) 중심의 문화를 가지고 있습니다. 제품을 만드는 사람과 사용하는 사람이 동일하기 때문에, 어떻게 제품을 개선해야 할지 가장 잘 압니다. 위계적인 제품 관리(PM) 조직 대신, 개발자 개개인이 아이디어를 내고 실험할 수 있는 자율적인 환경을 중시합니다. 신입사원들은 "무엇을 만들어야 할지 어떻게 아나요?"라고 놀라지만, 우리는 "아이디어를 내고, 실행하세요"라고 답합니다.
Q: 자체 모델인 'Composer'를 개발하기로 결정한 이유는 무엇인가요?
A (오스카): 기존 에이전트 모델들은 성능은 좋지만 응답 속도가 너무 느리다는 단점이 있었습니다. 사용자들이 모델이 작업하는 것을 하염없이 지켜보는 것은 이상하다고 느꼈습니다. 우리는 사용자가 기다리지 않고 몰입감 있는(in-flow) 코딩 경험을 할 수 있도록 '속도'에 극도로 최적화된 모델을 개발하고 싶었습니다. '커서 탭' 모델을 개발하며 얻은 노하우를 이 에이전트 모델에 적용했습니다.
https://youtu.be/iNsn35bKnUU
A (오스카 & 벤): 처음에는 **성공 가능성이 매우 희박하다(really improbable)**고 생각했습니다. 당시 AI 코딩 시장은 마이크로소프트(Microsoft)라는 절대 강자가 있었고, Poolside(5억 달러 투자 유치), Augment Code(1억 달러), Magic.dev(1억 달러 이상) 등 막대한 자금을 유치한 스타트업들이 이미 포진해 있었습니다. 이런 레드오션에 뛰어드는 것은 무모해 보였고, 주변에서도 계속해서 다른 아이템으로 피벗하라고 조언했습니다.
Q: 마이크로소프트와의 경쟁이 특히 더 불가능해 보였던 구체적인 이유는 무엇인가요?
A (벤): 문제는 단순히 VS Code의 경쟁자가 되는 것 이상이었습니다. 마이크로소프트는 다음과 같은 모든 것을 가지고 있었습니다.
VS Code: 개발자들의 표준 편집기.
GitHub: 세계 최대의 코드 저장소.
OpenAI: 지분의 절반을 소유하며 최신 모델에 대한 접근성 확보.
LinkedIn, Azure: 무한한 유통망, 인재, 자본, 인프라.
기존 제품: 이미 Copilot을 출시했고, Copilot Chat을 베타 테스트하며 로드맵을 확장하고 있었습니다.
"마이크로소프트가 자신들의 VS Code를 포크해서, 자신들의 로드맵과 똑같은 제품으로 자신들과 경쟁하여 수억 달러를 버는 것을 가만히 놔둘 리가 없다"고 생각했습니다. 과거 반독점법 위반 전력도 있었기에 더욱 비관적이었습니다.
Q: 커서의 창업팀은 어떻게 구성되었나요? 초기 아이디어는 무엇이었나요?
A (벤): 커서는 두 개의 다른 창업팀이 합병하여 탄생했습니다. 두 팀 모두 'Prod'라는 인큐베이터를 거쳤습니다.
팀 1 (Arvid & Swalla): 처음에는 **동형 암호화(homomorphic encryption)**를 사용한 극도로 프라이빗한 메시징 앱을 개발하려 했습니다. 누가, 언제, 누구에게 메시지를 보냈는지까지 숨기는 것을 목표로 했습니다. (벤은 "당신의 고객은 탈레반인가?"라고 피드백했다고 합니다.)
팀 2 (Michael & Aman): 처음에는 AI 기반 CAD(컴퓨터 지원 설계)용 코파일럿을 개발하려 했습니다. AI를 다양한 도메인에 자연스럽게 통합하는 방식으로 코파일럿 형태가 유망하다고 보았습니다.
Q: 두 팀 모두 왜 원래 아이디어를 포기하고 'AI 코딩'으로 피벗하게 되었나요?
A (벤):
CAD 코파일럿 팀: 데이터 확보에 어려움을 겪었습니다. Autodesk의 Fusion 360 API가 기능적으로 매우 제한적이어서(예: 키보드 입력 감지 불가), Copilot과 같은 매끄러운 사용자 경험을 구현할 수 없었습니다. 결국 데이터 스크래핑 문제로 모델 훈련에 실패했습니다.
메시징 앱 팀: 아이디어의 시장성을 찾는 데 어려움을 겪고 먼저 AI 코딩으로 방향을 전환했습니다.
두 팀은 각자의 아이디어가 실패한 후, AI 코딩이라는 공통된 방향으로 피벗했고, 결국 합병을 결정했습니다. (벤은 4명의 공동 창업자는 너무 많다고 합병을 반대했지만, 회사는 그의 조언과 무관하게 성공했다고 농담합니다.)
Q: 치열한 경쟁 속에서 커서가 차별화될 수 있었던 단기적인 제품 전략은 무엇이었나요?
A (오스카): 2022-2023년 당시, 모든 경쟁사들은 'AI 에이전트가 코딩을 할 것'이라는 장기적인 비전에는 동의했습니다. 차이는 향후 12개월의 단기 제품 로드맵이었습니다.
자체 모델 훈련 그룹 (Poolside, Magic): 기업의 내부 코드베이스를 활용해 자체 모델을 훈련하는 데 집중했습니다.
확장 프로그램(Extension) 그룹 (Kodium, Sourcegraph): 개발자들이 기존 환경을 바꾸지 않고 쉽게 AI를 도입할 수 있도록 VS Code 확장 프로그램을 만드는 데 집중했습니다.
커서: 유일하게 VS Code를 포크하여 자체 IDE(통합 개발 환경)를 만들고 AI를 깊게 통합하는 방식을 선택했습니다.
실리콘밸리에서는 장기적인 비전의 정확성보다 단기적인 전략의 정확성이 초기 모멘텀과 생존에 훨씬 더 중요합니다. 커서는 이 단기 전략에서 옳았음이 증명되었습니다. 장기 비전은 맞추기 쉬워도(예: 90년대 넷스케이프 창업자가 스마트 TV를 예측), 단기 실행이 성공을 좌우합니다.
2부: 커서의 성공 비결과 제품 철학
Q: 거대 기업 마이크로소프트를 상대로 커서가 성공할 수 있었던 이유는 무엇이라고 생각하나요?
A (벤 & 오스카): 두 가지 핵심 요인이 있습니다.
인재 집중의 힘: 스타트업은 소수의 핵심 인재를 특정 문제에만 집중시킬 수 있습니다. 당시 마이크로소프트 내부 정보를 보면, Copilot 출시는 큰 내부 정치적 갈등 끝에 이루어졌고, VS Code 팀의 규모나 의지가 생각보다 강하지 않았습니다. 커서는 이 기회를 포착해 뛰어난 인재들을 코딩 AI 문제 하나에만 집중시켰습니다. MS가 전력을 다했다면 이기기 어려웠겠지만, 그들은 다른 수천 가지 일에 신경 써야 했습니다.
빠른 기술 발전 속도: 기술이 빠르게 진화하는 환경에서는, 작고 재능 있는 팀이 민첩하게 움직이는 것이 거대한 조직보다 훨씬 유리합니다. 수백 명의 엔지니어보다, 문제의 핵심을 꿰뚫는 20명의 뛰어난 인재가 더 큰 성과를 낼 수 있습니다.
Q: 커서가 초기에 사용자들에게 빠르게 채택된 핵심 기능은 무엇이었나요? 그 이유는 무엇인가요?
A (오스카): '커서 탭(Cursor Tab)'이라는 코드 자동 완성 기능이었습니다. 이는 AI 에이전트 기능처럼 혁신적이거나 강력하지는 않았지만, 사용자가 제품을 설치하자마자 즉각적이고 직관적인 가치를 제공했습니다.
핵심 통찰: 제품 채택에 있어 가장 중요한 것은 기능의 절대적인 유용성이 아니라, 사용자가 얼마나 빠르고 쉽게 그 가치를 느낄 수 있는가입니다. '커서 탭'은 기존 VS Code 사용자에게 즉각적인 개선점을 제공했고, 이는 폭발적인 초기 채택으로 이어졌습니다.
Q: 엔터프라이즈 시장 진출은 어떻게 이루어졌나요?
A (오스카): 처음에는 제품 개발에만 집중했고, 영업은 전혀 하지 않았습니다. 하지만 슬랙(Slack)의 CTO 같은 기업 고객들이 먼저 이메일로 제품 도입을 문의하기 시작했습니다. 심지어 답장이 없자 "이 이메일 확인하고 있나요?"라고 재차 문의할 정도였습니다. 한 직원이 "관심 없음."이라고 답장을 보냈음에도 문의가 계속되었습니다. 결국 시장이 우리를 엔터프라이즈로 강하게 끌어당겨 영업을 시작하게 되었습니다.
Q: 커서의 개발 문화는 어떤가요? 제품을 직접 사용하는 것(Dogfooding)의 장점은 무엇인가요?
A (오스카): 커서는 개발자(IC, Individual Contributor) 중심의 문화를 가지고 있습니다. 제품을 만드는 사람과 사용하는 사람이 동일하기 때문에, 어떻게 제품을 개선해야 할지 가장 잘 압니다. 위계적인 제품 관리(PM) 조직 대신, 개발자 개개인이 아이디어를 내고 실험할 수 있는 자율적인 환경을 중시합니다. 신입사원들은 "무엇을 만들어야 할지 어떻게 아나요?"라고 놀라지만, 우리는 "아이디어를 내고, 실행하세요"라고 답합니다.
Q: 자체 모델인 'Composer'를 개발하기로 결정한 이유는 무엇인가요?
A (오스카): 기존 에이전트 모델들은 성능은 좋지만 응답 속도가 너무 느리다는 단점이 있었습니다. 사용자들이 모델이 작업하는 것을 하염없이 지켜보는 것은 이상하다고 느꼈습니다. 우리는 사용자가 기다리지 않고 몰입감 있는(in-flow) 코딩 경험을 할 수 있도록 '속도'에 극도로 최적화된 모델을 개발하고 싶었습니다. '커서 탭' 모델을 개발하며 얻은 노하우를 이 에이전트 모델에 적용했습니다.
https://youtu.be/iNsn35bKnUU
YouTube
Cursor - Oskar Schulz (President) and Ben Spector (PhD CS) | Stanford Hidden Layer Podcast #103
Oskar is President of Cursor, one of the fastest growing startups in history. Before Cursor, he was CEO of Pragma and a researcher at Harvard. Before that, he was an analyst at Deutscher Bundestag. He studied Economics and Computer Science at Harvard.
Ben…
Ben…
Continuous Learning_Startup & Investment
Q: 스트라이프의 기업 문화는 무엇이며, 무엇을 적극적으로 추구하시나요? A: 스트라이프의 문화는 계속 진화하지만, 현재 저희가 중요하게 여기는 가치는 세 가지입니다. 사고의 엄격함과 명확성 (Rigor and Clarity of Thought): 저희는 조직의 화합보다 '정확성(correctness)'을 우선시합니다. 틀리는 것을 두려워하지 않고, 기존의 통념에 도전하며 진실을 추구하는 사람을 찾습니다. 결단력과 경쟁심 (Determination and…
실리콘밸리의 창업 신화 비판
- 대부분의 성공한 창업가들은 마치 처음부터 거대한 비전을 가지고 시작한 것처럼 이야기하지만(ex: 일론 머스크), 이는 사실이 아닌 경우가 많습니다.
- Uber의 솔직한 초기 동기: "샌프란시스코에서 친구 100명과 벤츠를 타고 부자처럼 돌아다니고 싶었다." 이는 "물처럼 안정적인 교통수단"이라는 현재의 비전과 매우 다릅니다.
- 교훈: 스타트업은 처음부터 거대한 비전을 가질 필요가 없습니다. **자신과 주변의 몇몇이 간절히 원하는 작은 문제를 해결하는 것에서 시작**하여 점차 큰 문제로 확장해 나가는 것이 자연스러운 과정입니다.
스타트업 초기의 어려움: 느린 성장과 하이퍼 포커스
- "수년간의 하룻밤 성공"
- 언론은 Stripe을 '하룻밤 성공'으로 묘사하지만, 실제로는 **2009년 가을에 시작하여 2011년 9월에 공식 론칭**하기까지 **만 2년**이 걸렸습니다.
- 2년간 노력한 결과, 론칭 시점의 사용자는 **단 50명**이었습니다.
- 핵심: 좋은 아이디어의 스타트업도, 나쁜 아이디어의 스타트업처럼 초기에는 매우 느리게 성장하는 것처럼 느껴질 수 있습니다.
- 초기 사용자에 대한 비정상적인 집착
- 규모의 문제가 없었기에, 초기 50명의 사용자에게 비정상적일 정도로 집중할 수 있었습니다.
- 사례:
1. 버그 발생 시 자동 알림: API에서 버그가 발생하면 창업자들에게 이메일/전화 알림이 와서 즉시 수정 후 사용자에게 "버그를 고쳤다"고 알려줌. (사용자들은 소름 돋아 하기도 함)
2. 실시간 채팅 지원: 고객 누구나 24시간 들어올 수 있는 채팅방을 운영.
3. 방문 통합 지원: 베이 에어리어 고객은 사무실로 찾아와 어깨너머로 통합 과정을 도와줌.
4. 페이지별 피드백: 대시보드 모든 페이지에 피드백 창을 두어 10분 내로 답변함.
- 결과: 놀라운 바이럴 효과
- 이러한 극진한 고객 경험은 강력한 입소문을 만들어냈습니다.
- 초대 전용(invite-only) 베타를 운영하여 결제 서비스임에도 불구하고 '바이럴' 효과를 만들어냈습니다.
좋은 스타트업 기회를 발견하는 법
- "이것이 물이다 (This is Water)"
- 데이비드 포스터 월리스의 연설 비유: 우리는 일상 속의 수많은 **'망가진(broken)' 시스템**에 너무 익숙해져서 그것을 문제로 인식하지 못하고 살아갑니다. 마치 물고기가 물을 인식하지 못하는 것처럼.
- 기회 발견: 기회를 발견하려면, 당연하게 여겨지는 것들에 대해 "왜 이렇게 작동해야만 하는가?"라고 질문하고 불합리하게 생각하는 연습이 필요합니다.
- 아웃사이더의 장점
- 성공적인 혁신은 종종 해당 산업의 '외부자(Outsider)'에 의해 시작됩니다. 내부자(Insider)는 그 산업의 비효율적인 방식에 너무 익숙해져 있기 때문입니다.
- Stripe의 사례: 창업자들이 결제 산업에 대해 더 깊이 알게 될수록, 기존 시스템이 왜 그렇게 복잡하게 작동하는지에 대한 '합리적인 이유'들을 납득하게 되었습니다. 하지만 처음에는 "잠깐, 인터넷은 이런 식으로 작동하지 않아"라는 외부자의 관점이 있었기에 혁신이 가능했습니다.
비전과 반복 사이의 균형 (Lean Startup vs. Vision-Driven)
- '비전 vs. 반복'은 잘못된 이분법
- 핵심은 '타협할 수 없는 작은 비전'과 '시장의 피드백에 따라 기꺼이 바꿀 수 있는 나머지'를 구분하는 것입니다.
- Stripe의 비전: '즉각적인 온보딩 경험'과 '개발자 친화적인 접근'은 타협할 수 없는 핵심이었습니다.
- 반복: 그 외 모든 부분은 고객 피드백을 통해 끊임없이 수정하고 발전시켰습니다.
- 회사의 성장에 따른 진화 (Path Dependence)
- 초기에는 합리적이었던 전략이 성장 후에는 바뀌어야 합니다.
- Facebook: 초기 'Move fast and break things' -> 성장 후 안정성 중시로 전환.
- 스타트업의 성장은 화학 반응과 같아서, 최종 형태에 도달하기 위해 모든 중간 형태를 거쳐야만 합니다.
- Microsoft: 취미 개발자용 컴파일러 회사로 시작 -> 엔터프라이즈 회사로 성장. 처음부터 엔터프라이즈로 시작했다면 아무도 사지 않았을 것입니다.
- Uber: 리무진 서비스로 시작하여 규모와 인지도를 확보 -> 이후 라이드셰어링(UberX)으로 확장. 처음부터 UberX로 시작했다면 규제에 막혔을 것입니다.
Stripe이란 무엇인가? (회사의 정체성은 진화한다)
존 콜리슨은 Stripe을 세 가지 다른 층위(Zoom Level)에서 정의하며, 스타트업의 비전이 시간이 지남에 따라 어떻게 진화하는지를 설명합니다.
- Level 1: 온라인 결제를 쉽게 만드는 방법
- 초기 동기: 2009년 당시, 웹 제품에 결제를 붙이는 방법은 사용자 경험이 나쁜 페이팔 연동이나, 몇 주가 걸리는 복잡한 PG사 연동뿐이었습니다. Stripe은 개발자들이 겪는 이 고통을 해결하기 위해 시작되었습니다.
- Level 2: 온라인 비즈니스를 운영하기 위한 플랫폼
- 확장된 관점: 인터넷의 발전으로 구독, 마켓플레이스(Airbnb, Uber) 등 새로운 비즈니스 모델이 폭발적으로 증가했습니다. 이들은 복잡한 정산, 자금 이동, 고객 관리 등의 문제를 모두 자체적으로 해결해야 했습니다.
- Stripe의 역할: Stripe은 이러한 비즈니스들이 핵심에 집중할 수 있도록 결제 인프라를 플랫폼 형태로 제공합니다.
- Level 3: 인터넷을 위한 더 나은 경제 인프라
- 궁극적 비전: 인터넷은 정보를 전 세계적으로 연결했지만, 돈은 여전히 국가별로 분절되어 있습니다. (미국-신용카드, 케냐-M-Pesa, 중국-알리페이) 이는 마치 **'돈의 바벨탑'**과 같습니다.
- Stripe의 목표: 전 세계 누구나, 어디서든, 어떤 결제 수단으로든 돈을 주고받을 수 있는 통합된 경제 인프라를 구축하는 것입니다.
https://youtu.be/Tscgbk7sG1g
- 대부분의 성공한 창업가들은 마치 처음부터 거대한 비전을 가지고 시작한 것처럼 이야기하지만(ex: 일론 머스크), 이는 사실이 아닌 경우가 많습니다.
- Uber의 솔직한 초기 동기: "샌프란시스코에서 친구 100명과 벤츠를 타고 부자처럼 돌아다니고 싶었다." 이는 "물처럼 안정적인 교통수단"이라는 현재의 비전과 매우 다릅니다.
- 교훈: 스타트업은 처음부터 거대한 비전을 가질 필요가 없습니다. **자신과 주변의 몇몇이 간절히 원하는 작은 문제를 해결하는 것에서 시작**하여 점차 큰 문제로 확장해 나가는 것이 자연스러운 과정입니다.
스타트업 초기의 어려움: 느린 성장과 하이퍼 포커스
- "수년간의 하룻밤 성공"
- 언론은 Stripe을 '하룻밤 성공'으로 묘사하지만, 실제로는 **2009년 가을에 시작하여 2011년 9월에 공식 론칭**하기까지 **만 2년**이 걸렸습니다.
- 2년간 노력한 결과, 론칭 시점의 사용자는 **단 50명**이었습니다.
- 핵심: 좋은 아이디어의 스타트업도, 나쁜 아이디어의 스타트업처럼 초기에는 매우 느리게 성장하는 것처럼 느껴질 수 있습니다.
- 초기 사용자에 대한 비정상적인 집착
- 규모의 문제가 없었기에, 초기 50명의 사용자에게 비정상적일 정도로 집중할 수 있었습니다.
- 사례:
1. 버그 발생 시 자동 알림: API에서 버그가 발생하면 창업자들에게 이메일/전화 알림이 와서 즉시 수정 후 사용자에게 "버그를 고쳤다"고 알려줌. (사용자들은 소름 돋아 하기도 함)
2. 실시간 채팅 지원: 고객 누구나 24시간 들어올 수 있는 채팅방을 운영.
3. 방문 통합 지원: 베이 에어리어 고객은 사무실로 찾아와 어깨너머로 통합 과정을 도와줌.
4. 페이지별 피드백: 대시보드 모든 페이지에 피드백 창을 두어 10분 내로 답변함.
- 결과: 놀라운 바이럴 효과
- 이러한 극진한 고객 경험은 강력한 입소문을 만들어냈습니다.
- 초대 전용(invite-only) 베타를 운영하여 결제 서비스임에도 불구하고 '바이럴' 효과를 만들어냈습니다.
좋은 스타트업 기회를 발견하는 법
- "이것이 물이다 (This is Water)"
- 데이비드 포스터 월리스의 연설 비유: 우리는 일상 속의 수많은 **'망가진(broken)' 시스템**에 너무 익숙해져서 그것을 문제로 인식하지 못하고 살아갑니다. 마치 물고기가 물을 인식하지 못하는 것처럼.
- 기회 발견: 기회를 발견하려면, 당연하게 여겨지는 것들에 대해 "왜 이렇게 작동해야만 하는가?"라고 질문하고 불합리하게 생각하는 연습이 필요합니다.
- 아웃사이더의 장점
- 성공적인 혁신은 종종 해당 산업의 '외부자(Outsider)'에 의해 시작됩니다. 내부자(Insider)는 그 산업의 비효율적인 방식에 너무 익숙해져 있기 때문입니다.
- Stripe의 사례: 창업자들이 결제 산업에 대해 더 깊이 알게 될수록, 기존 시스템이 왜 그렇게 복잡하게 작동하는지에 대한 '합리적인 이유'들을 납득하게 되었습니다. 하지만 처음에는 "잠깐, 인터넷은 이런 식으로 작동하지 않아"라는 외부자의 관점이 있었기에 혁신이 가능했습니다.
비전과 반복 사이의 균형 (Lean Startup vs. Vision-Driven)
- '비전 vs. 반복'은 잘못된 이분법
- 핵심은 '타협할 수 없는 작은 비전'과 '시장의 피드백에 따라 기꺼이 바꿀 수 있는 나머지'를 구분하는 것입니다.
- Stripe의 비전: '즉각적인 온보딩 경험'과 '개발자 친화적인 접근'은 타협할 수 없는 핵심이었습니다.
- 반복: 그 외 모든 부분은 고객 피드백을 통해 끊임없이 수정하고 발전시켰습니다.
- 회사의 성장에 따른 진화 (Path Dependence)
- 초기에는 합리적이었던 전략이 성장 후에는 바뀌어야 합니다.
- Facebook: 초기 'Move fast and break things' -> 성장 후 안정성 중시로 전환.
- 스타트업의 성장은 화학 반응과 같아서, 최종 형태에 도달하기 위해 모든 중간 형태를 거쳐야만 합니다.
- Microsoft: 취미 개발자용 컴파일러 회사로 시작 -> 엔터프라이즈 회사로 성장. 처음부터 엔터프라이즈로 시작했다면 아무도 사지 않았을 것입니다.
- Uber: 리무진 서비스로 시작하여 규모와 인지도를 확보 -> 이후 라이드셰어링(UberX)으로 확장. 처음부터 UberX로 시작했다면 규제에 막혔을 것입니다.
