Интересное мнение опытного коллеги.
Вдвойне приятно, что мы смотрим на мир одинаково.
Вдвойне приятно, что мы смотрим на мир одинаково.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
23.04.23 Про архитектуру и архитекторов в менеджменте
Есть такая интересная роль – «архитектор». И если в строительстве с ней более-менее понятно (но чаще менее, чем более), в других сложных областях деятельности эта роль вызывает совсем много непонимания. Например, в ИТ, в менеджменте или в HR.
В строительстве – Архите́ктор. др.-греч. ἀρχη — главный, τέκτων — строитель; лат. - Architector,
древнерус. архитектонъ - ἀρχη — главный, τέκτων — плотник,
а в строительстве из камня наши предки называли архитектора – зодчий от зьдъ — каменная стена.
Со временем латинское слово «архитектор» изменило первоначальное значение и стало обозначать не "главное плотничество", а «учёность», передовую строительную науку.
Две функции архитектора – 1. проектирование нового и 2. архитектурный надзор за строительством, предполагающий в том числе, устранение отклонений от проекта, либо напротив – управление изменениями в проекте.
При строительстве по типовому проекту – архитектор не нужен, поскольку уже все спроектировано, а функцию арх-надзора на себя (как правило) принимает представитель заказчика на этапе итогового контроля, и генподрядчик на промежуточных этапах.
Заказчик – тот, кому нужно здание, и он за это платит.
Подрядчик – тот, кто строит. Как правило, на крупном строительстве много разных подрядчиков, поэтому генподрядчик ими руководит, чтобы достичь нужной координации.
Про разрешительные органы я не пишу, хотя они очень важны в строительстве, для нашей дискуссии они не принципиальны.
На этом аналогию можно закончить и перейти собственно к менеджменту.
Аналогом здания будет крупная управленческая система, процесс или масштабный проект.
На самом верхнем уровне – система управления реализацией стратегии, система управления операционной деятельностью, или система работы с персоналом.
На следующем уровне – конкретные процессы или проекты. Например – обеспечения безопасности (ОТ и ПБ), технической модернизации, целеполагания и оценки достижений, рекрутмента, обучения итп.
Архитектор – тот, кто в состоянии это правильно спроектировать и отследить, чтобы было построено.
Что нужно, чтобы быть хорошим архитектором? Спойлер: ОЧЕНЬ многое. Поэтому – действительно хорошая архитектура, это большая редкость.
1. Нужный масштаб мышления, на котором появляется способность видеть систему целиком, а также видеть, как она вписана в надсистему.
Для совсем простой архитектуры – минимальна 3 страта (горизонт мышления 1-2года).
Для средней сложности – 4 страта (от 2 до 5 лет).
Для сложной архитектуры – минимальный рабочий горизонт мышления от 5ти лет, или 5я страта.
Для супер-систем минимальна 6я страта, или горизонт свыше 10 лет.
2. Эрудиция в соответствующей области – архитектор должен понимать предмет строительства целиком и глубоко. Причем речь с одной стороны о «насмотренности» - какие здания (примерно на ту-же тему) были построены до тебя, какая у них внутренняя логика, плюсы и минусы. Какие есть современные тенденции и мода. С другой стороны – это знание физики, эстетики, стоимости и других параметров соответствующих кубиков (материалов, компонентов), из которых строятся подобные здания.
3. Умение работать с запросом конечного заказчика (или группы со-заказчиков). С одной стороны – речь о прояснении запроса. С другой стороны – о том, чтобы объяснять заказчику, чего ему «правильно хотеть» для решения его задач. Здесь речь не только про экспертность, но и про то, чтобы вызывать и сохранять доверие, быть для заказчика полезным консультантом в решении его задачи. Надо оговориться, что архитектор больших систем всегда должен напрямую работать с запросом конечного заказчика. Любые попытки склеить архитектуру вне прямого контакта с заказчиком, при передаче запросов через третьи руки – обречены на провал (будет спроектировано и построено не то). Всегда, в 100% случаев.
Есть такая интересная роль – «архитектор». И если в строительстве с ней более-менее понятно (но чаще менее, чем более), в других сложных областях деятельности эта роль вызывает совсем много непонимания. Например, в ИТ, в менеджменте или в HR.
В строительстве – Архите́ктор. др.-греч. ἀρχη — главный, τέκτων — строитель; лат. - Architector,
древнерус. архитектонъ - ἀρχη — главный, τέκτων — плотник,
а в строительстве из камня наши предки называли архитектора – зодчий от зьдъ — каменная стена.
Со временем латинское слово «архитектор» изменило первоначальное значение и стало обозначать не "главное плотничество", а «учёность», передовую строительную науку.
Две функции архитектора – 1. проектирование нового и 2. архитектурный надзор за строительством, предполагающий в том числе, устранение отклонений от проекта, либо напротив – управление изменениями в проекте.
При строительстве по типовому проекту – архитектор не нужен, поскольку уже все спроектировано, а функцию арх-надзора на себя (как правило) принимает представитель заказчика на этапе итогового контроля, и генподрядчик на промежуточных этапах.
Заказчик – тот, кому нужно здание, и он за это платит.
Подрядчик – тот, кто строит. Как правило, на крупном строительстве много разных подрядчиков, поэтому генподрядчик ими руководит, чтобы достичь нужной координации.
Про разрешительные органы я не пишу, хотя они очень важны в строительстве, для нашей дискуссии они не принципиальны.
На этом аналогию можно закончить и перейти собственно к менеджменту.
Аналогом здания будет крупная управленческая система, процесс или масштабный проект.
На самом верхнем уровне – система управления реализацией стратегии, система управления операционной деятельностью, или система работы с персоналом.
На следующем уровне – конкретные процессы или проекты. Например – обеспечения безопасности (ОТ и ПБ), технической модернизации, целеполагания и оценки достижений, рекрутмента, обучения итп.
Архитектор – тот, кто в состоянии это правильно спроектировать и отследить, чтобы было построено.
Что нужно, чтобы быть хорошим архитектором? Спойлер: ОЧЕНЬ многое. Поэтому – действительно хорошая архитектура, это большая редкость.
