Прилетел ещё один прогноз от hh.ru. Простите, но я не смог пройти мимо.

Текст звучит как ретрофутуризм: «скоро исчезнут должности», «всё станет наборами скиллов», «ИИ всё оценит». Это примерно как викторианские открытки про 2000-й год, где у каждого дома личный дирижабль и пылесос на паре.

Если разложить, то:

«Должности уйдут» – фантазия из презентаций. Должность – это не украшение, а юридическая и управленческая опора: ответственность, полномочия, доступы, бюджет, риски, подчинённость. Можно сколько угодно рисовать “skill-based roles”, но кто-то всё равно должен быть «ответственным за результат».

«Навыкоцентричность» – старый функциональный подход Файоля в новом макияже. Просто вместо «функций» говорят «скиллы», вместо «штатного расписания» – «комбинации компетенций». Это хорошо работает там, где задача атомарна и проверяется «да/нет». Но в сложных системах (управление, продукт, продажи) половина ценности – не в умении «делать X», а в умении выбирать X, договариваться, держать контекст, управлять риском и зависимостями. Это не складывается в аккуратный набор бейджиков.

ИИ как «оценщик навыков» – частично, и только там, где есть измеримый артефакт. Гвозди – прекрасно, сварка – великолепно, код – вполне, отчёт – частично, презентация – хуже. А вот системное мышление, лидерство, ответственность, приоритизация, политическая (внутрикорпоративная) навигация – ИИ тут максимум даст подсказки, но не «объективную оценку».

Более того, если уж говорить об ИИ, то нужно зрить в корень, как говорил Козьма Прутков. ИИ перестанет быть хэлпером, он становится «именем существительным» (по Митрофанушке) – тем, что реально заместит офисный планктон – те самые кучи «скилов». И путь этот лежит точно не через матрицы компетенций, а через процессы. Да, да, да, те самые процессы, которыми сейчас пытаются сшить функциональные лоскуты.

Вывод простой: как дополнение – каталоги навыков, матрицы компетенций, микроквалификации – всё это полезно. Особенно, если HR службе нечем заняться, а показать свою важность и обосновать бюджет очень нужно. Но как «замена должностям и карьерным трекам» – это методологическая сказка из HR-маркетинга: в начале XXI века одной функциональной раскраски мира уже точно мало. И кричать «Шеф, всё пропало – гипс снимают, клиент уезжает» точно не стоит.

Уж простите, если что не так ...

Вы не любите кошек? Вы просто не умеете их готовить!

Вопрос подписчика (приводится с сокращениями):

Встретил такой отзыв:

«… ознакомился с книжкой Криса Партриджа “Business Objects: Re-Engineering for Re-Use”. Прекрасное чтение после какого-нибудь руководства по “мейнстримному” объектно-ориентированному проектированию….
Утверждается, что «стандартный» подход к проектированию информационных систем, который автор назвал «сущностным» (entity), несмотря на все заявления его авторов, не позволяет строить сколь-либо сложные модели реальных систем… Это подтверждается примером из статьи Стива Кука и Джона Дениэлса “Object-Oriented Methods and the Great Object Myth”, в котором “миф” о том, что мир состоит из объектов и операций (взаимно-однозначно соответствующих объектам и операциям в модели) разрушается простым примером – когда мы пьем чай, мы не вызываем операцию “пить”, принадлежащую объекту “чашка” – и вообще, представить это простое действие с помощью “объектно-ориентированной” модели очень сложно."

Встал в ступор относительно примера с чашкой. Будет время, прокомментируй, pls»

Идеально! Прекрасно! Впечатляющее! Почему? Потому, что это шикарный повод для разбора мифов об ООП, прям классика жанра!

И как тот самый какой-то автор какого-то руководства по ООП, да еще и в области моделирования таких сложных систем, как бизнес, я не просто готов вывести подписчика из ступора, я готов показать вам, дорогие друзья, что более половины уважаемых гуру, как правило, не знают области, в которой работают. Например, Стив Кук и Джон Дениэлс – либо они сознательно «подтасовывают карты», либо они – обыкновенные профаны. Что плохо, конечно, и в том, и в другом случае. И хотя в вопросе идет речь о программировании, думаю, похожие вопросы могут возникнуть у вас при проектировании с помощью ООП бизнес-моделей.

