Вопрос:
«Компания, в которой я работаю, состоит их нескольких филиалов. Компания изо всех сил пытается достичь своих целей по росту доходов. Хотя некоторые филиалы идут по графику, большинство из них не достигли своих целей по продажам и только отчитывались о своей работе. Как бизнес-аналитик я изначально думал, что наша методология планирования несовершенна. Но данные Минздрава и наблюдения за нашими конкурентами, говорят, что планы достижимы. Руководство считает, что причиной проблемы являются неэффективные сотрудники, но мы не знаем, как их выявить. Есть ли у вас какие-либо предложения?»
Во-первых, если говорить о сотрудниках в данном контексте, то они скорее нерезультативны, нежели неэффективны. Во-вторых, да, бывает, что тот или иной сотрудник не приспособлен для той или иной работы. Но как правило, такие сотрудники быстро отсеиваются.
Поэтому, если все же предположить, что с планированием все в порядке, разговор может идти о нескольких проблемах:
1. Сотрудники имеют низкие компетенции, недостаточные для выполнения работы.
2. Сотрудниками управляют нерадивые руководители.
3. Проблемы с организацией процесса продаж.
Решение 1-й проблемы – в обучении и изменении системы мотивации. Хорошая мысль – провести анализ работы лучших и худших продавцов.
Решение второй – укрупнение подразделений (возможно даже централизация продаж), обучение/замена руководителей, изменение их системы мотивации.
Решение третей проблемы – реинжиниринг процесса. Возможно, для этого потребуется внедрение нормальной CRM системы (даже класса Salesforce) или что-то подобное канбан. В этом случае индивидуальный учет позволит оценить и продуктивность отдельных сотрудников.
Обо всех этих элементах в той или иной степени в книге есть информация. При необходимости можем уточнить страницы.
Более подробные рекомендации дать заочно, не погружаясь в детали, увы сложно.
«Компания, в которой я работаю, состоит их нескольких филиалов. Компания изо всех сил пытается достичь своих целей по росту доходов. Хотя некоторые филиалы идут по графику, большинство из них не достигли своих целей по продажам и только отчитывались о своей работе. Как бизнес-аналитик я изначально думал, что наша методология планирования несовершенна. Но данные Минздрава и наблюдения за нашими конкурентами, говорят, что планы достижимы. Руководство считает, что причиной проблемы являются неэффективные сотрудники, но мы не знаем, как их выявить. Есть ли у вас какие-либо предложения?»
Во-первых, если говорить о сотрудниках в данном контексте, то они скорее нерезультативны, нежели неэффективны. Во-вторых, да, бывает, что тот или иной сотрудник не приспособлен для той или иной работы. Но как правило, такие сотрудники быстро отсеиваются.
Поэтому, если все же предположить, что с планированием все в порядке, разговор может идти о нескольких проблемах:
1. Сотрудники имеют низкие компетенции, недостаточные для выполнения работы.
2. Сотрудниками управляют нерадивые руководители.
3. Проблемы с организацией процесса продаж.
Решение 1-й проблемы – в обучении и изменении системы мотивации. Хорошая мысль – провести анализ работы лучших и худших продавцов.
Решение второй – укрупнение подразделений (возможно даже централизация продаж), обучение/замена руководителей, изменение их системы мотивации.
Решение третей проблемы – реинжиниринг процесса. Возможно, для этого потребуется внедрение нормальной CRM системы (даже класса Salesforce) или что-то подобное канбан. В этом случае индивидуальный учет позволит оценить и продуктивность отдельных сотрудников.
Обо всех этих элементах в той или иной степени в книге есть информация. При необходимости можем уточнить страницы.
Более подробные рекомендации дать заочно, не погружаясь в детали, увы сложно.
👍2
Вопрос:
«У нас изделия, состоящие из деталей собственного производства (металлообработка, токарное, фрезерное, штамповочное производства) и ряда покупных компонент (электроника). Все это собирается на сборочном участке. Не могли бы Вы на примере показать, как с помощью методов оптимизации операций можно оптимизировать план производства. Я могу предоставить схему производства, если она Вам необходима. Еще вопрос, каким программным продуктом вы посоветуете пользоваться для решения такой задачи?»
Наверное, стоит обойтись без схемы. В конце концов наша задача «дать вам удочку» и научить ее использовать, а не «ловить рыбу за вас». Поэтому воспользуемся упрощенным примером.
Путь мы используем 5 деталей – А, В, С, D и Е, из которых А и B производятся на участке №1 (например, токарном производстве), С и D – на участке №2 (например, фрезерное производство), а Е – покупное изделие. Допустим при этом, что деталь B после участка №1 должна быть обработана на участке № 2. Все детали собираются на сборочном участке №3.
При этом давайте предположим, что одно конечное изделие содержит по 1 ед. E и D, 3 единицы C, 8 ед. A и B. Пусть при этом детали A и B собираются вместе до сборки (установки) в конечное изделие.