1. Нужный масштаб мышления, на котором появляется способность видеть систему целиком, а также видеть, как она вписана в надсистему.
Для совсем простой архитектуры – минимальна 3 страта (горизонт мышления 1-2года).
Для средней сложности – 4 страта (от 2 до 5 лет).
Для сложной архитектуры – минимальный рабочий горизонт мышления от 5ти лет, или 5я страта.
Для супер-систем минимальна 6я страта, или горизонт свыше 10 лет.
2. Эрудиция в соответствующей области – архитектор должен понимать предмет строительства целиком и глубоко. Причем речь с одной стороны о «насмотренности» - какие здания (примерно на ту-же тему) были построены до тебя, какая у них внутренняя логика, плюсы и минусы. Какие есть современные тенденции и мода. С другой стороны – это знание физики, эстетики, стоимости и других параметров соответствующих кубиков (материалов, компонентов), из которых строятся подобные здания.
3. Умение работать с запросом конечного заказчика (или группы со-заказчиков). С одной стороны – речь о прояснении запроса. С другой стороны – о том, чтобы объяснять заказчику, чего ему «правильно хотеть» для решения его задач. Здесь речь не только про экспертность, но и про то, чтобы вызывать и сохранять доверие, быть для заказчика полезным консультантом в решении его задачи. Надо оговориться, что архитектор больших систем всегда должен напрямую работать с запросом конечного заказчика. Любые попытки склеить архитектуру вне прямого контакта с заказчиком, при передаче запросов через третьи руки – обречены на провал (будет спроектировано и построено не то). Всегда, в 100% случаев.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
4. Умение управлять изменениями в архитектуре. Ни одна стройка нового, нетипового объекта не происходит в строгом соответствии с планом. И это нормально (не проблема). Оказывается, что грунт не совсем тот, или нужные материалы недоступны и надо делать замену, у заказчика меняются вкусы, подрядчик «сливается» итп. Способность интегрировать все эти изменения без разрушения архитектуры – очень важна.
Это главное, есть много чего еще.
Можно ли обойтись без архитектора? Да, в нескольких случаях:
Вам подходит отработанный, типовой проект (и вы уверены, что вам нужен именно он). Или вы строите в логике Аджайл – двигаетесь к цели путем проб и ошибок, и готовы нести издержки и риски обучения действием. Или - вы строите для галочки, "из говна и палок" - потому, что надо по-быстрому, или реального заказчика нет.
Сможет ли быть архитектором сам заказчик или подрядчик?
Как-правило «да» – в типовых ситуациях, или при адаптации существующей системы, а не при строительстве принципиально новой. «Нет» в новых сложных (крупномасштабных) стройках.
Можно ли прийти к роли архитектора через программу обучения, "прокачать роль"?
Отчасти да, в отношении эрудиции и управления изменениями архитектуры. Отчасти, потому, что это довольно долго.
И нет - в отношении масштаба мышления и работы с заказчиком. Тут важны способности и опыт, которые не приобретаются программой обучения.
Можно ли обучиться архитектуре только на примерах "лучших практик"?
Увы, нельзя.
Изучив 15 дворцов, но не понимая внутренней логики их постройки - принципиально новый (нормальный) дворец построить не выйдет. Можно только скопировать те, что есть.
Как отличить хорошую архитектуру?
1. Достигается нужный перечень результатов (зачем была построена система)
2. Соблюдается заданный срок внедрения
3. Издержки построения и эксплуатации - в заданных рамках
4. Срок эксплуатации системы до следующего принципиального обновления находился в расчетном диапазоне
5. Системой удобно пользоваться
6. Система красивая, гармоничная, по-умному простая, круто вписана в ландшафт (да-да, и в менеджменте и в ИТ и в других сферах эстетика важна)
#управление
Павел Безручко
Это главное, есть много чего еще.
Можно ли обойтись без архитектора? Да, в нескольких случаях:
Вам подходит отработанный, типовой проект (и вы уверены, что вам нужен именно он). Или вы строите в логике Аджайл – двигаетесь к цели путем проб и ошибок, и готовы нести издержки и риски обучения действием. Или - вы строите для галочки, "из говна и палок" - потому, что надо по-быстрому, или реального заказчика нет.
Сможет ли быть архитектором сам заказчик или подрядчик?
Как-правило «да» – в типовых ситуациях, или при адаптации существующей системы, а не при строительстве принципиально новой. «Нет» в новых сложных (крупномасштабных) стройках.
Можно ли прийти к роли архитектора через программу обучения, "прокачать роль"?
Отчасти да, в отношении эрудиции и управления изменениями архитектуры. Отчасти, потому, что это довольно долго.
И нет - в отношении масштаба мышления и работы с заказчиком. Тут важны способности и опыт, которые не приобретаются программой обучения.
Можно ли обучиться архитектуре только на примерах "лучших практик"?
Увы, нельзя.
Изучив 15 дворцов, но не понимая внутренней логики их постройки - принципиально новый (нормальный) дворец построить не выйдет. Можно только скопировать те, что есть.
Как отличить хорошую архитектуру?
1. Достигается нужный перечень результатов (зачем была построена система)
2. Соблюдается заданный срок внедрения
3. Издержки построения и эксплуатации - в заданных рамках
4. Срок эксплуатации системы до следующего принципиального обновления находился в расчетном диапазоне
5. Системой удобно пользоваться
6. Система красивая, гармоничная, по-умному простая, круто вписана в ландшафт (да-да, и в менеджменте и в ИТ и в других сферах эстетика важна)
#управление
Павел Безручко
👍1
Вопросы из переписки
Вопрос: как оценить момент «попадания на радары» – момент наступления риска для бизнеса с точки зрения рейдерства и пр.?
Ответ: как правило, если действуют профессионалы, то никак. Есть несколько признаков, которые косвенно могут указывать на работу рейдеров. Например, ссора с партнерами. Или кто-то резко меняет модель поведения, типа «начинает борзеть», чего раньше за ним или ей не наблюдалось. Кто-то «внеурочно» запрашивал выписки из реестров. Особенно должно «напрягать», если кто-то скупает вашу кредиторскую задолженность.
