Первая рецензия на нашу книгу.

Название книги «Инжиниринг корпорации. Обойдёмся без манифестов» отсылает нас к революционной (для 1993 года) и ставшей культовой работе Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (Reengineering the Corporation. A Manifesto for business revolution). Авторы «Инжиниринга…» предлагают развитие идей Хаммера и Чампи на единой методической платформе, применением отработанных годами лучших практик управления.

Системный подход авторов позволил создать единое, целостное и логически выверенное описание того, что собой представляет успешно функционирующее предприятие или успешный бизнес – от роли и места предприятия в современной экономике до применения отлаженных инструментов достижения эффективности и прибыльности бизнеса. В результате, у авторов получился уникальный труд, содержащий целостное и последовательное описание всего спектра управленческих действий – от стратегического менеджмента до решения локальных задач оперативного управления и развития.

Ключевое отличие этой книги от сотен современных книг по управлению (рассматривающих, как правило, применение одного-двух инструментов / подходов к решению частных задач) в том, что «Инжиниринг корпорации» - это, по сути, энциклопедический справочник по управлению, в котором можно найти ответы на практически любые вопросы, с которыми сталкивается современное управление.

Критики, очевидно, обратят внимание на некоторый технократизм и недостаточное внимание авторов к «мягким компетенциям» (soft skills), получившим широкую популярность в современной деловой литературе. Однако, следует признать, что soft skills, так или иначе, непременно базируются на «твёрдой» логике организации деятельности и принятия решений, описанных в этой книге.

Книга, несомненно, будет полезна широкому кругу читателей – и собственникам, желающим понять как же работает (и почему не работает) их бизнес; и топ-менеджерам, решающим стратегические задачи развития и выживания компаний; и менеджерам среднего звена, занятым оперативным управлением; и бизнес-аналитикам, готовящим решения по оптимизации деятельности; и молодым специалистам, стремящимся понять, как устроен мир работодателей.

Я испытываю искреннюю радость и горжусь тем, что мои друзья и коллеги – Тимур Кадыев и Алексей Игнатюк, нашли время и силы для создания этой очень полезной книги.


Дмитрий Хлебников,
Профессор Московского института нефтегазового бизнеса.

Разбираем первый кейс.

Вопрос: у нас группа компаний. Мы решили построить диаграмму А0 бизнес-единицы. На диаграмме управляющая система заходит снизу как механизм?

Ответ: Нет, это не верно. Контекстный уровень отвечает на вопросы:
1. Какие критические элементы входят в ближнее окружение компании?
2. Каков результат деятельности компании?
3. За счет каких источников формируется этот результат?

Тогда управляющая компания может возникнуть (теоретически) в четырех местах:

— внешняя сущность на входе – например, если управляющая компания направляет в единицу какие-то ресурсы (например, целевое финансирование) то их отображают здесь;

— внешняя сущность со стороны управления – все «указивки» (например, стандарты, планы, проч.) поступают сверху;

— внешняя сущность на выходе – результат деятельности единицы, направляемый на удовлетворение ожиданий управляющей компании (например, часть чистого денежного потока) отображаются здесь.

— внешняя сущность со стороны механизмов – например, это происходит в случае, если она предоставляет какую-либо инфраструктуру для бизнес-единицы. Но это достаточно редкий случай – обычно такую инфраструктуру принято выводит в форме корпоративных сервисов (ОЦО) – самостоятельных бизнес-единиц.

Про контекстный уровень и соответствующие примеры см. стр. 294. Про ожидания групп влияния см. стр. 12. Про корпоративные сервисы см. стр. 249.

#пятничное

Из переписки с читателем (владелец компании национального масштаба).

«Да для меня бумажный тест [требование менеджера экономить бумагу в офисе] – это первый индикатор управленческой адекватности и вменяемости.

Как только при оптимизации бюджета управленец любого уровня предлагает экономить бумагу, так сразу остальные пункты можно не смотреть. Чел сразу запалился по части критического и системного мышления, уровня масштаба и глубины задач, базовых знаний в управлении и элементарного опыта.

А так как последние годы было нелегко, у меня накопилась коллекция из десятков и сотен предложений «экономить бумагу» [от своих менеджеров].»

Ваше мнение? У вас есть свои «тесты»?

Тираж получили. Начинаем рассылку.

Отправка подписчикам.