Также путь нам известны время изготовления каждой детали (например, 1, 2, 3, 4 и 0 единиц времени; деталь В на участке №2 проведет 2 единицы времени; сборка конечного изделия требует 3 единицы времени), время переналадки оборудования для производства каждой детали, время транспортировки деталей между участками. В итоге пусть требуется произвести 100 конечных изделий за некоторый плановый промежуток времени.
Для простоты мы не будем рассматривать аспекты, связанные с организацией вытягивающего производства – допустим, что мы имеем дело с выталкивающей системой (см. стр. 381). Также мы не будем рассматривать вопросы, связанные с ограничениями незавершенного производства (см. стр. 377).
Да, это пример упрощенный, но, как нам кажется, его будет достаточно для того, чтобы продемонстрировать, как применить методы, описанные в главе «Оптимизация операций».
Шаг 1. Определяем объемные показатели производства.
А – 8 х 100 = 800
В – 8 х 100 = 800
С – 3 Х 100 = 300
D – 1 х100 = 100
Е – 1 х 100 = 100
Шаг 2. Определим приоритет выполнения заданий.
Будем считать, что чем в большем количестве операций используется (должна быть в наличии) деталь, тем выше ее приоритет.
А – 2 (производство и сборка)
В – 3 (производство, подсборка с деталью С и сборка в конечное изделие)
С – 3 (производство, подсборка с деталью В и сборка в конечное изделие)
D – 2 (производство и сборка)
Е – 1 (сборка в конечное изделие)
Шаг 3. Рассчитаем отношение приоритета ко времени выполнения задания
А = 2/(800 х 1) + время переналадки (опустим для простоты) = 0,00250
В = 3/(800 х 2) = 0,00188
С = 3/(300 х 3) = 0,00500
D = 2/(100 Х 4) = 0,00500
Для Е расчет не производим – это покупная деталь, считаем, что она будет на складе в наличии до момента начала сборки.
Шаг 4. Сортируем список задач по убыванию параметра, рассчитанного на предыдущем шаге (см. стр. 384)
Полученный список задач: D, C, А, B, E.
Почему D перед С? Потому, что при равенстве параметров раньше выполняется задание, имеющее меньшее время выполнения (см. стр. 348).
«У нас изделия, состоящие из деталей собственного производства (металлообработка, токарное, фрезерное, штамповочное производства) и ряда покупных компонент (электроника). Все это собирается на сборочном участке. Не могли бы Вы на примере показать, как с помощью методов оптимизации операций можно оптимизировать план производства. Я могу предоставить схему производства, если она Вам необходима. Еще вопрос, каким программным продуктом вы посоветуете пользоваться для решения такой задачи?»
Наверное, стоит обойтись без схемы. В конце концов наша задача «дать вам удочку» и научить ее использовать, а не «ловить рыбу за вас». Поэтому воспользуемся упрощенным примером.
Путь мы используем 5 деталей – А, В, С, D и Е, из которых А и B производятся на участке №1 (например, токарном производстве), С и D – на участке №2 (например, фрезерное производство), а Е – покупное изделие. Допустим при этом, что деталь B после участка №1 должна быть обработана на участке № 2. Все детали собираются на сборочном участке №3.
При этом давайте предположим, что одно конечное изделие содержит по 1 ед. E и D, 3 единицы C, 8 ед. A и B. Пусть при этом детали A и B собираются вместе до сборки (установки) в конечное изделие.
Также путь нам известны время изготовления каждой детали (например, 1, 2, 3, 4 и 0 единиц времени; деталь В на участке №2 проведет 2 единицы времени; сборка конечного изделия требует 3 единицы времени), время переналадки оборудования для производства каждой детали, время транспортировки деталей между участками. В итоге пусть требуется произвести 100 конечных изделий за некоторый плановый промежуток времени.
Для простоты мы не будем рассматривать аспекты, связанные с организацией вытягивающего производства – допустим, что мы имеем дело с выталкивающей системой (см. стр. 381). Также мы не будем рассматривать вопросы, связанные с ограничениями незавершенного производства (см. стр. 377).
Да, это пример упрощенный, но, как нам кажется, его будет достаточно для того, чтобы продемонстрировать, как применить методы, описанные в главе «Оптимизация операций».
Шаг 1. Определяем объемные показатели производства.
А – 8 х 100 = 800
В – 8 х 100 = 800
С – 3 Х 100 = 300
D – 1 х100 = 100
Е – 1 х 100 = 100
Шаг 2. Определим приоритет выполнения заданий.
Будем считать, что чем в большем количестве операций используется (должна быть в наличии) деталь, тем выше ее приоритет.
А – 2 (производство и сборка)
В – 3 (производство, подсборка с деталью С и сборка в конечное изделие)
С – 3 (производство, подсборка с деталью В и сборка в конечное изделие)
D – 2 (производство и сборка)
Е – 1 (сборка в конечное изделие)
Шаг 3. Рассчитаем отношение приоритета ко времени выполнения задания
А = 2/(800 х 1) + время переналадки (опустим для простоты) = 0,00250
В = 3/(800 х 2) = 0,00188
С = 3/(300 х 3) = 0,00500
D = 2/(100 Х 4) = 0,00500
Для Е расчет не производим – это покупная деталь, считаем, что она будет на складе в наличии до момента начала сборки.
