Сегодня с Павлом Милосердовым обсуждали проведение семинара у него на канале «Поговорим о стратегии» по теме, которую мы докладывали на конференции.

Объем темы не позволил в формате времени выступления рассказать о всех аспектах методики, рассмотреть наглядные примеры. Попробуем восполнить это в более широком формате.

Примерно определились с более точными сроками издания.
Ссылки на электронное издание разошлём в первой декаде января.

Физически из печати бумажная версия будет готова к концу января, когда и начнем рассылку.

За рубежом РФ бумажная версия будет рассылаться почтовой службой Турции (PTT) с февраля.

С наступающим Новым Годом!

Дорогие подписчики канала! Поздравляем вас с наступающим Новым Годом! Желаем вам мира, процветания, счастья и радости!

Пусть сбудутся все ваши личные и корпоративные цели, какими амбициозными они не были! А мы окажем вам свою посильную поддержку в профессиональной сфере.

Осталось всего пара дней, когда вы можете успеть заказать нашу книгу по подписке и сделать себе небольшой новогодний подарок.

После праздников мы приступим к обсуждению с вашим участием тех вопросов, которые, как нам кажется, обязательно у вас появятся после прочтения. А пока настает время праздновать и загадывать желания.

С Новым Годом!

Уважаемые читатели, Ваша предварительно заказанная электронная книга готова!

Электронная книга, которую Вы предварительно заказали, наконец готова для вас!

Ваша поддержка в предварительном заказе книги внесла значительный вклад в успех проекта, и мы благодарны Вам за то, что Вы являетесь нашим читателем.

На Ваш электронный адрес, указанный при размещении предварительного заказа, направлено письмо со вложенным файлом. Для открытия файла используйте в качестве уникального именного ключа (пароля) Ваш адрес электронной почты. На всякий случай мы записали его в названии файла в скобках.

Если вы не обнаружили письмо во входящей почте, то проверьте папку "Спам".

Если у Вас возникли какие-либо вопросы или проблемы, пожалуйста, не стесняйтесь обращаться к нам. Мы всегда здесь, чтобы помочь Вам.

Еще раз спасибо за Вашу поддержку, и мы надеемся, что Вам понравится Ваша новая книга.

Жители России уже могут приобрести электронную книгу «Инжиниринг корпорации. Обойдемся без манифестов».

Книга доступна в формате pdf.

За пределами РФ книгу можно будет приобрести примерно через неделю. В настоящее время мы проходим верификацию и техническую подготовку электронного издания.

Книга «Инжиниринг корпорации. Обойдемся без манифестов» с сегодняшнего дня доступна в Google Book.

Первая рецензия на нашу книгу.

Название книги «Инжиниринг корпорации. Обойдёмся без манифестов» отсылает нас к революционной (для 1993 года) и ставшей культовой работе Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (Reengineering the Corporation. A Manifesto for business revolution). Авторы «Инжиниринга…» предлагают развитие идей Хаммера и Чампи на единой методической платформе, применением отработанных годами лучших практик управления.

Системный подход авторов позволил создать единое, целостное и логически выверенное описание того, что собой представляет успешно функционирующее предприятие или успешный бизнес – от роли и места предприятия в современной экономике до применения отлаженных инструментов достижения эффективности и прибыльности бизнеса. В результате, у авторов получился уникальный труд, содержащий целостное и последовательное описание всего спектра управленческих действий – от стратегического менеджмента до решения локальных задач оперативного управления и развития.

Ключевое отличие этой книги от сотен современных книг по управлению (рассматривающих, как правило, применение одного-двух инструментов / подходов к решению частных задач) в том, что «Инжиниринг корпорации» - это, по сути, энциклопедический справочник по управлению, в котором можно найти ответы на практически любые вопросы, с которыми сталкивается современное управление.

Критики, очевидно, обратят внимание на некоторый технократизм и недостаточное внимание авторов к «мягким компетенциям» (soft skills), получившим широкую популярность в современной деловой литературе. Однако, следует признать, что soft skills, так или иначе, непременно базируются на «твёрдой» логике организации деятельности и принятия решений, описанных в этой книге.

