Old-school + AI

У нас с Алексеем возникла одна идея создания для вас, как нам показалось, интересного и полезного продукта.

Используя тонкую настройку GPT-3.5/GPT-4, мы стали обладателями технологии, которая позволяет создать базу знаний на основе нашей книги. Доступ к такой базе знаний осуществляется через упомянутые лингвистические модели.

База знаний будет содержать не только саму книгу, но и те материалы, которые в нее не вошли из-за технологических ограничений. Так же эта база будет дополнена материалами, которые я и Алексей используем при проведении корпоративных программ обучения, печатных работ разных лет, некоторыми инструментами наших друзей, коллег и партнеров, которые укладываются в рамки используемой нами методики.

Продукт видится, как он-лайн сервис, а также будет расширен чат-ботом в Телеграм. Доступ к нему будет платный. И это связано не столько с нашей алчностью, сколько с тем, что использование некоторых сервисов требует затрат.

В связи с эти мы очень просим вас всех принять участие в серии опросов, которые мы разместим в нескольких следующих постах. Даже, если вам не нужен такой сервис, мы очень просим отметить соответствующие пункты.

Заранее благодарим вас за участие!

Если вопросы опросов, не отвечают вашему мироощущению, вы всегда можете изложить Вашу личную точку зрения в комментариях.
Спасибо!

Это 74 базовых вопроса, на которые хороший бизнес-архитектор должен давать ответы незамедлительно. Безусловно, это не исчерпывающий список подобных вопросов. Более того, за многими отдельными вопросами этого списка стоит необходимость дать ответ на еще с десяток других вопросов.

И все же, мы думам, даже это кому-то позволит систематизировать свою работу. А кому-то и составить представление о том, в чем, собственно, состоит работа бизнес-архитектора.

Легкой всем пятницы и хороших выходных!

Чтобы не потерялось, кладу это сюда. Это длинный ответ на вопрос молодой коллеги, как сделать так, чтобы к тебе, как к бизнес-архитектору, прислушивались.

Короткий ответ: всё не просто.

Да, мой ответ может показаться спорным. Да, кому-то это покажется неэтичным. Но жизнь есть жизнь.

Читатели спрашивают:

Начал читать вашу книгу «Инжиниринг корпорации» и параллельно применять знания и методы описанные в ней на практике, так как, сейчас как раз занимаюсь построением архитектуры группы компаний.

У меня возник вопрос касательно Групп влияния, может ли в качестве группы влияния рассматриваться Клиент или Конкурентная среда?

Ок. Спрашивали? Отвечаем!

Группа влияния – это всегда социальная общность. У такой общности есть свой набор ценностей, норм и правил – культура (это подробно рассмотрено в последней главе). Такая общность проявляет групповое поведение. Для воздействия на вашу компанию она должна иметь мотив, средство и возможность.

Другими словами, если группа ваших конкурентов сообща договорилась выкинуть вас с рынка, имеет для этого средства и вы предоставляете ей возможность, то да, такая «группа лиц, действующая по предварительному сговору» является для вас группой влияния.

Теперь к вопросу. Клиенты будут являться для вас группой влияния, если они проявляют коллективное, а не массовое поведение (см. последнюю главу). То есть до тех пор, пока они не объеденены в союзы или неформальные объединения – это просто поток объектов управления. То же и с конкурентами.

Но! Иногда бывают отдельные игроки, способные сильно помочь или навредить компании. Если вы можете вступить в контакт с таким игроком и договориться – вы можете рассматривать его как группу влияния. В противном случае – это Рыночная Сила. Как действовать против сил рынка описано в главе, посвященной разработке бизнес-модели.

Вопрос из переписки:

«Как назвать должность бизнес-архитектора? Дело в том, что такой специальности как бы не существует и нужно придумать должность. Кадровики спрашивают и ничего не предлагают, а я в замешательстве.»

Приведу примеры из практики. Моя должность в Группе компаний СОК называлась «Директор по корпоративному и организационному развитию», в ГМК «Норильский никель» – Главный менеджер Центра управления преобразованиями», в «Полюс-золото» – советник ГД

Можете предложить что-то подобное. Одним словом, стоит исходить из обычаев и норм вашей новой компании.

Мы с коллегами вынашивали этот курс больше 5 лет. Понадобилось прожить более 100 лет суммарного опыта авторов в бизнесе, обучить более 3 500 человек, отработать более 700 проектов организационных изменений, изучить опыт коллег, успехи и неудачи в работе по управлению изменениями, собрать действительно сильную команду и свести все в одно место.

Друзья! По вашим многочисленным просьбам готовится к печати дополнительный тираж книги «Инжиниринг корпорации».

Стоимость экземпляра с подписью автора по предварительному заказу составит 2 500 руб.. Стоимость книги после издания тиража – 4 000 рублей. Стоимость указана без учёта доставки. Возможна оплата от юридических лиц (самозанятость).

Планируемая дата отправки книги заказчикам – не позднее 1 ноября 2023 года.