Шаг 4. Сортируем список задач по убыванию параметра, рассчитанного на предыдущем шаге (см. стр. 384)
Полученный список задач: D, C, А, B, E.
Почему D перед С? Потому, что при равенстве параметров раньше выполняется задание, имеющее меньшее время выполнения (см. стр. 348).
👍2🔥1
Шаг 5. Упорядочиваем список с учетом загрузки линий
Деталь D первая в списке. Она производится на участке №2. Ставим ее выполнение.
Участок №2: 100 ед. D.
Следующая деталь в списке С. Она производится на участке №2. Ставим ее выполнение после D.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Следующая деталь А. Она производится на участке №1. Ставим ее выполнение.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Участок №1: 800 ед. А.;
Следующая деталь B. Она производится на участке №1. Добавляем.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Но В должна быть дополнительно обработана на участке №2. Корректируем.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С; 800 ед. B
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Завершаем:
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С; 800 ед. B
Участок подсборки (A + B): 800 A + 800 B = 800 AB
Участок сборки: 100 конечных изделий
Деталь D первая в списке. Она производится на участке №2. Ставим ее выполнение.
Участок №2: 100 ед. D.
Следующая деталь в списке С. Она производится на участке №2. Ставим ее выполнение после D.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Следующая деталь А. Она производится на участке №1. Ставим ее выполнение.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Участок №1: 800 ед. А.;
Следующая деталь B. Она производится на участке №1. Добавляем.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Но В должна быть дополнительно обработана на участке №2. Корректируем.
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С; 800 ед. B
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Завершаем:
Участок №1: 800 ед. А.; 800 ед. B
Участок №2: 100 ед. D.; 300 ед. С; 800 ед. B
Участок подсборки (A + B): 800 A + 800 B = 800 AB
Участок сборки: 100 конечных изделий
👍1
Диаграмма Ганта.jpg
36.3 KB
Шаг 6. Строим диаграмму Ганта для процесса (см. стр. 206, 622)
Один «кубик» равен 10 единицам времени.
Замечания:
1. Нужно организовать поток между линией №1 и линией №2 для движения детали В
2. Нужно организовать поток между линией №2 и линией подсборки для движения детали В
3. Сборка конечных изделий «выравнивается» по окончании производства всех деталей.
Один «кубик» равен 10 единицам времени.
Замечания:
1. Нужно организовать поток между линией №1 и линией №2 для движения детали В
2. Нужно организовать поток между линией №2 и линией подсборки для движения детали В
3. Сборка конечных изделий «выравнивается» по окончании производства всех деталей.
👍1
Какое ПО использовать.
Лучше всего - Python 😊 Хотя, конечно, можно попробовать и к 1С что-то прикрутить или со скриптами Excel помучаться 😊
Лучше всего - Python 😊 Хотя, конечно, можно попробовать и к 1С что-то прикрутить или со скриптами Excel помучаться 😊
👍1
Интересное мнение опытного коллеги.
Вдвойне приятно, что мы смотрим на мир одинаково.
Вдвойне приятно, что мы смотрим на мир одинаково.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
23.04.23 Про архитектуру и архитекторов в менеджменте
Есть такая интересная роль – «архитектор». И если в строительстве с ней более-менее понятно (но чаще менее, чем более), в других сложных областях деятельности эта роль вызывает совсем много непонимания. Например, в ИТ, в менеджменте или в HR.
В строительстве – Архите́ктор. др.-греч. ἀρχη — главный, τέκτων — строитель; лат. - Architector,
древнерус. архитектонъ - ἀρχη — главный, τέκτων — плотник,
а в строительстве из камня наши предки называли архитектора – зодчий от зьдъ — каменная стена.
Со временем латинское слово «архитектор» изменило первоначальное значение и стало обозначать не "главное плотничество", а «учёность», передовую строительную науку.
Две функции архитектора – 1. проектирование нового и 2. архитектурный надзор за строительством, предполагающий в том числе, устранение отклонений от проекта, либо напротив – управление изменениями в проекте.
При строительстве по типовому проекту – архитектор не нужен, поскольку уже все спроектировано, а функцию арх-надзора на себя (как правило) принимает представитель заказчика на этапе итогового контроля, и генподрядчик на промежуточных этапах.
Заказчик – тот, кому нужно здание, и он за это платит.
Подрядчик – тот, кто строит. Как правило, на крупном строительстве много разных подрядчиков, поэтому генподрядчик ими руководит, чтобы достичь нужной координации.
Про разрешительные органы я не пишу, хотя они очень важны в строительстве, для нашей дискуссии они не принципиальны.
На этом аналогию можно закончить и перейти собственно к менеджменту.
Аналогом здания будет крупная управленческая система, процесс или масштабный проект.