Дорогие женщины! От всей души поздравляем вас с праздником весны и любви! Пусть душа поёт, а в ней благоухают цветы! Всегда, не только сегодня😉

Вопросы читателя в контексте, посвященном стратегии:
1. Следует ли из изложения в разделе, посвященном видению то, что все, чего может достичь человек или компания, лежит во внешней среде?
2. Если да, то как тогда быть с понятиями саморазвития или духовного просветления?

Ответы:
1. Да, любые цели, которые может перед собой поставить человек или компания, могут быть связаны а) с изменением границ или б) с изменением взаимоотношений с заинтересованными сторонами или группами влияния (группы влияния имеют мотив, средство и возможность оказать критическое влияние на систему – человека или компанию; заинтересованные стороны не имеют как минимум одного из перечисленных факторов, либо их воздействие не приводит к критическим последствиям).

2. Вопрос интересный и скорее философский, нежели управленческий. Рассмотрим его в более сложном контексте – саморазвитие и духовное просветление отдельного человека.

Саморазвитие и поиск просветления – два примера внутренних факторов, которые могут способствовать успеху человека. Эти факторы связаны с внутренним состоянием человека, его убеждениями, ценностями и отношением к жизни. Это не то, что можно получить из внешней среды, а скорее то, что развивается изнутри.

Но на самом деле саморазвитие и поиск просветления являются необходимыми составляющими достижения успеха во многих сферах жизни, то ест во внешней среде. Например, личностный рост и развитие необходимы людям для преодоления ограничивающих убеждений, развития уверенности в себе и развития положительных привычек, которые необходимы им для достижения их целей. Точно так же духовное просвещение часто является средством обретения большего смысла и цели в жизни, что может мотивировать людей на достижение своих целей с большей страстью и целеустремленностью.

Более того, стремление к саморазвитию и просветлению часто включает обучение из внешних источников, таких как книги, наставники и духовные учения. Следовательно, несмотря на то, что эти внутренние факторы не могут быть обнаружены непосредственно во внешней среде, они все же требуют внешних ресурсов и опыта для поддержки своего развития.

Саморазвитие и поиск просветления являются примерами внутренних факторов, которые могут играть значительную роль в достижении целей, и они могут поддерживаться внешними ресурсами и опытом. Поэтому стремление к этим внутренним факторам не противоречит основному тезису о том, что «все, чего можно достичь, находится во внешней среде человека».

Много вопросов по коммуникациям и пропаганде поступило в личную переписку.

В последней главе описывается некоторые моменты, связанные со внутрикорпоративной пропагандой. На эту тему поступило сразу несколько вопросов от нескольких читателей. Мы решили сгруппировать их и ответить.

Но сначала мы хотим обратиться к вам с просьбой. Все же попочтительнее вопросы задавать здесь. Во-первых, мы быстрее на них ответим, а во-вторых, возникшие вопросы и их обсуждение могут быть интересны многим.

И ещё. Пожалуйста, не нужно ничего писать про «использование людей» и «циничное отношение» к ним. Ничего личного, просто у бизнес-архитектора работа такая. Применять или не применят те или иные инструменты – выбор за вами. Применяйте то, что допускают ваши ценности, корпоративная культура компании. А вот знать о возможных решениях и инструментах полезно безотносительно этого

Вопрос: «…из этого можно сделать вывод, что Офис управления преобразованиями должен заниматься внутренними и внешними коммуникациями. Как это бьется с твоим опытом?»

Ну, опыт говорит, что да, Change Office должен заниматься коммуникациями. Делать это можно напрямую и опосредовано. Например, когда я работал в ГМК НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ, то мы готовили месседжи и размещали их через необходимые каналы. Такими каналами были, прежде всего, агенты мнений и корпоративные издания.
Тоже относилось и ко внешним коммуникациям. Более того, когда возникла необходимость, то такие коммуникации мы осуществляли сами, своими руками, так сказать, напрямую.

Например, перед запуском мероприятий по изменениям мы неоднократно ездили в Лондон для проведения переговоров с представителями различных фондов, оказывающих влияние на рынки. Мы проводили формальные и неформальные встречи, разъясняя цели, суть и методы реформирования. Как нам кажется, именно поэтому известие о начале преобразований было воспринято финансовыми рынками положительно, что выразилось и в биржевой динамике.

Вопрос: «Зачем вы пишите о вербовании агентов? Вы что, этим занимались? Это точно не задачи отдела оргразвития. Даже не каждая служба безопасности этим занимается. И что, кстати, делать небольшим компаниям, у которых вообще нет такой структуры?»