Разместить предварительный заказ можно до 21 сентября 2023 года включительно.

❗Для подписчиков нашего канала действует промокод КСЮША, по которому вы получите скидку 500 рублей.

Для размещения заказов на книгу и по вопросам рекламы в этом издании пишите @AIgnatyuk.

Сегодня отмечается День кофе.

Можно утверждать, что для бизнес-архитектора кофе – профессиональный напиток, источник вдохновения, элексир мудрости.

Всех кофе-зависимых – с праздником! 🙂

Не отметить ли нам праздник чашечкой эспрессо из высокогорной южно-американской арабики?! 🤔

#пятничное

Друзья‼️
Завтра, 5 октября, четверг, в 14:00 я буду выступать на онлайн-конференции с практическим докладом "Лень-мышLEANие – методика внедрения LEAN по-русски". Регистрируйтесь по гиперссылке, кому интересна тема оперативного управления и совершенствования процессов (run-change management в одном флаконе, см. главу "Оптимизация операций" нашей книги).

Забавный вопрос пришел от читателя:
«Почему в шаблоне ценностного предложения вы отнесли риски потребителя к категории «Эмоциональное»?
Я читал, что в оценке риска задействована префронтальная кора, которая оценивает риск на основе нашего опыта. А вы сами пишите, что эта часть мозга отвечает за рациональные оценки.»

Попробуем разобраться.

Оценка рисков и принятие решений, связанных с рисками, являются сложными когнитивными процессами, которые включают в себя множество различных отделов мозга. Действительно, одним из ключевых компонентов в этом процессе является передний отдел головного мозга, известный как префронтальная кора. Префронтальная кора выполняет множество функций, включая оценку рисков, принятие решений, планирование и контроль над поведением.

Но в этом процессе кроме префронтальной коры задействованы и другие части мозга. Например, миндалевидное тело (вернее, 2 миндалевидных тела), отвечающее за реакцию человека на угрозу или стресс, что может влиять на оценку рисков.

Другая часть мозга, которая может участвовать в процессе оценки рисков – островок. Это единственная доля мозга, не имеющая выхода на его поверхность. Она регулирует процессы социального поведения и самосознания.

Забавный факт: исследования показали, что представители либеральных и консервативных политических взглядов используют разные отделы мозга для оценки риска при принятии решений. В случае с консерваторами при оценке рисков наиболее активно задействуется миндалевидное тело, а у либералов – островок мозга.

Кроме того, мозг постоянно экономит ресурсы, стараясь задействовать префронтальную кору как можно реже. Например, когда от нас требуют принятия быстрых решений, мы можем оценить риск по «упрощенному» алгоритму, не задействуя кору.
Попробуйте провести со своими знакомыми такой эксперимент – задание на устный счёт:

Вы приходите в магазин игрушек и видите там куклу и мячик. Вместе они стоят 1 доллар 10 центов. Но нам известно, что кукла стоит на 1$ дороже мячика. Сколько стоит мячик без куклы?

Задав этот вопрос в подавляющем большинстве случаев вы получите ответ «10 центов». Это неверный ответ. Правильный ответ – 5 центов. Но для правильного ответа нам приходится думать, что вызывает неприятные ощущения. Мышление – это боль! В прямом и переносном смысле.

Но и это не все. Попробуйте прохожим на улице предложить игру: в зависимости от выпадания той или иной стороны монеты прохожий либо проигрывает его 10$ или выигрываете ваши 10$. Подавляющее большинство людей откажется играть. Предложите размер выигрыша в 20$, оставив ставку прохожего прежней. И согласятся играть не более половины опрошенных, хотя условия – объективно в их пользу.

Ученые это называют парадокс отказа от победы. Существует асимметрия восприятия прибыли и убытка – гораздо тяжелее что-то терять. Эту асимметрию можно оценить примерно в 2 раза, но все зависит от конкретного человека.

Например, вы дорогие читали, сыграли бы в эту игру при каком соотношении выигрыша и возможного проигрыша? 😊 Напишите в комментариях!

Таким образом, все это делает оценку рисков, скорее эмоциональной областью, нежели рациональной. В противном случае нам не пришлось бы описывать в нашей книге методы принятия рациональных решений.

Вопрос читателя:

«Вот ключевой тезис.

Методология Адизеса основана на базовом принципе: организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения.
На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. То, насколько хорошо менеджмент компании справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.

Что здесь не так?»

Короткий ответ: Вроде, всё так. Да, на определенных этапах организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. Но не те этапы, не те проблемы, и не те причины. А уж следствия — совсем иные. А так ничего, сройненько.


Длинный ответ: На первый взгляд всё так. Однако важно критически изучить эту теорию и выяснить, почему она не может обеспечить всестороннее понимание организационного развития.

1. Наблюдения Ларри Грейнера:
Один из главных вызовов теории Адизеса исходит от профессора менеджмента Гарвардского университета Ларри Грейнера. Грейнер провел в 1975 году масштабное исследование, проанализировав развитие компаний из списка ТОП-500 за 50-летний период. Его выводы показывают, что, хотя и существуют наблюдаемые закономерности в организационном развитии, они не соответствуют модели Адизеса.