На самом верхнем уровне – система управления реализацией стратегии, система управления операционной деятельностью, или система работы с персоналом.
На следующем уровне – конкретные процессы или проекты. Например – обеспечения безопасности (ОТ и ПБ), технической модернизации, целеполагания и оценки достижений, рекрутмента, обучения итп.
Архитектор – тот, кто в состоянии это правильно спроектировать и отследить, чтобы было построено.
Что нужно, чтобы быть хорошим архитектором? Спойлер: ОЧЕНЬ многое. Поэтому – действительно хорошая архитектура, это большая редкость.
1. Нужный масштаб мышления, на котором появляется способность видеть систему целиком, а также видеть, как она вписана в надсистему.
Для совсем простой архитектуры – минимальна 3 страта (горизонт мышления 1-2года).
Для средней сложности – 4 страта (от 2 до 5 лет).
Для сложной архитектуры – минимальный рабочий горизонт мышления от 5ти лет, или 5я страта.
Для супер-систем минимальна 6я страта, или горизонт свыше 10 лет.
2. Эрудиция в соответствующей области – архитектор должен понимать предмет строительства целиком и глубоко. Причем речь с одной стороны о «насмотренности» - какие здания (примерно на ту-же тему) были построены до тебя, какая у них внутренняя логика, плюсы и минусы. Какие есть современные тенденции и мода. С другой стороны – это знание физики, эстетики, стоимости и других параметров соответствующих кубиков (материалов, компонентов), из которых строятся подобные здания.
3. Умение работать с запросом конечного заказчика (или группы со-заказчиков). С одной стороны – речь о прояснении запроса. С другой стороны – о том, чтобы объяснять заказчику, чего ему «правильно хотеть» для решения его задач. Здесь речь не только про экспертность, но и про то, чтобы вызывать и сохранять доверие, быть для заказчика полезным консультантом в решении его задачи. Надо оговориться, что архитектор больших систем всегда должен напрямую работать с запросом конечного заказчика. Любые попытки склеить архитектуру вне прямого контакта с заказчиком, при передаче запросов через третьи руки – обречены на провал (будет спроектировано и построено не то). Всегда, в 100% случаев.
Есть такая интересная роль – «архитектор». И если в строительстве с ней более-менее понятно (но чаще менее, чем более), в других сложных областях деятельности эта роль вызывает совсем много непонимания. Например, в ИТ, в менеджменте или в HR.
В строительстве – Архите́ктор. др.-греч. ἀρχη — главный, τέκτων — строитель; лат. - Architector,
древнерус. архитектонъ - ἀρχη — главный, τέκτων — плотник,
а в строительстве из камня наши предки называли архитектора – зодчий от зьдъ — каменная стена.
Со временем латинское слово «архитектор» изменило первоначальное значение и стало обозначать не "главное плотничество", а «учёность», передовую строительную науку.
Две функции архитектора – 1. проектирование нового и 2. архитектурный надзор за строительством, предполагающий в том числе, устранение отклонений от проекта, либо напротив – управление изменениями в проекте.
При строительстве по типовому проекту – архитектор не нужен, поскольку уже все спроектировано, а функцию арх-надзора на себя (как правило) принимает представитель заказчика на этапе итогового контроля, и генподрядчик на промежуточных этапах.
Заказчик – тот, кому нужно здание, и он за это платит.
Подрядчик – тот, кто строит. Как правило, на крупном строительстве много разных подрядчиков, поэтому генподрядчик ими руководит, чтобы достичь нужной координации.
Про разрешительные органы я не пишу, хотя они очень важны в строительстве, для нашей дискуссии они не принципиальны.
На этом аналогию можно закончить и перейти собственно к менеджменту.
Аналогом здания будет крупная управленческая система, процесс или масштабный проект.
На самом верхнем уровне – система управления реализацией стратегии, система управления операционной деятельностью, или система работы с персоналом.
На следующем уровне – конкретные процессы или проекты. Например – обеспечения безопасности (ОТ и ПБ), технической модернизации, целеполагания и оценки достижений, рекрутмента, обучения итп.
Архитектор – тот, кто в состоянии это правильно спроектировать и отследить, чтобы было построено.
Что нужно, чтобы быть хорошим архитектором? Спойлер: ОЧЕНЬ многое. Поэтому – действительно хорошая архитектура, это большая редкость.
1. Нужный масштаб мышления, на котором появляется способность видеть систему целиком, а также видеть, как она вписана в надсистему.
Для совсем простой архитектуры – минимальна 3 страта (горизонт мышления 1-2года).
Для средней сложности – 4 страта (от 2 до 5 лет).
Для сложной архитектуры – минимальный рабочий горизонт мышления от 5ти лет, или 5я страта.
Для супер-систем минимальна 6я страта, или горизонт свыше 10 лет.