Нужно понимать, что посягатели всегда работают с трех направлений – вербуют кого-то внутри компании, кто предоставляет нужную им информацию, особенно о «серой» или «черной» стороне бизнеса, работают юристы в поисках уязвимостей по оформлению активов или неточности в сопутствующих процедурах, а также работают лоббисты, привлекая на свою сторону «административный и силовой ресурс».
Вопрос: Если мы покупаем собственные площади, то как разумнее их покупать? Какая страница посвящена теме обезопашивания активов?
Ответ: в данном случае идет речь прежде всего об обеспечении прав собственности. Метод реализации (целевая схема) на странице 220. Общая схема может быть, например, покупка через частное лицо с последующей передачей активов в безотзывный трастовый фонд.
Использование (задействование) таких активов может быть организовано по схемам из следующего раздела.
Для РФ в современных условиях нужно дополнить схемы компаниями-прокладками в юрисдикциях, относящихся к т.н. «дружественным» странам. Также такую компанию можно использовать вместо фонда на схеме на стр. 227
Вопрос: как оценить момент «попадания на радары» – момент наступления риска для бизнеса с точки зрения рейдерства и пр.?
Ответ: как правило, если действуют профессионалы, то никак. Есть несколько признаков, которые косвенно могут указывать на работу рейдеров. Например, ссора с партнерами. Или кто-то резко меняет модель поведения, типа «начинает борзеть», чего раньше за ним или ей не наблюдалось. Кто-то «внеурочно» запрашивал выписки из реестров. Особенно должно «напрягать», если кто-то скупает вашу кредиторскую задолженность.
Нужно понимать, что посягатели всегда работают с трех направлений – вербуют кого-то внутри компании, кто предоставляет нужную им информацию, особенно о «серой» или «черной» стороне бизнеса, работают юристы в поисках уязвимостей по оформлению активов или неточности в сопутствующих процедурах, а также работают лоббисты, привлекая на свою сторону «административный и силовой ресурс».
Вопрос: Если мы покупаем собственные площади, то как разумнее их покупать? Какая страница посвящена теме обезопашивания активов?
Ответ: в данном случае идет речь прежде всего об обеспечении прав собственности. Метод реализации (целевая схема) на странице 220. Общая схема может быть, например, покупка через частное лицо с последующей передачей активов в безотзывный трастовый фонд.
Использование (задействование) таких активов может быть организовано по схемам из следующего раздела.
Для РФ в современных условиях нужно дополнить схемы компаниями-прокладками в юрисдикциях, относящихся к т.н. «дружественным» странам. Также такую компанию можно использовать вместо фонда на схеме на стр. 227
👍2
Неделя скидок на знания!
С 1 по 7 мая электронная книга "ИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ" по цене 999 рублей в России и 14$ в других странах.
С 1 по 7 мая электронная книга "ИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ" по цене 999 рублей в России и 14$ в других странах.
🔥4
Новая рецензия на нашу книгу.
«Системная инженерия на сегодняшний день является самой успешной основной для создания сложных систем. Поэтому для меня книга «Инжиниринг корпораций» ценная своей локализацией системной инженерии на организацию. На моей памяти это первый целостный труд такого рода.
Авторы последовательно проходят по всем стадиям проектирования организации, давая понятия, принципы и инсайды, относящиеся именно к организационному строительству. Поэтому для специалистов, занимающихся организационным развитием, ее гораздо легче понять и применить, чем более абстрактные книги по системной инженерии.
Прямота изложения мыслей подкупает читателя. Особенно хотелось бы отметить главу, посвященную проведению организационных изменений. Инсайты, содержащиеся в этой главе, вы не увидите в публичном пространстве. Отдельное спасибо авторам за смелость.»
Дмитрий Пинаев, ГК «Современные Технологии Управления», Самара
«Системная инженерия на сегодняшний день является самой успешной основной для создания сложных систем. Поэтому для меня книга «Инжиниринг корпораций» ценная своей локализацией системной инженерии на организацию. На моей памяти это первый целостный труд такого рода.
Авторы последовательно проходят по всем стадиям проектирования организации, давая понятия, принципы и инсайды, относящиеся именно к организационному строительству. Поэтому для специалистов, занимающихся организационным развитием, ее гораздо легче понять и применить, чем более абстрактные книги по системной инженерии.
Прямота изложения мыслей подкупает читателя. Особенно хотелось бы отметить главу, посвященную проведению организационных изменений. Инсайты, содержащиеся в этой главе, вы не увидите в публичном пространстве. Отдельное спасибо авторам за смелость.»
Дмитрий Пинаев, ГК «Современные Технологии Управления», Самара
👍5❤1
Инжиниринг корпорации
Неделя скидок на знания! С 1 по 7 мая электронная книга "ИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ" по цене 999 рублей в России и 14$ в других странах.
Сегодня последний день весенний распродажи. Откладывать не стоит!
👍4
Забавная и неочевидная статистическая зависимость: чем больше получает гендиректор, тем хуже работает компания.
Статистики из Университета Юты утверждают: когда CEO увеличивают зарплату, в следующие три года экономические показатели его компании ухудшаются. Были собраны данные 1 500 крупных американских компаний, и везде эта зависимость соблюдалась.
Позже исследование перепроверили специалисты транснациональной аналитической корпорации MSCI — и подтвердили результаты. По их подсчётам, каждые 100 долларов, которые инвестируют в компании с самыми высокооплачиваемыми руководителями, дают в среднем до 265 долларов за 10 лет. Та же сумма, вложенная в фирмы с самыми низкооплачиваемыми директорами, вырастает до 367 долларов.
Причины этого явления непонятны.
Статистики из Университета Юты утверждают: когда CEO увеличивают зарплату, в следующие три года экономические показатели его компании ухудшаются. Были собраны данные 1 500 крупных американских компаний, и везде эта зависимость соблюдалась.