Исследование Грейнера выявило отдельные фазы организационного роста, включая периоды творчества, руководства, делегирования, координации и сотрудничества. Эти фазы могут перекрываться или пропускаться в зависимости от различных внутренних и внешних факторов. Это наблюдение противоречит жесткому и линейному прохождению стадий жизненного цикла теории Адизеса.

Теория Адизеса утверждает, что каждый этап организационного развития сопровождается конкретными проблемами, которые необходимо решить для успешного роста. Исследование Грейнера показывает, что реальность более тонкая: организации в любой момент времени сталкиваются с множеством проблем. Это несоответствие бросает вызов предсказательной силе теории Адизеса и предполагает, что организационное развитие является более сложным.

(продолжение следует)

2. Я, Хлебников и Яцына:
В 2000–2002 годах коллективом сотрудников консалтинговой компании «БКГ-Деловые консультации» с помощью инструментов нелинейной динамики была обобщена и проанализирована статистика по более чем 1000 компаний за период 10 лет в различных отраслях экономики. В результате были получены данные, на основании которых команда пришла к схожим с Гейнером выводам.

Полученная в ходе математического моделирования информация не просто подтверждала эмпирические выводы Гейнера, но и позволила расширить их до целостной теории, получившей название «Теория фазовой трансформации бизнес-систем», позволяющей не только интерпретировать прошлое, но и давать прогноз для определённой бизнес-системы на будущее.

Мы утверждаем, что на организационное развитие влияет прежде всего способность бизнес-систем накапливать «свободный» (не задействованный в операционной деятельности) капитал. За счет динамических внутренних и внешних факторов — триггеров, предприятия претерпевают фазовые трансформации, переходя между определенными периодами или фазами: создания и творчества (управление бизнес-идеей), формализации и построения структур (управление функциями), делегирования и диверсификации (управление процессами), координации (управление сетями), синергии и сотрудничества (управление знаниями).

Каждая фаза разделена определенными кризисными точками, характерными для той фазы развития компании, которую данная кризисная точка завершает. Каждая кризисная точка может разрешиться определенным образом через конечное и понятное количество возможных исходов — переходом на следующую фазу, коллапсом, или откатом на предыдущую фазу и последующим повторным прохождением кризиса.

Эти наблюдения и соответствующие им данные ни коим образом не вписываться в этапы жизненного цикла Адизеса.

(продолжение следует)

3. Критика со стороны «монстров рока» (выдающихся авторов):
Несколько видных авторов и экспертов в области менеджмента выступили с критикой теории Адизеса.

Известный ученый в области менеджмента Питер Друкер утверждал, что, хотя идея жизненного цикла организации выглядит обоснованной, конкретная концепция Адизеса чрезмерно упрощает сложности реальных организаций.

Друкер подчеркивал, что успешные организации — это те, которые постоянно адаптируются и внедряют инновации, независимо от того, на каком этапе модели Адизеса они находятся.

Консультант по менеджменту и автор Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» провел обширное исследование компаний, добившихся исключительного успеха. Коллинз обнаружил, что эти компании не следовали пути, предписанному моделью Адизеса. Вместо этого они продемонстрировали уникальные характеристики и стратегии, которые бросали вызов предсказаниям теории.


4. Вместо заключения
Хотя взгляды Адизеса получили известность в управленческой среде, но на практике они не выдерживают критики. Самое главное, даже если его подход может что-либо объяснить для какой-нибудь взятой автором для примера компании, но этот подход не обладает предсказательной способностью для любой наперед взятой компании в любой момент времени, что должна делать настоящая работающая теория.

Если же вам нужны конкретные знания по фазам развития и кризисам организации, особенно в период роста или транформаций, то все детали есть в нашей книге – смотрите параграф «Метастратегия или опять о свободе выбора» стр. 175

По итогам 2022 года показатель производительности труда в РФ снизился на 3,6%, продемонстрировав максимальное падение за период с 2009 года, следует из данных Росстата.

Недоработываем, коллеги!

Кстати, это отличный показатель того, на сколько актуальны для вашей компании изменения. Если на час работы одного вашего сотрудника приходится менее хотя бы 40$, то пора что-то менять в процессах. А если этот показатель менее 25$, то не плохо бы пересмотреть все – проверить, жива ли ещё ваша бизнес-идея, что не так с бизнес-моделью, что не так на уровне бизнес-архитектуры.

TSMC в США: сможет ли тайваньский гигант по производству чипов преодолеть конфликт культур?

Интересный перевод статьи в The Economist про то, с какими сложностями сталкивается тайваньская компания TSMC при строительстве завода в США.

Премию имени Нобеля по экономике вручат американке Клаудии Голдин, сообщили в Нобелевском комитете.

Как сказано в сообщении на сайте комитета, госпожа Голдин «раскрыла ключевые причины гендерных различий на рынке труда».