Давайте по порядку.

1. Зачем. Потому, что бизнес-архитектор должен иметь представление а) что такой канал внутренних коммуникаций существует, б) о методах и способах, которыми «специально обученные люди» будут этим заниматься.

2. Задачи отдела оргразвития. В задачи «отдела оргразвития» входит то, что вы определите. Это во-первых, а во-вторых, есть понятие отношений «заказчик-подрядчик» (о них мы также писали в книге), и никто не запрещает «отделу оргразвития» быть таким заказчиком у СБ

3. Что делать компаниям без СБ. См п.1 😊 Либо руководитель, либо архитектор, либо HR должен брать на себя эту работу.
Но можно и изящнее (см. следующий пункт).

4. Занимались ли мы этим? Вербовкой в «полевых условиях» на профессиональной основе – нет. А вот «созданием» агентов и работой с ними – да.

Иногда агента влияния не нужно вербовать. Достаточно проведения личных (формальных и неформальных) встреч с лидером мнений (при наличии интереса с его стороны) с целью предоставить нужную «утечку информации» (месседж), который будет благополучно доставлен «неопределённом кругу лиц». А вот как выбрать таких агентов, см. п.1.

5. Про «не каждая служба безопасности этим занимается». А может стоит заниматься этим, а не реализовывать политику замещения отсутствующих управленческих знаний, навыков и умений административным садизмом.

Продолжим обсуждать вопросы. Большое их количество посвящено теме «эффективность/результативность». Нас просят пояснить, почему повышение результативности требует снижения эффективности.

Сначала в качестве иллюстрации давайте рассмотрим биатлониста на стрельбище. Его задача: за минимально возможное время попасть в цель 5 раз.

Понятно, что есть оптимальное время (ресурс №1), которому будет соответствовать максимальная вероятность попасть во все 5 целей 5-ю патронами (ресурс №2). Если экономить время, то его может быть недостаточно для подготовки к выстрелу. Если его увеличить, то можно не успеть к финишу вовремя. Но и это время не гарантирует, что спортсмен попадет в цель все 5 раз (количество попаданий отнесенное к количеству патронов равно результативности). Помните? Максимум эффективности не соответствует максимуму результативности.

Как увеличить результативность? Иногда правилами разрешается использовать 2 дополнительных патрона на всю гонку (дополнительный ресурс). Можно нарастить компетенции в стрельбе. Можно много тренироваться, чтобы выдерживать нагрузки гонки и подходить к рубежу стрельбы в более пригодном для выполнения задания состоянии. Все три варианта – дополнительные затраты энергии, сил и средств. То есть повышение результативности опять потребовало увеличения издержек. То есть снижения эффективности относительно самого экономного способа достижения цели.

Аналогично и для отдельного человека и для бизнеса. Да, для каждой компании можно найти самый экономный метод производства ценности. А каждый из нас может найти самый «ленивый» метод достижения личных целей. Но на практике чаще всего этот метод не обеспечит вам нужную результативность, особенно на протяжении достаточного длительного времени. Для этого вам потребуется привлечь дополнительные ресурсы, например, дублирование оборудования, создания запасов, наращивания компетенций.

Именно поэтому и возникает задача нахождения оптимума между текущей эффективностью (самым экономным способом производства) и долгосрочной результативностью.

🚀С Днём космонавтики, друзья!

Вопрос:
«Компания, в которой я работаю, состоит их нескольких филиалов. Компания изо всех сил пытается достичь своих целей по росту доходов. Хотя некоторые филиалы идут по графику, большинство из них не достигли своих целей по продажам и только отчитывались о своей работе. Как бизнес-аналитик я изначально думал, что наша методология планирования несовершенна. Но данные Минздрава и наблюдения за нашими конкурентами, говорят, что планы достижимы. Руководство считает, что причиной проблемы являются неэффективные сотрудники, но мы не знаем, как их выявить. Есть ли у вас какие-либо предложения?»

Во-первых, если говорить о сотрудниках в данном контексте, то они скорее нерезультативны, нежели неэффективны. Во-вторых, да, бывает, что тот или иной сотрудник не приспособлен для той или иной работы. Но как правило, такие сотрудники быстро отсеиваются.

Поэтому, если все же предположить, что с планированием все в порядке, разговор может идти о нескольких проблемах:
1. Сотрудники имеют низкие компетенции, недостаточные для выполнения работы.
2. Сотрудниками управляют нерадивые руководители.
3. Проблемы с организацией процесса продаж.

