Вопрос от читателя:

«Вопрос за 1000: как бьются BSC и объекто-ориентированная модель бизнес-процессов? Верно я понимаю, что в вашем подходе первая отсутствует как класс из-за того, что она косит или неполная? "Balanced Scorecard" использовано 1 раз на 520 странице в рамках главы об управлении издержками.»

Как всегда, есть два ответа – короткий и длинный.

Короткий ответ: нет, не верно. Объектно-ориентированный подход не противоречит концепции BSC. Просто тема BSC банальна и не интересна. Отсюда и столь незначительное внимание уделено этой теме в книге.

Длинный ответ требует больше места и текста. Приводим его ниже.

1. Объектно-ориентированный подход: улучшение проектирования процессов
По своей сути объектно-ориентированный подход направлен на преобразование сложных процессов в серию управляемых шагов, каждый из которых имеет четкую цель и результат, связанный с определенным состоянием управляемого объекта. Разбивая операционное управление на управление конкретными объектами, и определяя их путь от исходного состояния до целевого, компании получают структурированное и системное понимание своих процессов, создавая более плавный, осмысленный и эффективный путь к желаемым результатам.

2. Сбалансированная система показателей: преодоление разрыва
Balanced Scorecard (BSC) обеспечивает целостное представление о деятельности организации, согласовывая различные показатели с ее стратегическими целями. Поскольку объектно-ориентированный подход упрощает разработку процессов, он легко дополняет структуру BSC, упрощая определение соответствующих параметров и показателей. В процессе проектирования бизнес-процессов для каждого из них определяются два ключевых параметра – количественный, характеризующий количество отдельных экземпляров объекта управления, подвергшихся воздействию, и качественный, характеризующий соотношение совершаемых воздействий с целями управления. Например, для бизнес-процесса продаж это могут быть количество продаж (количество клиентов, полученных в результате воздействия на них системы продвижения и продаж и совершивших покупки) и средний чек, характеризирующий, сколько средств в среднем приносит один клиент, совершивший разовую покупку. Кроме того, эти ключевые показатели могут быть дополнены теми или иными индикаторами, которые «подсвечивают» определенные критические точки процесса. Например, приведенные выше ключевые показатели процесса продаж, могут быть дополнены показателем дебиторской задолженности. И не только им одним.
Полученный набор индикаторов по всем объектам управления служит мощным инструментом оперативного управления, предлагая информацию о состоянии бизнеса организации в целом.

3. Дополнение базовой BSC показателями управления изменениями
В то время как объектно-ориентированный подход закладывает прочную основу для сбалансированной системы показателей, комплексная система управления результативностью и эффективностью организации должна также обеспечивать управление изменениями. Для этого мы можем дополнить BSC конкретными показателями, характеризующими количественные и качественные аспекты изменений. Например, для промышленных компаний это скорость обновления активов – отношение величины инвестиций в основные средства к величине основных средств. Хорошо использовать комплексные показатели, например, величину капитализации и ее прироста (или падения). Вообще гибкость BSC состоит в том, что вы можете дополнить ее самыми «экзотическими» показателями, удобными для конкретной компании или условий ее функционирования, например такие, как индекс адаптивности, индекс вовлеченности сотрудников, характеристики передачи знаний и прочие параметры.

Таким образом, объектно-ориентированный подход к моделированию процессов предлагает предприятиям структурированную и управляемую основу для оптимизации операционного менеджмента. При интеграции с BSC этот подход облегчает идентификацию соответствующих параметров и показателей, предоставляя ценную информацию о ключевых бизнес-процессах.
Более того, дополняя BSC показателями, касающимися управления изменениями, организации могут лучше ориентироваться в переходных процессах и добиваться успешных результатов в периоды преобразований.

В тему отражения в BSC параметров развития привожу наброски моей (ТК) старой статьи на эту тему. Может кому будет интересно, а кому-то и полезно.

Если кому нужны «живые» примеры применения этой модели, то напишите а комментариях. Я опубликую реальный служебный документ (уже за сроком давности можно), где есть примеры для нескольких отраслей.

Друзья, приветствую!

«Феномен ZARA» Ковадонга О'Ши – это еще одна история большого успеха. Когда я просматриваю эти страницы, я не могу не задуматься о том, как автор, как и другие авторы многочисленных историй успеха, танцуют вокруг истинной сути вопроса – неуловимого секрета повторения такого триумфа. В этом царстве загадкой остается даже управленческая технология Toyota – наверное, самая не только популяризированная, но и многократно описанная в деталях история большого успеха. Подумайте только, сколько храмов управленческих течений возведено вокруг этого!