Разобраться здесь очень просто. Вот что тут происходит:

1. Чашка, имеющая метод «пить» – это диагноз не подхода, а мышления проектировщика.

Если ты в объектной модели вешаешь на чашку метод «пить», значит, ты просто не понимаешь принципов декомпозиции. Это не баг ООП, а баг головы:

– Чашка – это просто носитель состояния (материал, объём, содержимое и пр.), если она в категории smart, то максимум, что она может – сообщить, что в ней, сколько осталось, горячо/холодно и так далее.

– Пить – это действие субъекта, то есть агента (например, человека), который может иметь метод «пить», «есть», «спать», «прыгать». Ну а метод «пить» может иметь свою структуру – «налить(чайник, чашка)», «выпить(чашка, голова)», «разбить(чашка, голова)». В скобках – передаваемые параметры.

В правильной модели метод «пить» должен принадлежать агенту, а не чашке. Потому что чашка не может сама ничего «выпивать», и у неё нет задачи «напитать кого-то». Вешать «пить» на чашку – это как делать у двери метод «зайти», который сам телепортирует человека внутрь.

2. Суть проблемы – косое моделирование, а не недостаток ООП.

Точно так же можно обвинять молоток в том, что с его помощью плохо завязываются шнурки: инструмент надо уметь использовать по назначению. ООП позволяет строить модели любой сложности и адекватности, но всё зависит от правильной декомпозиции и вменяемости проектировщика.

Не ООП плох, плах тот, кто путает пассивные объекты и активные агенты.

В хорошей модели ООП:
– объект обладает набором состояний и простыми операциями с ними.
– действия с объектами – методы агента, который и обладает какой-то целью – необходимостью что-то сделать.

Может ли сущность совмещать в себе и свойства объекта (состояния и методы работы с ними) и свойства агента (методы достижения целей)? Конечно может! Это никак не нарушает постулаты ООП: жажда – пьем, голод – едим...
Более того, именно такая модель создаёт те самые взаимодействия между объектами, что делает множество объектов чем?.. Правильно, системой!

То есть проблема не в парадигме, а в косорукости и скудоумности проектировщика. В хорошем дизайне объект отвечает только за свои собственные дела. Всё остальное – катастрофа на уровне архитектуры, а не парадигмы.

Сегодня делюсь свежим аналитическим обзором по практике корпоративного применения и использования ИИ.
Обзор составлен по открытым материалам 2024-2025 годов.

#производительностьтруда

Производительность труда без мистики.

В качестве основной темы этого года я выбрал производительность труда. По этой теме я планирую сделать несколько постов, фокусом которых должны стать практические меры, которые позволили бы компаниям разного масштаба добиться конкретных результатов.

Сегодня первый пост по этой теме: формула производительности и 3 утечки, которые грабят ваш бизнес каждый день.

Производительность труда – это не «люди ленивые», а скорость превращения рабочего времени в ценность. Если вы хотите, чтобы бизнес рос без героизма и ночёвок в офисе, то вам нужен не кнут, а простая модель и три точки приложения силы.

Простая формула:

Производительность = Ценность / Время

Ценность – это то, за что платит клиент (деньги, подписка, повторная покупка). Время – это всё количество рабочего времени, которое проходит между «клиент попросил» и «деньги пришли; обязательство закрыто».

Попробуйте прикинуть для вашего бизнеса. Возьмите отношение годовой выручки к количеству отработанных сотрудниками рабочих часов. Вот вам некоторые цифры в качестве ориентира:
— более 125$ на человека в час – реально круто!!! Это уровень лучших компаний!
— более 100$ – очень хороший показатель.
— от 75$ – очень хороший показатель для Европейских компаний.
— от 50$ – хороший показатель для Азии – уровень компаний Сингапура или Гонконга.
— от 25$ – средний уровень Болгарии, Мексики, топовых компаний постсоветского пространства.
— мене 10$ на одного сотрудника в час – это уровень отсталых стран и примитивных технологий.