Книга, несомненно, будет полезна широкому кругу читателей – и собственникам, желающим понять как же работает (и почему не работает) их бизнес; и топ-менеджерам, решающим стратегические задачи развития и выживания компаний; и менеджерам среднего звена, занятым оперативным управлением; и бизнес-аналитикам, готовящим решения по оптимизации деятельности; и молодым специалистам, стремящимся понять, как устроен мир работодателей.

Я испытываю искреннюю радость и горжусь тем, что мои друзья и коллеги – Тимур Кадыев и Алексей Игнатюк, нашли время и силы для создания этой очень полезной книги.


Дмитрий Хлебников,
Профессор Московского института нефтегазового бизнеса.

Разбираем первый кейс.

Вопрос: у нас группа компаний. Мы решили построить диаграмму А0 бизнес-единицы. На диаграмме управляющая система заходит снизу как механизм?

Ответ: Нет, это не верно. Контекстный уровень отвечает на вопросы:
1. Какие критические элементы входят в ближнее окружение компании?
2. Каков результат деятельности компании?
3. За счет каких источников формируется этот результат?

Тогда управляющая компания может возникнуть (теоретически) в четырех местах:

— внешняя сущность на входе – например, если управляющая компания направляет в единицу какие-то ресурсы (например, целевое финансирование) то их отображают здесь;

— внешняя сущность со стороны управления – все «указивки» (например, стандарты, планы, проч.) поступают сверху;

— внешняя сущность на выходе – результат деятельности единицы, направляемый на удовлетворение ожиданий управляющей компании (например, часть чистого денежного потока) отображаются здесь.

— внешняя сущность со стороны механизмов – например, это происходит в случае, если она предоставляет какую-либо инфраструктуру для бизнес-единицы. Но это достаточно редкий случай – обычно такую инфраструктуру принято выводит в форме корпоративных сервисов (ОЦО) – самостоятельных бизнес-единиц.

Про контекстный уровень и соответствующие примеры см. стр. 294. Про ожидания групп влияния см. стр. 12. Про корпоративные сервисы см. стр. 249.

#пятничное

Из переписки с читателем (владелец компании национального масштаба).

«Да для меня бумажный тест [требование менеджера экономить бумагу в офисе] – это первый индикатор управленческой адекватности и вменяемости.

Как только при оптимизации бюджета управленец любого уровня предлагает экономить бумагу, так сразу остальные пункты можно не смотреть. Чел сразу запалился по части критического и системного мышления, уровня масштаба и глубины задач, базовых знаний в управлении и элементарного опыта.

А так как последние годы было нелегко, у меня накопилась коллекция из десятков и сотен предложений «экономить бумагу» [от своих менеджеров].»

Ваше мнение? У вас есть свои «тесты»?

Тираж получили. Начинаем рассылку.

Отправка подписчикам.

Дорогие женщины! От всей души поздравляем вас с праздником весны и любви! Пусть душа поёт, а в ней благоухают цветы! Всегда, не только сегодня😉

Вопросы читателя в контексте, посвященном стратегии:
1. Следует ли из изложения в разделе, посвященном видению то, что все, чего может достичь человек или компания, лежит во внешней среде?
2. Если да, то как тогда быть с понятиями саморазвития или духовного просветления?

Ответы:
1. Да, любые цели, которые может перед собой поставить человек или компания, могут быть связаны а) с изменением границ или б) с изменением взаимоотношений с заинтересованными сторонами или группами влияния (группы влияния имеют мотив, средство и возможность оказать критическое влияние на систему – человека или компанию; заинтересованные стороны не имеют как минимум одного из перечисленных факторов, либо их воздействие не приводит к критическим последствиям).

2. Вопрос интересный и скорее философский, нежели управленческий. Рассмотрим его в более сложном контексте – саморазвитие и духовное просветление отдельного человека.

Саморазвитие и поиск просветления – два примера внутренних факторов, которые могут способствовать успеху человека. Эти факторы связаны с внутренним состоянием человека, его убеждениями, ценностями и отношением к жизни. Это не то, что можно получить из внешней среды, а скорее то, что развивается изнутри.