Позже исследование перепроверили специалисты транснациональной аналитической корпорации MSCI — и подтвердили результаты. По их подсчётам, каждые 100 долларов, которые инвестируют в компании с самыми высокооплачиваемыми руководителями, дают в среднем до 265 долларов за 10 лет. Та же сумма, вложенная в фирмы с самыми низкооплачиваемыми директорами, вырастает до 367 долларов.
Причины этого явления непонятны.
👍4
Закончили предварительные работы над новой полной версией универсальной модели промышленного предприятия (шаблона).
Модель содержит сейчас полную декомпозицию до 3-го уровня (блоки работ). Частично выполнена декомпозиция 4-го (операционного) уровня для нескольких процессов. Декомпозиция – объектно-ориентированная, выполнена по методике, описанной в книге.
До публикации ждём выхода 6-й версии Business Studio для того, чтобы дополнить процессы другими моделями – корпоративного управления, организационной и информационной. Сейчас завершаем доработку соответствующих нотаций.
Кроме того, модель будет дополнена справочником сущностей (объектов управления в иерархии) и справочником отношений между сущностями (тоже иерархия).
Таким образом модель станет методически полной.
Это будет третье крупное обновление с момента выхода первой версии этой модели в 2002 году.
Далее сделаем версию для услуг и, возможно, кредитных учреждений.
Модель содержит сейчас полную декомпозицию до 3-го уровня (блоки работ). Частично выполнена декомпозиция 4-го (операционного) уровня для нескольких процессов. Декомпозиция – объектно-ориентированная, выполнена по методике, описанной в книге.
До публикации ждём выхода 6-й версии Business Studio для того, чтобы дополнить процессы другими моделями – корпоративного управления, организационной и информационной. Сейчас завершаем доработку соответствующих нотаций.
Кроме того, модель будет дополнена справочником сущностей (объектов управления в иерархии) и справочником отношений между сущностями (тоже иерархия).
Таким образом модель станет методически полной.
Это будет третье крупное обновление с момента выхода первой версии этой модели в 2002 году.
Далее сделаем версию для услуг и, возможно, кредитных учреждений.
🔥2
Друзья!
Поступили вопросы:
1. Разница между Бережливым производством-Lean и 6Sigma?
2. В чем особенность концепции lean 6 Sigma?
3. Толковые статьи на эту тему?
Подробные ответы есть в нашей книге, ниже приводим краткие👇
Поступили вопросы:
1. Разница между Бережливым производством-Lean и 6Sigma?
2. В чем особенность концепции lean 6 Sigma?
3. Толковые статьи на эту тему?
Подробные ответы есть в нашей книге, ниже приводим краткие👇
❤1
1. Объектом управления в Лин являются потери (ключевое - времени) и в том числе - качество, в 6 Sigma - только качество. «Система 6 Сигм эффективна в нише высокотехнологичного массового производства (Моторола), для которого она и создавалась. Но жрецы храма 6 Сигм, не удовлетворившись столь узкой сферой применения методики, начали ее превращение в философию управления»
2. «Наиболее успешной попыткой ребрендинга метода стала концепция «Lean Six Sigma», в которой техническое содержание целиком взято из Лин, а от 6 Сигм осталось только звание «черных поясов» для людей, которые занимаются ее реализацией. Сочетание Lean и 6 Сигм в одной методике напоминает старый французский анекдот – шуточный рецепт паштета из жаворонка, для которого нужны лошади и жаворонки в равных пропорциях: 1 лошадь на 1 жаворонка. И 6 Сигм в этом рецепте – жаворонок».
3. Если после прочтения 390-395с. книги «Инжиниринг корпорации» (цитаты выше - из неё) останутся вопросы, пишите😉
PS.Не готовы рекомендовать книги по данной теме на русском😢
2. «Наиболее успешной попыткой ребрендинга метода стала концепция «Lean Six Sigma», в которой техническое содержание целиком взято из Лин, а от 6 Сигм осталось только звание «черных поясов» для людей, которые занимаются ее реализацией. Сочетание Lean и 6 Сигм в одной методике напоминает старый французский анекдот – шуточный рецепт паштета из жаворонка, для которого нужны лошади и жаворонки в равных пропорциях: 1 лошадь на 1 жаворонка. И 6 Сигм в этом рецепте – жаворонок».
3. Если после прочтения 390-395с. книги «Инжиниринг корпорации» (цитаты выше - из неё) останутся вопросы, пишите😉
PS.Не готовы рекомендовать книги по данной теме на русском😢
👍4
Попалась на глаза эта забавная статья. Содержательного в ней нет ничего, но внимание привлек ее броский шок-заголовок: «Илон Маск вставляет палки в колёса и не даёт новому генеральному директору Twitter «спасти его от самого себя»
Отсюда возникла идея, а не опросить ли наших подписчиков? Что вы думаете по этому поводу?
Отсюда возникла идея, а не опросить ли наших подписчиков? Что вы думаете по этому поводу?
На ваш личный взгляд, насколько важно для топ-менеджмента иметь возможность по защите интересов компании от любых потенциально "вредных" действий со стороны собственников?
Anonymous Poll
33%
Да, нужны механизмы защиты интересов компании от любых потенциально вредных действий владельцев
26%
Наверное стоило бы предусмотреть механизмы защиты компании от совсем уж "безбашенных" действий
0%
Нужно ввести государственный контроль над бизнесом. Оно лучше знает, что можно, чего нельзя!
41%
Категорически нет - у владельца есть свобода выбора в отношении своей чатсной собственности.
Да, мой дорогой читатель, конфликт между владельцами и топ-менеджментом — это старая как мир битва, столкновение принципов, уходящее корнями в самые сокровенные тайники человеческой натуры. Это война, в которой каждая сторона, движимая собственными убеждениями, стремится защитить то, что ей дорого.
В этом запутанном полотне корпоративных интриг мы должны стремиться к пониманию, сочувствию и общему видению. Владельцы, имеющие право распоряжаться своим имуществом, должны научиться доверять мудрости и опыту высшего руководства. И, в свою очередь, высшее руководство должно принимать изменения, признавая, что они являются жизненной силой прогресса и эволюции. Другими словами, изменениями нужно, во-первых, управлять, а во-вторых, делать это правильно. И возвращаясь к предмету упомянутой статьи можно лишь с сожжением признать, что гениальный и удачливый предприниматель Илон Маск совершенно не владеет знаниями, умениями и навыками управления изменениями. Увы!