Stripe이란 무엇인가? (회사의 정체성은 진화한다)
존 콜리슨은 Stripe을 세 가지 다른 층위(Zoom Level)에서 정의하며, 스타트업의 비전이 시간이 지남에 따라 어떻게 진화하는지를 설명합니다.
- Level 1: 온라인 결제를 쉽게 만드는 방법
- 초기 동기: 2009년 당시, 웹 제품에 결제를 붙이는 방법은 사용자 경험이 나쁜 페이팔 연동이나, 몇 주가 걸리는 복잡한 PG사 연동뿐이었습니다. Stripe은 개발자들이 겪는 이 고통을 해결하기 위해 시작되었습니다.
- Level 2: 온라인 비즈니스를 운영하기 위한 플랫폼
- 확장된 관점: 인터넷의 발전으로 구독, 마켓플레이스(Airbnb, Uber) 등 새로운 비즈니스 모델이 폭발적으로 증가했습니다. 이들은 복잡한 정산, 자금 이동, 고객 관리 등의 문제를 모두 자체적으로 해결해야 했습니다.
- Stripe의 역할: Stripe은 이러한 비즈니스들이 핵심에 집중할 수 있도록 결제 인프라를 플랫폼 형태로 제공합니다.
- Level 3: 인터넷을 위한 더 나은 경제 인프라
- 궁극적 비전: 인터넷은 정보를 전 세계적으로 연결했지만, 돈은 여전히 국가별로 분절되어 있습니다. (미국-신용카드, 케냐-M-Pesa, 중국-알리페이) 이는 마치 **'돈의 바벨탑'**과 같습니다.
- Stripe의 목표: 전 세계 누구나, 어디서든, 어떤 결제 수단으로든 돈을 주고받을 수 있는 통합된 경제 인프라를 구축하는 것입니다.
https://youtu.be/Tscgbk7sG1g
YouTube
Stanford Seminar - Entrepreneurial Thought Leaders: John Collison of Stripe
John Collison
Stripe
In this seminar, entrepreneurial leaders share lessons from real-world experiences across entrepreneurial settings. Speakers include entrepreneurs, leaders from global technology companies, venture capitalists, and best-selling authors.…
Stripe
In this seminar, entrepreneurial leaders share lessons from real-world experiences across entrepreneurial settings. Speakers include entrepreneurs, leaders from global technology companies, venture capitalists, and best-selling authors.…
❤2
데이터 센터에 대한 사티아 생각
Q: 마이크로소프트의 새로운 Fairwater 2 데이터센터는 어느 정도의 규모와 성능을 갖추고 있습니까?
A: 우리는 18~24개월마다 훈련 용량을 10배씩 늘리려고 노력해왔습니다. 이 데이터센터(Fairwater 2)는 GPT-4가 훈련된 환경보다 약 10배 증가된 규모입니다. 2년 반 전 Azure 전체 데이터센터에 있던 네트워크 옵틱(광학 장비)의 총량과 거의 맞먹으며, 약 500만 개의 네트워크 연결을 가지고 있습니다.
Q: 여러 지역(region)과 사이트(site)에 걸쳐 거대한 네트워크를 구축하는 이유는 무엇입니까? 미래에 두 개의 다른 지역을 모두 사용해야 할 정도로 거대한 모델의 훈련을 예상하는 것입니까?
A: 목표는 대규모 훈련 작업을 위해 여러 사이트에 분산된 컴퓨팅 파워(flops)를 하나로 모으는 것입니다. 현실적으로 이 인프라는 훈련뿐만 아니라 데이터 생성, 추론 등 다양한 워크로드에 사용될 것입니다. 하나의 작업에만 영원히 사용되지는 않습니다. 근처에 건설 중인 Fairwater 4도 1페타비트 네트워크에 연결하여 두 센터를 고속으로 연결할 것입니다. 또한, AI WAN을 통해 여러 Fairwater 센터가 건설 중인 위스콘신주 밀워키까지 연결됩니다. 이를 통해 모델 병렬화와 데이터 병렬화를 캠퍼스 전체, 심지어 다른 주까지 확장하여 하나의 훈련 작업을 수행할 수 있습니다.
Q: 데이터센터 설계 시 GB200과 NVLink 사용을 결정한 후, 추가적으로 고려해야 할 설계 요소들은 얼마나 많습니까?
A: 모델 아키텍처와 최적화된 물리적 플랜(설계) 사이에는 긴밀한 연관성이 있습니다. 또한, 미래에 나올 새로운 칩(예: Vera Rubin Ultra)은 전력 밀도와 냉각 요구사항이 완전히 다를 것이기 때문에, 하나의 사양에 맞춰 모든 것을 구축하지 않는 것이 중요합니다. 이는 한 번에 확장하고 고착되는 것이 아니라, 시간에 맞춰 지속적으로 확장해야 한다는 것을 의미합니다.
Q: 마이크로소프트가 작년 하반기에 데이터센터 임대 계획을 일부 철회하는 등 확장 속도를 늦춘 이유는 무엇입니까?
A: 핵심은 AI의 모든 단계(훈련, 추론 등)를 지원하기 위한 '플릿의 대체 가능성(fungibility)'을 확보하는 것이었습니다. 특정 세대의 기술로만 대규모 용량을 구축하는 것을 피하고자 했습니다. 훈련 용량뿐만 아니라 전 세계에 모델을 서비스하여 수익을 창출하는 것과의 균형이 중요했습니다. 또한, 여러 모델을 지원해야 한다는 점도 고려했습니다. 한 세대의 기술에 막대한 투자를 하고 고착되는 것을 원치 않았습니다. GB200 이후 Vera Rubin 같은 차세대 칩은 데이터센터의 전력 및 냉각 요구사항을 완전히 바꿀 것입니다. 따라서 워크로드, 지역, 타이밍을 고려하여 구축 속도와 위치를 조절하는 것이 중요합니다.
Q: Oracle 같은 경쟁사가 특정 비즈니스(베어메탈 호스팅)에 집중하며 빠르게 성장하고 있는데, 이 비즈니스를 포기한 것이 아쉽지 않습니까?
A: 단기간의 RPO(잔여 계약 가치)를 가진 단일 모델 회사의 호스터가 되는 것은 우리의 장기적인 사업 모델에 맞지 않았습니다. 우리는 5년이 아닌 50년을 내다보고 결정합니다. 우리의 목표는 AI 워크로드의 롱테일(long tail)을 지원하는 하이퍼스케일 비즈니스이며, 이를 위해 일부 선도적인 베어메탈 서비스 역량을 갖추는 것입니다. 5개 고객과의 5개 계약으로만 이루어진 비즈니스는 마이크로소프트의 비즈니스가 아닙니다.
Q: AI 작업의 지연 시간이 길어지면 데이터센터의 지리적 위치가 덜 중요해지는 것 아닙니까?
A: 좋은 질문입니다. 하지만 데이터 주권(data residency)과 같은 규제(예: EU 데이터 경계) 때문에, 비동기식 호출이라도 특정 지역 내에서 처리해야 하는 경우가 많습니다. 따라서 지역별로 고밀도 센터를 구축해야 합니다. 또한, 특정 워크로드는 스토리지(예: Cosmos DB)와의 근접성이 중요하기 때문에, 토폴로지(topology)는 계속해서 진화할 것입니다.
Q: 최근 Iris Energy, Lambda Labs 등과 파트너십을 맺고 외부 용량을 임대하고 있는데, 이는 직접 구축하는 전략과 상충되지 않습니까?
A: 그렇지 않습니다. 수요가 있는 곳에 다른 회사가 구축한 용량이 있다면 이를 활용하는 것은 좋은 전략입니다. 우리는 임대, 맞춤형 구축(build-to-suit), 심지어 GPU-as-a-Service까지 모든 형태의 용량 확보에 열려 있습니다. 심지어 네오클라우드(neocloud)들이 우리 마켓플레이스에 참여하는 것을 환영합니다. 고객이 Azure를 통해 네오클라우드의 용량을 사용하고, 동시에 Azure의 다른 서비스(컴퓨트, 스토리지 등)를 사용한다면 모두에게 이득이 됩니다.
Q: 마이크로소프트의 새로운 Fairwater 2 데이터센터는 어느 정도의 규모와 성능을 갖추고 있습니까?
A: 우리는 18~24개월마다 훈련 용량을 10배씩 늘리려고 노력해왔습니다. 이 데이터센터(Fairwater 2)는 GPT-4가 훈련된 환경보다 약 10배 증가된 규모입니다. 2년 반 전 Azure 전체 데이터센터에 있던 네트워크 옵틱(광학 장비)의 총량과 거의 맞먹으며, 약 500만 개의 네트워크 연결을 가지고 있습니다.
Q: 여러 지역(region)과 사이트(site)에 걸쳐 거대한 네트워크를 구축하는 이유는 무엇입니까? 미래에 두 개의 다른 지역을 모두 사용해야 할 정도로 거대한 모델의 훈련을 예상하는 것입니까?
A: 목표는 대규모 훈련 작업을 위해 여러 사이트에 분산된 컴퓨팅 파워(flops)를 하나로 모으는 것입니다. 현실적으로 이 인프라는 훈련뿐만 아니라 데이터 생성, 추론 등 다양한 워크로드에 사용될 것입니다. 하나의 작업에만 영원히 사용되지는 않습니다. 근처에 건설 중인 Fairwater 4도 1페타비트 네트워크에 연결하여 두 센터를 고속으로 연결할 것입니다. 또한, AI WAN을 통해 여러 Fairwater 센터가 건설 중인 위스콘신주 밀워키까지 연결됩니다. 이를 통해 모델 병렬화와 데이터 병렬화를 캠퍼스 전체, 심지어 다른 주까지 확장하여 하나의 훈련 작업을 수행할 수 있습니다.
Q: 데이터센터 설계 시 GB200과 NVLink 사용을 결정한 후, 추가적으로 고려해야 할 설계 요소들은 얼마나 많습니까?
A: 모델 아키텍처와 최적화된 물리적 플랜(설계) 사이에는 긴밀한 연관성이 있습니다. 또한, 미래에 나올 새로운 칩(예: Vera Rubin Ultra)은 전력 밀도와 냉각 요구사항이 완전히 다를 것이기 때문에, 하나의 사양에 맞춰 모든 것을 구축하지 않는 것이 중요합니다. 이는 한 번에 확장하고 고착되는 것이 아니라, 시간에 맞춰 지속적으로 확장해야 한다는 것을 의미합니다.
Q: 마이크로소프트가 작년 하반기에 데이터센터 임대 계획을 일부 철회하는 등 확장 속도를 늦춘 이유는 무엇입니까?
A: 핵심은 AI의 모든 단계(훈련, 추론 등)를 지원하기 위한 '플릿의 대체 가능성(fungibility)'을 확보하는 것이었습니다. 특정 세대의 기술로만 대규모 용량을 구축하는 것을 피하고자 했습니다. 훈련 용량뿐만 아니라 전 세계에 모델을 서비스하여 수익을 창출하는 것과의 균형이 중요했습니다. 또한, 여러 모델을 지원해야 한다는 점도 고려했습니다. 한 세대의 기술에 막대한 투자를 하고 고착되는 것을 원치 않았습니다. GB200 이후 Vera Rubin 같은 차세대 칩은 데이터센터의 전력 및 냉각 요구사항을 완전히 바꿀 것입니다. 따라서 워크로드, 지역, 타이밍을 고려하여 구축 속도와 위치를 조절하는 것이 중요합니다.
Q: Oracle 같은 경쟁사가 특정 비즈니스(베어메탈 호스팅)에 집중하며 빠르게 성장하고 있는데, 이 비즈니스를 포기한 것이 아쉽지 않습니까?
A: 단기간의 RPO(잔여 계약 가치)를 가진 단일 모델 회사의 호스터가 되는 것은 우리의 장기적인 사업 모델에 맞지 않았습니다. 우리는 5년이 아닌 50년을 내다보고 결정합니다. 우리의 목표는 AI 워크로드의 롱테일(long tail)을 지원하는 하이퍼스케일 비즈니스이며, 이를 위해 일부 선도적인 베어메탈 서비스 역량을 갖추는 것입니다. 5개 고객과의 5개 계약으로만 이루어진 비즈니스는 마이크로소프트의 비즈니스가 아닙니다.
Q: AI 작업의 지연 시간이 길어지면 데이터센터의 지리적 위치가 덜 중요해지는 것 아닙니까?
A: 좋은 질문입니다. 하지만 데이터 주권(data residency)과 같은 규제(예: EU 데이터 경계) 때문에, 비동기식 호출이라도 특정 지역 내에서 처리해야 하는 경우가 많습니다. 따라서 지역별로 고밀도 센터를 구축해야 합니다. 또한, 특정 워크로드는 스토리지(예: Cosmos DB)와의 근접성이 중요하기 때문에, 토폴로지(topology)는 계속해서 진화할 것입니다.
Q: 최근 Iris Energy, Lambda Labs 등과 파트너십을 맺고 외부 용량을 임대하고 있는데, 이는 직접 구축하는 전략과 상충되지 않습니까?
A: 그렇지 않습니다. 수요가 있는 곳에 다른 회사가 구축한 용량이 있다면 이를 활용하는 것은 좋은 전략입니다. 우리는 임대, 맞춤형 구축(build-to-suit), 심지어 GPU-as-a-Service까지 모든 형태의 용량 확보에 열려 있습니다. 심지어 네오클라우드(neocloud)들이 우리 마켓플레이스에 참여하는 것을 환영합니다. 고객이 Azure를 통해 네오클라우드의 용량을 사용하고, 동시에 Azure의 다른 서비스(컴퓨트, 스토리지 등)를 사용한다면 모두에게 이득이 됩니다.
Agent 비즈니스가 바꿀 지형들
Q: AI가 인간의 경제적 가치를 대체할 때(예: '사티아 토큰'이 CEO 업무를 대체), 그로 인해 발생하는 막대한 이윤(margin)은 어디로 가며, 마이크로소프트는 그중 어느 정도를 차지하게 될까요?
A: 이는 경제 성장, 기업의 형태, 생산성이 어떻게 변할지에 대한 질문입니다. 산업 혁명도 기술 확산 후 70년이 지나서야 경제 성장이 나타났습니다. 이번에는 기술 확산 속도가 빠르더라도, 실제 경제 성장으로 이어지려면 업무 방식(workflow) 자체가 변해야 합니다. 기업이 변화하는 데 필요한 변화 관리(change management)의 어려움을 과소평가해서는 안 됩니다. AI는 개인(Dwarkesh, Dylan)의 영향력을 10배 이상 증폭시킬 것이며, 산업 혁명이 200년에 걸쳐 이룬 변화를 20~25년 안에 압축할 수 있기를 바랍니다.
Q: 마이크로소프트의 시장 점유율이 과거보다 낮아지더라도 괜찮다고 보십니까?
A: 그렇습니다. 과거 클라이언트-서버 컴퓨팅 시대에 비해 하이퍼스케일 시장에서의 점유율은 낮지만, 비즈니스 규모는 몇 배나 더 큽니다. 점유율이 낮아지더라도 우리가 경쟁하는 시장 자체가 더 큰 가치를 창출한다면 괜찮습니다. 중요한 것은 우리가 경쟁력을 유지하고 혁신하는 것입니다.
Q: AI 모델이 점점 더 자율적으로 발전하면, 결국 모든 가치와 마진은 모델 회사로 귀속되는 것 아닐까요? 모델을 둘러싼 스캐폴딩(UI, 인프라 등)의 중요성은 줄어들지 않을까요?
A: 시간이 지나야 알 수 있겠지만, 저는 두 가지 관점이 모두 가능하다고 봅니다. 한편으로는, 모델이 점점 상품화(commoditized)될 수 있습니다. 특히 오픈소스 모델이 발전하면서, 데이터를 가진 스캐폴딩 회사가 특정 체크포인트를 가져와 자체 모델을 훈련시키는 것이 가능해집니다. 이 경우, 데이터를 보유한 스캐폴딩 회사가 우위에 설 수 있습니다. 다른 한편으로는, 모델 자체가 핵심 IP이며, 모델 회사들이 경쟁에도 불구하고 마진을 확대하고 있습니다(예: Anthropic).
Q: 마이크로소프트는 이 구도에서 어떤 전략을 취하고 있습니까?
A: 우리는 여러 모델을 지원하는 하이퍼스케일 비즈니스, OpenAI 모델을 활용한 혁신, 그리고 MAI(Microsoft AI)를 통한 자체 모델 개발 등 여러 층위에서 경쟁할 것입니다. 예를 들어, Excel Agent는 단순한 UI 래퍼가 아니라, Excel의 네이티브 기능을 깊이 이해하도록 훈련된 모델을 미들 티어에 통합한 것입니다. 이는 모델을 애플리케이션에 '래핑하는' 것이 아니라, 모델이 애플리케이션의 일부가 되는 방식입니다. 모델 회사들이 가격을 너무 높이면, 우리는 다른 모델로 대체할 수 있습니다. 한 모델이 압도적으로 시장을 지배하지 않는 한, 모델 위에 가치를 구축할 기회는 충분합니다.
Q: 미래에 AI 에이전트가 인간처럼 컴퓨터를 자율적으로 사용하게 되면, Office 같은 특정 툴과의 통합은 덜 중요해지는 것 아닌가요?
A: 그렇지 않습니다. 오늘날의 엔드유저용 툴 비즈니스는 미래에 AI 에이전트의 작업을 지원하는 '인프라 비즈니스'가 될 것입니다. 자율적인 AI 에이전트도 작업을 수행하기 위해 스토리지, 아카이빙, 검색, 관리, 보안, ID 등의 기반 인프라가 필요합니다. 우리는 에이전트에게 더 효율적인 작업을 위해 낮은 수준의 접근 권한을 제공할 수 있습니다. 따라서 우리의 비즈니스는 '사용자당(per-user)'에서 '에이전트당(per-agent)'으로 확장될 것입니다. 모델 회사들이 기존 시스템을 더 효율적인 시스템으로 마이그레이션하는 작업을 수행하더라도, 그 과정과 결과물은 여전히 우리가 제공하는 데이터베이스, 스토리지 같은 인프라 위에서 실행될 것입니다.
Q: AI 모델이 지속적으로 학습하는 '지능 폭발'이 일어날 경우, 선두 모델 회사가 모든 것을 독식하게 되지 않을까요?
A: 만약 한 모델이 전 세계에 가장 널리 배포되고 모든 데이터를 보며 지속적으로 학습한다면 게임은 끝날 것입니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 코딩, 데이터베이스 등 여러 영역에서 보듯이, 단일 모델이나 기술이 모든 것을 지배하지는 않습니다. 데이터 유동성으로 인한 네트워크 효과는 특정 도메인이나 지역에 국한될 가능성이 높습니다. 디자인 공간이 너무 넓기 때문에 여러 기회가 존재할 것입니다. 또한, 우리는 특정 모델 아키텍처에만 최적화된 인프라를 구축하는 위험을 피해야 합니다. 여러 모델 계열을 지원할 수 있는 유연한 인프라를 구축하는 것이 하이퍼스케일 비즈니스의 핵심입니다.
Q: 새로운 OpenAI 계약에서 '스테이트리스(stateless) API'만 Azure 독점이라는 것은 무슨 의미입니까? 복잡한 워크로드는 상태(state)가 필요한데, 이는 독점 계약에서 제외됩니까?
A: OpenAI는 PaaS(API 비즈니스)와 SaaS(ChatGPT) 비즈니스를 가지고 있습니다. 그들의 PaaS 비즈니스, 즉 '스테이트리스 API'는 Azure 독점입니다. SaaS 비즈니스인 ChatGPT는 어디서든 실행할 수 있습니다. 하지만 만약 OpenAI가 다른 파트너와 협력하여 SaaS 제품을 만들고 그 과정에서 스테이트리스 API를 사용해야 한다면, 그 API는 Azure를 통해야 합니다. 상태 저장이 필요한 경우에도, 그 기반이 되는 API 호출이 스테이트리스라면 Azure를 통해야 합니다. 이는 파트너십의 가치를 지키면서도 OpenAI에게 필요한 유연성을 제공하기 위한 결정입니다.
https://youtu.be/8-boBsWcr5A?si=Q66Zh8MZrveCdRDn
Q: AI가 인간의 경제적 가치를 대체할 때(예: '사티아 토큰'이 CEO 업무를 대체), 그로 인해 발생하는 막대한 이윤(margin)은 어디로 가며, 마이크로소프트는 그중 어느 정도를 차지하게 될까요?
A: 이는 경제 성장, 기업의 형태, 생산성이 어떻게 변할지에 대한 질문입니다. 산업 혁명도 기술 확산 후 70년이 지나서야 경제 성장이 나타났습니다. 이번에는 기술 확산 속도가 빠르더라도, 실제 경제 성장으로 이어지려면 업무 방식(workflow) 자체가 변해야 합니다. 기업이 변화하는 데 필요한 변화 관리(change management)의 어려움을 과소평가해서는 안 됩니다. AI는 개인(Dwarkesh, Dylan)의 영향력을 10배 이상 증폭시킬 것이며, 산업 혁명이 200년에 걸쳐 이룬 변화를 20~25년 안에 압축할 수 있기를 바랍니다.
Q: 마이크로소프트의 시장 점유율이 과거보다 낮아지더라도 괜찮다고 보십니까?
A: 그렇습니다. 과거 클라이언트-서버 컴퓨팅 시대에 비해 하이퍼스케일 시장에서의 점유율은 낮지만, 비즈니스 규모는 몇 배나 더 큽니다. 점유율이 낮아지더라도 우리가 경쟁하는 시장 자체가 더 큰 가치를 창출한다면 괜찮습니다. 중요한 것은 우리가 경쟁력을 유지하고 혁신하는 것입니다.
Q: AI 모델이 점점 더 자율적으로 발전하면, 결국 모든 가치와 마진은 모델 회사로 귀속되는 것 아닐까요? 모델을 둘러싼 스캐폴딩(UI, 인프라 등)의 중요성은 줄어들지 않을까요?
A: 시간이 지나야 알 수 있겠지만, 저는 두 가지 관점이 모두 가능하다고 봅니다. 한편으로는, 모델이 점점 상품화(commoditized)될 수 있습니다. 특히 오픈소스 모델이 발전하면서, 데이터를 가진 스캐폴딩 회사가 특정 체크포인트를 가져와 자체 모델을 훈련시키는 것이 가능해집니다. 이 경우, 데이터를 보유한 스캐폴딩 회사가 우위에 설 수 있습니다. 다른 한편으로는, 모델 자체가 핵심 IP이며, 모델 회사들이 경쟁에도 불구하고 마진을 확대하고 있습니다(예: Anthropic).
Q: 마이크로소프트는 이 구도에서 어떤 전략을 취하고 있습니까?