Но на самом деле саморазвитие и поиск просветления являются необходимыми составляющими достижения успеха во многих сферах жизни, то ест во внешней среде. Например, личностный рост и развитие необходимы людям для преодоления ограничивающих убеждений, развития уверенности в себе и развития положительных привычек, которые необходимы им для достижения их целей. Точно так же духовное просвещение часто является средством обретения большего смысла и цели в жизни, что может мотивировать людей на достижение своих целей с большей страстью и целеустремленностью.

Более того, стремление к саморазвитию и просветлению часто включает обучение из внешних источников, таких как книги, наставники и духовные учения. Следовательно, несмотря на то, что эти внутренние факторы не могут быть обнаружены непосредственно во внешней среде, они все же требуют внешних ресурсов и опыта для поддержки своего развития.

Саморазвитие и поиск просветления являются примерами внутренних факторов, которые могут играть значительную роль в достижении целей, и они могут поддерживаться внешними ресурсами и опытом. Поэтому стремление к этим внутренним факторам не противоречит основному тезису о том, что «все, чего можно достичь, находится во внешней среде человека».

Много вопросов по коммуникациям и пропаганде поступило в личную переписку.

В последней главе описывается некоторые моменты, связанные со внутрикорпоративной пропагандой. На эту тему поступило сразу несколько вопросов от нескольких читателей. Мы решили сгруппировать их и ответить.

Но сначала мы хотим обратиться к вам с просьбой. Все же попочтительнее вопросы задавать здесь. Во-первых, мы быстрее на них ответим, а во-вторых, возникшие вопросы и их обсуждение могут быть интересны многим.

И ещё. Пожалуйста, не нужно ничего писать про «использование людей» и «циничное отношение» к ним. Ничего личного, просто у бизнес-архитектора работа такая. Применять или не применят те или иные инструменты – выбор за вами. Применяйте то, что допускают ваши ценности, корпоративная культура компании. А вот знать о возможных решениях и инструментах полезно безотносительно этого

Вопрос: «…из этого можно сделать вывод, что Офис управления преобразованиями должен заниматься внутренними и внешними коммуникациями. Как это бьется с твоим опытом?»

Ну, опыт говорит, что да, Change Office должен заниматься коммуникациями. Делать это можно напрямую и опосредовано. Например, когда я работал в ГМК НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ, то мы готовили месседжи и размещали их через необходимые каналы. Такими каналами были, прежде всего, агенты мнений и корпоративные издания.
Тоже относилось и ко внешним коммуникациям. Более того, когда возникла необходимость, то такие коммуникации мы осуществляли сами, своими руками, так сказать, напрямую.

Например, перед запуском мероприятий по изменениям мы неоднократно ездили в Лондон для проведения переговоров с представителями различных фондов, оказывающих влияние на рынки. Мы проводили формальные и неформальные встречи, разъясняя цели, суть и методы реформирования. Как нам кажется, именно поэтому известие о начале преобразований было воспринято финансовыми рынками положительно, что выразилось и в биржевой динамике.

Вопрос: «Зачем вы пишите о вербовании агентов? Вы что, этим занимались? Это точно не задачи отдела оргразвития. Даже не каждая служба безопасности этим занимается. И что, кстати, делать небольшим компаниям, у которых вообще нет такой структуры?»

Давайте по порядку.

1. Зачем. Потому, что бизнес-архитектор должен иметь представление а) что такой канал внутренних коммуникаций существует, б) о методах и способах, которыми «специально обученные люди» будут этим заниматься.

2. Задачи отдела оргразвития. В задачи «отдела оргразвития» входит то, что вы определите. Это во-первых, а во-вторых, есть понятие отношений «заказчик-подрядчик» (о них мы также писали в книге), и никто не запрещает «отделу оргразвития» быть таким заказчиком у СБ

3. Что делать компаниям без СБ. См п.1 😊 Либо руководитель, либо архитектор, либо HR должен брать на себя эту работу.
Но можно и изящнее (см. следующий пункт).

4. Занимались ли мы этим? Вербовкой в «полевых условиях» на профессиональной основе – нет. А вот «созданием» агентов и работой с ними – да.