Так что, друзья мои, давайте не будем торопиться осуждать или отвергать ту или иную сторону. Как говорил мудрый раввин из старого анекдота, и ты прав, и ты прав.
Как мне кажется, гораздо комфортнее смотреть эту пьесу из ложи бизнес-архитектора: в суматохе сопротивления всегда кроется потенциал для роста, сотрудничества и светлого будущего. А бизнес-архитектору всегда будет, чем намазать хлеб. Главное что от него требуется – это придать процессу изменений управляемость.
И ещё... Давайте никогда не поминать в суе всемогущую руку правительства, несущую свой Молот Тора, готовый в любой момент обрушится на наши головы, ибо сам рынок является вернейшим вершителем судеб.
В этом запутанном полотне корпоративных интриг мы должны стремиться к пониманию, сочувствию и общему видению. Владельцы, имеющие право распоряжаться своим имуществом, должны научиться доверять мудрости и опыту высшего руководства. И, в свою очередь, высшее руководство должно принимать изменения, признавая, что они являются жизненной силой прогресса и эволюции. Другими словами, изменениями нужно, во-первых, управлять, а во-вторых, делать это правильно. И возвращаясь к предмету упомянутой статьи можно лишь с сожжением признать, что гениальный и удачливый предприниматель Илон Маск совершенно не владеет знаниями, умениями и навыками управления изменениями. Увы!
Так что, друзья мои, давайте не будем торопиться осуждать или отвергать ту или иную сторону. Как говорил мудрый раввин из старого анекдота, и ты прав, и ты прав.
Как мне кажется, гораздо комфортнее смотреть эту пьесу из ложи бизнес-архитектора: в суматохе сопротивления всегда кроется потенциал для роста, сотрудничества и светлого будущего. А бизнес-архитектору всегда будет, чем намазать хлеб. Главное что от него требуется – это придать процессу изменений управляемость.
И ещё... Давайте никогда не поминать в суе всемогущую руку правительства, несущую свой Молот Тора, готовый в любой момент обрушится на наши головы, ибо сам рынок является вернейшим вершителем судеб.
👍1🔥1
По мере того, как появлялись результаты опроса, выявляющие почти идеальный раскол между сторонниками и противниками идеи создания механизмов противодействия топ-менеджмента действиям владельцев бизнеса, нельзя было не задуматься о сути этого, не побоюсь сказать, грандиозного зрелища.
Перемены всегда противоречат сложившимся устоям и традициям. Инновации – ломают сложившиеся модели поведения и отношений. Изменения «встряхивают котёл», отменяют сложившийся status quo и заставляет каждого сотрудника противостоять своим самым глубоким и потаенным страхам. Но обратите внимание, в этой буре перемен скрываются незамеченные и неоцененные герои – топ-менеджеры. Это те смельчаки, которые, нахмурив брови и сжав кулаки, осмеливаются противостоять ветрам перемен.
Что ж, друзья мои, эта история стара как мир — классическое проявление сопротивления, которое витает в залах корпоративной власти с тех пор, как был подписан первый сертификат на акции. Это пьеса эпических масштабов в театре корпоративных интриг и бесконечной борьбы за власть, сюжет которой строится вокруг тонкого и хрупкого баланса между высокими амбициями владельцев компании и острой потребностью топ-менеджмента в защите интересов организации.
Представьте себе: выдающийся руководитель, уютно устроившийся в тепле своего углового офиса, в окружении красного дерева и стопок годовых отчетов. Он потратил десятилетия, оттачивая свое мастерство, строя свою империю и взращивая глубоко укоренившееся чувство собственности не только в бизнесе, но и в самой своей душе. Он и компания стали единым целым, ее сердцебиение резонирует в самом их существе.
А затем, подобно буре, приходят перемены — сила, которая шепчет сладкие обещания инноваций, роста и адаптации. Но для опытного руководителя это звучит и по-другому — слабое эхо неуверенности, сомнения в его авторитете, вызов порядку, который он кропотливо создавал.
В уме они рассуждают: «Почему мы должны нарушать спокойствие нашей хорошо смазанной, работающей как часы, машины? Кто эти выскочки, эти новые владельцы, угрожающие нашему священному убежищу?» Таким образом, расцветает Сила их сопротивления, подпитываемая годами пота и жертв, непоколебимой верой в то, что их путь — единственный верный. И тогда в его (или ее, без разницы) мозге зреет мысль: «шеф сошел с ума!». Эта мысль побуждает стремления к действию: «я должен защитить компанию, я должен защитить его от самого себя»!
Тем не менее, под этим сопротивлением скрывается истина, которую обе стороны склонны упускать из виду. Стремление высшего руководства защитить компанию от капризов собственников по своей сути рождается из стремления к стабильности, преемственности и долговечности. Это не совсем эгоистично или злонамеренно – это попытка сохранить то, что им дорого, ведь компания – это их творение, их наследие.
И как в этой ситуации удержаться от того, чтобы не обратиться к государству, как к третейскому судье?! Ах, правительство, пресловутый Спаситель, направляющая рука, которая будет укажет куда плыть по коварным водам корпоративного управления. Увы, стремление к внешнему государственному регулированию противоречит фундаментальной природе бизнеса. Бизнес – это горнило конкуренции, инноваций и, осмелюсь сказать, сущность капитализма.
Правительство, при всех его благих намерениях, – это палка о двух концах. Его вмешательство, хотя и с благими намерениями, часто приводит к непредвиденным последствиям. Невидимая рука рынка, столь изящно придуманная Адамом Смитом, направляет с проницательной мудростью, с которой не может сравниться никакая бюрократия. Когда мы лишаем бизнес автономии, когда мы сковываем его правилами и бюрократией, мы душим ту самую жизненную силу, которая поддерживает нашу экономику.