A: 우리는 여러 모델을 지원하는 하이퍼스케일 비즈니스, OpenAI 모델을 활용한 혁신, 그리고 MAI(Microsoft AI)를 통한 자체 모델 개발 등 여러 층위에서 경쟁할 것입니다. 예를 들어, Excel Agent는 단순한 UI 래퍼가 아니라, Excel의 네이티브 기능을 깊이 이해하도록 훈련된 모델을 미들 티어에 통합한 것입니다. 이는 모델을 애플리케이션에 '래핑하는' 것이 아니라, 모델이 애플리케이션의 일부가 되는 방식입니다. 모델 회사들이 가격을 너무 높이면, 우리는 다른 모델로 대체할 수 있습니다. 한 모델이 압도적으로 시장을 지배하지 않는 한, 모델 위에 가치를 구축할 기회는 충분합니다.
Q: 미래에 AI 에이전트가 인간처럼 컴퓨터를 자율적으로 사용하게 되면, Office 같은 특정 툴과의 통합은 덜 중요해지는 것 아닌가요?
A: 그렇지 않습니다. 오늘날의 엔드유저용 툴 비즈니스는 미래에 AI 에이전트의 작업을 지원하는 '인프라 비즈니스'가 될 것입니다. 자율적인 AI 에이전트도 작업을 수행하기 위해 스토리지, 아카이빙, 검색, 관리, 보안, ID 등의 기반 인프라가 필요합니다. 우리는 에이전트에게 더 효율적인 작업을 위해 낮은 수준의 접근 권한을 제공할 수 있습니다. 따라서 우리의 비즈니스는 '사용자당(per-user)'에서 '에이전트당(per-agent)'으로 확장될 것입니다. 모델 회사들이 기존 시스템을 더 효율적인 시스템으로 마이그레이션하는 작업을 수행하더라도, 그 과정과 결과물은 여전히 우리가 제공하는 데이터베이스, 스토리지 같은 인프라 위에서 실행될 것입니다.
Q: AI 모델이 지속적으로 학습하는 '지능 폭발'이 일어날 경우, 선두 모델 회사가 모든 것을 독식하게 되지 않을까요?
A: 만약 한 모델이 전 세계에 가장 널리 배포되고 모든 데이터를 보며 지속적으로 학습한다면 게임은 끝날 것입니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 코딩, 데이터베이스 등 여러 영역에서 보듯이, 단일 모델이나 기술이 모든 것을 지배하지는 않습니다. 데이터 유동성으로 인한 네트워크 효과는 특정 도메인이나 지역에 국한될 가능성이 높습니다. 디자인 공간이 너무 넓기 때문에 여러 기회가 존재할 것입니다. 또한, 우리는 특정 모델 아키텍처에만 최적화된 인프라를 구축하는 위험을 피해야 합니다. 여러 모델 계열을 지원할 수 있는 유연한 인프라를 구축하는 것이 하이퍼스케일 비즈니스의 핵심입니다.
Q: 새로운 OpenAI 계약에서 '스테이트리스(stateless) API'만 Azure 독점이라는 것은 무슨 의미입니까? 복잡한 워크로드는 상태(state)가 필요한데, 이는 독점 계약에서 제외됩니까?
A: OpenAI는 PaaS(API 비즈니스)와 SaaS(ChatGPT) 비즈니스를 가지고 있습니다. 그들의 PaaS 비즈니스, 즉 '스테이트리스 API'는 Azure 독점입니다. SaaS 비즈니스인 ChatGPT는 어디서든 실행할 수 있습니다. 하지만 만약 OpenAI가 다른 파트너와 협력하여 SaaS 제품을 만들고 그 과정에서 스테이트리스 API를 사용해야 한다면, 그 API는 Azure를 통해야 합니다. 상태 저장이 필요한 경우에도, 그 기반이 되는 API 호출이 스테이트리스라면 Azure를 통해야 합니다. 이는 파트너십의 가치를 지키면서도 OpenAI에게 필요한 유연성을 제공하기 위한 결정입니다.
https://youtu.be/8-boBsWcr5A?si=Q66Zh8MZrveCdRDn
YouTube
Satya Nadella – How Microsoft thinks about AGI
As part of this interview, Satya Nadella gave me and Dylan Patel (founder of SemiAnalysis) an exclusive first-look at their brand-new Fairwater 2 datacenter.
Microsoft is building multiple Fairwaters, each of which has hundreds of thousands of GB200s & GB300s.…
Microsoft is building multiple Fairwaters, each of which has hundreds of thousands of GB200s & GB300s.…
❤1
Continuous Learning_Startup & Investment
Jensen Huang’s Maxims: 1. The mission is the boss: Decisions are made on the basis of the end goal of serving the customer, not internal politics. 2. Strategy is about the things you give up: Pick the most important thing. Do that and leave the others…
교수 젠슨 (Professor Jensen): 가르치는 리더
- 위대한 창업자들은 조직을 가르치는 데 많은 시간을 씁니다. (Costco 창업자: "시간의 90%를 가르치는 데 쓰지 않으면 당신은 일을 안 하는 것이다.")
- 젠슨은 복잡한 개념을 누구나 이해하기 쉽게 설명하는 능력이 뛰어나 '교수 젠슨'으로 불립니다.
- 그는 끊임없는 소통을 통해 모든 직원이 회사의 전략과 비전을 명확히 알도록 합니다. 이는 직원들 간의 놀라운 생각의 일치(Vulcan mindmeld)로 이어집니다.
화이트보드 (Whiteboard): 소통과 사고의 중심
- 젠슨은 회의에서 화이트보드를 주된 소통 도구로 사용할 것을 주장합니다.
- 이유:
- 실시간으로 자신의 사고 과정을 청중 앞에서 보여줘야 하므로 숨을 곳이 없습니다.
- 생각을 명확하고 투명하게 정리하도록 강요하며, 논리가 부족하면 즉시 드러납니다.
- 화이트보드에 썼다 지우는 행위는 "성공적인 아이디어라도 결국 지워지고 새로운 아이디어가 그 자리를 차지해야 한다"는 그의 '끊임없는 재창조' 철학을 상징합니다.
안주감은 죽음이다 (Complacency Kills)
- 젠슨의 가장 큰 두려움 중 하나는 회사 내에 '안주감'이 뿌리내리는 것입니다.
- 그는 극단적인 자신감과 카리스마를 가졌지만, 동시에 "나는 부족하다"는 내면의 목소리를 가지고 있습니다.
- 사례:
- "우리는 30일 뒤면 망한다"고 매달 회의에서 말했습니다.
- 엔비디아보다 860배 큰 인텔을 향해 "그들이 우리를 죽이기 전에 우리가 그들을 죽여야 한다"고 선언했습니다.
- CEO로서 자신의 첫 15년 성과를 "형편없었다"고 평가하며, 성공에 안주하는 것을 극도로 경계합니다.
- 이는 앤디 그로브의 "오직 편집광만이 살아남는다", 워렌 버핏의 "사업 부패의 ABC(오만, 관료주의, 안주감)를 경계하라"는 철학과 일맥상통합니다.
수평적 조직 (Flat Organization)
- 젠슨은 60명**의 직속 부하를 두고 있으며, **일대일 미팅을 하지 않습니다.
- 이유:
- 의사결정 속도를 높이고, 관료주의와 정치를 줄입니다.
- 정보가 빠르게 퍼져 직원들에게 더 많은 권한이 부여됩니다.
- 스스로 생각하고 행동하지 못하는 저성과자를 자연스럽게 걸러냅니다.
- "회사의 조직은 CEO가 직접 운전할 줄 아는 경주용 차와 같아야 한다"며, 자신이 직접 관리할 수 있는 회사를 만들었습니다.
공개적인 비판 (Public Criticism)
- "공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 비판하라"는 일반적인 조언을 따르지 않습니다.
- 한 사람의 실수를 통해 조직 전체가 배울 수 있도록 **공개적으로 비판**합니다.
- 이는 안주감을 막고, 모든 것을 투명하게 만들어 정치적 암투나 책임 회피를 방지하는 역할을 합니다.
- 스티브 잡스가 조니 아이브에게 했던 "자네는 사람들이 자네를 좋아하게 만드는 데만 관심이 있을 뿐, 일의 결과물을 가장 중요하게 생각하지 않는다"는 일침과 같은 맥락입니다.
고통을 통한 위대함 (Tortured into Greatness)
- 젠슨은 자신과 팀을 끊임없이 비판하고 몰아붙여 위대함을 만들어냅니다.
- 핵심 철학:
- "나는 사람을 포기하기보다, 고통을 주어 위대하게 만들겠다."
- 매일 아침 거울을 보며 "넌 형편없어(You suck)"라고 스스로에게 말합니다.
- "나의 가장 큰 능력은 지능이 아니라, 고통과 고난을 견디는 능력이다."라고 말하며, 역경이 인격과 회복탄력성을 형성하는 최고의 초능력이라고 강조합니다.
- "위대함은 지능이 아니라 인격에서 나오며, 인격은 똑똑한 사람이 아닌 고통을 겪은 사람에게서 형성된다"고 믿습니다.
빛의 속도 (Speed of Light)
- 업무 속도의 유일한 기준은 '물리적으로 가능한 최대 속도'입니다.
- 모든 프로젝트는 지연, 대기, 중단 시간을 가정하지 않고 이론적인 최대 속도(빛의 속도)를 기준으로 평가됩니다. 과거의 성과나 경쟁사의 속도와 비교하지 않습니다.
극단적인 헌신 (Unapologetically Extreme)
- 그는 모든 면에서 극단적입니다. "나보다 똑똑한 사람은 있을지 몰라도, 나보다 열심히 일하는 사람은 없을 것이다"라고 말합니다.
- 일하지 않는 시간에도 일에 대해 생각하며, "일하는 것이 나에게는 휴식이다"라고 말합니다.
- 2등은 '첫 번째 패배자'라고 생각하며, 모든 것에서 이겨야 한다고 믿습니다.
Top 5 이메일 아이디어
- 회사 전체로부터 필터링되지 않은 정보를 얻기 위한 천재적인 방법입니다.
- 모든 직원이 자신이 현재 작업 중인 **가장 중요한 5가지 사항**을 이메일로 젠슨에게 직접 보냅니다. (시장 동향, 고객 불만, 경쟁사 활동 등 포함)
- 젠슨은 매일 100여 개의 이메일을 읽으며, 경영진을 거치지 않은 '최전선(edge)의 정보'와 '약한 신호(weak signal)'를 포착합니다. AI GPU 투자의 초기 아이디어도 이 이메일에서 나왔습니다.
소통 스타일: 직설, 간결, 명료
- 그의 이메일은 하이쿠처럼 짧고 간결하며, 소통은 매우 직설적입니다.
- 나폴레옹이나 스티브 잡스처럼, 최소한의 단어로 명확한 의도를 전달하는 것을 선호합니다.
루아 (Lua: Listen, Understand, Answer)
- 직원이 장황하게 말할 때, 젠슨은 "루아"라고 말합니다.
- 이는 "질문을 듣고(Listen), 이해하고(Understand), 답하라(Answer)"는 경고 신호로, 그의 인내심이 바닥나고 있음을 의미합니다.
미션이 보스다 (The Mission is the Boss)
- 회사의 궁극적인 보스는 '미션' 그 자체입니다.
- 모든 프로젝트에는 '파일럿 인 커맨드(Pilot in Command)'라는 책임자가 지정되며, 이들은 젠슨에게 직접 보고합니다. 이는 모든 일에 책임자의 이름이 붙도록 하여 책임 소재를 명확히 합니다 (엘론 머스크의 방식과 유사).
전략은 말이 아닌 행동이다 (Strategy is not words, Strategy is action)
- 5개년 계획 같은 정기적인 계획 시스템이 없습니다. 세상은 살아 숨 쉬는 유기체이므로 **끊임없이 계획하고 수정**합니다.
- 헨리 싱글턴의 "나의 계획은 유연하게 유지하는 것이다"라는 철학과 유사합니다.
소를 통째로 출하하라 (Ship the Whole Cow)
- 시장의 저가 부문에서 경쟁자가 치고 올라오는 것을 막기 위한 전략입니다.
- 최고급 칩(페라리) 품질 테스트에서 탈락했지만 기능적으로 문제없는 부품들을 재포장하여 저가형 제품으로 판매합니다.
- 이는 도축업자들이 최상급 부위뿐만 아니라 소의 모든 부위를 활용하는 것에서 유래한 이름입니다.
모두에게서 배운다 (Go to school on everybody)
- 젠슨은 끊임없이 배우는 사람입니다. 학회에 직접 참석해 최신 동향을 흡수하고, 신입사원 50명의 이력을 모두 기억할 정도로 디테일에 강합니다.
시장을 창조하라 (Create the market)
- 기존 시장의 점유율을 뺏기 위해 싸우는 대신, **아무도 없는 새로운 시장을 창조**하는 것을 목표로 합니다.
- 고객이 없는 곳에는 경쟁자도 없으며, 이는 '0에서 수십억 달러' 시장을 만들 기회라고 봅니다. (폴라로이드를 발명한 에드윈 랜드의 전략과 유사)
황금으로 목을 조르겠다 (I will choke you with gold)
- 최고의 인재를 유치하고 유지하기 위해 최고의 보상을 아끼지 않습니다.
- 뛰어난 기여를 한 직원에게는 정기 보상과 별개로 특별 주식 보너스(RSU)를 수시로 직접 부여하여 즉각적으로 인정과 감사를 표현합니다.
가장 높은 우선순위부터 처리하라 (Work on your highest priority first)
- 매일 가장 중요한 일부터 먼저 처리합니다. "출근하기도 전에 내 하루는 이미 성공했다"고 말하며, 시간의 우선순위를 철저히 관리합니다.
- 위대한 창업자들은 조직을 가르치는 데 많은 시간을 씁니다. (Costco 창업자: "시간의 90%를 가르치는 데 쓰지 않으면 당신은 일을 안 하는 것이다.")
- 젠슨은 복잡한 개념을 누구나 이해하기 쉽게 설명하는 능력이 뛰어나 '교수 젠슨'으로 불립니다.
- 그는 끊임없는 소통을 통해 모든 직원이 회사의 전략과 비전을 명확히 알도록 합니다. 이는 직원들 간의 놀라운 생각의 일치(Vulcan mindmeld)로 이어집니다.
화이트보드 (Whiteboard): 소통과 사고의 중심
- 젠슨은 회의에서 화이트보드를 주된 소통 도구로 사용할 것을 주장합니다.
- 이유:
- 실시간으로 자신의 사고 과정을 청중 앞에서 보여줘야 하므로 숨을 곳이 없습니다.
- 생각을 명확하고 투명하게 정리하도록 강요하며, 논리가 부족하면 즉시 드러납니다.
- 화이트보드에 썼다 지우는 행위는 "성공적인 아이디어라도 결국 지워지고 새로운 아이디어가 그 자리를 차지해야 한다"는 그의 '끊임없는 재창조' 철학을 상징합니다.
안주감은 죽음이다 (Complacency Kills)
- 젠슨의 가장 큰 두려움 중 하나는 회사 내에 '안주감'이 뿌리내리는 것입니다.
- 그는 극단적인 자신감과 카리스마를 가졌지만, 동시에 "나는 부족하다"는 내면의 목소리를 가지고 있습니다.
- 사례:
- "우리는 30일 뒤면 망한다"고 매달 회의에서 말했습니다.
- 엔비디아보다 860배 큰 인텔을 향해 "그들이 우리를 죽이기 전에 우리가 그들을 죽여야 한다"고 선언했습니다.
- CEO로서 자신의 첫 15년 성과를 "형편없었다"고 평가하며, 성공에 안주하는 것을 극도로 경계합니다.
- 이는 앤디 그로브의 "오직 편집광만이 살아남는다", 워렌 버핏의 "사업 부패의 ABC(오만, 관료주의, 안주감)를 경계하라"는 철학과 일맥상통합니다.
수평적 조직 (Flat Organization)
- 젠슨은 60명**의 직속 부하를 두고 있으며, **일대일 미팅을 하지 않습니다.
- 이유:
- 의사결정 속도를 높이고, 관료주의와 정치를 줄입니다.
- 정보가 빠르게 퍼져 직원들에게 더 많은 권한이 부여됩니다.
- 스스로 생각하고 행동하지 못하는 저성과자를 자연스럽게 걸러냅니다.
- "회사의 조직은 CEO가 직접 운전할 줄 아는 경주용 차와 같아야 한다"며, 자신이 직접 관리할 수 있는 회사를 만들었습니다.
공개적인 비판 (Public Criticism)
- "공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 비판하라"는 일반적인 조언을 따르지 않습니다.
- 한 사람의 실수를 통해 조직 전체가 배울 수 있도록 **공개적으로 비판**합니다.
- 이는 안주감을 막고, 모든 것을 투명하게 만들어 정치적 암투나 책임 회피를 방지하는 역할을 합니다.
- 스티브 잡스가 조니 아이브에게 했던 "자네는 사람들이 자네를 좋아하게 만드는 데만 관심이 있을 뿐, 일의 결과물을 가장 중요하게 생각하지 않는다"는 일침과 같은 맥락입니다.
고통을 통한 위대함 (Tortured into Greatness)
- 젠슨은 자신과 팀을 끊임없이 비판하고 몰아붙여 위대함을 만들어냅니다.
- 핵심 철학:
- "나는 사람을 포기하기보다, 고통을 주어 위대하게 만들겠다."
- 매일 아침 거울을 보며 "넌 형편없어(You suck)"라고 스스로에게 말합니다.
- "나의 가장 큰 능력은 지능이 아니라, 고통과 고난을 견디는 능력이다."라고 말하며, 역경이 인격과 회복탄력성을 형성하는 최고의 초능력이라고 강조합니다.
- "위대함은 지능이 아니라 인격에서 나오며, 인격은 똑똑한 사람이 아닌 고통을 겪은 사람에게서 형성된다"고 믿습니다.
빛의 속도 (Speed of Light)
- 업무 속도의 유일한 기준은 '물리적으로 가능한 최대 속도'입니다.
- 모든 프로젝트는 지연, 대기, 중단 시간을 가정하지 않고 이론적인 최대 속도(빛의 속도)를 기준으로 평가됩니다. 과거의 성과나 경쟁사의 속도와 비교하지 않습니다.
극단적인 헌신 (Unapologetically Extreme)
- 그는 모든 면에서 극단적입니다. "나보다 똑똑한 사람은 있을지 몰라도, 나보다 열심히 일하는 사람은 없을 것이다"라고 말합니다.
- 일하지 않는 시간에도 일에 대해 생각하며, "일하는 것이 나에게는 휴식이다"라고 말합니다.
- 2등은 '첫 번째 패배자'라고 생각하며, 모든 것에서 이겨야 한다고 믿습니다.
Top 5 이메일 아이디어
- 회사 전체로부터 필터링되지 않은 정보를 얻기 위한 천재적인 방법입니다.
- 모든 직원이 자신이 현재 작업 중인 **가장 중요한 5가지 사항**을 이메일로 젠슨에게 직접 보냅니다. (시장 동향, 고객 불만, 경쟁사 활동 등 포함)
- 젠슨은 매일 100여 개의 이메일을 읽으며, 경영진을 거치지 않은 '최전선(edge)의 정보'와 '약한 신호(weak signal)'를 포착합니다. AI GPU 투자의 초기 아이디어도 이 이메일에서 나왔습니다.
소통 스타일: 직설, 간결, 명료
- 그의 이메일은 하이쿠처럼 짧고 간결하며, 소통은 매우 직설적입니다.
- 나폴레옹이나 스티브 잡스처럼, 최소한의 단어로 명확한 의도를 전달하는 것을 선호합니다.
루아 (Lua: Listen, Understand, Answer)
- 직원이 장황하게 말할 때, 젠슨은 "루아"라고 말합니다.
- 이는 "질문을 듣고(Listen), 이해하고(Understand), 답하라(Answer)"는 경고 신호로, 그의 인내심이 바닥나고 있음을 의미합니다.
미션이 보스다 (The Mission is the Boss)
- 회사의 궁극적인 보스는 '미션' 그 자체입니다.
- 모든 프로젝트에는 '파일럿 인 커맨드(Pilot in Command)'라는 책임자가 지정되며, 이들은 젠슨에게 직접 보고합니다. 이는 모든 일에 책임자의 이름이 붙도록 하여 책임 소재를 명확히 합니다 (엘론 머스크의 방식과 유사).
전략은 말이 아닌 행동이다 (Strategy is not words, Strategy is action)
- 5개년 계획 같은 정기적인 계획 시스템이 없습니다. 세상은 살아 숨 쉬는 유기체이므로 **끊임없이 계획하고 수정**합니다.
- 헨리 싱글턴의 "나의 계획은 유연하게 유지하는 것이다"라는 철학과 유사합니다.
소를 통째로 출하하라 (Ship the Whole Cow)
- 시장의 저가 부문에서 경쟁자가 치고 올라오는 것을 막기 위한 전략입니다.
- 최고급 칩(페라리) 품질 테스트에서 탈락했지만 기능적으로 문제없는 부품들을 재포장하여 저가형 제품으로 판매합니다.
- 이는 도축업자들이 최상급 부위뿐만 아니라 소의 모든 부위를 활용하는 것에서 유래한 이름입니다.
모두에게서 배운다 (Go to school on everybody)
- 젠슨은 끊임없이 배우는 사람입니다. 학회에 직접 참석해 최신 동향을 흡수하고, 신입사원 50명의 이력을 모두 기억할 정도로 디테일에 강합니다.
시장을 창조하라 (Create the market)
- 기존 시장의 점유율을 뺏기 위해 싸우는 대신, **아무도 없는 새로운 시장을 창조**하는 것을 목표로 합니다.
- 고객이 없는 곳에는 경쟁자도 없으며, 이는 '0에서 수십억 달러' 시장을 만들 기회라고 봅니다. (폴라로이드를 발명한 에드윈 랜드의 전략과 유사)
황금으로 목을 조르겠다 (I will choke you with gold)
- 최고의 인재를 유치하고 유지하기 위해 최고의 보상을 아끼지 않습니다.
- 뛰어난 기여를 한 직원에게는 정기 보상과 별개로 특별 주식 보너스(RSU)를 수시로 직접 부여하여 즉각적으로 인정과 감사를 표현합니다.
가장 높은 우선순위부터 처리하라 (Work on your highest priority first)
- 매일 가장 중요한 일부터 먼저 처리합니다. "출근하기도 전에 내 하루는 이미 성공했다"고 말하며, 시간의 우선순위를 철저히 관리합니다.
👍2
Continuous Learning_Startup & Investment
Jensen Huang’s Maxims: 1. The mission is the boss: Decisions are made on the basis of the end goal of serving the customer, not internal politics. 2. Strategy is about the things you give up: Pick the most important thing. Do that and leave the others…
가장 큰 기회에 모든 것을 집중하라 (Swarm your greatest opportunity)
- 젠슨은 AI의 가능성을 초기에 인지하고, 20년에 걸쳐 회사의 모든 역량을 집중했습니다.
- 주요 결정:
- GPU를 그래픽 외 용도로 사용하는 것을 발견하고, 이를 쉽게 만들 수 있는 프로그래밍 모델 **CUDA**를 개발하는 데 막대한 투자를 했습니다. (2008년 금융위기 속에서도 투자를 감행, 주가가 80% 폭락했으나 신념을 굽히지 않음)
- 개발자들이 CUDA를 쉽게 배울 수 있도록 대학에 CUDA 기계를 기증하고, 직접 교과서를 집필하는 등 시장을 교육하는 데 앞장섰습니다.