Причины такой разницы? Технологии и организация труда. Например, главная ловушка постсоветского управления: мы привыкли измерять «занятость людей», а не «скорость потока». Занятость можно сделать 120%, а деньги – 0%. Это как крутить педали велотренажера: шум есть, калории – в минус, варикоз и геморрой – в плюс, а вот движения нет.

3 утечки, которые почти всегда дают 80% проблемы

Сейчас будет полезная жестокость: проверь себя по трём пунктам.

Утечка 1. Очереди и ожидание (согласования, «пусть посмотрят»). Реальная работа часто занимает 10–30% времени, остальное — ожидание. Это не про «сложно» – это про «никому не больно настолько», чтобы починить.

Утечка 2. «Всё своё» как религия (бухгалтерия/юристы/кадры/ремонтники/айтишники – всё внутри). Внутренние сервисы почти всегда начинают себя «оптимизировать» – бизнесу нужна скорость и результат, а им – бюджет. В итоге появляется «государство в государстве» и вечная очередь к нему.

Утечка 3. Ручной труд там, где должен быть шаблон, правило или простая автоматизация. Если действие повторяется чаще 2–3 раз в месяц – оно обязано иметь стандарт (шаблон письма/договора/счёта/задачи/проверки). Иначе вы платите зарплату за переписывание одного и того же.

Что сделать сегодня за 60 минут (без консультантов и медитаций)

Сначала короткая подготовка: выберите один ключевой поток, который кормит бизнес. Обычно это что-то типа «заявка → договор/счёт → деньги».

Шаг 1. Нарисуйте поток из 7–12 шагов на бумаге – просто цепочка основных действий. На каждом шаге подпишите «кто делает» и «что получается» (счёт, договор, акт, отгрузка).

Шаг 2. На каждом шаге поставьте два времени: «ждали» и «делали». «Делали» – непосредственно время операций – обычно минуты или часы. «Ждали» – все, что не «делали» – согласовывали, визировали, совещались – и иногда это дни. Вот где лежит прибыль, и она не под замком – её просто никто не подбирает.

Шаг 3. Отметьте красным места, где появляется «ждали больше, чем делали». Это почти всегда очереди.

Шаг 4. Выберите один шаг, который можно укоротить вдвое уже на этой неделе. Не надо «реформы всего предприятия». Один узкий участок даст эффект быстрее и дешевле. Точка выбора обычно очевидна: там, где «ждали дольше всего».

Если заполнить это честно, появится то, чего обычно нет: факты, а не ощущение «все заняты, а толку мало».

Итог: сегодня ваша цель – не «поднять производительность», а найти конкретное место, где время утекает в ожидание. Производительность растёт от того, что ты режешь очереди, выносишь неключевое наружу и превращаешь повторяемое в стандарт.

Пробуйте! Делитесь в комментариях, что получилось!

#производительностьтруда

УРА! III-ей Практической конференции «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса» БЫТЬ! Бронируйте календарь на 15–17 апреля 2026 года.

В программе конференции запланировано:

💡 Посещение производственной площадки Агрохолдинга КОМОС ГРУПП с разбором практических методов повышения эффективности (15 апреля).
🤝 Опыт от практикующих экспертов, руководителей и собственников бизнеса, которые ежедневно решают задачи повышения эффективности.
🎯 Концентрация на главном: За 3 дня — максимальная практическая польза: от методологических основ до тонкостей внедрения и автоматизации.
🔁 Удобный формат: Выбирайте удобный формат участия — очно в Ижевске или онлайн из любой точки мира.

Сейчас мы активно формируем программу конференции. Наша цель — меньше теории, больше практики, разбора реальных задач и обмена опытом, который можно применить сразу после мероприятия.
📩Пишите в комментариях ваши идеи, проблемы и темы для возможных докладов или дискуссий. Мы постараемся интегрировать самые актуальные из них в программу.

Точная программа и список спикеров будут анонсированы позже.
Зарегистрироваться или узнать более подробную информацию о конференции можно на сайте https://komos-pro.ru/conf/conf-cat
До встречи на конференции!

#ОперационнаяЭффективность #БизнесПроцессы #УправлениеПроектами #ПроцессныйПодход #BPM #КонференцияИжевск #ДляРуководителей #KOМОС

Сначала вердикт по последнему опросу: остаёмся здесь. А теперь...