Перемены всегда противоречат сложившимся устоям и традициям. Инновации – ломают сложившиеся модели поведения и отношений. Изменения «встряхивают котёл», отменяют сложившийся status quo и заставляет каждого сотрудника противостоять своим самым глубоким и потаенным страхам. Но обратите внимание, в этой буре перемен скрываются незамеченные и неоцененные герои – топ-менеджеры. Это те смельчаки, которые, нахмурив брови и сжав кулаки, осмеливаются противостоять ветрам перемен.
Что ж, друзья мои, эта история стара как мир — классическое проявление сопротивления, которое витает в залах корпоративной власти с тех пор, как был подписан первый сертификат на акции. Это пьеса эпических масштабов в театре корпоративных интриг и бесконечной борьбы за власть, сюжет которой строится вокруг тонкого и хрупкого баланса между высокими амбициями владельцев компании и острой потребностью топ-менеджмента в защите интересов организации.
Представьте себе: выдающийся руководитель, уютно устроившийся в тепле своего углового офиса, в окружении красного дерева и стопок годовых отчетов. Он потратил десятилетия, оттачивая свое мастерство, строя свою империю и взращивая глубоко укоренившееся чувство собственности не только в бизнесе, но и в самой своей душе. Он и компания стали единым целым, ее сердцебиение резонирует в самом их существе.
А затем, подобно буре, приходят перемены — сила, которая шепчет сладкие обещания инноваций, роста и адаптации. Но для опытного руководителя это звучит и по-другому — слабое эхо неуверенности, сомнения в его авторитете, вызов порядку, который он кропотливо создавал.
В уме они рассуждают: «Почему мы должны нарушать спокойствие нашей хорошо смазанной, работающей как часы, машины? Кто эти выскочки, эти новые владельцы, угрожающие нашему священному убежищу?» Таким образом, расцветает Сила их сопротивления, подпитываемая годами пота и жертв, непоколебимой верой в то, что их путь — единственный верный. И тогда в его (или ее, без разницы) мозге зреет мысль: «шеф сошел с ума!». Эта мысль побуждает стремления к действию: «я должен защитить компанию, я должен защитить его от самого себя»!
Тем не менее, под этим сопротивлением скрывается истина, которую обе стороны склонны упускать из виду. Стремление высшего руководства защитить компанию от капризов собственников по своей сути рождается из стремления к стабильности, преемственности и долговечности. Это не совсем эгоистично или злонамеренно – это попытка сохранить то, что им дорого, ведь компания – это их творение, их наследие.
И как в этой ситуации удержаться от того, чтобы не обратиться к государству, как к третейскому судье?! Ах, правительство, пресловутый Спаситель, направляющая рука, которая будет укажет куда плыть по коварным водам корпоративного управления. Увы, стремление к внешнему государственному регулированию противоречит фундаментальной природе бизнеса. Бизнес – это горнило конкуренции, инноваций и, осмелюсь сказать, сущность капитализма.
Правительство, при всех его благих намерениях, – это палка о двух концах. Его вмешательство, хотя и с благими намерениями, часто приводит к непредвиденным последствиям. Невидимая рука рынка, столь изящно придуманная Адамом Смитом, направляет с проницательной мудростью, с которой не может сравниться никакая бюрократия. Когда мы лишаем бизнес автономии, когда мы сковываем его правилами и бюрократией, мы душим ту самую жизненную силу, которая поддерживает нашу экономику.
👍2🕊1
https://youtu.be/6hwQyU8JFHI
Тимур Кадыев и Алексей Игнатюк дают ответы на базовые вопросы про бизнес-архитектуру.
⚙️Канал Тимура и Алексея: https://news.1rj.ru/str/corp_engineering
✅Купить книгу "Инжиниринг Корпорации": https://digital.wildberries.ru/offer/118045
https://play.google.com/store/books/details?id=XW6rEAAAQBAJ
00:21 | Знакомимся
03:02 | Про книгу “Инжиниринг корпорации”.
12:29 | Что такое бизнес-архитектура?
17:26 | Про 5 ключевых моделей - компонентов бизнес-архитектуры
20:49 | Про то, как можно применять 5️⃣5️⃣ шаблонов бизнес-моделей
23:07 | Простой пример бизнес-модели
25:15 | Зачем нужна бизнес-архитектура. Что приобретает организация, в которой она есть?
30:51 | KODAK, IBM, HP: О причинах неуспеха реинжиниринга
34:01 | В процессах - процесс. В проектах - проект. В функциях - функция. А что в бизнес-архитектуре?
35:06 | Применяем модель на простом примере
37:28 | Кто может быть заказчиком изменений по созданию архитектуры, и кто бывает чаще всего?
42:45 | Бывает ли сопротивление при внедрении бизнес-архитектуры. Почему?
45:24 | Как просто отлавливать воришек?
50:26 | Как бизнес-архитектура снижает риски воровства.
01:00:47 | Как подступиться к созданию архитектуры, с чего начать? Основные роли в команде?
01:08:04 | Суммируем процесс работы с бизнес-архитектурой
01:12:33 | Итоги
______________________________
Видео, переведённое в текст: (Завтра прикручу)
Аудиодорожка: https://disk.yandex.ru/d/3HquX0ekW-Sp2g
Тимур Кадыев и Алексей Игнатюк дают ответы на базовые вопросы про бизнес-архитектуру.
⚙️Канал Тимура и Алексея: https://news.1rj.ru/str/corp_engineering
✅Купить книгу "Инжиниринг Корпорации": https://digital.wildberries.ru/offer/118045
https://play.google.com/store/books/details?id=XW6rEAAAQBAJ
00:21 | Знакомимся
03:02 | Про книгу “Инжиниринг корпорации”.
12:29 | Что такое бизнес-архитектура?
17:26 | Про 5 ключевых моделей - компонентов бизнес-архитектуры
20:49 | Про то, как можно применять 5️⃣5️⃣ шаблонов бизнес-моделей
23:07 | Простой пример бизнес-модели
25:15 | Зачем нужна бизнес-архитектура. Что приобретает организация, в которой она есть?