Увы, наши дорогие читатели, ключ к повторению такого успеха остается сокрытым во тьме, ожидая, пока какая-нибудь дерзкая душа найдет его. До тех пор мы будем упиваться повествованиям очередной истории успеха, ища вдохновения, но всегда осознавая, что истинный ответ лежит за пределами нашего понимания.

Тем не менее, среди отголосков успеха, остающихся в бесчисленных фолиантах, проступает закономерность — непоколебимость бизнес-модели, маяк, ведущий компании через бурные моря, не поддающийся волнам перемен, будь они внешние или внутренние. В третьей главе нашей книги мы погружаемся в искусство создания инновационной бизнес-модели, раскрывая технологию для создания бизнеса, которая бросает вызов обыденности и отправляет нас в неизведанные воды новых рынков.

Old-school + AI

У нас с Алексеем возникла одна идея создания для вас, как нам показалось, интересного и полезного продукта.

Используя тонкую настройку GPT-3.5/GPT-4, мы стали обладателями технологии, которая позволяет создать базу знаний на основе нашей книги. Доступ к такой базе знаний осуществляется через упомянутые лингвистические модели.

База знаний будет содержать не только саму книгу, но и те материалы, которые в нее не вошли из-за технологических ограничений. Так же эта база будет дополнена материалами, которые я и Алексей используем при проведении корпоративных программ обучения, печатных работ разных лет, некоторыми инструментами наших друзей, коллег и партнеров, которые укладываются в рамки используемой нами методики.

Продукт видится, как он-лайн сервис, а также будет расширен чат-ботом в Телеграм. Доступ к нему будет платный. И это связано не столько с нашей алчностью, сколько с тем, что использование некоторых сервисов требует затрат.

В связи с эти мы очень просим вас всех принять участие в серии опросов, которые мы разместим в нескольких следующих постах. Даже, если вам не нужен такой сервис, мы очень просим отметить соответствующие пункты.

Заранее благодарим вас за участие!

Если вопросы опросов, не отвечают вашему мироощущению, вы всегда можете изложить Вашу личную точку зрения в комментариях.
Спасибо!

Это 74 базовых вопроса, на которые хороший бизнес-архитектор должен давать ответы незамедлительно. Безусловно, это не исчерпывающий список подобных вопросов. Более того, за многими отдельными вопросами этого списка стоит необходимость дать ответ на еще с десяток других вопросов.

И все же, мы думам, даже это кому-то позволит систематизировать свою работу. А кому-то и составить представление о том, в чем, собственно, состоит работа бизнес-архитектора.

Легкой всем пятницы и хороших выходных!

Чтобы не потерялось, кладу это сюда. Это длинный ответ на вопрос молодой коллеги, как сделать так, чтобы к тебе, как к бизнес-архитектору, прислушивались.

Короткий ответ: всё не просто.

Да, мой ответ может показаться спорным. Да, кому-то это покажется неэтичным. Но жизнь есть жизнь.

Читатели спрашивают:

Начал читать вашу книгу «Инжиниринг корпорации» и параллельно применять знания и методы описанные в ней на практике, так как, сейчас как раз занимаюсь построением архитектуры группы компаний.

У меня возник вопрос касательно Групп влияния, может ли в качестве группы влияния рассматриваться Клиент или Конкурентная среда?

Ок. Спрашивали? Отвечаем!

Группа влияния – это всегда социальная общность. У такой общности есть свой набор ценностей, норм и правил – культура (это подробно рассмотрено в последней главе). Такая общность проявляет групповое поведение. Для воздействия на вашу компанию она должна иметь мотив, средство и возможность.

Другими словами, если группа ваших конкурентов сообща договорилась выкинуть вас с рынка, имеет для этого средства и вы предоставляете ей возможность, то да, такая «группа лиц, действующая по предварительному сговору» является для вас группой влияния.

Теперь к вопросу. Клиенты будут являться для вас группой влияния, если они проявляют коллективное, а не массовое поведение (см. последнюю главу). То есть до тех пор, пока они не объеденены в союзы или неформальные объединения – это просто поток объектов управления. То же и с конкурентами.

Но! Иногда бывают отдельные игроки, способные сильно помочь или навредить компании. Если вы можете вступить в контакт с таким игроком и договориться – вы можете рассматривать его как группу влияния. В противном случае – это Рыночная Сила. Как действовать против сил рынка описано в главе, посвященной разработке бизнес-модели.