Иногда агента влияния не нужно вербовать. Достаточно проведения личных (формальных и неформальных) встреч с лидером мнений (при наличии интереса с его стороны) с целью предоставить нужную «утечку информации» (месседж), который будет благополучно доставлен «неопределённом кругу лиц». А вот как выбрать таких агентов, см. п.1.

5. Про «не каждая служба безопасности этим занимается». А может стоит заниматься этим, а не реализовывать политику замещения отсутствующих управленческих знаний, навыков и умений административным садизмом.

Продолжим обсуждать вопросы. Большое их количество посвящено теме «эффективность/результативность». Нас просят пояснить, почему повышение результативности требует снижения эффективности.

Сначала в качестве иллюстрации давайте рассмотрим биатлониста на стрельбище. Его задача: за минимально возможное время попасть в цель 5 раз.

Понятно, что есть оптимальное время (ресурс №1), которому будет соответствовать максимальная вероятность попасть во все 5 целей 5-ю патронами (ресурс №2). Если экономить время, то его может быть недостаточно для подготовки к выстрелу. Если его увеличить, то можно не успеть к финишу вовремя. Но и это время не гарантирует, что спортсмен попадет в цель все 5 раз (количество попаданий отнесенное к количеству патронов равно результативности). Помните? Максимум эффективности не соответствует максимуму результативности.

Как увеличить результативность? Иногда правилами разрешается использовать 2 дополнительных патрона на всю гонку (дополнительный ресурс). Можно нарастить компетенции в стрельбе. Можно много тренироваться, чтобы выдерживать нагрузки гонки и подходить к рубежу стрельбы в более пригодном для выполнения задания состоянии. Все три варианта – дополнительные затраты энергии, сил и средств. То есть повышение результативности опять потребовало увеличения издержек. То есть снижения эффективности относительно самого экономного способа достижения цели.

Аналогично и для отдельного человека и для бизнеса. Да, для каждой компании можно найти самый экономный метод производства ценности. А каждый из нас может найти самый «ленивый» метод достижения личных целей. Но на практике чаще всего этот метод не обеспечит вам нужную результативность, особенно на протяжении достаточного длительного времени. Для этого вам потребуется привлечь дополнительные ресурсы, например, дублирование оборудования, создания запасов, наращивания компетенций.

Именно поэтому и возникает задача нахождения оптимума между текущей эффективностью (самым экономным способом производства) и долгосрочной результативностью.

🚀С Днём космонавтики, друзья!

Вопрос:
«Компания, в которой я работаю, состоит их нескольких филиалов. Компания изо всех сил пытается достичь своих целей по росту доходов. Хотя некоторые филиалы идут по графику, большинство из них не достигли своих целей по продажам и только отчитывались о своей работе. Как бизнес-аналитик я изначально думал, что наша методология планирования несовершенна. Но данные Минздрава и наблюдения за нашими конкурентами, говорят, что планы достижимы. Руководство считает, что причиной проблемы являются неэффективные сотрудники, но мы не знаем, как их выявить. Есть ли у вас какие-либо предложения?»

Во-первых, если говорить о сотрудниках в данном контексте, то они скорее нерезультативны, нежели неэффективны. Во-вторых, да, бывает, что тот или иной сотрудник не приспособлен для той или иной работы. Но как правило, такие сотрудники быстро отсеиваются.

Поэтому, если все же предположить, что с планированием все в порядке, разговор может идти о нескольких проблемах:
1. Сотрудники имеют низкие компетенции, недостаточные для выполнения работы.
2. Сотрудниками управляют нерадивые руководители.
3. Проблемы с организацией процесса продаж.

Решение 1-й проблемы – в обучении и изменении системы мотивации. Хорошая мысль – провести анализ работы лучших и худших продавцов.

Решение второй – укрупнение подразделений (возможно даже централизация продаж), обучение/замена руководителей, изменение их системы мотивации.

Решение третей проблемы – реинжиниринг процесса. Возможно, для этого потребуется внедрение нормальной CRM системы (даже класса Salesforce) или что-то подобное канбан. В этом случае индивидуальный учет позволит оценить и продуктивность отдельных сотрудников.
Обо всех этих элементах в той или иной степени в книге есть информация. При необходимости можем уточнить страницы.

Более подробные рекомендации дать заочно, не погружаясь в детали, увы сложно.