30:51 | KODAK, IBM, HP: О причинах неуспеха реинжиниринга
34:01 | В процессах - процесс. В проектах - проект. В функциях - функция. А что в бизнес-архитектуре?
35:06 | Применяем модель на простом примере
37:28 | Кто может быть заказчиком изменений по созданию архитектуры, и кто бывает чаще всего?
42:45 | Бывает ли сопротивление при внедрении бизнес-архитектуры. Почему?
45:24 | Как просто отлавливать воришек?
50:26 | Как бизнес-архитектура снижает риски воровства.
01:00:47 | Как подступиться к созданию архитектуры, с чего начать? Основные роли в команде?
01:08:04 | Суммируем процесс работы с бизнес-архитектурой
01:12:33 | Итоги
______________________________
Видео, переведённое в текст: (Завтра прикручу)
Аудиодорожка: https://disk.yandex.ru/d/3HquX0ekW-Sp2g
YouTube
Вопросы и ответы про бизнес-архитектуру с Тимуром Кадыевым и Алексеем Игнатюком.
Ещё больше контента в ТГ: https://news.1rj.ru/str/timethod
Вторая часть: https://youtu.be/l4e9iLYIwW0
Поговорим о бизнес-архитектуре (архитектуре предприятия): что это такое, зачем, кто отвечает в организации, кто может быть её заказчиком, примеры бизнес-моделей…
Вторая часть: https://youtu.be/l4e9iLYIwW0
Поговорим о бизнес-архитектуре (архитектуре предприятия): что это такое, зачем, кто отвечает в организации, кто может быть её заказчиком, примеры бизнес-моделей…
👍5🔥3
Вопрос от читателя:
«Вопрос за 1000: как бьются BSC и объекто-ориентированная модель бизнес-процессов? Верно я понимаю, что в вашем подходе первая отсутствует как класс из-за того, что она косит или неполная? "Balanced Scorecard" использовано 1 раз на 520 странице в рамках главы об управлении издержками.»
Как всегда, есть два ответа – короткий и длинный.
Короткий ответ: нет, не верно. Объектно-ориентированный подход не противоречит концепции BSC. Просто тема BSC банальна и не интересна. Отсюда и столь незначительное внимание уделено этой теме в книге.
Длинный ответ требует больше места и текста. Приводим его ниже.
«Вопрос за 1000: как бьются BSC и объекто-ориентированная модель бизнес-процессов? Верно я понимаю, что в вашем подходе первая отсутствует как класс из-за того, что она косит или неполная? "Balanced Scorecard" использовано 1 раз на 520 странице в рамках главы об управлении издержками.»
Как всегда, есть два ответа – короткий и длинный.
Короткий ответ: нет, не верно. Объектно-ориентированный подход не противоречит концепции BSC. Просто тема BSC банальна и не интересна. Отсюда и столь незначительное внимание уделено этой теме в книге.
Длинный ответ требует больше места и текста. Приводим его ниже.
1. Объектно-ориентированный подход: улучшение проектирования процессов
По своей сути объектно-ориентированный подход направлен на преобразование сложных процессов в серию управляемых шагов, каждый из которых имеет четкую цель и результат, связанный с определенным состоянием управляемого объекта. Разбивая операционное управление на управление конкретными объектами, и определяя их путь от исходного состояния до целевого, компании получают структурированное и системное понимание своих процессов, создавая более плавный, осмысленный и эффективный путь к желаемым результатам.
2. Сбалансированная система показателей: преодоление разрыва
Balanced Scorecard (BSC) обеспечивает целостное представление о деятельности организации, согласовывая различные показатели с ее стратегическими целями. Поскольку объектно-ориентированный подход упрощает разработку процессов, он легко дополняет структуру BSC, упрощая определение соответствующих параметров и показателей. В процессе проектирования бизнес-процессов для каждого из них определяются два ключевых параметра – количественный, характеризующий количество отдельных экземпляров объекта управления, подвергшихся воздействию, и качественный, характеризующий соотношение совершаемых воздействий с целями управления. Например, для бизнес-процесса продаж это могут быть количество продаж (количество клиентов, полученных в результате воздействия на них системы продвижения и продаж и совершивших покупки) и средний чек, характеризирующий, сколько средств в среднем приносит один клиент, совершивший разовую покупку. Кроме того, эти ключевые показатели могут быть дополнены теми или иными индикаторами, которые «подсвечивают» определенные критические точки процесса. Например, приведенные выше ключевые показатели процесса продаж, могут быть дополнены показателем дебиторской задолженности. И не только им одним.
Полученный набор индикаторов по всем объектам управления служит мощным инструментом оперативного управления, предлагая информацию о состоянии бизнеса организации в целом.
3. Дополнение базовой BSC показателями управления изменениями
В то время как объектно-ориентированный подход закладывает прочную основу для сбалансированной системы показателей, комплексная система управления результативностью и эффективностью организации должна также обеспечивать управление изменениями. Для этого мы можем дополнить BSC конкретными показателями, характеризующими количественные и качественные аспекты изменений. Например, для промышленных компаний это скорость обновления активов – отношение величины инвестиций в основные средства к величине основных средств. Хорошо использовать комплексные показатели, например, величину капитализации и ее прироста (или падения). Вообще гибкость BSC состоит в том, что вы можете дополнить ее самыми «экзотическими» показателями, удобными для конкретной компании или условий ее функционирования, например такие, как индекс адаптивности, индекс вовлеченности сотрудников, характеристики передачи знаний и прочие параметры.
Таким образом, объектно-ориентированный подход к моделированию процессов предлагает предприятиям структурированную и управляемую основу для оптимизации операционного менеджмента. При интеграции с BSC этот подход облегчает идентификацию соответствующих параметров и показателей, предоставляя ценную информацию о ключевых бизнес-процессах.
Более того, дополняя BSC показателями, касающимися управления изменениями, организации могут лучше ориентироваться в переходных процессах и добиваться успешных результатов в периоды преобразований.