2. Эрудиция в соответствующей области – архитектор должен понимать предмет строительства целиком и глубоко. Причем речь с одной стороны о «насмотренности» - какие здания (примерно на ту-же тему) были построены до тебя, какая у них внутренняя логика, плюсы и минусы. Какие есть современные тенденции и мода. С другой стороны – это знание физики, эстетики, стоимости и других параметров соответствующих кубиков (материалов, компонентов), из которых строятся подобные здания.
3. Умение работать с запросом конечного заказчика (или группы со-заказчиков). С одной стороны – речь о прояснении запроса. С другой стороны – о том, чтобы объяснять заказчику, чего ему «правильно хотеть» для решения его задач. Здесь речь не только про экспертность, но и про то, чтобы вызывать и сохранять доверие, быть для заказчика полезным консультантом в решении его задачи. Надо оговориться, что архитектор больших систем всегда должен напрямую работать с запросом конечного заказчика. Любые попытки склеить архитектуру вне прямого контакта с заказчиком, при передаче запросов через третьи руки – обречены на провал (будет спроектировано и построено не то). Всегда, в 100% случаев.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
4. Умение управлять изменениями в архитектуре. Ни одна стройка нового, нетипового объекта не происходит в строгом соответствии с планом. И это нормально (не проблема). Оказывается, что грунт не совсем тот, или нужные материалы недоступны и надо делать замену, у заказчика меняются вкусы, подрядчик «сливается» итп. Способность интегрировать все эти изменения без разрушения архитектуры – очень важна.
Это главное, есть много чего еще.
Можно ли обойтись без архитектора? Да, в нескольких случаях:
Вам подходит отработанный, типовой проект (и вы уверены, что вам нужен именно он). Или вы строите в логике Аджайл – двигаетесь к цели путем проб и ошибок, и готовы нести издержки и риски обучения действием. Или - вы строите для галочки, "из говна и палок" - потому, что надо по-быстрому, или реального заказчика нет.
Сможет ли быть архитектором сам заказчик или подрядчик?
Как-правило «да» – в типовых ситуациях, или при адаптации существующей системы, а не при строительстве принципиально новой. «Нет» в новых сложных (крупномасштабных) стройках.
Можно ли прийти к роли архитектора через программу обучения, "прокачать роль"?
Отчасти да, в отношении эрудиции и управления изменениями архитектуры. Отчасти, потому, что это довольно долго.
И нет - в отношении масштаба мышления и работы с заказчиком. Тут важны способности и опыт, которые не приобретаются программой обучения.
Можно ли обучиться архитектуре только на примерах "лучших практик"?
Увы, нельзя.
Изучив 15 дворцов, но не понимая внутренней логики их постройки - принципиально новый (нормальный) дворец построить не выйдет. Можно только скопировать те, что есть.
Как отличить хорошую архитектуру?
1. Достигается нужный перечень результатов (зачем была построена система)
2. Соблюдается заданный срок внедрения
3. Издержки построения и эксплуатации - в заданных рамках
4. Срок эксплуатации системы до следующего принципиального обновления находился в расчетном диапазоне
5. Системой удобно пользоваться
6. Система красивая, гармоничная, по-умному простая, круто вписана в ландшафт (да-да, и в менеджменте и в ИТ и в других сферах эстетика важна)
#управление
Павел Безручко
Это главное, есть много чего еще.
Можно ли обойтись без архитектора? Да, в нескольких случаях:
Вам подходит отработанный, типовой проект (и вы уверены, что вам нужен именно он). Или вы строите в логике Аджайл – двигаетесь к цели путем проб и ошибок, и готовы нести издержки и риски обучения действием. Или - вы строите для галочки, "из говна и палок" - потому, что надо по-быстрому, или реального заказчика нет.
Сможет ли быть архитектором сам заказчик или подрядчик?
Как-правило «да» – в типовых ситуациях, или при адаптации существующей системы, а не при строительстве принципиально новой. «Нет» в новых сложных (крупномасштабных) стройках.
Можно ли прийти к роли архитектора через программу обучения, "прокачать роль"?
Отчасти да, в отношении эрудиции и управления изменениями архитектуры. Отчасти, потому, что это довольно долго.
И нет - в отношении масштаба мышления и работы с заказчиком. Тут важны способности и опыт, которые не приобретаются программой обучения.
Можно ли обучиться архитектуре только на примерах "лучших практик"?
Увы, нельзя.
Изучив 15 дворцов, но не понимая внутренней логики их постройки - принципиально новый (нормальный) дворец построить не выйдет. Можно только скопировать те, что есть.
Как отличить хорошую архитектуру?
1. Достигается нужный перечень результатов (зачем была построена система)
2. Соблюдается заданный срок внедрения
3. Издержки построения и эксплуатации - в заданных рамках
4. Срок эксплуатации системы до следующего принципиального обновления находился в расчетном диапазоне
5. Системой удобно пользоваться
6. Система красивая, гармоничная, по-умному простая, круто вписана в ландшафт (да-да, и в менеджменте и в ИТ и в других сферах эстетика важна)
#управление
Павел Безручко
👍1
Вопросы из переписки
Вопрос: как оценить момент «попадания на радары» – момент наступления риска для бизнеса с точки зрения рейдерства и пр.?