Вопрос из переписки:

«Как назвать должность бизнес-архитектора? Дело в том, что такой специальности как бы не существует и нужно придумать должность. Кадровики спрашивают и ничего не предлагают, а я в замешательстве.»

Приведу примеры из практики. Моя должность в Группе компаний СОК называлась «Директор по корпоративному и организационному развитию», в ГМК «Норильский никель» – Главный менеджер Центра управления преобразованиями», в «Полюс-золото» – советник ГД

Можете предложить что-то подобное. Одним словом, стоит исходить из обычаев и норм вашей новой компании.

Мы с коллегами вынашивали этот курс больше 5 лет. Понадобилось прожить более 100 лет суммарного опыта авторов в бизнесе, обучить более 3 500 человек, отработать более 700 проектов организационных изменений, изучить опыт коллег, успехи и неудачи в работе по управлению изменениями, собрать действительно сильную команду и свести все в одно место.

Друзья! По вашим многочисленным просьбам готовится к печати дополнительный тираж книги «Инжиниринг корпорации».

Стоимость экземпляра с подписью автора по предварительному заказу составит 2 500 руб.. Стоимость книги после издания тиража – 4 000 рублей. Стоимость указана без учёта доставки. Возможна оплата от юридических лиц (самозанятость).

Планируемая дата отправки книги заказчикам – не позднее 1 ноября 2023 года.

Разместить предварительный заказ можно до 21 сентября 2023 года включительно.

❗Для подписчиков нашего канала действует промокод КСЮША, по которому вы получите скидку 500 рублей.

Для размещения заказов на книгу и по вопросам рекламы в этом издании пишите @AIgnatyuk.

Сегодня отмечается День кофе.

Можно утверждать, что для бизнес-архитектора кофе – профессиональный напиток, источник вдохновения, элексир мудрости.

Всех кофе-зависимых – с праздником! 🙂

Не отметить ли нам праздник чашечкой эспрессо из высокогорной южно-американской арабики?! 🤔

#пятничное

Друзья‼️
Завтра, 5 октября, четверг, в 14:00 я буду выступать на онлайн-конференции с практическим докладом "Лень-мышLEANие – методика внедрения LEAN по-русски". Регистрируйтесь по гиперссылке, кому интересна тема оперативного управления и совершенствования процессов (run-change management в одном флаконе, см. главу "Оптимизация операций" нашей книги).

Забавный вопрос пришел от читателя:
«Почему в шаблоне ценностного предложения вы отнесли риски потребителя к категории «Эмоциональное»?
Я читал, что в оценке риска задействована префронтальная кора, которая оценивает риск на основе нашего опыта. А вы сами пишите, что эта часть мозга отвечает за рациональные оценки.»

Попробуем разобраться.

Оценка рисков и принятие решений, связанных с рисками, являются сложными когнитивными процессами, которые включают в себя множество различных отделов мозга. Действительно, одним из ключевых компонентов в этом процессе является передний отдел головного мозга, известный как префронтальная кора. Префронтальная кора выполняет множество функций, включая оценку рисков, принятие решений, планирование и контроль над поведением.

Но в этом процессе кроме префронтальной коры задействованы и другие части мозга. Например, миндалевидное тело (вернее, 2 миндалевидных тела), отвечающее за реакцию человека на угрозу или стресс, что может влиять на оценку рисков.

Другая часть мозга, которая может участвовать в процессе оценки рисков – островок. Это единственная доля мозга, не имеющая выхода на его поверхность. Она регулирует процессы социального поведения и самосознания.

Забавный факт: исследования показали, что представители либеральных и консервативных политических взглядов используют разные отделы мозга для оценки риска при принятии решений. В случае с консерваторами при оценке рисков наиболее активно задействуется миндалевидное тело, а у либералов – островок мозга.

Кроме того, мозг постоянно экономит ресурсы, стараясь задействовать префронтальную кору как можно реже. Например, когда от нас требуют принятия быстрых решений, мы можем оценить риск по «упрощенному» алгоритму, не задействуя кору.
Попробуйте провести со своими знакомыми такой эксперимент – задание на устный счёт:

Вы приходите в магазин игрушек и видите там куклу и мячик. Вместе они стоят 1 доллар 10 центов. Но нам известно, что кукла стоит на 1$ дороже мячика. Сколько стоит мячик без куклы?