По своей сути объектно-ориентированный подход направлен на преобразование сложных процессов в серию управляемых шагов, каждый из которых имеет четкую цель и результат, связанный с определенным состоянием управляемого объекта. Разбивая операционное управление на управление конкретными объектами, и определяя их путь от исходного состояния до целевого, компании получают структурированное и системное понимание своих процессов, создавая более плавный, осмысленный и эффективный путь к желаемым результатам.
2. Сбалансированная система показателей: преодоление разрыва
Balanced Scorecard (BSC) обеспечивает целостное представление о деятельности организации, согласовывая различные показатели с ее стратегическими целями. Поскольку объектно-ориентированный подход упрощает разработку процессов, он легко дополняет структуру BSC, упрощая определение соответствующих параметров и показателей. В процессе проектирования бизнес-процессов для каждого из них определяются два ключевых параметра – количественный, характеризующий количество отдельных экземпляров объекта управления, подвергшихся воздействию, и качественный, характеризующий соотношение совершаемых воздействий с целями управления. Например, для бизнес-процесса продаж это могут быть количество продаж (количество клиентов, полученных в результате воздействия на них системы продвижения и продаж и совершивших покупки) и средний чек, характеризирующий, сколько средств в среднем приносит один клиент, совершивший разовую покупку. Кроме того, эти ключевые показатели могут быть дополнены теми или иными индикаторами, которые «подсвечивают» определенные критические точки процесса. Например, приведенные выше ключевые показатели процесса продаж, могут быть дополнены показателем дебиторской задолженности. И не только им одним.
Полученный набор индикаторов по всем объектам управления служит мощным инструментом оперативного управления, предлагая информацию о состоянии бизнеса организации в целом.
3. Дополнение базовой BSC показателями управления изменениями
В то время как объектно-ориентированный подход закладывает прочную основу для сбалансированной системы показателей, комплексная система управления результативностью и эффективностью организации должна также обеспечивать управление изменениями. Для этого мы можем дополнить BSC конкретными показателями, характеризующими количественные и качественные аспекты изменений. Например, для промышленных компаний это скорость обновления активов – отношение величины инвестиций в основные средства к величине основных средств. Хорошо использовать комплексные показатели, например, величину капитализации и ее прироста (или падения). Вообще гибкость BSC состоит в том, что вы можете дополнить ее самыми «экзотическими» показателями, удобными для конкретной компании или условий ее функционирования, например такие, как индекс адаптивности, индекс вовлеченности сотрудников, характеристики передачи знаний и прочие параметры.
Таким образом, объектно-ориентированный подход к моделированию процессов предлагает предприятиям структурированную и управляемую основу для оптимизации операционного менеджмента. При интеграции с BSC этот подход облегчает идентификацию соответствующих параметров и показателей, предоставляя ценную информацию о ключевых бизнес-процессах.
Более того, дополняя BSC показателями, касающимися управления изменениями, организации могут лучше ориентироваться в переходных процессах и добиваться успешных результатов в периоды преобразований.
🔥2👍1
В тему отражения в BSC параметров развития привожу наброски моей (ТК) старой статьи на эту тему. Может кому будет интересно, а кому-то и полезно.
Если кому нужны «живые» примеры применения этой модели, то напишите а комментариях. Я опубликую реальный служебный документ (уже за сроком давности можно), где есть примеры для нескольких отраслей.
Если кому нужны «живые» примеры применения этой модели, то напишите а комментариях. Я опубликую реальный служебный документ (уже за сроком давности можно), где есть примеры для нескольких отраслей.
👍4
Друзья, приветствую!
«Феномен ZARA» Ковадонга О'Ши – это еще одна история большого успеха. Когда я просматриваю эти страницы, я не могу не задуматься о том, как автор, как и другие авторы многочисленных историй успеха, танцуют вокруг истинной сути вопроса – неуловимого секрета повторения такого триумфа. В этом царстве загадкой остается даже управленческая технология Toyota – наверное, самая не только популяризированная, но и многократно описанная в деталях история большого успеха. Подумайте только, сколько храмов управленческих течений возведено вокруг этого!
Увы, наши дорогие читатели, ключ к повторению такого успеха остается сокрытым во тьме, ожидая, пока какая-нибудь дерзкая душа найдет его. До тех пор мы будем упиваться повествованиям очередной истории успеха, ища вдохновения, но всегда осознавая, что истинный ответ лежит за пределами нашего понимания.
Тем не менее, среди отголосков успеха, остающихся в бесчисленных фолиантах, проступает закономерность — непоколебимость бизнес-модели, маяк, ведущий компании через бурные моря, не поддающийся волнам перемен, будь они внешние или внутренние. В третьей главе нашей книги мы погружаемся в искусство создания инновационной бизнес-модели, раскрывая технологию для создания бизнеса, которая бросает вызов обыденности и отправляет нас в неизведанные воды новых рынков.
«Феномен ZARA» Ковадонга О'Ши – это еще одна история большого успеха. Когда я просматриваю эти страницы, я не могу не задуматься о том, как автор, как и другие авторы многочисленных историй успеха, танцуют вокруг истинной сути вопроса – неуловимого секрета повторения такого триумфа. В этом царстве загадкой остается даже управленческая технология Toyota – наверное, самая не только популяризированная, но и многократно описанная в деталях история большого успеха. Подумайте только, сколько храмов управленческих течений возведено вокруг этого!
Увы, наши дорогие читатели, ключ к повторению такого успеха остается сокрытым во тьме, ожидая, пока какая-нибудь дерзкая душа найдет его. До тех пор мы будем упиваться повествованиям очередной истории успеха, ища вдохновения, но всегда осознавая, что истинный ответ лежит за пределами нашего понимания.
Тем не менее, среди отголосков успеха, остающихся в бесчисленных фолиантах, проступает закономерность — непоколебимость бизнес-модели, маяк, ведущий компании через бурные моря, не поддающийся волнам перемен, будь они внешние или внутренние. В третьей главе нашей книги мы погружаемся в искусство создания инновационной бизнес-модели, раскрывая технологию для создания бизнеса, которая бросает вызов обыденности и отправляет нас в неизведанные воды новых рынков.
👍2