Решение 1-й проблемы – в обучении и изменении системы мотивации. Хорошая мысль – провести анализ работы лучших и худших продавцов.

Решение второй – укрупнение подразделений (возможно даже централизация продаж), обучение/замена руководителей, изменение их системы мотивации.

Решение третей проблемы – реинжиниринг процесса. Возможно, для этого потребуется внедрение нормальной CRM системы (даже класса Salesforce) или что-то подобное канбан. В этом случае индивидуальный учет позволит оценить и продуктивность отдельных сотрудников.
Обо всех этих элементах в той или иной степени в книге есть информация. При необходимости можем уточнить страницы.

Более подробные рекомендации дать заочно, не погружаясь в детали, увы сложно.

Вопрос:
«У нас изделия, состоящие из деталей собственного производства (металлообработка, токарное, фрезерное, штамповочное производства) и ряда покупных компонент (электроника). Все это собирается на сборочном участке. Не могли бы Вы на примере показать, как с помощью методов оптимизации операций можно оптимизировать план производства. Я могу предоставить схему производства, если она Вам необходима. Еще вопрос, каким программным продуктом вы посоветуете пользоваться для решения такой задачи?»

Наверное, стоит обойтись без схемы. В конце концов наша задача «дать вам удочку» и научить ее использовать, а не «ловить рыбу за вас». Поэтому воспользуемся упрощенным примером.

Путь мы используем 5 деталей – А, В, С, D и Е, из которых А и B производятся на участке №1 (например, токарном производстве), С и D – на участке №2 (например, фрезерное производство), а Е – покупное изделие. Допустим при этом, что деталь B после участка №1 должна быть обработана на участке № 2. Все детали собираются на сборочном участке №3.

При этом давайте предположим, что одно конечное изделие содержит по 1 ед. E и D, 3 единицы C, 8 ед. A и B. Пусть при этом детали A и B собираются вместе до сборки (установки) в конечное изделие.

Также путь нам известны время изготовления каждой детали (например, 1, 2, 3, 4 и 0 единиц времени; деталь В на участке №2 проведет 2 единицы времени; сборка конечного изделия требует 3 единицы времени), время переналадки оборудования для производства каждой детали, время транспортировки деталей между участками. В итоге пусть требуется произвести 100 конечных изделий за некоторый плановый промежуток времени.

Для простоты мы не будем рассматривать аспекты, связанные с организацией вытягивающего производства – допустим, что мы имеем дело с выталкивающей системой (см. стр. 381). Также мы не будем рассматривать вопросы, связанные с ограничениями незавершенного производства (см. стр. 377).

Да, это пример упрощенный, но, как нам кажется, его будет достаточно для того, чтобы продемонстрировать, как применить методы, описанные в главе «Оптимизация операций».

Шаг 1. Определяем объемные показатели производства.
А – 8 х 100 = 800
В – 8 х 100 = 800
С – 3 Х 100 = 300
D – 1 х100 = 100
Е – 1 х 100 = 100

Шаг 2. Определим приоритет выполнения заданий.
Будем считать, что чем в большем количестве операций используется (должна быть в наличии) деталь, тем выше ее приоритет.
А – 2 (производство и сборка)
В – 3 (производство, подсборка с деталью С и сборка в конечное изделие)
С – 3 (производство, подсборка с деталью В и сборка в конечное изделие)
D – 2 (производство и сборка)
Е – 1 (сборка в конечное изделие)

Шаг 3. Рассчитаем отношение приоритета ко времени выполнения задания
А = 2/(800 х 1) + время переналадки (опустим для простоты) = 0,00250
В = 3/(800 х 2) = 0,00188
С = 3/(300 х 3) = 0,00500
D = 2/(100 Х 4) = 0,00500
Для Е расчет не производим – это покупная деталь, считаем, что она будет на складе в наличии до момента начала сборки.

Шаг 4. Сортируем список задач по убыванию параметра, рассчитанного на предыдущем шаге (см. стр. 384)

Полученный список задач: D, C, А, B, E.

Почему D перед С? Потому, что при равенстве параметров раньше выполняется задание, имеющее меньшее время выполнения (см. стр. 348).

Шаг 5. Упорядочиваем список с учетом загрузки линий
Деталь D первая в списке. Она производится на участке №2. Ставим ее выполнение.
Участок №2: 100 ед. D.