Ответ: как правило, если действуют профессионалы, то никак. Есть несколько признаков, которые косвенно могут указывать на работу рейдеров. Например, ссора с партнерами. Или кто-то резко меняет модель поведения, типа «начинает борзеть», чего раньше за ним или ей не наблюдалось. Кто-то «внеурочно» запрашивал выписки из реестров. Особенно должно «напрягать», если кто-то скупает вашу кредиторскую задолженность.
Нужно понимать, что посягатели всегда работают с трех направлений – вербуют кого-то внутри компании, кто предоставляет нужную им информацию, особенно о «серой» или «черной» стороне бизнеса, работают юристы в поисках уязвимостей по оформлению активов или неточности в сопутствующих процедурах, а также работают лоббисты, привлекая на свою сторону «административный и силовой ресурс».
Вопрос: Если мы покупаем собственные площади, то как разумнее их покупать? Какая страница посвящена теме обезопашивания активов?
Ответ: в данном случае идет речь прежде всего об обеспечении прав собственности. Метод реализации (целевая схема) на странице 220. Общая схема может быть, например, покупка через частное лицо с последующей передачей активов в безотзывный трастовый фонд.
Использование (задействование) таких активов может быть организовано по схемам из следующего раздела.
Для РФ в современных условиях нужно дополнить схемы компаниями-прокладками в юрисдикциях, относящихся к т.н. «дружественным» странам. Также такую компанию можно использовать вместо фонда на схеме на стр. 227
Вопрос: как оценить момент «попадания на радары» – момент наступления риска для бизнеса с точки зрения рейдерства и пр.?
Ответ: как правило, если действуют профессионалы, то никак. Есть несколько признаков, которые косвенно могут указывать на работу рейдеров. Например, ссора с партнерами. Или кто-то резко меняет модель поведения, типа «начинает борзеть», чего раньше за ним или ей не наблюдалось. Кто-то «внеурочно» запрашивал выписки из реестров. Особенно должно «напрягать», если кто-то скупает вашу кредиторскую задолженность.
Нужно понимать, что посягатели всегда работают с трех направлений – вербуют кого-то внутри компании, кто предоставляет нужную им информацию, особенно о «серой» или «черной» стороне бизнеса, работают юристы в поисках уязвимостей по оформлению активов или неточности в сопутствующих процедурах, а также работают лоббисты, привлекая на свою сторону «административный и силовой ресурс».
Вопрос: Если мы покупаем собственные площади, то как разумнее их покупать? Какая страница посвящена теме обезопашивания активов?
Ответ: в данном случае идет речь прежде всего об обеспечении прав собственности. Метод реализации (целевая схема) на странице 220. Общая схема может быть, например, покупка через частное лицо с последующей передачей активов в безотзывный трастовый фонд.
Использование (задействование) таких активов может быть организовано по схемам из следующего раздела.
Для РФ в современных условиях нужно дополнить схемы компаниями-прокладками в юрисдикциях, относящихся к т.н. «дружественным» странам. Также такую компанию можно использовать вместо фонда на схеме на стр. 227
👍2
Неделя скидок на знания!
С 1 по 7 мая электронная книга "ИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ" по цене 999 рублей в России и 14$ в других странах.
С 1 по 7 мая электронная книга "ИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ" по цене 999 рублей в России и 14$ в других странах.
🔥4
Новая рецензия на нашу книгу.
«Системная инженерия на сегодняшний день является самой успешной основной для создания сложных систем. Поэтому для меня книга «Инжиниринг корпораций» ценная своей локализацией системной инженерии на организацию. На моей памяти это первый целостный труд такого рода.
Авторы последовательно проходят по всем стадиям проектирования организации, давая понятия, принципы и инсайды, относящиеся именно к организационному строительству. Поэтому для специалистов, занимающихся организационным развитием, ее гораздо легче понять и применить, чем более абстрактные книги по системной инженерии.
Прямота изложения мыслей подкупает читателя. Особенно хотелось бы отметить главу, посвященную проведению организационных изменений. Инсайты, содержащиеся в этой главе, вы не увидите в публичном пространстве. Отдельное спасибо авторам за смелость.»
Дмитрий Пинаев, ГК «Современные Технологии Управления», Самара
«Системная инженерия на сегодняшний день является самой успешной основной для создания сложных систем. Поэтому для меня книга «Инжиниринг корпораций» ценная своей локализацией системной инженерии на организацию. На моей памяти это первый целостный труд такого рода.
Авторы последовательно проходят по всем стадиям проектирования организации, давая понятия, принципы и инсайды, относящиеся именно к организационному строительству. Поэтому для специалистов, занимающихся организационным развитием, ее гораздо легче понять и применить, чем более абстрактные книги по системной инженерии.
Прямота изложения мыслей подкупает читателя. Особенно хотелось бы отметить главу, посвященную проведению организационных изменений. Инсайты, содержащиеся в этой главе, вы не увидите в публичном пространстве. Отдельное спасибо авторам за смелость.»