Всё своё или главная причина низкой производительности

В постсоветской культуре управления есть священная корова: «у нас всё своё». Свой юрист. Своя бухгалтерия. Свой кадровик. Свой айтишник. Свои ремонтники. Свой маркетолог. И это «всё свое» становится тормозом. И проблема не в том, что люди плохие, проблема в том, что внутренний сервис почти неизбежно превращается в бюрократический фильтр между бизнесом и результатом, даже если там сидят толковые, адекватные ребята.

Когда ты заводишь и наращиваешь функцию «внутри», происходит три вещи:

— Появляется свой интерес сервиса/функции. Любой отдел начинает оптимизировать то, что проще всего оптимизировать: риски для себя, «чтобы нас не наказали», «как бы чего не вышло». Это рационально. Но бизнесу нужна скорость и полезный результат, а не идеальная безопасность.

— Появляются стандарты ради стандартов. Внутренний сервис начинает выращивать правила. Сначала разумные. Потом «на всякий случай». Потом «так принято». Потом «мы – великие». В итоге регламент становится ритуалом, который важнее любой сделки.

— Появляется очередь. Каждая сделка приносит задачи. Эти задачи поступают неравномерно. Но каждая задача требует соблюдения созданных ритуалов. Возникает очередь. А очередь всегда увеличивает цикл «заказ › получение денег».

Работая в больших компаниях, я всегда задавал один простой вопрос: кто принимает решение? Руководитель, предлагающий сделку или клерк, который советует своему патрону не визировать её? И может ли этот руководитель пойти наперекор визам, взяв ответственность на себя?

Очень неприятный факт: внутренние отделы часто живут по KPI типа: «не допустить ошибок», «соблюсти регламент», «закрыть заявки», «не пропустить риск». А нормальный бизнес должен жить по KPI типа «быстро продать», «быстро отгрузить», «быстро получить деньги», «сделать клиента довольным». И вот тут начинается конфликт мировоззрений.

Сейчас будет быстрый тест. Будем выявлять симптомы, что «своё» уже стало тормозом. Если есть хотя бы 2 пункта – вы платите за «своё» производительностью.

— время согласования и визирования равно или больше времени проведения и закрытия сделки. Это значит, что твой основной ресурс – пропускная способность согласующего «бутылочного горлышка».
— Работники перестали инициировать улучшения, потому что «всё равно не согласуют». Это уже системная демотивация, только выглядит как «невовлечённые сотрудники».
— Появилось правило «сначала поговори с N отделами, потом сделай». Это не контроль, это паралич.
— Отделы пишут регламенты, но не отвечают за итоговый срок для клиента. Срок растёт, виновных нет.

Что сделать прямо сейчас: упражнение на 20 минут

Возьмите список внутренних функций – бухгалтерия, юристы, кадры, IT, ремонт, снабжение, маркетинг – всё, что есть. В каждой строке нужно ответь честно:

1. Это влияет на скорость «заявка — деньги» каждый день?
2. Это можно стандартизировать до уровня шаблонов/инструкций/правил принятия решений?
3. Мы закроем текущие сделки, если этих людей внезапно похитят инопланетяне?

В небольшой компании (если ваша производительность труда меньше 50$ на человека в час) можете выписать всех сотрудников.

Если на 2 из 3 ответ «да» – это хвост, его пора выносить наружу. Ок, не сегодня, да, нужно подумать. Но делать-то надо!

«Всё своё» часто кажется признаком зрелости. На практике для малых и средних компаний это часто признак того, что вы путаете управление с содержанием мини-государства. А для крупных компаний – расточительность и «пир» за счёт акционеров. Производительность труда растёт не когда «всё своё», а когда у тебя быстрый поток и ядро жёстко отделено от хвоста.

Дальше мы будем говорить о способах отрезать хвосты. И лучше – по самые уши. Без героизма, без «серых схем», с понятным минимальным контуром и KPI по скорости закрытия месяца.

#производительностьтруда

Проблема магазина решена – мы сменил прописку.

Что изменилось? Процесс покупки стал быстрее, а доступ к файлам – стабильнее. Цены сохранены на прежнем уровне.