- 임원진의 반대에도 불구하고 딥러닝에 '올인'할 것을 결정, 회사의 최우선 순위로 삼았습니다.
https://youtu.be/Sywq2Ua4GXw?si=lv_ksP9w2pFibOg9
- 젠슨은 AI의 가능성을 초기에 인지하고, 20년에 걸쳐 회사의 모든 역량을 집중했습니다.
- 주요 결정:
- GPU를 그래픽 외 용도로 사용하는 것을 발견하고, 이를 쉽게 만들 수 있는 프로그래밍 모델 **CUDA**를 개발하는 데 막대한 투자를 했습니다. (2008년 금융위기 속에서도 투자를 감행, 주가가 80% 폭락했으나 신념을 굽히지 않음)
- 개발자들이 CUDA를 쉽게 배울 수 있도록 대학에 CUDA 기계를 기증하고, 직접 교과서를 집필하는 등 시장을 교육하는 데 앞장섰습니다.
- 임원진의 반대에도 불구하고 딥러닝에 '올인'할 것을 결정, 회사의 최우선 순위로 삼았습니다.
https://youtu.be/Sywq2Ua4GXw?si=lv_ksP9w2pFibOg9
YouTube
How Jensen Works
This episode covers the insanely valuable company-building principles of Jensen Huang—and nothing else.
I spent over 40 hours reading (and rereading) this book on Jensen and Nvidia written by Tae Kim https://amzn.to/3Wel4FK
I then spent several days editing…
I spent over 40 hours reading (and rereading) this book on Jensen and Nvidia written by Tae Kim https://amzn.to/3Wel4FK
I then spent several days editing…
‘코드 문서화를 어떻게 할 것이냐‘
AI 가 프로그래밍하는 범위가 빠르게 늘어나면서 API 레벨에서 호환성이 끊임없이 깨지고 있고, 그래서 제대로 동작하는 문서들이 거의 없다.
인간용 문서는 헬로월드나 101 정도만 남기고, 실제 문서는 리비전별로 AI가 찍게 만들거나 코드 저장소 전체를 리비전별로 롱컨텍스트 안에 넣어버리고 챗봇을 제공하는 대응이 현실적
문서를 읽는 경우는 공부 목적이 아니면 보통 문제를 해결하기 위한 것이므로 채팅 인터페이스도 충분하지 않겠는가?
패널토의에서 이야기하던 코드 문서화에 대한 대응을 구글이 정식으로 프로덕트로 만들어서 공개
문서화 및 코드 분석을 롱컨텍스트 지원 LLM에게 전담시켜 해결하는 방식의 문서화 및 질의 시스템
https://codewiki.google/
코드 크기에 따라 성능이 영향 받겠지만, 문서란 무엇인가에 대해 생각을 다시하게 된다. 잘 짠 코드는 그 자체가 문서 역할을 한다는 말이 있는데 이젠 말 그대로 정말 그렇게 되었다.
‘기술 서적이란 무엇인가‘에 대한 질문이 따라올테다. 문서화의 부담이 사라지니 편할테니 좋으면서도, 인간은 누가 키우나에 대한 걱정도 된다.
당시 패널토크의 첫번째 주제는, ”IDE가 일 년 후 까지 존재하고 있을까?“
https://www.facebook.com/jeongkyu.shin/posts/pfbid028ThYN4bSTjbxfj9L7XAVTMwRwwMQQMYLsBcDWmZkdVCrLCoKquxgHFxdLewALhBjl
코드 생성영역에서 생기는 변화가 보면서 오라클의 Larry Elison이 인터넷 시대를 마주하며 했던 결정들이 생각난다.
- 래리는 한번 방향을 정하면 모든 것을 겁니다. 고객과 동료들의 공포에도 불구하고 기존의 클라이언트-서버 기반 애플리케이션 개발을 전부 포기하고, 회사의 모든 엔지니어링 역량을 인터넷 기반 아키텍처 구축에 집중시켰습니다.
- "인터넷이 모든 것을 바꾼다"는 그의 신념이 이러한 결정을 이끌었습니다.
AI 가 프로그래밍하는 범위가 빠르게 늘어나면서 API 레벨에서 호환성이 끊임없이 깨지고 있고, 그래서 제대로 동작하는 문서들이 거의 없다.
인간용 문서는 헬로월드나 101 정도만 남기고, 실제 문서는 리비전별로 AI가 찍게 만들거나 코드 저장소 전체를 리비전별로 롱컨텍스트 안에 넣어버리고 챗봇을 제공하는 대응이 현실적
문서를 읽는 경우는 공부 목적이 아니면 보통 문제를 해결하기 위한 것이므로 채팅 인터페이스도 충분하지 않겠는가?
패널토의에서 이야기하던 코드 문서화에 대한 대응을 구글이 정식으로 프로덕트로 만들어서 공개
문서화 및 코드 분석을 롱컨텍스트 지원 LLM에게 전담시켜 해결하는 방식의 문서화 및 질의 시스템
https://codewiki.google/
코드 크기에 따라 성능이 영향 받겠지만, 문서란 무엇인가에 대해 생각을 다시하게 된다. 잘 짠 코드는 그 자체가 문서 역할을 한다는 말이 있는데 이젠 말 그대로 정말 그렇게 되었다.
‘기술 서적이란 무엇인가‘에 대한 질문이 따라올테다. 문서화의 부담이 사라지니 편할테니 좋으면서도, 인간은 누가 키우나에 대한 걱정도 된다.
당시 패널토크의 첫번째 주제는, ”IDE가 일 년 후 까지 존재하고 있을까?“
https://www.facebook.com/jeongkyu.shin/posts/pfbid028ThYN4bSTjbxfj9L7XAVTMwRwwMQQMYLsBcDWmZkdVCrLCoKquxgHFxdLewALhBjl
코드 생성영역에서 생기는 변화가 보면서 오라클의 Larry Elison이 인터넷 시대를 마주하며 했던 결정들이 생각난다.
- 래리는 한번 방향을 정하면 모든 것을 겁니다. 고객과 동료들의 공포에도 불구하고 기존의 클라이언트-서버 기반 애플리케이션 개발을 전부 포기하고, 회사의 모든 엔지니어링 역량을 인터넷 기반 아키텍처 구축에 집중시켰습니다.
- "인터넷이 모든 것을 바꾼다"는 그의 신념이 이러한 결정을 이끌었습니다.
Continuous Learning_Startup & Investment
Q: '커서'라는 아이디어를 처음 들었을 때 어떤 생각이 들었나요? 주변의 반응은 어땠나요? A (오스카 & 벤): 처음에는 **성공 가능성이 매우 희박하다(really improbable)**고 생각했습니다. 당시 AI 코딩 시장은 마이크로소프트(Microsoft)라는 절대 강자가 있었고, Poolside(5억 달러 투자 유치), Augment Code(1억 달러), Magic.dev(1억 달러 이상) 등 막대한 자금을 유치한 스타트업들이 이미 포진해…
코드 생성이라는 분야에서 프론티어랩들 사이에서 잘 싸우고 있는 커서의 내부 이야기. 새로운 시대에 새로운 회사들이 등장한다.
첫째, Cursor의 사무실을 방문하고 팀과 더 많은 시간을 보낸 후, 저는 그래야만 할 것 같다고 느꼈습니다. 저는 Stripe와 Figma의 초창기에 일하면서 Cursor의 분위기에서 그와 비슷한 마법 같은 기운을 느꼈습니다. 이런 느낌을 경험해 본 사람이라면 이것이 얼마나 중독적인지 알 것입니다.
둘째, AI 시대에 세대를 대표할 만한 기업은 아직 탄생하지 않았는데, Cursor가 그중 하나가 될 가능성이 있다고 생각합니다. 회사 리더들이 기업 경영에 대한 새로운 전략을 세우는 데 열정적이라는 것이 제게는 즉시 명백해 보였습니다. 저는 그러한 데 필요한 문화를 직접 보고, 형성하는 데 도움을 주고 싶었습니다.
협업방식
Cursor는 대체로 대면 문화를 가지고 있으며, 회사 인력의 86%가 샌프란시스코 본사나 뉴욕의 새 사무실에서 근무합니다. 제가 알기로, 누군가의 도움이 필요하다면 어깨를 툭 치는 것이 가장 좋습니다. 슬랙 메시지나 회의는 덜 신뢰할 수 있으며, 회사의 협업 대부분은 칠판이나 누군가의 책상 주위에서 즉흥적으로 이루어집니다. 예정된 회의는 거의 없습니다. 회사는 깊이 있는 작업을 위한 시간을 보호하고 하루 동안 일어나는 일에 민첩하게 대응하는 것을 매우 의식합니다. 제가 유용한 문서에 대해 문의했을 때, "Cursor는 구전 문화에 더 가깝다"는 제안을 받았습니다.
주 6일, 오후 1시가 되면 회사의 사랑받는 셰프 파우스토(Fausto)가 준비한 점심이 제공되고, 모두가 공동 테이블에 모여 식사를 즐깁니다. 파우스토에 대한 소문에 따르면, 그는 한때 몇 주마다 규모가 두 배로 커지는 팀을 위해 매일 메뉴를 짜는 것이 너무 스트레스가 되어 그만두려고 했다고 합니다. 그가 업무 속도에 익숙해지는 동안, Cursor 팀의 누군가가 그가 의지할 수 있도록 AI 메뉴 생성기를 만들어 주었습니다. 이제 그는 다른 팀원들과 함께 슬랙에서 새로 만드는 요리를 공유하고, 기존 인기 메뉴에 대한 칭찬을 즐기며, 시도해 볼 메뉴에 대한 요청을 받습니다.
점심과 저녁 식사 테이블에서의 대화는 주로 넓은 의미의 일에 관한 것입니다. 사람들은 서로의 생각하는 방식을 통해 서로를 알아가는 것을 즐기는 것 같습니다. 그들이 작업해 온 Cursor 프로젝트, 풀어나가고 있는 아이디어나 작업, 또는 제품이나 산업의 미래에 대한 생각 등입니다. 저는 사무실을 방문하는 시간의 상당 부분을 그냥 테이블에 앉아 보냅니다. 좋은 아이디어를 내놓을 기여는 별로 없다고 느끼지만, 질문을 하는 것은 흥미로운 일입니다. 테이블에 30분 앉아 있으면 사람들이 일어나고 새로운 사람들이 앉으면서 흥미로운 아이디어들이 끊임없이 오갑니다. 저는 2015년에서 2017년까지 Stripe에서 이런 느낌을 자주 받았지만, Cursor의 주된 차이점은 테이블에 항상 모르는 사람들이 있다는 것입니다. 모두가 항상 똑똑한 친구들을 "들르라"고 초대하기 때문입니다.
공동 창업자 수알레 아시프(Sualeh Asif)에게 회사 경영에 있어 가장 우려되는 점이 무엇인지 물었을 때, 그는 "사람들이 식사 자리에서 날씨 이야기를 하기 시작하는 것"이라고 답했습니다.
Cursor의 채용 시스템
Cursor의 채용 비결은 채용 과정의 기본 단위를 직무 명세서가 아닌 '사람'으로 취급하는 것
대부분의 회사에서 채용 과정은 이렇습니다: 회사가 특정 기능을 수행하는 데 있어 공백을 파악하고, 채용 공고를 내고, 후보자 목록을 확보하고, 그중 몇 명을 면접 보고, 한 명을 고용한 후, 몇 달 뒤에 입사시킵니다.
Cursor에서의 채용 과정은 이렇습니다: 정말, 정말 뛰어난 사람의 이름을 슬랙의 #hiring-ideas 채널에 올리고, 그 사람에게 엄청난 관심을 쏟고, 팀 면접을 진행하고(여기서 "프로세스"는 매우 다양합니다), 서로의 의사가 맞으면 월요일에 바로 출근합니다.
팀은 빠르게 성장하고 있습니다. 작년 이맘때 회사는 20명 미만이었지만, 오늘날에는 250명에 육박합니다. 저는 제 시간의 약 4분의 1을 채용에 쓰는 것 같은데, 이는 장려되는 분위기입니다. #hiring-ideas 채널에는 끊임없이 이름들이 올라옵니다. 인재 발굴은 링크드인에서 관련 직책이나 회사를 검색하고 채용 담당자가 연락할 수 있도록 스프레드시트에 이름을 추가하는 방식이 아닙니다. 오히려 최고의 인재가 누구인지에 대한 진정한 호기심에 가깝습니다.
팀은 에릭 자카리아손(Eric Zakariasson)을 스톡홀름에서 Cursor 워크숍을 이끌고 있었기 때문에 발견했습니다. 이안 황(Ian Huang)은 밤늦게까지 Cursor로 코딩을 너무 많이 해서 고객 원격 측정 데이터에서 특이점으로 나타났습니다. 뉴 컴퓨터(New Computer)가 문을 닫거나 메타(Meta)가 해고를 단행하는 등 잠재적인 인재 풀이 열릴 때마다 Cursor 팀은 집단적으로 가장 재능 있는 인재를 찾습니다. Cursor의 누군가가 인상적인 제품 출시, 트윗 또는 블로그 게시물을 발견할 때마다, 그들은 채널에 제작자의 이름을 올리고 "채용해야 할까요?"라고 덧붙입니다.
후보자가 훌륭하다는 데 의견이 모이면, 또 다른 슬랙 채널이 만들어져 그에게 접근할 전략을 짭니다. 그룹이 제기하는 일반적인 질문은 다음과 같습니다: "이 사람이 가장 즐겨 하는 일은 무엇인가?", "그가 가장 잘하는 것은 무엇인가?", "Cursor와 최적의 조합은 무엇일까?" 그런 다음 그들은 최고의 인재들이 좋은 도전을 좋아한다는 가정하에, Cursor가 직면한 흥미로운 과제 중 어떤 것을 제시할지 전략을 세웁니다. 후보자의 인지나 허락 없이 비공식적으로 연락할 사람에 대한 아이디어가 오갑니다(이에 대해서는 저도 복잡한 심정입니다).
다음으로, Cursor의 누군가가 자원하거나 지명되어 후보자와의 소통 책임자가 되고, 대대적인 연락 공세를 이끌게 됩니다. 이 책임자는 프로세스를 주도하지만, 후보자들은 여러 Cursor 팀원들로부터 360도에 가까운 관심을 받습니다. (채용 담당자를 비하할 의도는 전혀 없지만, 후보자 입장에서는 명시적으로 채용 담당자와 이야기하지 않는 것이 매우 다르게 느껴집니다). "지금은 구직 중이 아니라고요? 문제없습니다. 그냥 같이 작은 프로젝트 하나 해보죠"는 흔한 대사입니다.
또 다른 단골 전략은 "언제 한번 본사에 들르세요"라고 제안하는 것입니다. 이는 사무실에서의 시간이 종종 채용 후보자에게 마법 같은 순간이 된다는 정확한 가정에 기반합니다. 또한 Cursor의 관련자들이 그들을 평가—아니, 만나볼!—기회이기도 합니다. (한 사람이 묘사한 것처럼, "기습 깜짝 면접"이죠.) 제가 사무실에 있을 때마다, 지난 몇 년간 만났던 재능 있는 실무자들을 발견합니다. 어떤 이들은 "그냥 친구 만나러 커피 마시러 왔다!"고 둘러대고, 어떤 이들은 나중에 제게 "거기서 저 본 거 아무한테도 말하지 말아주세요"라고 문자를 보내기도 합니다.
이 점에서 팀은 집요합니다. Stripe와 Notion의 초기 디자이너였고 애플 팬보이인 료 루(Ryo Lu)는 초판 매킨토시 컴퓨터를 선물 받았습니다. 루카스 묄러(Lukas Möller)는 코딩에 대한 그의 사랑과 팀이 만들고 있는 것에 대한 감사를 담은 콜드 이메일로 창업자들에게 깊은 인상을 남겼습니다. 창업자들이 캘리포니아에서 독일까지 채용 여행을 갔음에도 불구하고, 루카스는 제안을 거절했습니다. 하지만 오스카가 제게 씩 웃으며 말했듯이, "'아니오'는 종종 대화의 시작일 뿐입니다." 1년 후, 창업자들은 다시 독일행 비행기에 올랐고, 이번에는 루카스가 그들과 함께 샌프란시스코로 돌아왔습니다. 조던 맥도널드(Jordan MacDonald)는 Cursor가 접촉했을 때 자신의 직업에 매우 만족하고 있었습니다. 6개월간의 가벼운 커피 미팅과 그녀의 네트워크에 있는 인상적인 사람들이 회사에 합류했음에도 그녀는 흔들리지 않았습니다. 그런 커피 미팅 중 하나에서, Cursor 팀은 조던이 새 집으로 이사했다는 것을 알게 되었습니다. 채용 마무리 전략의 일환으로, 그들은 그녀의 인테리어 디자이너에게 연락하여 어떤 가구가 계약을 성사시킬 수 있을지 문의했습니다. 결국 에스프레소 머신이 조던의 새 집에 직접 배달되었습니다.
첫째, Cursor의 사무실을 방문하고 팀과 더 많은 시간을 보낸 후, 저는 그래야만 할 것 같다고 느꼈습니다. 저는 Stripe와 Figma의 초창기에 일하면서 Cursor의 분위기에서 그와 비슷한 마법 같은 기운을 느꼈습니다. 이런 느낌을 경험해 본 사람이라면 이것이 얼마나 중독적인지 알 것입니다.
둘째, AI 시대에 세대를 대표할 만한 기업은 아직 탄생하지 않았는데, Cursor가 그중 하나가 될 가능성이 있다고 생각합니다. 회사 리더들이 기업 경영에 대한 새로운 전략을 세우는 데 열정적이라는 것이 제게는 즉시 명백해 보였습니다. 저는 그러한 데 필요한 문화를 직접 보고, 형성하는 데 도움을 주고 싶었습니다.
협업방식
Cursor는 대체로 대면 문화를 가지고 있으며, 회사 인력의 86%가 샌프란시스코 본사나 뉴욕의 새 사무실에서 근무합니다. 제가 알기로, 누군가의 도움이 필요하다면 어깨를 툭 치는 것이 가장 좋습니다. 슬랙 메시지나 회의는 덜 신뢰할 수 있으며, 회사의 협업 대부분은 칠판이나 누군가의 책상 주위에서 즉흥적으로 이루어집니다. 예정된 회의는 거의 없습니다. 회사는 깊이 있는 작업을 위한 시간을 보호하고 하루 동안 일어나는 일에 민첩하게 대응하는 것을 매우 의식합니다. 제가 유용한 문서에 대해 문의했을 때, "Cursor는 구전 문화에 더 가깝다"는 제안을 받았습니다.
주 6일, 오후 1시가 되면 회사의 사랑받는 셰프 파우스토(Fausto)가 준비한 점심이 제공되고, 모두가 공동 테이블에 모여 식사를 즐깁니다. 파우스토에 대한 소문에 따르면, 그는 한때 몇 주마다 규모가 두 배로 커지는 팀을 위해 매일 메뉴를 짜는 것이 너무 스트레스가 되어 그만두려고 했다고 합니다. 그가 업무 속도에 익숙해지는 동안, Cursor 팀의 누군가가 그가 의지할 수 있도록 AI 메뉴 생성기를 만들어 주었습니다. 이제 그는 다른 팀원들과 함께 슬랙에서 새로 만드는 요리를 공유하고, 기존 인기 메뉴에 대한 칭찬을 즐기며, 시도해 볼 메뉴에 대한 요청을 받습니다.
점심과 저녁 식사 테이블에서의 대화는 주로 넓은 의미의 일에 관한 것입니다. 사람들은 서로의 생각하는 방식을 통해 서로를 알아가는 것을 즐기는 것 같습니다. 그들이 작업해 온 Cursor 프로젝트, 풀어나가고 있는 아이디어나 작업, 또는 제품이나 산업의 미래에 대한 생각 등입니다. 저는 사무실을 방문하는 시간의 상당 부분을 그냥 테이블에 앉아 보냅니다. 좋은 아이디어를 내놓을 기여는 별로 없다고 느끼지만, 질문을 하는 것은 흥미로운 일입니다. 테이블에 30분 앉아 있으면 사람들이 일어나고 새로운 사람들이 앉으면서 흥미로운 아이디어들이 끊임없이 오갑니다. 저는 2015년에서 2017년까지 Stripe에서 이런 느낌을 자주 받았지만, Cursor의 주된 차이점은 테이블에 항상 모르는 사람들이 있다는 것입니다. 모두가 항상 똑똑한 친구들을 "들르라"고 초대하기 때문입니다.
공동 창업자 수알레 아시프(Sualeh Asif)에게 회사 경영에 있어 가장 우려되는 점이 무엇인지 물었을 때, 그는 "사람들이 식사 자리에서 날씨 이야기를 하기 시작하는 것"이라고 답했습니다.
Cursor의 채용 시스템
Cursor의 채용 비결은 채용 과정의 기본 단위를 직무 명세서가 아닌 '사람'으로 취급하는 것
대부분의 회사에서 채용 과정은 이렇습니다: 회사가 특정 기능을 수행하는 데 있어 공백을 파악하고, 채용 공고를 내고, 후보자 목록을 확보하고, 그중 몇 명을 면접 보고, 한 명을 고용한 후, 몇 달 뒤에 입사시킵니다.
Cursor에서의 채용 과정은 이렇습니다: 정말, 정말 뛰어난 사람의 이름을 슬랙의 #hiring-ideas 채널에 올리고, 그 사람에게 엄청난 관심을 쏟고, 팀 면접을 진행하고(여기서 "프로세스"는 매우 다양합니다), 서로의 의사가 맞으면 월요일에 바로 출근합니다.
팀은 빠르게 성장하고 있습니다. 작년 이맘때 회사는 20명 미만이었지만, 오늘날에는 250명에 육박합니다. 저는 제 시간의 약 4분의 1을 채용에 쓰는 것 같은데, 이는 장려되는 분위기입니다. #hiring-ideas 채널에는 끊임없이 이름들이 올라옵니다. 인재 발굴은 링크드인에서 관련 직책이나 회사를 검색하고 채용 담당자가 연락할 수 있도록 스프레드시트에 이름을 추가하는 방식이 아닙니다. 오히려 최고의 인재가 누구인지에 대한 진정한 호기심에 가깝습니다.
팀은 에릭 자카리아손(Eric Zakariasson)을 스톡홀름에서 Cursor 워크숍을 이끌고 있었기 때문에 발견했습니다. 이안 황(Ian Huang)은 밤늦게까지 Cursor로 코딩을 너무 많이 해서 고객 원격 측정 데이터에서 특이점으로 나타났습니다. 뉴 컴퓨터(New Computer)가 문을 닫거나 메타(Meta)가 해고를 단행하는 등 잠재적인 인재 풀이 열릴 때마다 Cursor 팀은 집단적으로 가장 재능 있는 인재를 찾습니다. Cursor의 누군가가 인상적인 제품 출시, 트윗 또는 블로그 게시물을 발견할 때마다, 그들은 채널에 제작자의 이름을 올리고 "채용해야 할까요?"라고 덧붙입니다.