Дмитрий Пинаев, ГК «Современные Технологии Управления», Самара
👍5❤1
Инжиниринг корпорации
Неделя скидок на знания! С 1 по 7 мая электронная книга "ИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ" по цене 999 рублей в России и 14$ в других странах.
Сегодня последний день весенний распродажи. Откладывать не стоит!
👍4
Забавная и неочевидная статистическая зависимость: чем больше получает гендиректор, тем хуже работает компания.
Статистики из Университета Юты утверждают: когда CEO увеличивают зарплату, в следующие три года экономические показатели его компании ухудшаются. Были собраны данные 1 500 крупных американских компаний, и везде эта зависимость соблюдалась.
Позже исследование перепроверили специалисты транснациональной аналитической корпорации MSCI — и подтвердили результаты. По их подсчётам, каждые 100 долларов, которые инвестируют в компании с самыми высокооплачиваемыми руководителями, дают в среднем до 265 долларов за 10 лет. Та же сумма, вложенная в фирмы с самыми низкооплачиваемыми директорами, вырастает до 367 долларов.
Причины этого явления непонятны.
Статистики из Университета Юты утверждают: когда CEO увеличивают зарплату, в следующие три года экономические показатели его компании ухудшаются. Были собраны данные 1 500 крупных американских компаний, и везде эта зависимость соблюдалась.
Позже исследование перепроверили специалисты транснациональной аналитической корпорации MSCI — и подтвердили результаты. По их подсчётам, каждые 100 долларов, которые инвестируют в компании с самыми высокооплачиваемыми руководителями, дают в среднем до 265 долларов за 10 лет. Та же сумма, вложенная в фирмы с самыми низкооплачиваемыми директорами, вырастает до 367 долларов.
Причины этого явления непонятны.
👍4
Закончили предварительные работы над новой полной версией универсальной модели промышленного предприятия (шаблона).
Модель содержит сейчас полную декомпозицию до 3-го уровня (блоки работ). Частично выполнена декомпозиция 4-го (операционного) уровня для нескольких процессов. Декомпозиция – объектно-ориентированная, выполнена по методике, описанной в книге.
До публикации ждём выхода 6-й версии Business Studio для того, чтобы дополнить процессы другими моделями – корпоративного управления, организационной и информационной. Сейчас завершаем доработку соответствующих нотаций.
Кроме того, модель будет дополнена справочником сущностей (объектов управления в иерархии) и справочником отношений между сущностями (тоже иерархия).
Таким образом модель станет методически полной.
Это будет третье крупное обновление с момента выхода первой версии этой модели в 2002 году.
Далее сделаем версию для услуг и, возможно, кредитных учреждений.
Модель содержит сейчас полную декомпозицию до 3-го уровня (блоки работ). Частично выполнена декомпозиция 4-го (операционного) уровня для нескольких процессов. Декомпозиция – объектно-ориентированная, выполнена по методике, описанной в книге.
До публикации ждём выхода 6-й версии Business Studio для того, чтобы дополнить процессы другими моделями – корпоративного управления, организационной и информационной. Сейчас завершаем доработку соответствующих нотаций.
Кроме того, модель будет дополнена справочником сущностей (объектов управления в иерархии) и справочником отношений между сущностями (тоже иерархия).
Таким образом модель станет методически полной.
Это будет третье крупное обновление с момента выхода первой версии этой модели в 2002 году.
Далее сделаем версию для услуг и, возможно, кредитных учреждений.
🔥2
Друзья!
Поступили вопросы:
1. Разница между Бережливым производством-Lean и 6Sigma?
2. В чем особенность концепции lean 6 Sigma?
3. Толковые статьи на эту тему?
Подробные ответы есть в нашей книге, ниже приводим краткие👇
Поступили вопросы:
1. Разница между Бережливым производством-Lean и 6Sigma?
2. В чем особенность концепции lean 6 Sigma?
3. Толковые статьи на эту тему?
Подробные ответы есть в нашей книге, ниже приводим краткие👇
❤1
1. Объектом управления в Лин являются потери (ключевое - времени) и в том числе - качество, в 6 Sigma - только качество. «Система 6 Сигм эффективна в нише высокотехнологичного массового производства (Моторола), для которого она и создавалась. Но жрецы храма 6 Сигм, не удовлетворившись столь узкой сферой применения методики, начали ее превращение в философию управления»
2. «Наиболее успешной попыткой ребрендинга метода стала концепция «Lean Six Sigma», в которой техническое содержание целиком взято из Лин, а от 6 Сигм осталось только звание «черных поясов» для людей, которые занимаются ее реализацией. Сочетание Lean и 6 Сигм в одной методике напоминает старый французский анекдот – шуточный рецепт паштета из жаворонка, для которого нужны лошади и жаворонки в равных пропорциях: 1 лошадь на 1 жаворонка. И 6 Сигм в этом рецепте – жаворонок».