Задав этот вопрос в подавляющем большинстве случаев вы получите ответ «10 центов». Это неверный ответ. Правильный ответ – 5 центов. Но для правильного ответа нам приходится думать, что вызывает неприятные ощущения. Мышление – это боль! В прямом и переносном смысле.

Но и это не все. Попробуйте прохожим на улице предложить игру: в зависимости от выпадания той или иной стороны монеты прохожий либо проигрывает его 10$ или выигрываете ваши 10$. Подавляющее большинство людей откажется играть. Предложите размер выигрыша в 20$, оставив ставку прохожего прежней. И согласятся играть не более половины опрошенных, хотя условия – объективно в их пользу.

Ученые это называют парадокс отказа от победы. Существует асимметрия восприятия прибыли и убытка – гораздо тяжелее что-то терять. Эту асимметрию можно оценить примерно в 2 раза, но все зависит от конкретного человека.

Например, вы дорогие читали, сыграли бы в эту игру при каком соотношении выигрыша и возможного проигрыша? 😊 Напишите в комментариях!

Таким образом, все это делает оценку рисков, скорее эмоциональной областью, нежели рациональной. В противном случае нам не пришлось бы описывать в нашей книге методы принятия рациональных решений.

Вопрос читателя:

«Вот ключевой тезис.

Методология Адизеса основана на базовом принципе: организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения.
На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. То, насколько хорошо менеджмент компании справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.

Что здесь не так?»

Короткий ответ: Вроде, всё так. Да, на определенных этапах организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. Но не те этапы, не те проблемы, и не те причины. А уж следствия — совсем иные. А так ничего, сройненько.


Длинный ответ: На первый взгляд всё так. Однако важно критически изучить эту теорию и выяснить, почему она не может обеспечить всестороннее понимание организационного развития.

1. Наблюдения Ларри Грейнера:
Один из главных вызовов теории Адизеса исходит от профессора менеджмента Гарвардского университета Ларри Грейнера. Грейнер провел в 1975 году масштабное исследование, проанализировав развитие компаний из списка ТОП-500 за 50-летний период. Его выводы показывают, что, хотя и существуют наблюдаемые закономерности в организационном развитии, они не соответствуют модели Адизеса.

Исследование Грейнера выявило отдельные фазы организационного роста, включая периоды творчества, руководства, делегирования, координации и сотрудничества. Эти фазы могут перекрываться или пропускаться в зависимости от различных внутренних и внешних факторов. Это наблюдение противоречит жесткому и линейному прохождению стадий жизненного цикла теории Адизеса.

Теория Адизеса утверждает, что каждый этап организационного развития сопровождается конкретными проблемами, которые необходимо решить для успешного роста. Исследование Грейнера показывает, что реальность более тонкая: организации в любой момент времени сталкиваются с множеством проблем. Это несоответствие бросает вызов предсказательной силе теории Адизеса и предполагает, что организационное развитие является более сложным.

(продолжение следует)

2. Я, Хлебников и Яцына:
В 2000–2002 годах коллективом сотрудников консалтинговой компании «БКГ-Деловые консультации» с помощью инструментов нелинейной динамики была обобщена и проанализирована статистика по более чем 1000 компаний за период 10 лет в различных отраслях экономики. В результате были получены данные, на основании которых команда пришла к схожим с Гейнером выводам.

Полученная в ходе математического моделирования информация не просто подтверждала эмпирические выводы Гейнера, но и позволила расширить их до целостной теории, получившей название «Теория фазовой трансформации бизнес-систем», позволяющей не только интерпретировать прошлое, но и давать прогноз для определённой бизнес-системы на будущее.

Мы утверждаем, что на организационное развитие влияет прежде всего способность бизнес-систем накапливать «свободный» (не задействованный в операционной деятельности) капитал. За счет динамических внутренних и внешних факторов — триггеров, предприятия претерпевают фазовые трансформации, переходя между определенными периодами или фазами: создания и творчества (управление бизнес-идеей), формализации и построения структур (управление функциями), делегирования и диверсификации (управление процессами), координации (управление сетями), синергии и сотрудничества (управление знаниями).

Каждая фаза разделена определенными кризисными точками, характерными для той фазы развития компании, которую данная кризисная точка завершает. Каждая кризисная точка может разрешиться определенным образом через конечное и понятное количество возможных исходов — переходом на следующую фазу, коллапсом, или откатом на предыдущую фазу и последующим повторным прохождением кризиса.

Эти наблюдения и соответствующие им данные ни коим образом не вписываться в этапы жизненного цикла Адизеса.

(продолжение следует)