후보자가 훌륭하다는 데 의견이 모이면, 또 다른 슬랙 채널이 만들어져 그에게 접근할 전략을 짭니다. 그룹이 제기하는 일반적인 질문은 다음과 같습니다: "이 사람이 가장 즐겨 하는 일은 무엇인가?", "그가 가장 잘하는 것은 무엇인가?", "Cursor와 최적의 조합은 무엇일까?" 그런 다음 그들은 최고의 인재들이 좋은 도전을 좋아한다는 가정하에, Cursor가 직면한 흥미로운 과제 중 어떤 것을 제시할지 전략을 세웁니다. 후보자의 인지나 허락 없이 비공식적으로 연락할 사람에 대한 아이디어가 오갑니다(이에 대해서는 저도 복잡한 심정입니다).
다음으로, Cursor의 누군가가 자원하거나 지명되어 후보자와의 소통 책임자가 되고, 대대적인 연락 공세를 이끌게 됩니다. 이 책임자는 프로세스를 주도하지만, 후보자들은 여러 Cursor 팀원들로부터 360도에 가까운 관심을 받습니다. (채용 담당자를 비하할 의도는 전혀 없지만, 후보자 입장에서는 명시적으로 채용 담당자와 이야기하지 않는 것이 매우 다르게 느껴집니다). "지금은 구직 중이 아니라고요? 문제없습니다. 그냥 같이 작은 프로젝트 하나 해보죠"는 흔한 대사입니다.
또 다른 단골 전략은 "언제 한번 본사에 들르세요"라고 제안하는 것입니다. 이는 사무실에서의 시간이 종종 채용 후보자에게 마법 같은 순간이 된다는 정확한 가정에 기반합니다. 또한 Cursor의 관련자들이 그들을 평가—아니, 만나볼!—기회이기도 합니다. (한 사람이 묘사한 것처럼, "기습 깜짝 면접"이죠.) 제가 사무실에 있을 때마다, 지난 몇 년간 만났던 재능 있는 실무자들을 발견합니다. 어떤 이들은 "그냥 친구 만나러 커피 마시러 왔다!"고 둘러대고, 어떤 이들은 나중에 제게 "거기서 저 본 거 아무한테도 말하지 말아주세요"라고 문자를 보내기도 합니다.
이 점에서 팀은 집요합니다. Stripe와 Notion의 초기 디자이너였고 애플 팬보이인 료 루(Ryo Lu)는 초판 매킨토시 컴퓨터를 선물 받았습니다. 루카스 묄러(Lukas Möller)는 코딩에 대한 그의 사랑과 팀이 만들고 있는 것에 대한 감사를 담은 콜드 이메일로 창업자들에게 깊은 인상을 남겼습니다. 창업자들이 캘리포니아에서 독일까지 채용 여행을 갔음에도 불구하고, 루카스는 제안을 거절했습니다. 하지만 오스카가 제게 씩 웃으며 말했듯이, "'아니오'는 종종 대화의 시작일 뿐입니다." 1년 후, 창업자들은 다시 독일행 비행기에 올랐고, 이번에는 루카스가 그들과 함께 샌프란시스코로 돌아왔습니다. 조던 맥도널드(Jordan MacDonald)는 Cursor가 접촉했을 때 자신의 직업에 매우 만족하고 있었습니다. 6개월간의 가벼운 커피 미팅과 그녀의 네트워크에 있는 인상적인 사람들이 회사에 합류했음에도 그녀는 흔들리지 않았습니다. 그런 커피 미팅 중 하나에서, Cursor 팀은 조던이 새 집으로 이사했다는 것을 알게 되었습니다. 채용 마무리 전략의 일환으로, 그들은 그녀의 인테리어 디자이너에게 연락하여 어떤 가구가 계약을 성사시킬 수 있을지 문의했습니다. 결국 에스프레소 머신이 조던의 새 집에 직접 배달되었습니다.
❤2
Continuous Learning_Startup & Investment
코드 생성이라는 분야에서 프론티어랩들 사이에서 잘 싸우고 있는 커서의 내부 이야기. 새로운 시대에 새로운 회사들이 등장한다. 첫째, Cursor의 사무실을 방문하고 팀과 더 많은 시간을 보낸 후, 저는 그래야만 할 것 같다고 느꼈습니다. 저는 Stripe와 Figma의 초창기에 일하면서 Cursor의 분위기에서 그와 비슷한 마법 같은 기운을 느꼈습니다. 이런 느낌을 경험해 본 사람이라면 이것이 얼마나 중독적인지 알 것입니다. 둘째, AI 시대에 세대를…
강력한 미션 + 고난도 기술 문제 + 성공 가도 + 뛰어난 채용 = 차원이 다른 인재 밀도
제품 및 엔지니어링 측면에서, Cursor는 UX와 머신러닝 분야의 가장 흥미로운 과제들이 교차하는 지점에서 개발을 진행하고 있습니다. (자체 맞춤형 모델과 에이전트 워크플로우 전용 새 UI를 포함한 Cursor 2.0 작업이 최근의 증거입니다). 시장 진출(go-to-market) 측면에서, Cursor는 수익 관점에서 역대 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나입니다. 영업팀 없이 ARR(연간 반복 수익) 0달러에서 1억 달러로 성장했으며, 그 이후에 구성된 팀은 2025년 말까지 0을 하나 더 추가하기로 결심했습니다. 슬랙 봇이 새로 성사된 영업 성과를 회사에 알리는 #closed-won 채널은 거의 끊임없이 알림이 울립니다.
Cursor 전반에는 50명(!)의 전직 창업자들이 있습니다. 이는 회사 전체의 5분의 1이 넘는 수치입니다. 거의 40%가 MIT, 하버드, 컬럼비아, 코넬, 카네기 멜런, 스탠퍼드, 버클리 또는 예일 출신이지만, 아무도 자신이 어느 학교를 나왔는지 이야기하지 않습니다. 어떤 이들에게 Cursor는 첫 직장이고, 다른 이들은 Figma, Stripe, Segment, Plaid, Notion, Vercel, Dropbox, GitHub, Uber 같은 회사에서 경력을 시작했습니다. 진정한 융합의 장입니다.
나이는 어리지만 성숙한 사람들
사람들이 직업적인 환경에서 누군가를 "어리다"고 묘사할 때, 저는 보통 이것이 "다소 무능하다"거나 "일은 잘하지만 거슬릴 정도로 비전문적이다"로 해석된다는 것을 발견했습니다.
평균 연령이 젊음에도 불구하고, 저는 팀이 따뜻하고, 옷을 잘 입으며, 눈을 잘 마주치고, 명확하고 존중하는 방식으로 소통하며, 공용 화장실의 빈 휴지 두루마리를 부지런히 교체하는 것을 보고 즐겁게 놀랐습니다. 또한 그렇게 젊은 사람들이 실리콘 밸리 역사, 세계사, 대중문화, 예술, 겉보기에는 관련 없는 산업에서 얻은 교훈, 그리고 오랫동안 존경해 온 다른 사람들의 작업에서 관찰한 패턴을 참조하여 자신의 아이디어를 전달하는 것을 보고 놀랐습니다. 참조의 범위는 넓지만, 모든 예에서 분명한 것은 Cursor의 사람들이 세상을 살아가면서 연구한다는 점입니다. 자신의 개인적인 경험에만 전적으로 의존하여 모든 맥락과 아이디어 생성을 하는(전형적인 "젊은" 사람들의 함정) 대신 말입니다. 이는 팀이 다양한 형태의 문제에 대해 우아한 해결책을 찾는 데 특히 능숙하게 만듭니다.
자신들이 관찰하고 배우는 것을 공유하기 위해, 많은 팀원들은 슬랙에 "브레인(brain)" 채널을 만들어 개인적인 생각들을 게시합니다. 응답이나 참여에 대한 기대는 없지만, 좋은 아이디어를 가진 사람들은 상당한 팔로워를 확보할 수 있습니다. 가장 인기 있는 브레인 채널의 내용은 "작업 증명"이나 "상사 관리"와는 거의 관련이 없고, 아이디어와 성찰에 관한 것입니다. 최근 예로는 "'CMS는 AI 이전 시대의 유물인가'에 대한 고찰", 수많은 고객 방문으로부터의 깊이 있는 보고, 그리고 아직 초기 단계인 Cursor 제품에 대한 매우 정확한 문제점 기록 등이 있습니다.
얼마 전, 한 사고로 인해 비교적 심각한 서비스 중단이 발생했습니다. 이 중단을 야기한 사람은 회사 전체가 모이는 슬랙의 #general 채널에 이렇게 게시했습니다: "여러분, 죄송합니다. 저는 많이 준비했고, 이 변경을 제가 생각할 수 있는 가장 안전하고 조율된 방식으로 진행했습니다." 많은 사람들이 ♥️로 반응했습니다.
첫 번째 답글은 이랬습니다: "복구 준비가 되어 있어서 신속하게 되돌릴 수 있었던 점이 훌륭했습니다! 사후 분석을 하겠지만, 이런 유형의 변경은 본질적으로 위험하며, 앞으로 더 잘할 수 있는 방법을 함께 고민해 봅시다."
그렇다고 사람들이 무관심한 것은 아닙니다. 모두가 자신의 일을 진지하게 받아들이고 엄청나게 자기 성찰적입니다. 단지 동료들의 능력과 의도를 깊이 신뢰할 때, 작은 실수나 실패가 제가 다른 스타트업에서 보았던 것처럼 극적인 불안의 소용돌이를 일으키지 않는다는 것입니다.
일반적으로, Cursor에서는 아무도 회사 문제나 리더십 드라마에 대해 험담하지 않습니다. 시장은 매우 경쟁적이지만, 유사한 제품에 대한 이야기는 매우 존중하며, 실존적 두려움에 휩싸이기보다는 주로 제품에 초점을 맞춥니다.
9-9-6은 중요하지 않다. 사람들은 그냥 자신의 일을 사랑한다.
9-9-6 강제 규정은 없습니다. 하지만, 자신이 하는 일을 사랑하고 자신의 일에 너무나 신경을 써서 그냥 많이 일하는 팀원이 상당수 있습니다. 일의 속도와 양은 전적으로 자발적입니다.
업무 속도와 직업윤리는 가장 전염성이 강한 규범 중 하나라고 말할 수 있습니다(양방향으로): 동료들이 빠르게 움직이면, 당신도 그렇게 합니다. 동료들이 슬랙에 빠르게 응답하면, 당신도 그렇게 합니다. 동료들이 저녁 식사를 위해 집에 가면, 당신도 그렇게 합니다. 동료들이 토요일에 사무실에 오면, 당신도 그렇게 합니다. Cursor의 기본 설정은 '빠름'입니다. 그리고 대부분의 사람들은 마지못해서가 아니라 기쁘게 그 요구를 충족시키는 데 열정적입니다.
제품 및 엔지니어링 측면에서, Cursor는 UX와 머신러닝 분야의 가장 흥미로운 과제들이 교차하는 지점에서 개발을 진행하고 있습니다. (자체 맞춤형 모델과 에이전트 워크플로우 전용 새 UI를 포함한 Cursor 2.0 작업이 최근의 증거입니다). 시장 진출(go-to-market) 측면에서, Cursor는 수익 관점에서 역대 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나입니다. 영업팀 없이 ARR(연간 반복 수익) 0달러에서 1억 달러로 성장했으며, 그 이후에 구성된 팀은 2025년 말까지 0을 하나 더 추가하기로 결심했습니다. 슬랙 봇이 새로 성사된 영업 성과를 회사에 알리는 #closed-won 채널은 거의 끊임없이 알림이 울립니다.
Cursor 전반에는 50명(!)의 전직 창업자들이 있습니다. 이는 회사 전체의 5분의 1이 넘는 수치입니다. 거의 40%가 MIT, 하버드, 컬럼비아, 코넬, 카네기 멜런, 스탠퍼드, 버클리 또는 예일 출신이지만, 아무도 자신이 어느 학교를 나왔는지 이야기하지 않습니다. 어떤 이들에게 Cursor는 첫 직장이고, 다른 이들은 Figma, Stripe, Segment, Plaid, Notion, Vercel, Dropbox, GitHub, Uber 같은 회사에서 경력을 시작했습니다. 진정한 융합의 장입니다.
나이는 어리지만 성숙한 사람들
사람들이 직업적인 환경에서 누군가를 "어리다"고 묘사할 때, 저는 보통 이것이 "다소 무능하다"거나 "일은 잘하지만 거슬릴 정도로 비전문적이다"로 해석된다는 것을 발견했습니다.
평균 연령이 젊음에도 불구하고, 저는 팀이 따뜻하고, 옷을 잘 입으며, 눈을 잘 마주치고, 명확하고 존중하는 방식으로 소통하며, 공용 화장실의 빈 휴지 두루마리를 부지런히 교체하는 것을 보고 즐겁게 놀랐습니다. 또한 그렇게 젊은 사람들이 실리콘 밸리 역사, 세계사, 대중문화, 예술, 겉보기에는 관련 없는 산업에서 얻은 교훈, 그리고 오랫동안 존경해 온 다른 사람들의 작업에서 관찰한 패턴을 참조하여 자신의 아이디어를 전달하는 것을 보고 놀랐습니다. 참조의 범위는 넓지만, 모든 예에서 분명한 것은 Cursor의 사람들이 세상을 살아가면서 연구한다는 점입니다. 자신의 개인적인 경험에만 전적으로 의존하여 모든 맥락과 아이디어 생성을 하는(전형적인 "젊은" 사람들의 함정) 대신 말입니다. 이는 팀이 다양한 형태의 문제에 대해 우아한 해결책을 찾는 데 특히 능숙하게 만듭니다.
자신들이 관찰하고 배우는 것을 공유하기 위해, 많은 팀원들은 슬랙에 "브레인(brain)" 채널을 만들어 개인적인 생각들을 게시합니다. 응답이나 참여에 대한 기대는 없지만, 좋은 아이디어를 가진 사람들은 상당한 팔로워를 확보할 수 있습니다. 가장 인기 있는 브레인 채널의 내용은 "작업 증명"이나 "상사 관리"와는 거의 관련이 없고, 아이디어와 성찰에 관한 것입니다. 최근 예로는 "'CMS는 AI 이전 시대의 유물인가'에 대한 고찰", 수많은 고객 방문으로부터의 깊이 있는 보고, 그리고 아직 초기 단계인 Cursor 제품에 대한 매우 정확한 문제점 기록 등이 있습니다.
얼마 전, 한 사고로 인해 비교적 심각한 서비스 중단이 발생했습니다. 이 중단을 야기한 사람은 회사 전체가 모이는 슬랙의 #general 채널에 이렇게 게시했습니다: "여러분, 죄송합니다. 저는 많이 준비했고, 이 변경을 제가 생각할 수 있는 가장 안전하고 조율된 방식으로 진행했습니다." 많은 사람들이 ♥️로 반응했습니다.
첫 번째 답글은 이랬습니다: "복구 준비가 되어 있어서 신속하게 되돌릴 수 있었던 점이 훌륭했습니다! 사후 분석을 하겠지만, 이런 유형의 변경은 본질적으로 위험하며, 앞으로 더 잘할 수 있는 방법을 함께 고민해 봅시다."
그렇다고 사람들이 무관심한 것은 아닙니다. 모두가 자신의 일을 진지하게 받아들이고 엄청나게 자기 성찰적입니다. 단지 동료들의 능력과 의도를 깊이 신뢰할 때, 작은 실수나 실패가 제가 다른 스타트업에서 보았던 것처럼 극적인 불안의 소용돌이를 일으키지 않는다는 것입니다.
일반적으로, Cursor에서는 아무도 회사 문제나 리더십 드라마에 대해 험담하지 않습니다. 시장은 매우 경쟁적이지만, 유사한 제품에 대한 이야기는 매우 존중하며, 실존적 두려움에 휩싸이기보다는 주로 제품에 초점을 맞춥니다.
9-9-6은 중요하지 않다. 사람들은 그냥 자신의 일을 사랑한다.
9-9-6 강제 규정은 없습니다. 하지만, 자신이 하는 일을 사랑하고 자신의 일에 너무나 신경을 써서 그냥 많이 일하는 팀원이 상당수 있습니다. 일의 속도와 양은 전적으로 자발적입니다.
업무 속도와 직업윤리는 가장 전염성이 강한 규범 중 하나라고 말할 수 있습니다(양방향으로): 동료들이 빠르게 움직이면, 당신도 그렇게 합니다. 동료들이 슬랙에 빠르게 응답하면, 당신도 그렇게 합니다. 동료들이 저녁 식사를 위해 집에 가면, 당신도 그렇게 합니다. 동료들이 토요일에 사무실에 오면, 당신도 그렇게 합니다. Cursor의 기본 설정은 '빠름'입니다. 그리고 대부분의 사람들은 마지못해서가 아니라 기쁘게 그 요구를 충족시키는 데 열정적입니다.
❤1
Continuous Learning_Startup & Investment
코드 생성이라는 분야에서 프론티어랩들 사이에서 잘 싸우고 있는 커서의 내부 이야기. 새로운 시대에 새로운 회사들이 등장한다. 첫째, Cursor의 사무실을 방문하고 팀과 더 많은 시간을 보낸 후, 저는 그래야만 할 것 같다고 느꼈습니다. 저는 Stripe와 Figma의 초창기에 일하면서 Cursor의 분위기에서 그와 비슷한 마법 같은 기운을 느꼈습니다. 이런 느낌을 경험해 본 사람이라면 이것이 얼마나 중독적인지 알 것입니다. 둘째, AI 시대에 세대를…
도그푸딩(자사 제품 사용)
"Cursor는 아마도 직원당 주간 회사 주요 제품 평균 사용 시간 면에서 세계 최고 수준일 것입니다. 유일한 경쟁자는 아마도 그들의 Mac과 iPhone을 사용하는 Apple일 것입니다."
Cursor의 모든 사람은 항상 Cursor를 사용하고 있습니다.
그 결과, 로드맵은 놀라울 정도로 상향식(bottoms-up)입니다. 무언가를 작업하는 완벽하게 좋은 이유(아마도 최고의 이유)는 당신이 개인적으로 그 기능이 존재하기를 원하기 때문입니다. 게다가, Cursor 사용자들은 Cursor를 더 좋게 만들 아이디어가 많으며, X, 레딧, 링크드인, 해커뉴스에 자주 게시하고, 직원들에게 항상 문자나 DM을 보냅니다. 팀원들은 누군가 불쑥 제품 피드백을 주지 않고는 사람들과 어울리기도 힘들다고 말합니다.
누군가 기능이 구축되거나 업데이트되어야 한다는 확신에 도달하면, 주간 제품 데모 회의에서 그것을 선보일 수도 있고, 아니면 그냥 만들기 시작할 수도 있습니다. (때로는 두 사람이 비슷한 작업을 하게 되는데, 출시되는 버전은 보통 양쪽의 최고의 아이디어를 통합합니다.)
기능이 준비되면, 내부 버전의 Cursor에 배포하여 내부적으로 인기를 얻는지 확인하고, 기능을 개선하는 방법에 대한 피드백을 수집하거나, 아니면 사라지는 것을 지켜봅니다. Cursor 팀원들이 Cursor의 이상적인 사용자들이기 때문에, 모두가 자신이 믿는 기능과 인프라에 대해 내부적으로 제품-시장 적합성(product-market fit)을 찾고 있습니다. Tab, CmdK, Agent, Bugbot, Background Agent와 같은 사랑받는 Cursor 기능들은 모두 이런 방식으로 만들어졌습니다.
도그푸딩과 테스트가 많은 것의 또 다른 흥미로운 부작용은 Cursor가 기본 설정을 업데이트하고 사용되지 않는 기능을 발전시키는 데 매우 능숙하다는 것입니다. 최근 슬랙의 주요 제품 토론 허브에 게시된 몇 가지 질문은 다음과 같습니다: "이 설정이 필요한가?", "더 적은 클릭으로 도달할 수 없을까?", "어떻게 간소화할 수 있을까?", "누가 사용하나? 없앨 수 있을까?" 제 경험상, 대부분의 회사는 이것을 꽤 못합니다.
이 모든 실험의 결과로, 팀이 내부적으로 사용하는 Cursor 버전은 사용자들이 보는 버전보다 약 3개월 앞서 있으며, 그동안 팀은 새로운 기능의 문제점을 해결합니다.
제품 및 엔지니어링 담당자뿐만 아니라 시장 진출 팀도 Cursor를 사용한다는 점도 언급할 가치가 있습니다. 시장 진출 팀은 놀라울 정도로 기술적이며, 웹사이트 업데이트, 대시보드 및 기타 내부 도구에 Cursor를 사용합니다. #built-with-Cursor 슬랙 채널에는 피클볼 코트 예약 가능 여부 추적기, 팀원의 결혼식 웹사이트, Cursor 키보드 단축키 시각화, 사무실 개들에게 간식을 주는 바보 같은 게임, 그리고 메트로폴리탄 미술관 소장품으로 하는 지오게서(geoguessr)인 멧게서(Metguessr)와 같은 프로젝트들이 있습니다. 다시 한번 말하지만, 이것은 (Figma Slides가 존재하기 전에 Figma에서 슬라이드를 만들라는 것과 같은) 회사 강제 사항이 아닙니다. 사람들은 그냥 Cursor에서 이것저것 만지는 것을 즐깁니다.
"퍼즈(Fuzz)"
퍼즈는 제가 가장 좋아하는 Cursor의 의식입니다. 새로운 클라이언트 릴리스나 웹사이트 업데이트와 같은 큰 배포가 임박하면, 모두가 한 방에 모여 그것을 망가뜨리려고 노력합니다.
키보드 위에서 손가락이 부딪히는 소리를 제외하고, "퍼즈"는 조용합니다. 사람들은 60분 동안 버그, UI의 사소한 문제, 고려되지 않은 예외 상황, 또는 수정할 가치가 있는 다듬어지지 않은 부분을 찾아내 슬랙에 게시합니다. 가끔 가장 우아한 구현에 대한 토론이 벌어지기도 합니다(심지어 슬랙 투표도 있을 수 있습니다). 한 시간의 결과는 보통 제품이 출시되기(보통 바로 다음 날) 전에 해야 할 매우, 매우 긴 목록입니다.
그러면 제품팀은 시간과 배려에 대해 깊은 감사를 표하고, 수정 작업을 위한 긴 밤을 준비합니다... 종종 그 수정 사항을 찾아낸 사람들과 함께 말이죠.
건설적인 마찰
Cursor에서는 사람들이 서로의 작업을 많이 찌르고 캐묻습니다. 이런 종류의 문화에서 일해본 적이 없는 사람들에게는 꽤 충격적일 수 있습니다. 최고의 개발자들은 훌륭한 제품이 어떤 느낌인지 알기 때문에, 사람들은 일이 어떻게 작동해야 하는지에 대해 매우 독선적이 될 수 있습니다. 그들은 기준에 도달하기 위해 무엇이 부족한지에 대한 피드백을 아낌없이 제공하고, 거기에 도달하도록 돕기 위해 여분의 손을 빌려줍니다.