3. Если после прочтения 390-395с. книги «Инжиниринг корпорации» (цитаты выше - из неё) останутся вопросы, пишите😉
PS.Не готовы рекомендовать книги по данной теме на русском😢
2. «Наиболее успешной попыткой ребрендинга метода стала концепция «Lean Six Sigma», в которой техническое содержание целиком взято из Лин, а от 6 Сигм осталось только звание «черных поясов» для людей, которые занимаются ее реализацией. Сочетание Lean и 6 Сигм в одной методике напоминает старый французский анекдот – шуточный рецепт паштета из жаворонка, для которого нужны лошади и жаворонки в равных пропорциях: 1 лошадь на 1 жаворонка. И 6 Сигм в этом рецепте – жаворонок».
3. Если после прочтения 390-395с. книги «Инжиниринг корпорации» (цитаты выше - из неё) останутся вопросы, пишите😉
PS.Не готовы рекомендовать книги по данной теме на русском😢
👍4
Попалась на глаза эта забавная статья. Содержательного в ней нет ничего, но внимание привлек ее броский шок-заголовок: «Илон Маск вставляет палки в колёса и не даёт новому генеральному директору Twitter «спасти его от самого себя»
Отсюда возникла идея, а не опросить ли наших подписчиков? Что вы думаете по этому поводу?
Отсюда возникла идея, а не опросить ли наших подписчиков? Что вы думаете по этому поводу?
На ваш личный взгляд, насколько важно для топ-менеджмента иметь возможность по защите интересов компании от любых потенциально "вредных" действий со стороны собственников?
Anonymous Poll
33%
Да, нужны механизмы защиты интересов компании от любых потенциально вредных действий владельцев
26%
Наверное стоило бы предусмотреть механизмы защиты компании от совсем уж "безбашенных" действий
0%
Нужно ввести государственный контроль над бизнесом. Оно лучше знает, что можно, чего нельзя!
41%
Категорически нет - у владельца есть свобода выбора в отношении своей чатсной собственности.
Да, мой дорогой читатель, конфликт между владельцами и топ-менеджментом — это старая как мир битва, столкновение принципов, уходящее корнями в самые сокровенные тайники человеческой натуры. Это война, в которой каждая сторона, движимая собственными убеждениями, стремится защитить то, что ей дорого.
В этом запутанном полотне корпоративных интриг мы должны стремиться к пониманию, сочувствию и общему видению. Владельцы, имеющие право распоряжаться своим имуществом, должны научиться доверять мудрости и опыту высшего руководства. И, в свою очередь, высшее руководство должно принимать изменения, признавая, что они являются жизненной силой прогресса и эволюции. Другими словами, изменениями нужно, во-первых, управлять, а во-вторых, делать это правильно. И возвращаясь к предмету упомянутой статьи можно лишь с сожжением признать, что гениальный и удачливый предприниматель Илон Маск совершенно не владеет знаниями, умениями и навыками управления изменениями. Увы!
Так что, друзья мои, давайте не будем торопиться осуждать или отвергать ту или иную сторону. Как говорил мудрый раввин из старого анекдота, и ты прав, и ты прав.
Как мне кажется, гораздо комфортнее смотреть эту пьесу из ложи бизнес-архитектора: в суматохе сопротивления всегда кроется потенциал для роста, сотрудничества и светлого будущего. А бизнес-архитектору всегда будет, чем намазать хлеб. Главное что от него требуется – это придать процессу изменений управляемость.
И ещё... Давайте никогда не поминать в суе всемогущую руку правительства, несущую свой Молот Тора, готовый в любой момент обрушится на наши головы, ибо сам рынок является вернейшим вершителем судеб.
В этом запутанном полотне корпоративных интриг мы должны стремиться к пониманию, сочувствию и общему видению. Владельцы, имеющие право распоряжаться своим имуществом, должны научиться доверять мудрости и опыту высшего руководства. И, в свою очередь, высшее руководство должно принимать изменения, признавая, что они являются жизненной силой прогресса и эволюции. Другими словами, изменениями нужно, во-первых, управлять, а во-вторых, делать это правильно. И возвращаясь к предмету упомянутой статьи можно лишь с сожжением признать, что гениальный и удачливый предприниматель Илон Маск совершенно не владеет знаниями, умениями и навыками управления изменениями. Увы!
Так что, друзья мои, давайте не будем торопиться осуждать или отвергать ту или иную сторону. Как говорил мудрый раввин из старого анекдота, и ты прав, и ты прав.
Как мне кажется, гораздо комфортнее смотреть эту пьесу из ложи бизнес-архитектора: в суматохе сопротивления всегда кроется потенциал для роста, сотрудничества и светлого будущего. А бизнес-архитектору всегда будет, чем намазать хлеб. Главное что от него требуется – это придать процессу изменений управляемость.
И ещё... Давайте никогда не поминать в суе всемогущую руку правительства, несущую свой Молот Тора, готовый в любой момент обрушится на наши головы, ибо сам рынок является вернейшим вершителем судеб.
👍1🔥1