Следующая деталь в списке С. Она производится на участке №2. Ставим ее выполнение после D.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С

Следующая деталь А. Она производится на участке №1. Ставим ее выполнение.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Участок №1: 800 ед. А.;

Следующая деталь B. Она производится на участке №1. Добавляем.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B

Но В должна быть дополнительно обработана на участке №2. Корректируем.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С; 800 ед. B
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Завершаем:
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С; 800 ед. B
Участок подсборки (A + B): 800 A + 800 B = 800 AB
Участок сборки: 100 конечных изделий

Шаг 6. Строим диаграмму Ганта для процесса (см. стр. 206, 622)

Один «кубик» равен 10 единицам времени.

Замечания:
1. Нужно организовать поток между линией №1 и линией №2 для движения детали В
2. Нужно организовать поток между линией №2 и линией подсборки для движения детали В
3. Сборка конечных изделий «выравнивается» по окончании производства всех деталей.

Какое ПО использовать.

Лучше всего - Python 😊 Хотя, конечно, можно попробовать и к 1С что-то прикрутить или со скриптами Excel помучаться 😊

Интересное мнение опытного коллеги.

Вдвойне приятно, что мы смотрим на мир одинаково.

23.04.23 Про архитектуру и архитекторов в менеджменте

Есть такая интересная роль – «архитектор». И если в строительстве с ней более-менее понятно (но чаще менее, чем более), в других сложных областях деятельности эта роль вызывает совсем много непонимания. Например, в ИТ, в менеджменте или в HR.

В строительстве – Архите́ктор. др.-греч. ἀρχη — главный, τέκτων — строитель; лат. - Architector,
древнерус. архитектонъ - ἀρχη — главный, τέκτων — плотник,
а в строительстве из камня наши предки называли архитектора – зодчий от зьдъ — каменная стена.

Со временем латинское слово «архитектор» изменило первоначальное значение и стало обозначать не "главное плотничество", а «учёность», передовую строительную науку.

Две функции архитектора – 1. проектирование нового и 2. архитектурный надзор за строительством, предполагающий в том числе, устранение отклонений от проекта, либо напротив – управление изменениями в проекте.

При строительстве по типовому проекту – архитектор не нужен, поскольку уже все спроектировано, а функцию арх-надзора на себя (как правило) принимает представитель заказчика на этапе итогового контроля, и генподрядчик на промежуточных этапах.

Заказчик – тот, кому нужно здание, и он за это платит.
Подрядчик – тот, кто строит. Как правило, на крупном строительстве много разных подрядчиков, поэтому генподрядчик ими руководит, чтобы достичь нужной координации.
Про разрешительные органы я не пишу, хотя они очень важны в строительстве, для нашей дискуссии они не принципиальны.

На этом аналогию можно закончить и перейти собственно к менеджменту.

Аналогом здания будет крупная управленческая система, процесс или масштабный проект.
На самом верхнем уровне – система управления реализацией стратегии, система управления операционной деятельностью, или система работы с персоналом.
На следующем уровне – конкретные процессы или проекты. Например – обеспечения безопасности (ОТ и ПБ), технической модернизации, целеполагания и оценки достижений, рекрутмента, обучения итп.
Архитектор – тот, кто в состоянии это правильно спроектировать и отследить, чтобы было построено.

Что нужно, чтобы быть хорошим архитектором? Спойлер: ОЧЕНЬ многое. Поэтому – действительно хорошая архитектура, это большая редкость.

1. Нужный масштаб мышления, на котором появляется способность видеть систему целиком, а также видеть, как она вписана в надсистему.
Для совсем простой архитектуры – минимальна 3 страта (горизонт мышления 1-2года).
Для средней сложности – 4 страта (от 2 до 5 лет).
Для сложной архитектуры – минимальный рабочий горизонт мышления от 5ти лет, или 5я страта.
Для супер-систем минимальна 6я страта, или горизонт свыше 10 лет.

2. Эрудиция в соответствующей области – архитектор должен понимать предмет строительства целиком и глубоко. Причем речь с одной стороны о «насмотренности» - какие здания (примерно на ту-же тему) были построены до тебя, какая у них внутренняя логика, плюсы и минусы. Какие есть современные тенденции и мода. С другой стороны – это знание физики, эстетики, стоимости и других параметров соответствующих кубиков (материалов, компонентов), из которых строятся подобные здания.  