Stripe에도 그런 문화가 있었습니다. 제 전 상사/동료/공동 창업자인 에케(Eeke)는 이런 운영 방식을 설명하기 위해 "미시적 비관주의자, 거시적 낙관주의자(micro-pessimist, macro-optimist)"라는 용어를 만들었습니다. 이것은 Cursor에서도 마찬가지입니다. 사람들은 실행에 대해 매우 비판적일 수 있지만, 그들은 또한 자신들이 중요한 무언가를 만들 것이라고 꽤 낙관하며, 일반적으로 잠재적 실패보다는 잠재적 성공의 관점에서 일을 구성합니다.
대부분의 문화적 규범처럼, 이것도 창업자들로부터 시작됩니다. 마이클은 항상 회사 Q&A 동안 "날카로운 질문"을 장려하며, 그 자리에서 그가 질문의 대상이 됩니다. 수알레는 사람들에게 "지금 무엇이 걱정되나요?"라는 질문을 DM으로 보내는 것으로 알려져 있습니다.
이런 종류의 문화는 자존심, 사내 정치, 서툰 의사소통, 또는 감정적 조절 장애 경향과 결합되면 빠르게 해로워질 수 있습니다. 저는 또한 허점을 찾는 것을 스포츠로 삼지만 그것을 메우려는 내재적 욕구가 없는 (매우 재능 있는) 많은 사람들을 만나봤습니다. Cursor에서는 비평가들이 또한 문제 해결사입니다. 여기서의 "마찰"이 효과적인 이유는 모두가 진정으로 제품과 서로를 위해 최선을 원하기 때문입니다.
저는 한번 마이클에게 회사가 어떤 느낌이기를 원하는지 물었습니다. 그는 저에게 "그 비틀스 다큐멘터리 본 적 있어요?"라고 질문으로 대답했습니다. (그는 항상 질문에 질문으로 답합니다).
만약 당신이 다큐멘터리 '겟 백(Get Back)'을 보지 않았다면, 그것을 가장 잘 요약하는 방법은 이렇습니다: 역사상 가장 유명한 밴드가 3주라는 시한을 두고 스튜디오에 틀어박혀 기록적인 앨범 "Let It Be"를 반복 작업으로 만들어내는 과정입니다. 영화에는 폴 매카트니가 베이스를 들고 앉아 무의미한 음절을 반쯤 중얼거리다가 우연히 "Get Back"의 리프와 구조를 발견하는 것 같은 짜릿한 순간들이 담겨 있습니다. 그리고 조지 해리슨이 지친 밴드를 이끌고 또 다른 곡을 시도하려는 폴에게 쏘아붙이는 것과 같은 긴장된 순간들도 있습니다. 그동안 팬들과 스튜디오 임원들의 외부 압력이라는 유령이 건물을 떠도는 것을 느낄 수 있지만, 멤버들은 꿋꿋이 나아갑니다.
창작 과정의 부침이 고스란히 드러나며, 이 모든 것에서 아름다운 점은 훌륭한 무언가를 만드는 데 있어 마법은 평범함 속에 있다는 것을 우리에게 상기시켜 준다는 것입니다. 위대함은 자신의 기술 정점에 있고, 매우 신경 쓰며, 거기에 도달할 때까지 작업을 멈추지 않는 사람들에 의해 점화된 작은 불꽃들의 충돌을 통해 창조됩니다. 많은 대화나 전략은 없고, 그냥 감으로 길을 찾아가는 것입니다. 손가락은 내내 악기 위에 있고, 될 때까지 연주합니다. 그가 이런 말로 표현하지는 않았지만, 이것이 제가 생각하는 마이클이 Cursor가 느끼기를 원하는 바입니다. 지금까지는 잘 되고 있다고 말할 수 있습니다.
"Cursor는 아마도 직원당 주간 회사 주요 제품 평균 사용 시간 면에서 세계 최고 수준일 것입니다. 유일한 경쟁자는 아마도 그들의 Mac과 iPhone을 사용하는 Apple일 것입니다."
Cursor의 모든 사람은 항상 Cursor를 사용하고 있습니다.
그 결과, 로드맵은 놀라울 정도로 상향식(bottoms-up)입니다. 무언가를 작업하는 완벽하게 좋은 이유(아마도 최고의 이유)는 당신이 개인적으로 그 기능이 존재하기를 원하기 때문입니다. 게다가, Cursor 사용자들은 Cursor를 더 좋게 만들 아이디어가 많으며, X, 레딧, 링크드인, 해커뉴스에 자주 게시하고, 직원들에게 항상 문자나 DM을 보냅니다. 팀원들은 누군가 불쑥 제품 피드백을 주지 않고는 사람들과 어울리기도 힘들다고 말합니다.
누군가 기능이 구축되거나 업데이트되어야 한다는 확신에 도달하면, 주간 제품 데모 회의에서 그것을 선보일 수도 있고, 아니면 그냥 만들기 시작할 수도 있습니다. (때로는 두 사람이 비슷한 작업을 하게 되는데, 출시되는 버전은 보통 양쪽의 최고의 아이디어를 통합합니다.)
기능이 준비되면, 내부 버전의 Cursor에 배포하여 내부적으로 인기를 얻는지 확인하고, 기능을 개선하는 방법에 대한 피드백을 수집하거나, 아니면 사라지는 것을 지켜봅니다. Cursor 팀원들이 Cursor의 이상적인 사용자들이기 때문에, 모두가 자신이 믿는 기능과 인프라에 대해 내부적으로 제품-시장 적합성(product-market fit)을 찾고 있습니다. Tab, CmdK, Agent, Bugbot, Background Agent와 같은 사랑받는 Cursor 기능들은 모두 이런 방식으로 만들어졌습니다.
도그푸딩과 테스트가 많은 것의 또 다른 흥미로운 부작용은 Cursor가 기본 설정을 업데이트하고 사용되지 않는 기능을 발전시키는 데 매우 능숙하다는 것입니다. 최근 슬랙의 주요 제품 토론 허브에 게시된 몇 가지 질문은 다음과 같습니다: "이 설정이 필요한가?", "더 적은 클릭으로 도달할 수 없을까?", "어떻게 간소화할 수 있을까?", "누가 사용하나? 없앨 수 있을까?" 제 경험상, 대부분의 회사는 이것을 꽤 못합니다.
이 모든 실험의 결과로, 팀이 내부적으로 사용하는 Cursor 버전은 사용자들이 보는 버전보다 약 3개월 앞서 있으며, 그동안 팀은 새로운 기능의 문제점을 해결합니다.
제품 및 엔지니어링 담당자뿐만 아니라 시장 진출 팀도 Cursor를 사용한다는 점도 언급할 가치가 있습니다. 시장 진출 팀은 놀라울 정도로 기술적이며, 웹사이트 업데이트, 대시보드 및 기타 내부 도구에 Cursor를 사용합니다. #built-with-Cursor 슬랙 채널에는 피클볼 코트 예약 가능 여부 추적기, 팀원의 결혼식 웹사이트, Cursor 키보드 단축키 시각화, 사무실 개들에게 간식을 주는 바보 같은 게임, 그리고 메트로폴리탄 미술관 소장품으로 하는 지오게서(geoguessr)인 멧게서(Metguessr)와 같은 프로젝트들이 있습니다. 다시 한번 말하지만, 이것은 (Figma Slides가 존재하기 전에 Figma에서 슬라이드를 만들라는 것과 같은) 회사 강제 사항이 아닙니다. 사람들은 그냥 Cursor에서 이것저것 만지는 것을 즐깁니다.
"퍼즈(Fuzz)"
퍼즈는 제가 가장 좋아하는 Cursor의 의식입니다. 새로운 클라이언트 릴리스나 웹사이트 업데이트와 같은 큰 배포가 임박하면, 모두가 한 방에 모여 그것을 망가뜨리려고 노력합니다.
키보드 위에서 손가락이 부딪히는 소리를 제외하고, "퍼즈"는 조용합니다. 사람들은 60분 동안 버그, UI의 사소한 문제, 고려되지 않은 예외 상황, 또는 수정할 가치가 있는 다듬어지지 않은 부분을 찾아내 슬랙에 게시합니다. 가끔 가장 우아한 구현에 대한 토론이 벌어지기도 합니다(심지어 슬랙 투표도 있을 수 있습니다). 한 시간의 결과는 보통 제품이 출시되기(보통 바로 다음 날) 전에 해야 할 매우, 매우 긴 목록입니다.
그러면 제품팀은 시간과 배려에 대해 깊은 감사를 표하고, 수정 작업을 위한 긴 밤을 준비합니다... 종종 그 수정 사항을 찾아낸 사람들과 함께 말이죠.
건설적인 마찰
Cursor에서는 사람들이 서로의 작업을 많이 찌르고 캐묻습니다. 이런 종류의 문화에서 일해본 적이 없는 사람들에게는 꽤 충격적일 수 있습니다. 최고의 개발자들은 훌륭한 제품이 어떤 느낌인지 알기 때문에, 사람들은 일이 어떻게 작동해야 하는지에 대해 매우 독선적이 될 수 있습니다. 그들은 기준에 도달하기 위해 무엇이 부족한지에 대한 피드백을 아낌없이 제공하고, 거기에 도달하도록 돕기 위해 여분의 손을 빌려줍니다.
Stripe에도 그런 문화가 있었습니다. 제 전 상사/동료/공동 창업자인 에케(Eeke)는 이런 운영 방식을 설명하기 위해 "미시적 비관주의자, 거시적 낙관주의자(micro-pessimist, macro-optimist)"라는 용어를 만들었습니다. 이것은 Cursor에서도 마찬가지입니다. 사람들은 실행에 대해 매우 비판적일 수 있지만, 그들은 또한 자신들이 중요한 무언가를 만들 것이라고 꽤 낙관하며, 일반적으로 잠재적 실패보다는 잠재적 성공의 관점에서 일을 구성합니다.
대부분의 문화적 규범처럼, 이것도 창업자들로부터 시작됩니다. 마이클은 항상 회사 Q&A 동안 "날카로운 질문"을 장려하며, 그 자리에서 그가 질문의 대상이 됩니다. 수알레는 사람들에게 "지금 무엇이 걱정되나요?"라는 질문을 DM으로 보내는 것으로 알려져 있습니다.
이런 종류의 문화는 자존심, 사내 정치, 서툰 의사소통, 또는 감정적 조절 장애 경향과 결합되면 빠르게 해로워질 수 있습니다. 저는 또한 허점을 찾는 것을 스포츠로 삼지만 그것을 메우려는 내재적 욕구가 없는 (매우 재능 있는) 많은 사람들을 만나봤습니다. Cursor에서는 비평가들이 또한 문제 해결사입니다. 여기서의 "마찰"이 효과적인 이유는 모두가 진정으로 제품과 서로를 위해 최선을 원하기 때문입니다.
저는 한번 마이클에게 회사가 어떤 느낌이기를 원하는지 물었습니다. 그는 저에게 "그 비틀스 다큐멘터리 본 적 있어요?"라고 질문으로 대답했습니다. (그는 항상 질문에 질문으로 답합니다).
만약 당신이 다큐멘터리 '겟 백(Get Back)'을 보지 않았다면, 그것을 가장 잘 요약하는 방법은 이렇습니다: 역사상 가장 유명한 밴드가 3주라는 시한을 두고 스튜디오에 틀어박혀 기록적인 앨범 "Let It Be"를 반복 작업으로 만들어내는 과정입니다. 영화에는 폴 매카트니가 베이스를 들고 앉아 무의미한 음절을 반쯤 중얼거리다가 우연히 "Get Back"의 리프와 구조를 발견하는 것 같은 짜릿한 순간들이 담겨 있습니다. 그리고 조지 해리슨이 지친 밴드를 이끌고 또 다른 곡을 시도하려는 폴에게 쏘아붙이는 것과 같은 긴장된 순간들도 있습니다. 그동안 팬들과 스튜디오 임원들의 외부 압력이라는 유령이 건물을 떠도는 것을 느낄 수 있지만, 멤버들은 꿋꿋이 나아갑니다.
창작 과정의 부침이 고스란히 드러나며, 이 모든 것에서 아름다운 점은 훌륭한 무언가를 만드는 데 있어 마법은 평범함 속에 있다는 것을 우리에게 상기시켜 준다는 것입니다. 위대함은 자신의 기술 정점에 있고, 매우 신경 쓰며, 거기에 도달할 때까지 작업을 멈추지 않는 사람들에 의해 점화된 작은 불꽃들의 충돌을 통해 창조됩니다. 많은 대화나 전략은 없고, 그냥 감으로 길을 찾아가는 것입니다. 손가락은 내내 악기 위에 있고, 될 때까지 연주합니다. 그가 이런 말로 표현하지는 않았지만, 이것이 제가 생각하는 마이클이 Cursor가 느끼기를 원하는 바입니다. 지금까지는 잘 되고 있다고 말할 수 있습니다.
Continuous Learning_Startup & Investment
코드 생성이라는 분야에서 프론티어랩들 사이에서 잘 싸우고 있는 커서의 내부 이야기. 새로운 시대에 새로운 회사들이 등장한다. 첫째, Cursor의 사무실을 방문하고 팀과 더 많은 시간을 보낸 후, 저는 그래야만 할 것 같다고 느꼈습니다. 저는 Stripe와 Figma의 초창기에 일하면서 Cursor의 분위기에서 그와 비슷한 마법 같은 기운을 느꼈습니다. 이런 느낌을 경험해 본 사람이라면 이것이 얼마나 중독적인지 알 것입니다. 둘째, AI 시대에 세대를…
천장을 높이는 것을 미덕으로 삼다
Cursor는 이상적인 고객 프로필이 최고의 전문 소프트웨어 개발자여야 한다고 고집합니다. 이는 다소 논란의 여지가 있는데, 왜냐하면 직책에 "개발자"라는 단어가 없지만 Cursor를 사용하고 (큰 소리로) 사랑하는 사람들이 많기 때문입니다.
Cursor는 결코 이러한 사용자나 코딩을 민주화하려는 일반적인 야망을 무시하지 않습니다. 하지만 회사의 입장은 다른 회사들이 바닥을 낮추는 데 집중할 수 있는 반면, Cursor는 천장을 높이는 데 집중할 것이라는 점입니다.
제품 개발에서 흔히 말하듯이, "당신의 사용자가 누구인지 신중해야 합니다. 왜냐하면 그들이 당신의 제품을 특정 방향으로 끌고 갈 것이기 때문입니다."
Cursor는 명시적으로 자신의 기술 정점에 있는 사람들의 방향으로 끌려가기를 원합니다. 이것이 점진적인 개선을 하는 대신, 우리가 소프트웨어를 구축하는 방식을 변화시키는 데 필요한 접근 방식이라고 그들은 믿습니다. 저는 그들의 이런 점을 존경합니다.
"x를 민주화하다"는 쉬운 마케팅 성공을 가져다주겠지만, Cursor는 따뜻하고 포근한 마케팅보다 제품의 정밀성을 우선시할 의향이 있습니다.
저는 또한 엔지니어링 면접 과정에서 "바닥 대신 천장을 위해 설계하는" 미덕이 발휘되는 것을 관찰했습니다. Cursor 면접은 지원자들에게 매우 어렵기로 알려져 있으며, 특히 코딩 챌린지가 그렇습니다. 제가 팀에 이것에 대해 물었을 때, 그들은 "너무 쉬운 것에서는 당신이 얼마나 뛰어난지 보여주기 어렵다"고 주장했고, "위양성(false positive)을 피하기 위해 위음성(false negative)을 기꺼이 감수할 것"이라고 말했습니다.
Cursor에서 시간을 보내면서, 저는 더 많은 것들을 "이것의 천장을 높이는 버전은 무엇일까?"라는 렌즈를 통해 보고 싶어졌습니다. 이는 일반적으로 훨씬 더 야심 찬 사고로 이어집니다.
미션이 곧 보상이다
그렇다면 이 모든 강렬함, 집중, 그리고 추진력은 무엇을 위한 것일까요? Cursor의 더 고무적인 측면 중 하나는 승리의 보상이 미션을 완수하는 것이라는 점입니다.
Cursor의 포부에 관해서는, cursor.com에서 보거나 언론에서 읽는 것과 건물 안 사람들이 이야기하는 것 사이에는 분명한 격차가 있습니다. 회사의 제품 스토리는 모두 개발자 생산성에 관한 것입니다.
이것은 매우 효과적이고 수익성 있는 입장입니다. 하지만 Cursor의 사람들이 실제로 신경 쓰는 것은 코드이며, 세상의 구조로서의 코드 생성입니다.
모든 것이 소프트웨어로 실행된다는 것은 타당한 이유가 있는 진리입니다. B2B SaaS 회사뿐만이 아닙니다. 우리 거리를 통제하는 신호등, 과학적 발견을 뒷받침하는 분석, 우리 영화, TV 쇼, 음악을 빚어내는 편집 도구, 의사들이 상황에 맞는 진료를 제공할 수 있도록 보장하는 의료 기록, 우리 슈퍼마켓에 식료품을 공급하는 재고 관리 시스템, 항공 여행을 안전하게 만드는 비행 제어 시스템 등등. Cursor에서 일하기 전까지, 저는 진보가 우수한 소프트웨어를 구축하는 우리의 능력에 얼마나 병목 현상을 겪고 있는지 완전히 내면화하지 못했던 것 같습니다.
만약 당신이 저처럼, 우리가 무엇을 만드는가는 그것을 만드는 느낌의 함수라고 믿는다면, Cursor가 하는 일은 우리가 경험할 미래 세계를 의미 있게 형성할 실질적인 기회를 가지고 있습니다. 영향력 있고 영속적인 소프트웨어를 만들고 싶어 하는 사람들의 손에 올바른 도구가 쥐어졌을 때 무슨 일이 일어날까요? 아이디어와 현실 사이의 격차를 실제로 좁히는 것입니다. 많은 회사들이 이 미션을 주장하지만, Cursor에서는 그것이 더 진실되게 느껴집니다.
저는 그 이유가 만약 그들이 내일 은퇴할 수 있다면 그들 대부분이 할 일이 바로 지금 Cursor에서 하고 있는 일일 것이기 때문이라고 생각합니다.
산책 중에, 저는 특히 영혼이 깊은 한 동료에게 Cursor의 미션에 대해 어떻게 생각하는지 물었습니다. 그는 유용하고, 신뢰할 수 있으며, 아름다운 소프트웨어를 만드는 방법에 대해 이야기하기 시작했습니다. 개발자들에게 모든 추상화 수준에서 매우 정밀한 제어를 제공하는 도구가 필요하다는 것, 소프트웨어를 만들고 싶어 하는 누구에게나 자연스럽게 느껴지는 하나의 도구에서 인간과 AI 사이의 언어 장벽을 메워야 한다는 것, 그리고 개발이 조각이나 그림 그리기와 더 비슷해질 수 있다는 것에 대해 말입니다. 과거에 저는 이런 종류의 생각을 좀 뜬구름 잡는 소리라고 느꼈고, 어쩌면 제가 Cursor의 Kool-Aid를 너무 많이 마셨을지도 모르지만, 이제는 그것을 느낍니다.
이 렌즈를 통해 보면, 회사는 문샷(moonshot)에 더 가깝습니다. Cursor에 대한 가장 큰 실존적 위험은 아마도 초기 상업적 성공이 가능한 가장 큰 도전을 계속하는 데 방해가 될 수 있다는 점일 것입니다.
마이클은 이 부서에서 몇 가지 명시적인 알림을 보냅니다. 전사 회의에서 그는 "성장은 부실한 실행을 숨길 수 있다"와 같은 말을 반복할 것입니다. (이것은 Stripe에서 가장 많이 반복되는 운영 원칙 중 하나인 "우리는 아직 이기지 않았다"를 떠올리게 합니다.) 이런 알림이 필요해 보이지는 않습니다. 회사의 엄청난 수익, 성장, 사용량, 그리고 영업 성과에 대한 인정과 가벼운 흥분은 있지만, 사람들을 정말로 흥분시키는 것은 제품의 발전, 건전한 성능, 신뢰성, 우아한 UI, 그리고 팀이 매우 중요하게 생각하는 다른 모든 제품의 미덕들입니다. 사람들이 채택과 수익에 대해 흥분하는 정도는, 코딩에 대한 더 나은 방법을 향한 회사의 비전이 실현되고 있다는 만족감에 더 가깝습니다.
한 초창기 직원은 회사가 ARR 1억 달러를 달성한 날을 회상했습니다. 슬랙의 인기 있는 #numbers 채널에 있는 봇이 회사에 알렸습니다. 사람들은 전형적인 ♥️ 이모티콘으로 반응했고, 일부는 💯를 추가했지만, "사무실에서의 대화는 평소와 다름없었습니다."
아마도 보상이 미션이라는 제 최고의 증거는, 제가 Cursor에서 보낸 가을 동안 직원들로부터 부자가 되는 것에 대한 잡담을 전혀 듣지 못했다는 것입니다. Stripe와 Figma(그리고 대부분의 다른 스타트업)에서는, 이것이 데카콘의 첫 몇백 명의 직원들 사이에서 가장 좋아하는 점심 식사 주제였습니다. 그러나 Cursor에서는, 기업 가치가 계속해서 올라감에도 불구하고, 사람들이 살 두 번째 집, 증손자까지 보낼 대학, 또는 세계를 여행하며 보낼 시간에 대해 한마디도 듣지 못했습니다. 만약 사람들이 눈에 달러 표시를 하고 있다면, 그들은 그것에 대해 별로 이야기하지 않습니다. 그리고 저는 그 이유가 만약 그들이 내일 은퇴할 수 있다면 그들 대부분이 할 일이 바로 지금 Cursor에서 하고 있는 일일 것이기 때문이라고 생각합니다.
https://joincolossus.com/article/inside-cursor/
Cursor는 이상적인 고객 프로필이 최고의 전문 소프트웨어 개발자여야 한다고 고집합니다. 이는 다소 논란의 여지가 있는데, 왜냐하면 직책에 "개발자"라는 단어가 없지만 Cursor를 사용하고 (큰 소리로) 사랑하는 사람들이 많기 때문입니다.
Cursor는 결코 이러한 사용자나 코딩을 민주화하려는 일반적인 야망을 무시하지 않습니다. 하지만 회사의 입장은 다른 회사들이 바닥을 낮추는 데 집중할 수 있는 반면, Cursor는 천장을 높이는 데 집중할 것이라는 점입니다.
제품 개발에서 흔히 말하듯이, "당신의 사용자가 누구인지 신중해야 합니다. 왜냐하면 그들이 당신의 제품을 특정 방향으로 끌고 갈 것이기 때문입니다."
Cursor는 명시적으로 자신의 기술 정점에 있는 사람들의 방향으로 끌려가기를 원합니다. 이것이 점진적인 개선을 하는 대신, 우리가 소프트웨어를 구축하는 방식을 변화시키는 데 필요한 접근 방식이라고 그들은 믿습니다. 저는 그들의 이런 점을 존경합니다.
"x를 민주화하다"는 쉬운 마케팅 성공을 가져다주겠지만, Cursor는 따뜻하고 포근한 마케팅보다 제품의 정밀성을 우선시할 의향이 있습니다.