3. Умение работать с запросом конечного заказчика (или группы со-заказчиков). С одной стороны – речь о прояснении запроса. С другой стороны – о том, чтобы объяснять заказчику, чего ему «правильно хотеть» для решения его задач. Здесь речь не только про экспертность, но и про то, чтобы вызывать и сохранять доверие, быть для заказчика полезным консультантом в решении его задачи. Надо оговориться, что архитектор больших систем всегда должен напрямую работать с запросом конечного заказчика. Любые попытки склеить архитектуру вне прямого контакта с заказчиком, при передаче запросов через третьи руки – обречены на провал (будет спроектировано и построено не то). Всегда, в 100% случаев.

4. Умение управлять изменениями в архитектуре. Ни одна стройка нового, нетипового объекта не происходит в строгом соответствии с планом. И это нормально (не проблема). Оказывается, что грунт не совсем тот, или нужные материалы недоступны и надо делать замену, у заказчика меняются вкусы, подрядчик «сливается» итп. Способность интегрировать все эти изменения без разрушения архитектуры – очень важна.

Это главное, есть много чего еще.

Можно ли обойтись без архитектора? Да, в нескольких случаях:
Вам подходит отработанный, типовой проект (и вы уверены, что вам нужен именно он). Или вы строите в логике Аджайл – двигаетесь к цели путем проб и ошибок, и готовы нести издержки и риски обучения действием. Или - вы строите для галочки, "из говна и палок" - потому, что надо по-быстрому, или реального заказчика нет.

Сможет ли быть архитектором сам заказчик или подрядчик?
Как-правило «да» – в типовых ситуациях, или при адаптации существующей системы, а не при строительстве принципиально новой. «Нет» в новых сложных (крупномасштабных) стройках.

Можно ли прийти к роли архитектора через программу обучения, "прокачать роль"?
Отчасти да, в отношении эрудиции и управления изменениями архитектуры. Отчасти, потому, что это довольно долго.
И нет - в отношении масштаба мышления и работы с заказчиком. Тут важны способности и опыт, которые не приобретаются программой обучения.

Можно ли обучиться архитектуре только на примерах "лучших практик"?
Увы, нельзя.
Изучив 15 дворцов, но не понимая внутренней логики их постройки - принципиально новый (нормальный) дворец построить не выйдет. Можно только скопировать те, что есть.

Как отличить хорошую архитектуру?
1. Достигается нужный перечень результатов (зачем была построена система)
2. Соблюдается заданный срок внедрения
3. Издержки построения и эксплуатации - в заданных рамках
4. Срок эксплуатации системы до следующего принципиального обновления находился в расчетном диапазоне
5. Системой удобно пользоваться
6. Система красивая, гармоничная, по-умному простая, круто вписана в ландшафт (да-да, и в менеджменте и в ИТ и в других сферах эстетика важна)

#управление

Павел Безручко

Вопросы из переписки

Вопрос: как оценить момент «попадания на радары» – момент наступления риска для бизнеса с точки зрения рейдерства и пр.?

Ответ: как правило, если действуют профессионалы, то никак. Есть несколько признаков, которые косвенно могут указывать на работу рейдеров. Например, ссора с партнерами. Или кто-то резко меняет модель поведения, типа «начинает борзеть», чего раньше за ним или ей не наблюдалось. Кто-то «внеурочно» запрашивал выписки из реестров. Особенно должно «напрягать», если кто-то скупает вашу кредиторскую задолженность.

Нужно понимать, что посягатели всегда работают с трех направлений – вербуют кого-то внутри компании, кто предоставляет нужную им информацию, особенно о «серой» или «черной» стороне бизнеса, работают юристы в поисках уязвимостей по оформлению активов или неточности в сопутствующих процедурах, а также работают лоббисты, привлекая на свою сторону «административный и силовой ресурс».


Вопрос: Если мы покупаем собственные площади, то как разумнее их покупать? Какая страница посвящена теме обезопашивания активов?

Ответ: в данном случае идет речь прежде всего об обеспечении прав собственности. Метод реализации (целевая схема) на странице 220. Общая схема может быть, например, покупка через частное лицо с последующей передачей активов в безотзывный трастовый фонд.

Использование (задействование) таких активов может быть организовано по схемам из следующего раздела.
Для РФ в современных условиях нужно дополнить схемы компаниями-прокладками в юрисдикциях, относящихся к т.н. «дружественным» странам. Также такую компанию можно использовать вместо фонда на схеме на стр. 227