저는 또한 엔지니어링 면접 과정에서 "바닥 대신 천장을 위해 설계하는" 미덕이 발휘되는 것을 관찰했습니다. Cursor 면접은 지원자들에게 매우 어렵기로 알려져 있으며, 특히 코딩 챌린지가 그렇습니다. 제가 팀에 이것에 대해 물었을 때, 그들은 "너무 쉬운 것에서는 당신이 얼마나 뛰어난지 보여주기 어렵다"고 주장했고, "위양성(false positive)을 피하기 위해 위음성(false negative)을 기꺼이 감수할 것"이라고 말했습니다.
Cursor에서 시간을 보내면서, 저는 더 많은 것들을 "이것의 천장을 높이는 버전은 무엇일까?"라는 렌즈를 통해 보고 싶어졌습니다. 이는 일반적으로 훨씬 더 야심 찬 사고로 이어집니다.
미션이 곧 보상이다
그렇다면 이 모든 강렬함, 집중, 그리고 추진력은 무엇을 위한 것일까요? Cursor의 더 고무적인 측면 중 하나는 승리의 보상이 미션을 완수하는 것이라는 점입니다.
Cursor의 포부에 관해서는, cursor.com에서 보거나 언론에서 읽는 것과 건물 안 사람들이 이야기하는 것 사이에는 분명한 격차가 있습니다. 회사의 제품 스토리는 모두 개발자 생산성에 관한 것입니다.
이것은 매우 효과적이고 수익성 있는 입장입니다. 하지만 Cursor의 사람들이 실제로 신경 쓰는 것은 코드이며, 세상의 구조로서의 코드 생성입니다.
모든 것이 소프트웨어로 실행된다는 것은 타당한 이유가 있는 진리입니다. B2B SaaS 회사뿐만이 아닙니다. 우리 거리를 통제하는 신호등, 과학적 발견을 뒷받침하는 분석, 우리 영화, TV 쇼, 음악을 빚어내는 편집 도구, 의사들이 상황에 맞는 진료를 제공할 수 있도록 보장하는 의료 기록, 우리 슈퍼마켓에 식료품을 공급하는 재고 관리 시스템, 항공 여행을 안전하게 만드는 비행 제어 시스템 등등. Cursor에서 일하기 전까지, 저는 진보가 우수한 소프트웨어를 구축하는 우리의 능력에 얼마나 병목 현상을 겪고 있는지 완전히 내면화하지 못했던 것 같습니다.
만약 당신이 저처럼, 우리가 무엇을 만드는가는 그것을 만드는 느낌의 함수라고 믿는다면, Cursor가 하는 일은 우리가 경험할 미래 세계를 의미 있게 형성할 실질적인 기회를 가지고 있습니다. 영향력 있고 영속적인 소프트웨어를 만들고 싶어 하는 사람들의 손에 올바른 도구가 쥐어졌을 때 무슨 일이 일어날까요? 아이디어와 현실 사이의 격차를 실제로 좁히는 것입니다. 많은 회사들이 이 미션을 주장하지만, Cursor에서는 그것이 더 진실되게 느껴집니다.
저는 그 이유가 만약 그들이 내일 은퇴할 수 있다면 그들 대부분이 할 일이 바로 지금 Cursor에서 하고 있는 일일 것이기 때문이라고 생각합니다.
산책 중에, 저는 특히 영혼이 깊은 한 동료에게 Cursor의 미션에 대해 어떻게 생각하는지 물었습니다. 그는 유용하고, 신뢰할 수 있으며, 아름다운 소프트웨어를 만드는 방법에 대해 이야기하기 시작했습니다. 개발자들에게 모든 추상화 수준에서 매우 정밀한 제어를 제공하는 도구가 필요하다는 것, 소프트웨어를 만들고 싶어 하는 누구에게나 자연스럽게 느껴지는 하나의 도구에서 인간과 AI 사이의 언어 장벽을 메워야 한다는 것, 그리고 개발이 조각이나 그림 그리기와 더 비슷해질 수 있다는 것에 대해 말입니다. 과거에 저는 이런 종류의 생각을 좀 뜬구름 잡는 소리라고 느꼈고, 어쩌면 제가 Cursor의 Kool-Aid를 너무 많이 마셨을지도 모르지만, 이제는 그것을 느낍니다.
이 렌즈를 통해 보면, 회사는 문샷(moonshot)에 더 가깝습니다. Cursor에 대한 가장 큰 실존적 위험은 아마도 초기 상업적 성공이 가능한 가장 큰 도전을 계속하는 데 방해가 될 수 있다는 점일 것입니다.
마이클은 이 부서에서 몇 가지 명시적인 알림을 보냅니다. 전사 회의에서 그는 "성장은 부실한 실행을 숨길 수 있다"와 같은 말을 반복할 것입니다. (이것은 Stripe에서 가장 많이 반복되는 운영 원칙 중 하나인 "우리는 아직 이기지 않았다"를 떠올리게 합니다.) 이런 알림이 필요해 보이지는 않습니다. 회사의 엄청난 수익, 성장, 사용량, 그리고 영업 성과에 대한 인정과 가벼운 흥분은 있지만, 사람들을 정말로 흥분시키는 것은 제품의 발전, 건전한 성능, 신뢰성, 우아한 UI, 그리고 팀이 매우 중요하게 생각하는 다른 모든 제품의 미덕들입니다. 사람들이 채택과 수익에 대해 흥분하는 정도는, 코딩에 대한 더 나은 방법을 향한 회사의 비전이 실현되고 있다는 만족감에 더 가깝습니다.
한 초창기 직원은 회사가 ARR 1억 달러를 달성한 날을 회상했습니다. 슬랙의 인기 있는 #numbers 채널에 있는 봇이 회사에 알렸습니다. 사람들은 전형적인 ♥️ 이모티콘으로 반응했고, 일부는 💯를 추가했지만, "사무실에서의 대화는 평소와 다름없었습니다."
아마도 보상이 미션이라는 제 최고의 증거는, 제가 Cursor에서 보낸 가을 동안 직원들로부터 부자가 되는 것에 대한 잡담을 전혀 듣지 못했다는 것입니다. Stripe와 Figma(그리고 대부분의 다른 스타트업)에서는, 이것이 데카콘의 첫 몇백 명의 직원들 사이에서 가장 좋아하는 점심 식사 주제였습니다. 그러나 Cursor에서는, 기업 가치가 계속해서 올라감에도 불구하고, 사람들이 살 두 번째 집, 증손자까지 보낼 대학, 또는 세계를 여행하며 보낼 시간에 대해 한마디도 듣지 못했습니다. 만약 사람들이 눈에 달러 표시를 하고 있다면, 그들은 그것에 대해 별로 이야기하지 않습니다. 그리고 저는 그 이유가 만약 그들이 내일 은퇴할 수 있다면 그들 대부분이 할 일이 바로 지금 Cursor에서 하고 있는 일일 것이기 때문이라고 생각합니다.
https://joincolossus.com/article/inside-cursor/
Colossus
Inside Cursor
Sixty days with the AI coding decacorn
❤1
훌륭한 기업가의 정석
1. 아마존 창업과 '후회 최소화 프레임워크'
창업 결정의 순간: 베이조스는 아마존을 시작하기로 한 결정이 분석적인 장단점 목록을 넘어선 깊은 개인적 결정이었다고 말합니다.
그는 '후회 최소화 프레임워크(Regret Minimization Framework)'라는 사고방식을 사용했습니다.
80세의 관점: 그는 자신을 80세(또는 90세)의 미래로 투영하여 과거를 돌아본다고 상상했습니다. 그때 인터넷 혁명에 참여하지 않은 것을 평생 후회하며 괴로워할 것인지 자문했습니다.
하지 않은 일에 대한 후회: 그는 인생의 가장 큰 후회는 실패한 시도보다 **'시도조차 하지 않은 일(acts of omission)'**에서 온다는 것을 깨달았습니다. 이 깨달음이 그에게 안정적인 직장을 떠나 아마존을 창업할 자신감을 주었습니다.
2. 비즈니스 전략: 변하지 않는 것에 집중하라
미래 예측의 함정: 베이조스는 미래에 '무엇이 변할까'를 예측하는 대신, **'무엇이 변하지 않을까'**에 집중하는 것이 더 중요하다고 강조합니다. 세상은 기술, 경쟁 환경 등 모든 것이 역동적으로 변하기 때문에 변화하는 것에 전략을 세울 수는 없습니다.
안정적인 고객 니즈: 비즈니스 전략은 안정적인 기반 위에 세워져야 합니다. 그 안정적인 기반은 바로 '고객의 근본적인 니즈'입니다.
아마존의 사례: 그는 아마존 고객들이 10년 후에도 변함없이 원할 것들을 예로 듭니다.
더 낮은 가격 (Low prices)
더 빠른 배송 (Fast delivery)
더 다양한 선택 (Vast selection)
"10년 뒤에 '아마존 배송이 좀 더 느렸으면 좋겠어'라고 말할 고객은 없을 것입니다." 이처럼 변하지 않는 가치에 투자하고 시스템을 구축하는 것이 장기적인 성공의 열쇠입니다.
3. 데이터와 직관의 균형
데이터의 중요성과 한계: 데이터에 기반한 의사결정은 기본적이고 필수적이지만, 데이터가 모든 것을 말해주지는 않습니다. 특히 데이터는 우리가 놓치고 있는 변화나 측정하지 못하는 새로운 기회를 알려주지 못할 때가 많습니다.
직관과 영감의 역할: 이 지점에서 일화(anecdotes), 직관(intuition), 본능(gut instinct), 그리고 열정(heart)이 중요해집니다. 아마존의 가장 큰 성공 사례들 중 상당수는 직관과 예감에서 비롯되었습니다.
성공 사례:
에코(Echo) & 알렉사(Alexa): "항상 켜져 있고 대화할 수 있는 검은색 원통형 스피커"를 요구한 고객은 아무도 없었습니다. 이것은 순전히 직관에 기반한 발명이었습니다.
아마존 웹 서비스(AWS): AWS 역시 시장의 명확한 요구 없이 시작된 내부 필요성과 직관의 산물이었습니다.
서드파티 마켓플레이스(Third-party Marketplace): 마찬가지로 직관에 의존한 결정이었습니다.
4. 발명과 '방랑(Wandering)'의 중요성
발명가의 자세: 진정한 발명을 하려면 효율적인 직선 경로를 따르기보다 **'방랑자(wanderer)'**가 되어야 합니다. 어디로 가는지 정확히 알고 있다면, 그것은 더 이상 발견이나 발명이 아닙니다.
예측 불가능한 발견: 대부분의 중요하고 혁신적인 발견은 계획된 경로가 아닌, 호기심을 따라 헤매는 과정에서 우연히 이루어집니다.
5. 블루 오리진과 우주 탐사의 비전
어린 시절의 꿈: 베이조스는 어릴 때부터 인류 문명이 계속 성장하고 더 많은 에너지를 사용하려면, 결국 모든 중공업과 대규모 제조업을 지구 밖으로 옮겨야 한다고 생각해왔습니다.
지구 보호: 이 비전의 궁극적인 목표는 아름답고 유일한 행성인 지구를 보호하는 것입니다. 우주에는 무한한 에너지(태양)와 자원(소행성, 달)이 있으므로, 오염을 유발하는 산업들을 우주로 옮겨 지구를 보존 구역으로 만들 수 있습니다.
"플랜 B는 없다": 로봇 탐사선을 모든 행성에 보내봤지만, 생명체가 살 수 있는 곳은 오직 지구뿐입니다. 지구는 우리가 반드시 지켜야 할 곳입니다. 이 프로젝트는 자신이나 자녀 세대에서 끝나지 않을 여러 세대에 걸친 장기적인 과업이라고 설명합니다.
6. 아마존의 성공 원칙을 블루 오리진에 적용하기
베이조스는 아마존을 성공으로 이끈 4가지 핵심 원칙이 블루 오리진에도 동일하게 적용된다고 말합니다.
고객에 대한 집착 (Customer Obsession): '경쟁사'가 아닌 '고객'에 집착하는 것입니다.
발명에 대한 열망 (Eagerness to Invent): 새로운 것을 시도하고 개척자가 되려는 의지입니다. 그는 지금이 창업과 발명을 하기에 역사상 최고의 시기라고 강조합니다.
장기적 사고 (Long-Term Thinking): 워런 버핏의 투자 철학("사람들은 천천히 부자가 되는 계획을 좋아하지 않는다")을 인용하며, 3년이 아닌 7년, 10년의 관점으로 생각하면 대부분의 경쟁자들을 앞설 수 있다고 말합니다.
운영 탁월성에 대한 자부심 (Professional Pride in Operational Excellence): 상사나 고객이 알아주지 않는 보이지 않는 세부사항까지 완벽하게 처리하려는 전문가적 자부심입니다.
7. 대기업에서 '첫날(Day One)' 정신 유지하기
거대 조직이 관료주의에 빠지지 않고 스타트업처럼 혁신적으로 움직이기 위한 방법을 설명합니다.
초심 강조: 본사 건물 이름을 'Day One'으로 짓는 등, 항상 초심(beginner's mind)을 유지해야 한다고 끊임없이 강조합니다. 전문성을 갖추되, 모든 것을 처음 보는 아이처럼 질문하고 접근해야 합니다.
빠른 의사결정: 대부분의 결정은 되돌릴 수 있는 **'양방향 문(two-way door)'**과 같습니다. 잘못되면 되돌아가서 다시 시도하면 됩니다. 따라서 소수의 판단력 있는 리더가 신속하게 결정을 내리도록 장려해야 합니다.
마음 바꾸기를 두려워하지 말 것: 새로운 데이터나 분석이 나왔을 때 마음을 바꾸는 것은 약점이 아닙니다. 그는 **"자주 옳은 사람들은 마음을 자주 바꾼다"**고 말합니다.
8. 제프 베이조스가 바라는 미래의 헤드라인
"미래에 당신의 기사 헤드라인이 무엇이었으면 하는가?"라는 질문에 그는 다음과 같이 재치 있게 답변합니다.
"세계 최고령자, 그리고 여전히 발명 중 (World's oldest man, and still inventing.)"
1. 아마존 창업과 '후회 최소화 프레임워크'
창업 결정의 순간: 베이조스는 아마존을 시작하기로 한 결정이 분석적인 장단점 목록을 넘어선 깊은 개인적 결정이었다고 말합니다.
그는 '후회 최소화 프레임워크(Regret Minimization Framework)'라는 사고방식을 사용했습니다.
80세의 관점: 그는 자신을 80세(또는 90세)의 미래로 투영하여 과거를 돌아본다고 상상했습니다. 그때 인터넷 혁명에 참여하지 않은 것을 평생 후회하며 괴로워할 것인지 자문했습니다.
하지 않은 일에 대한 후회: 그는 인생의 가장 큰 후회는 실패한 시도보다 **'시도조차 하지 않은 일(acts of omission)'**에서 온다는 것을 깨달았습니다. 이 깨달음이 그에게 안정적인 직장을 떠나 아마존을 창업할 자신감을 주었습니다.
2. 비즈니스 전략: 변하지 않는 것에 집중하라
미래 예측의 함정: 베이조스는 미래에 '무엇이 변할까'를 예측하는 대신, **'무엇이 변하지 않을까'**에 집중하는 것이 더 중요하다고 강조합니다. 세상은 기술, 경쟁 환경 등 모든 것이 역동적으로 변하기 때문에 변화하는 것에 전략을 세울 수는 없습니다.
안정적인 고객 니즈: 비즈니스 전략은 안정적인 기반 위에 세워져야 합니다. 그 안정적인 기반은 바로 '고객의 근본적인 니즈'입니다.
아마존의 사례: 그는 아마존 고객들이 10년 후에도 변함없이 원할 것들을 예로 듭니다.
더 낮은 가격 (Low prices)
더 빠른 배송 (Fast delivery)
더 다양한 선택 (Vast selection)
"10년 뒤에 '아마존 배송이 좀 더 느렸으면 좋겠어'라고 말할 고객은 없을 것입니다." 이처럼 변하지 않는 가치에 투자하고 시스템을 구축하는 것이 장기적인 성공의 열쇠입니다.
3. 데이터와 직관의 균형
데이터의 중요성과 한계: 데이터에 기반한 의사결정은 기본적이고 필수적이지만, 데이터가 모든 것을 말해주지는 않습니다. 특히 데이터는 우리가 놓치고 있는 변화나 측정하지 못하는 새로운 기회를 알려주지 못할 때가 많습니다.
직관과 영감의 역할: 이 지점에서 일화(anecdotes), 직관(intuition), 본능(gut instinct), 그리고 열정(heart)이 중요해집니다. 아마존의 가장 큰 성공 사례들 중 상당수는 직관과 예감에서 비롯되었습니다.
성공 사례:
에코(Echo) & 알렉사(Alexa): "항상 켜져 있고 대화할 수 있는 검은색 원통형 스피커"를 요구한 고객은 아무도 없었습니다. 이것은 순전히 직관에 기반한 발명이었습니다.
아마존 웹 서비스(AWS): AWS 역시 시장의 명확한 요구 없이 시작된 내부 필요성과 직관의 산물이었습니다.
서드파티 마켓플레이스(Third-party Marketplace): 마찬가지로 직관에 의존한 결정이었습니다.
4. 발명과 '방랑(Wandering)'의 중요성
발명가의 자세: 진정한 발명을 하려면 효율적인 직선 경로를 따르기보다 **'방랑자(wanderer)'**가 되어야 합니다. 어디로 가는지 정확히 알고 있다면, 그것은 더 이상 발견이나 발명이 아닙니다.
예측 불가능한 발견: 대부분의 중요하고 혁신적인 발견은 계획된 경로가 아닌, 호기심을 따라 헤매는 과정에서 우연히 이루어집니다.
5. 블루 오리진과 우주 탐사의 비전
어린 시절의 꿈: 베이조스는 어릴 때부터 인류 문명이 계속 성장하고 더 많은 에너지를 사용하려면, 결국 모든 중공업과 대규모 제조업을 지구 밖으로 옮겨야 한다고 생각해왔습니다.
지구 보호: 이 비전의 궁극적인 목표는 아름답고 유일한 행성인 지구를 보호하는 것입니다. 우주에는 무한한 에너지(태양)와 자원(소행성, 달)이 있으므로, 오염을 유발하는 산업들을 우주로 옮겨 지구를 보존 구역으로 만들 수 있습니다.
"플랜 B는 없다": 로봇 탐사선을 모든 행성에 보내봤지만, 생명체가 살 수 있는 곳은 오직 지구뿐입니다. 지구는 우리가 반드시 지켜야 할 곳입니다. 이 프로젝트는 자신이나 자녀 세대에서 끝나지 않을 여러 세대에 걸친 장기적인 과업이라고 설명합니다.
6. 아마존의 성공 원칙을 블루 오리진에 적용하기
베이조스는 아마존을 성공으로 이끈 4가지 핵심 원칙이 블루 오리진에도 동일하게 적용된다고 말합니다.
고객에 대한 집착 (Customer Obsession): '경쟁사'가 아닌 '고객'에 집착하는 것입니다.
발명에 대한 열망 (Eagerness to Invent): 새로운 것을 시도하고 개척자가 되려는 의지입니다. 그는 지금이 창업과 발명을 하기에 역사상 최고의 시기라고 강조합니다.
장기적 사고 (Long-Term Thinking): 워런 버핏의 투자 철학("사람들은 천천히 부자가 되는 계획을 좋아하지 않는다")을 인용하며, 3년이 아닌 7년, 10년의 관점으로 생각하면 대부분의 경쟁자들을 앞설 수 있다고 말합니다.
운영 탁월성에 대한 자부심 (Professional Pride in Operational Excellence): 상사나 고객이 알아주지 않는 보이지 않는 세부사항까지 완벽하게 처리하려는 전문가적 자부심입니다.
7. 대기업에서 '첫날(Day One)' 정신 유지하기
거대 조직이 관료주의에 빠지지 않고 스타트업처럼 혁신적으로 움직이기 위한 방법을 설명합니다.
초심 강조: 본사 건물 이름을 'Day One'으로 짓는 등, 항상 초심(beginner's mind)을 유지해야 한다고 끊임없이 강조합니다. 전문성을 갖추되, 모든 것을 처음 보는 아이처럼 질문하고 접근해야 합니다.
빠른 의사결정: 대부분의 결정은 되돌릴 수 있는 **'양방향 문(two-way door)'**과 같습니다. 잘못되면 되돌아가서 다시 시도하면 됩니다. 따라서 소수의 판단력 있는 리더가 신속하게 결정을 내리도록 장려해야 합니다.
마음 바꾸기를 두려워하지 말 것: 새로운 데이터나 분석이 나왔을 때 마음을 바꾸는 것은 약점이 아닙니다. 그는 **"자주 옳은 사람들은 마음을 자주 바꾼다"**고 말합니다.
8. 제프 베이조스가 바라는 미래의 헤드라인
"미래에 당신의 기사 헤드라인이 무엇이었으면 하는가?"라는 질문에 그는 다음과 같이 재치 있게 답변합니다.
"세계 최고령자, 그리고 여전히 발명 중 (World's oldest man, and still inventing.)"
❤2
Forwarded from BZCF | 비즈까페
투자 잘 하려면 워렌버핏 자서전 다 읽고 오고, 사업 잘 하려면 제프
베조스 주주서한 다 외우고 와라
예전에 밑에서 일 배웠던 분께서 해주셨던 말씀이고요 아직도 동의합니다
https://youtu.be/QvtOB8CLomc?si=Yi85XgEM14I2fVcS
베조스 주주서한 다 외우고 와라
예전에 밑에서 일 배웠던 분께서 해주셨던 말씀이고요 아직도 동의합니다
https://youtu.be/QvtOB8CLomc?si=Yi85XgEM14I2fVcS
YouTube
'변하지 않는 것' (제프 베조스)
투자 잘 하려면 워렌버핏 자서전 다 읽고 오고, 사업 잘 하려면 제프
베조스 주주서한 다 외우고 와라
예전에 밑에서 일 배웠던 분께서 해주셨던 말씀이고요 아직도 동의합니다
Translated by A
DISCLAIMER
- The copyright of the original video belongs to the original copyright holder.
- We check the copyright permission through the…
베조스 주주서한 다 외우고 와라
예전에 밑에서 일 배웠던 분께서 해주셨던 말씀이고요 아직도 동의합니다
Translated by A
DISCLAIMER
- The copyright of the original video belongs to the original copyright holder.
- We check the copyright permission through the…
개인은 때로 알파일 수 있어도, 번영은 집합적 베타—서로 기대고 제도화된 협력을 확장하는 데서 나온다.
아무리 뛰어난 사람도 대부분의 삶의 장면에서는 타인의 지식·제도·인프라에 의존하는 한 구성원일 뿐이다. 최고 CEO도 모든 영역의 CEO가 될 수 없고, 될 필요도 없다.
스티브 잡스 역시 애플에선 초알파였지만, 언어·수학·법·음악·의료·기술 등 거의 모든 것을 인류에게 빚지고 있음을 생애 말기의 자가메일에서 인정했다. 이는 초일류 개인도 협력 네트워크 속에서만 리더가 된다는 사실을 보여준다.
연구 또한 지배(dominance)보다 명성/역량 기반(prestige) 리더십과 집단지성이 성과를 더 잘 설명한다고 말한다. 즉 상호존중, 사회적 민감성, 공평한 참여가 조직을 강하게 만든다.
반대로 ‘항상 알파’ 이데올로기는 협력의 스케일을 막아 집단 성과를 떨어뜨리고 개인도 약하게 만든다. 협력·분업·제도화는 규모가 커질수록 강해진다.
리더십은 모든 위계를 지배하는 게 아니라 협력을 설계·촉진하는 책임이다. 좋은 삶은 제로섬 지배가 아니라 상생의 협력에 가깝다.
나는 먹는 음식, 말하는 언어, 사용하는 수학과 기술, 의료까지 대부분을 스스로 만들지 않았다. 나의 삶과 안녕은 살아 있든 죽었든 인류 전체에 의존한다.
https://x.com/balajis/status/1989307607430090916
아무리 뛰어난 사람도 대부분의 삶의 장면에서는 타인의 지식·제도·인프라에 의존하는 한 구성원일 뿐이다. 최고 CEO도 모든 영역의 CEO가 될 수 없고, 될 필요도 없다.
스티브 잡스 역시 애플에선 초알파였지만, 언어·수학·법·음악·의료·기술 등 거의 모든 것을 인류에게 빚지고 있음을 생애 말기의 자가메일에서 인정했다. 이는 초일류 개인도 협력 네트워크 속에서만 리더가 된다는 사실을 보여준다.
연구 또한 지배(dominance)보다 명성/역량 기반(prestige) 리더십과 집단지성이 성과를 더 잘 설명한다고 말한다. 즉 상호존중, 사회적 민감성, 공평한 참여가 조직을 강하게 만든다.
반대로 ‘항상 알파’ 이데올로기는 협력의 스케일을 막아 집단 성과를 떨어뜨리고 개인도 약하게 만든다. 협력·분업·제도화는 규모가 커질수록 강해진다.
리더십은 모든 위계를 지배하는 게 아니라 협력을 설계·촉진하는 책임이다. 좋은 삶은 제로섬 지배가 아니라 상생의 협력에 가깝다.
나는 먹는 음식, 말하는 언어, 사용하는 수학과 기술, 의료까지 대부분을 스스로 만들지 않았다. 나의 삶과 안녕은 살아 있든 죽었든 인류 전체에 의존한다.
https://x.com/balajis/status/1989307607430090916
Continuous Learning_Startup & Investment
자연은 속일 수 없다 (It Is Impossible to Fool Mother Nature) Naval: 당신에게 일어나는 모든 나쁜 일에 대해 책임을 지라—이건 마인드셋입니다. 어쩌면 약간은 가식처럼 느껴질 수도 있지만, 사실 자기 자신에게 매우 유리한 태도예요. 그리고 한 걸음 더 나아가, 당신에게 일어나는 모든 좋은 일은 운 덕분이라고 여기면 도움이 될 수도 있습니다. 하지만 어느 수준에서는 진실이 매우 중요합니다. 자기기만을 해서는 안 돼요.…
영감은 모든 곳에 있다 (Inspiration All the Way Down)
머스크의 독립성, 주체성(agency), 그리고 긴급함에 깊은 영감을 받는다.
머스크의 구체적인 프로세스를 모방하는 것은 불가능합니다. 그의 방식은 그 자신과 스페이스X, 테슬라라는 특정 맥락에 맞춰져 있기 때문입니다.
중요한 것은 그의 실행 방식에서 영감을 얻어 자신만의 방식을 찾아내는 것입니다. 스티브 잡스의 연설이 더 나은 사람이 되고 싶게 만들듯, 머스크의 실행력은 더 나은 실행을 하고 싶게 만듭니다.
세부 사항을 복사하는 것은 불가능하며, 오직 원칙만이 적용될 수 있습니다.
인생은 경기장 안에서 살아간다 (Life is Lived in the Arena)
실행을 통한 학습:
- 진정한 배움은 **직접 실행하는 것(doing)**을 통해서만 가능합니다. 실행 없이는 배우는 모든 것이 너무 일반적이고 추상적이 되어 현실에 적용하기 어렵습니다.
- 학습의 올바른 순서:
1. 실행(Do): 먼저 무언가를 직접 해봅니다.
2. 통찰(Figure out): 실행 과정에서 '어떻게 해야 하는지'에 대한 자신만의 통찰을 얻습니다.
3. 원칙 연결(Connect): 그 후 나발의 트윗이나 다른 철학자의 글을 보고 "아, 저 사람이 말한 게 이런 의미였구나"라고 깨닫습니다. 이를 통해 일반적인 원칙을 특정 상황에 적용하는 법을 배웁니다.
- 판단력과 직관의 형성:
- 학습은 **추론(reasoning)**에서 시작하여 **판단력(judgment)**을 쌓고, 최종적으로는 **취향(taste)이나 직관(intuition)**으로 발전합니다. 이 과정은 반드시 구체적인 실행에서 시작되어야 합니다.
배움을 원한다면, 실행하라 (If You Want to Learn, Do)
실행이 학습 욕구를 촉발한다:
- 나발은 최근 'Impossible, Inc.'라는 어려운 회사를 시작하면서 학습에 대한 열정이 그 어느 때보다 강해졌다고 고백합니다.
- 실행(doing)은 배움에 대한 갈망으로 이어지고, 이는 다시 더 깊은 배움으로 연결됩니다. 반면, 배움 자체를 위한 배움은 동기가 부족해 금방 공허해질 수 있습니다.
- 우리는 생체역학적 존재이므로, 걷고 말할 때 뇌가 더 잘 작동하듯, 실행과 학습은 함께 갈 때 가장 효과적입니다.
삶의 어려운 문제들은 간접적으로 해결된다 (The Solution is Indirect)
간접적 접근의 힘:
- 부자가 되는 것, 행복해지는 것, 유혹, 지위 획득과 같이 경쟁적이거나 얻기 힘든 것들은 대부분 간접적으로 추구할 때 가장 효과적입니다.
- 부: 가치를 창출하고 레버리지를 활용하면 돈은 부산물로 따라옵니다.
- 행복: 자신을 내려놓고 몰입할 수 있는 활동에 참여하면 행복은 결과적으로 찾아옵니다.
- 지위: 지위를 노골적으로 쫓는 행동은 오히려 낮은 지위를 드러냅니다.
진정으로 자신을 위해 일할 때 (When You Truly Work for Yourself)
기업가의 역설:
- 자신을 위해 일하는 것은 '워라밸(work-life balance)'을 포기하는 것을 의미합니다. 일과 삶의 경계가 사라지고, 9시-5시 근무나 상사, 정해진 규칙이 없습니다.
- 하지만 올바른 이유로, 올바른 사람들과 함께 일한다면 그것은 '일'처럼 느껴지지 않습니다. 결과로만 평가받고 스스로 설정한 기준에 따라 움직이므로 극도의 자유와 희열을 느낄 수 있습니다.
고용될 수 없게 되는 맛:
- 이러한 자유를 맛본 사람은 다시는 전통적인 9-5 직장으로 돌아갈 수 없게 됩니다.
'진정으로 자신을 위해 일한다'의 이중적 의미:
1. 자신이 사장이다 (Be your own boss).
2. 하는 일이 자기 자신을 표현하는 것이다 (Self-expression). 노동이 곧 자아의 표현이 되는 경지입니다.
행동을 통해 자신만의 '특정 지식'을 찾아라 (Find Your Specific Knowledge Through Action)
1. 자신만의 슈퍼파워 발견:
- 자신이 무엇을 독특하게 잘하는지는 다양한 어려운 상황 속에서 직접 행동해보기 전까지는 알 수 없습니다.
- 행동을 통해 "남들은 어려워하는 일을 나는 해냈다"고 깨닫거나, 다른 사람이 "당신의 슈퍼파워는 X인 것 같다"고 지적해 줄 수 있습니다.
1. 자신에게 맞는 방식을 선택하라:
- 마케팅을 할 때도 자신이 진정으로 즐기는 방식을 택해야 합니다. (예: 조 로건은 청중이 없던 시절부터 말하는 것을 즐겼기 때문에 최고의 팟캐스터가 될 수 있었습니다.)
- 자신에게 자연스러운 방식과 비즈니스의 요구가 일치하는 **'핏(fit)'을 찾는 것**이 핵심입니다.
1. 반복이 아닌 '반복 학습(Iteration)':
- 성공은 1만 시간이 아니라 **'1만 번의 반복 학습'**에서 나옵니다.
- 반복 학습이란 **실행 → 멈춤 → 성찰 → 수정 → 재실행**의 순환 과정입니다. 진화, 기술 혁신, 과학적 방법론 등 모든 학습 시스템은 이 방식으로 작동합니다.
모든 것을 자신의 탓으로 돌리고, 주체성을 지켜라 (Blame Yourself for Everything, and Preserve Your Agency)
책임감과 주체성의 관계:
- 모든 나쁜 일에 대해 스스로 책임지는 태도는 **문제를 해결할 주체성을 창조하고 보존**하게 만듭니다. 문제에 대한 책임이 없다고 생각하면 해결할 방법도 없습니다.
자기 충족적 믿음:
- "세상은 불공평하다"와 같은 냉소적인 믿음은 자기 자신을 실패로 이끄는 **자기 충족적 예언**이 됩니다.
- 어린아이처럼 원하는 것을 향해 나아가는 **선천적인 주체성**을 잃지 말아야 합니다.
장기적인 관점에서의 성공:
- 충분히 긴 시간 동안 열심히 노력하고, 포기하지 않으며, 결과에 책임을 지는 사람들은 결국 성공합니다.
- 20년 전 실리콘밸리에서 만났던 모든 젊고 똑똑한 사람들은 예외 없이 성공했다는 사실이 이를 증명합니다.
철학과 실용적 지혜
진정한 피드백의 원천:
- 사람들(가족, 친구, 비평가)의 피드백은 대부분 가짜입니다. 그룹은 진실이 아닌 **합의(consensus)**를 추구하기 때문입니다.
- 진정한 피드백은 오직 **자유 시장(고객)과 자연(물리학)**에서만 나옵니다. 자연은 속일 수 없습니다.
어떤 책을 읽어야 하는가:
- 인간 본성에 관해서는 시간이 증명한 **고전(Lindy books)**을 읽어야 합니다.
- 하지만 특정 지식을 얻고 돈을 벌기 위해서는 **최신 지식(bleeding edge)**을 습득해야 합니다.
- 정보 밀도가 높은(high-density) 작품을 읽는 것이 중요합니다. 나발은 윌 듀런트의 『역사 속의 교훈』이나 쇼펜하우어의 짧은 에세이, 데이비드 도이치의 저서를 추천합니다.
데이비드 도이치와 지식의 철학:
- 인식론(epistemology)에 대해 알고 싶다면 다른 모든 것을 건너뛰고 **데이비드 도이치**를 읽으라고 강력히 추천합니다.
- 좋은 설명, 좋은 제품, 좋은 디자인은 "바꾸기 어려운(hard to vary)" 공통점이 있습니다. 핵심 요소를 제외하고 불필요한 모든 것을 제거했을 때 완벽함에 도달하기 때문입니다. (예: 아이폰, 스페이스X 랩터 엔진)
가장 효과적인 학습법: 물리학:
- 가장 넓은 적용 범위를 가진 이론을 공부하는 것이 폴리매스(polymath)가 되는 길입니다. 그중 최고는 **물리학**입니다. 물리학은 현실이 작동하는 방식을 가르쳐주며, 다른 모든 STEM 분야의 기초가 됩니다.
- 물리학을 공부하지 못했다면, 직접 무언가를 만드는 **'땜장이(tinkerers)'**가 되는 것도 좋은 방법입니다. 그들은 항상 최신 도구를 사용하며 지식의 최전선에 서 있기 때문입니다.
https://youtu.be/SIkf-4r4DuU
머스크의 독립성, 주체성(agency), 그리고 긴급함에 깊은 영감을 받는다.
머스크의 구체적인 프로세스를 모방하는 것은 불가능합니다. 그의 방식은 그 자신과 스페이스X, 테슬라라는 특정 맥락에 맞춰져 있기 때문입니다.
중요한 것은 그의 실행 방식에서 영감을 얻어 자신만의 방식을 찾아내는 것입니다. 스티브 잡스의 연설이 더 나은 사람이 되고 싶게 만들듯, 머스크의 실행력은 더 나은 실행을 하고 싶게 만듭니다.
세부 사항을 복사하는 것은 불가능하며, 오직 원칙만이 적용될 수 있습니다.
인생은 경기장 안에서 살아간다 (Life is Lived in the Arena)
실행을 통한 학습:
- 진정한 배움은 **직접 실행하는 것(doing)**을 통해서만 가능합니다. 실행 없이는 배우는 모든 것이 너무 일반적이고 추상적이 되어 현실에 적용하기 어렵습니다.
- 학습의 올바른 순서:
1. 실행(Do): 먼저 무언가를 직접 해봅니다.
2. 통찰(Figure out): 실행 과정에서 '어떻게 해야 하는지'에 대한 자신만의 통찰을 얻습니다.
3. 원칙 연결(Connect): 그 후 나발의 트윗이나 다른 철학자의 글을 보고 "아, 저 사람이 말한 게 이런 의미였구나"라고 깨닫습니다. 이를 통해 일반적인 원칙을 특정 상황에 적용하는 법을 배웁니다.
- 판단력과 직관의 형성:
- 학습은 **추론(reasoning)**에서 시작하여 **판단력(judgment)**을 쌓고, 최종적으로는 **취향(taste)이나 직관(intuition)**으로 발전합니다. 이 과정은 반드시 구체적인 실행에서 시작되어야 합니다.
배움을 원한다면, 실행하라 (If You Want to Learn, Do)
실행이 학습 욕구를 촉발한다:
- 나발은 최근 'Impossible, Inc.'라는 어려운 회사를 시작하면서 학습에 대한 열정이 그 어느 때보다 강해졌다고 고백합니다.
- 실행(doing)은 배움에 대한 갈망으로 이어지고, 이는 다시 더 깊은 배움으로 연결됩니다. 반면, 배움 자체를 위한 배움은 동기가 부족해 금방 공허해질 수 있습니다.
- 우리는 생체역학적 존재이므로, 걷고 말할 때 뇌가 더 잘 작동하듯, 실행과 학습은 함께 갈 때 가장 효과적입니다.
삶의 어려운 문제들은 간접적으로 해결된다 (The Solution is Indirect)
간접적 접근의 힘:
- 부자가 되는 것, 행복해지는 것, 유혹, 지위 획득과 같이 경쟁적이거나 얻기 힘든 것들은 대부분 간접적으로 추구할 때 가장 효과적입니다.
- 부: 가치를 창출하고 레버리지를 활용하면 돈은 부산물로 따라옵니다.
- 행복: 자신을 내려놓고 몰입할 수 있는 활동에 참여하면 행복은 결과적으로 찾아옵니다.
- 지위: 지위를 노골적으로 쫓는 행동은 오히려 낮은 지위를 드러냅니다.
진정으로 자신을 위해 일할 때 (When You Truly Work for Yourself)
기업가의 역설:
- 자신을 위해 일하는 것은 '워라밸(work-life balance)'을 포기하는 것을 의미합니다. 일과 삶의 경계가 사라지고, 9시-5시 근무나 상사, 정해진 규칙이 없습니다.
- 하지만 올바른 이유로, 올바른 사람들과 함께 일한다면 그것은 '일'처럼 느껴지지 않습니다. 결과로만 평가받고 스스로 설정한 기준에 따라 움직이므로 극도의 자유와 희열을 느낄 수 있습니다.
고용될 수 없게 되는 맛:
- 이러한 자유를 맛본 사람은 다시는 전통적인 9-5 직장으로 돌아갈 수 없게 됩니다.
'진정으로 자신을 위해 일한다'의 이중적 의미:
1. 자신이 사장이다 (Be your own boss).
2. 하는 일이 자기 자신을 표현하는 것이다 (Self-expression). 노동이 곧 자아의 표현이 되는 경지입니다.
행동을 통해 자신만의 '특정 지식'을 찾아라 (Find Your Specific Knowledge Through Action)
1. 자신만의 슈퍼파워 발견:
- 자신이 무엇을 독특하게 잘하는지는 다양한 어려운 상황 속에서 직접 행동해보기 전까지는 알 수 없습니다.
- 행동을 통해 "남들은 어려워하는 일을 나는 해냈다"고 깨닫거나, 다른 사람이 "당신의 슈퍼파워는 X인 것 같다"고 지적해 줄 수 있습니다.
1. 자신에게 맞는 방식을 선택하라:
- 마케팅을 할 때도 자신이 진정으로 즐기는 방식을 택해야 합니다. (예: 조 로건은 청중이 없던 시절부터 말하는 것을 즐겼기 때문에 최고의 팟캐스터가 될 수 있었습니다.)
- 자신에게 자연스러운 방식과 비즈니스의 요구가 일치하는 **'핏(fit)'을 찾는 것**이 핵심입니다.
1. 반복이 아닌 '반복 학습(Iteration)':
- 성공은 1만 시간이 아니라 **'1만 번의 반복 학습'**에서 나옵니다.
- 반복 학습이란 **실행 → 멈춤 → 성찰 → 수정 → 재실행**의 순환 과정입니다. 진화, 기술 혁신, 과학적 방법론 등 모든 학습 시스템은 이 방식으로 작동합니다.
모든 것을 자신의 탓으로 돌리고, 주체성을 지켜라 (Blame Yourself for Everything, and Preserve Your Agency)
책임감과 주체성의 관계:
- 모든 나쁜 일에 대해 스스로 책임지는 태도는 **문제를 해결할 주체성을 창조하고 보존**하게 만듭니다. 문제에 대한 책임이 없다고 생각하면 해결할 방법도 없습니다.
자기 충족적 믿음:
- "세상은 불공평하다"와 같은 냉소적인 믿음은 자기 자신을 실패로 이끄는 **자기 충족적 예언**이 됩니다.
- 어린아이처럼 원하는 것을 향해 나아가는 **선천적인 주체성**을 잃지 말아야 합니다.
장기적인 관점에서의 성공:
- 충분히 긴 시간 동안 열심히 노력하고, 포기하지 않으며, 결과에 책임을 지는 사람들은 결국 성공합니다.
- 20년 전 실리콘밸리에서 만났던 모든 젊고 똑똑한 사람들은 예외 없이 성공했다는 사실이 이를 증명합니다.
철학과 실용적 지혜
진정한 피드백의 원천:
- 사람들(가족, 친구, 비평가)의 피드백은 대부분 가짜입니다. 그룹은 진실이 아닌 **합의(consensus)**를 추구하기 때문입니다.
- 진정한 피드백은 오직 **자유 시장(고객)과 자연(물리학)**에서만 나옵니다. 자연은 속일 수 없습니다.
어떤 책을 읽어야 하는가:
- 인간 본성에 관해서는 시간이 증명한 **고전(Lindy books)**을 읽어야 합니다.
- 하지만 특정 지식을 얻고 돈을 벌기 위해서는 **최신 지식(bleeding edge)**을 습득해야 합니다.
- 정보 밀도가 높은(high-density) 작품을 읽는 것이 중요합니다. 나발은 윌 듀런트의 『역사 속의 교훈』이나 쇼펜하우어의 짧은 에세이, 데이비드 도이치의 저서를 추천합니다.
데이비드 도이치와 지식의 철학:
- 인식론(epistemology)에 대해 알고 싶다면 다른 모든 것을 건너뛰고 **데이비드 도이치**를 읽으라고 강력히 추천합니다.
- 좋은 설명, 좋은 제품, 좋은 디자인은 "바꾸기 어려운(hard to vary)" 공통점이 있습니다. 핵심 요소를 제외하고 불필요한 모든 것을 제거했을 때 완벽함에 도달하기 때문입니다. (예: 아이폰, 스페이스X 랩터 엔진)
가장 효과적인 학습법: 물리학:
- 가장 넓은 적용 범위를 가진 이론을 공부하는 것이 폴리매스(polymath)가 되는 길입니다. 그중 최고는 **물리학**입니다. 물리학은 현실이 작동하는 방식을 가르쳐주며, 다른 모든 STEM 분야의 기초가 됩니다.
- 물리학을 공부하지 못했다면, 직접 무언가를 만드는 **'땜장이(tinkerers)'**가 되는 것도 좋은 방법입니다. 그들은 항상 최신 도구를 사용하며 지식의 최전선에 서 있기 때문입니다.
https://youtu.be/SIkf-4r4DuU
YouTube
In the Arena
Inspiration All the Way Down 0:00
Life is Lived in the Arena 2:40
If You Want to Learn, Do 4:51
In Most Difficult Things in Life, The Solution is Indirect 6:15
When You Truly Work for Yourself 7:30
Find Your Specific Knowledge Through Action 10:12
You…
Life is Lived in the Arena 2:40
If You Want to Learn, Do 4:51
In Most Difficult Things in Life, The Solution is Indirect 6:15
When You Truly Work for Yourself 7:30
Find Your Specific Knowledge Through Action 10:12
You…
Continuous Learning_Startup & Investment
코드 생성이라는 분야에서 프론티어랩들 사이에서 잘 싸우고 있는 커서의 내부 이야기. 새로운 시대에 새로운 회사들이 등장한다. 첫째, Cursor의 사무실을 방문하고 팀과 더 많은 시간을 보낸 후, 저는 그래야만 할 것 같다고 느꼈습니다. 저는 Stripe와 Figma의 초창기에 일하면서 Cursor의 분위기에서 그와 비슷한 마법 같은 기운을 느꼈습니다. 이런 느낌을 경험해 본 사람이라면 이것이 얼마나 중독적인지 알 것입니다. 둘째, AI 시대에 세대를…
슈퍼스타들을 채용하는 방법은 이렇습니다. 사람이 먼저, 역할/프로세스는 그 다음입니다.
퍼즐을 맞추는 방법은 여러 가지가 있지만, 무엇보다도 최고의 인재를 우선시해야 합니다. 표준화되지 않은 프로세스의 혼란을 처리하는 것이 최고의 인재를 찾고 설득하는 것보다 훨씬 쉽습니다.
->우리는 항상 이런 식으로 사람을 채용합니다. 훌륭한 사람을 찾은 다음, 그들에게 일자리를 만들어 주는 거죠.
정의상, 훌륭한 사람은 드물 것입니다. 따라서 이를 검색 문제로 생각하면, 이것이 높은 인재 밀도를 만드는 가장 빠른 방법입니다.
—> 피터틸이 그랬어요.
https://x.com/rabois/status/1990228861666140436
퍼즐을 맞추는 방법은 여러 가지가 있지만, 무엇보다도 최고의 인재를 우선시해야 합니다. 표준화되지 않은 프로세스의 혼란을 처리하는 것이 최고의 인재를 찾고 설득하는 것보다 훨씬 쉽습니다.
->우리는 항상 이런 식으로 사람을 채용합니다. 훌륭한 사람을 찾은 다음, 그들에게 일자리를 만들어 주는 거죠.
정의상, 훌륭한 사람은 드물 것입니다. 따라서 이를 검색 문제로 생각하면, 이것이 높은 인재 밀도를 만드는 가장 빠른 방법입니다.
—> 피터틸이 그랬어요.
https://x.com/rabois/status/1990228861666140436
X (formerly Twitter)
Keith Rabois (@rabois) on X
True, ancient Peter Thiel technique.