TSMC в США: сможет ли тайваньский гигант по производству чипов преодолеть конфликт культур?
Интересный перевод статьи в The Economist про то, с какими сложностями сталкивается тайваньская компания TSMC при строительстве завода в США.
Интересный перевод статьи в The Economist про то, с какими сложностями сталкивается тайваньская компания TSMC при строительстве завода в США.
Премию имени Нобеля по экономике вручат американке Клаудии Голдин, сообщили в Нобелевском комитете.
Как сказано в сообщении на сайте комитета, госпожа Голдин «раскрыла ключевые причины гендерных различий на рынке труда».
Как сказано в сообщении на сайте комитета, госпожа Голдин «раскрыла ключевые причины гендерных различий на рынке труда».
Вопрос читателя: «В книге описана структура Бизнес-архитектуры. На ваш взгляд какая структура Корпоративной архитектуры\Архитектуры компании ...?»
Сначала стоит разобраться с терминологией – архитектура архитектуре рознь. Понятие «корпоративная архитектура» на наш взгляд более близко к «каноническому» понятию «бизнес-архитектура» (business architecture), а понятие «архитектура компании» – к понятию «архитектура предприятия» (enterprise architecture).
Что такое бизнес-архитектура? Это ответ на вопрос, каким образом будет реализована или реализуется бизнес-модель компании. Опуская подробности, которые вы поможете почерпнуть из нашей книги, можно утверждать, что бизнес-архитектура современной компании может включать в себя (но не ограничиваться) следующий набор моделей:
• Описание бизнес-модели: расширение и углубление видения, миссии и стратегии компании, задающее контекст для бизнес-архитектуры.
• Модель бизнес-процессов: представляет собой структурированную совокупность всех действий, которые компания использует для производства продукта или услуги.
•Модель корпоративного управления: набор правил и практик, определяющих юридическую форму и структуру компании, правил управления её отдельными элементами в контексте корпоративного права.
• Организационная модель: определяет правила организации подразделений компании и их иерархии, принципы распределение полномочий и ответственности.
• Информационная модель: представляет собой структуру, организацию и семантику данных и информации.
• Модель корпоративной социальной ответственности: представляет собой принципы, которыми компания руководствуется в своих действиях и решениях в отношении своего социального и экологического воздействия, а также обязательства перед заинтересованными сторонами, такими как сотрудники, клиенты, акционеры и общество.
• Стандарты: набор международно-признанных руководящих принципов, которые обеспечивают основу для управления определёнными областями бизнеса.
Каждая такая модель, с одной стороны, содержит свои собственные цели и методы их реализации, с другой стороны, она не может существовать в отрыве от других моделей, образуя через множество связей целостную систему.
(продолжение следует)
Сначала стоит разобраться с терминологией – архитектура архитектуре рознь. Понятие «корпоративная архитектура» на наш взгляд более близко к «каноническому» понятию «бизнес-архитектура» (business architecture), а понятие «архитектура компании» – к понятию «архитектура предприятия» (enterprise architecture).
Что такое бизнес-архитектура? Это ответ на вопрос, каким образом будет реализована или реализуется бизнес-модель компании. Опуская подробности, которые вы поможете почерпнуть из нашей книги, можно утверждать, что бизнес-архитектура современной компании может включать в себя (но не ограничиваться) следующий набор моделей:
• Описание бизнес-модели: расширение и углубление видения, миссии и стратегии компании, задающее контекст для бизнес-архитектуры.
• Модель бизнес-процессов: представляет собой структурированную совокупность всех действий, которые компания использует для производства продукта или услуги.
•Модель корпоративного управления: набор правил и практик, определяющих юридическую форму и структуру компании, правил управления её отдельными элементами в контексте корпоративного права.
• Организационная модель: определяет правила организации подразделений компании и их иерархии, принципы распределение полномочий и ответственности.
• Информационная модель: представляет собой структуру, организацию и семантику данных и информации.
• Модель корпоративной социальной ответственности: представляет собой принципы, которыми компания руководствуется в своих действиях и решениях в отношении своего социального и экологического воздействия, а также обязательства перед заинтересованными сторонами, такими как сотрудники, клиенты, акционеры и общество.
• Стандарты: набор международно-признанных руководящих принципов, которые обеспечивают основу для управления определёнными областями бизнеса.
Каждая такая модель, с одной стороны, содержит свои собственные цели и методы их реализации, с другой стороны, она не может существовать в отрыве от других моделей, образуя через множество связей целостную систему.
(продолжение следует)
👍5
Теперь об архитектуре предприятия (EA). Это понятие тоже можно определить, как модель, которая увязывает (или связывает) информационные и технологические компоненты бизнеса со стратегическими целями организации. Говоря проще, ЕА отвечает на вопрос, как бизнес-архитектура реализуется на уровне информационных и технологических компонент.
Традиционно архитектура предприятия в первую очередь была сосредоточена на создании целостного представления об ИТ-инфраструктуре организации. Целью ЕА была стандартизация технологических платформ, оптимизация процессов и улучшение совместимости. Царил подход «натяни сову на глобус», где в роли совы выступала бизнес-архитектура, а глобусом – доступное hardware и software.
Однако по мере того, как бизнес становится все более зависимым от различных технологий, в EA произошла смена парадигмы. Современная EA осознает, что речь идет не только об ИТ – речь идет о согласовании всех аспектов организации, включая бизнес-процессы, данные, приложения и технологии, для стимулирования инноваций, гибкости и конкурентных преимуществ. EA служит мостом между бизнес-стратегией организации и ее технологическим ландшафтом.
Современный взгляд на EA больше не является просто статическим проектом ИТ-инфраструктуры организации – он трансформировался в отдельную дисциплину (именно по этой причине мы не включили детали проектирования ЕА в нашу книгу), которая претендует на согласование бизнес-целей с технологическими возможностями.
Современная ЕА признает необходимость гибкости и адаптируемости. Организации должны иметь возможность быстро реагировать на изменения рынка, предпочтения клиентов и новые технологии.
Клиентоориентированность (а куда без неё?!) – еще один важный аспект современной ЕА. Согласовывая технологии и процессы с точки зрения клиентов, организации могут создавать персонализированный и безупречный опыт, который необходим для повышения лояльности к бренду и привлечения новых клиентов.
Данные стали стратегическим активом для организаций, и современная EA осознает их значение. EA фокусируется на создании надежного управления данными и аналитическими возможностями.
Цифровая трансформация стала модным словом в деловом мире, и современная EA находится в центре этой трансформации. Организации используют новые технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение, Интернет вещей (IoT) и блокчейн, для стимулирования инноваций и получения конкурентного преимущества
(продолжение следует)
Традиционно архитектура предприятия в первую очередь была сосредоточена на создании целостного представления об ИТ-инфраструктуре организации. Целью ЕА была стандартизация технологических платформ, оптимизация процессов и улучшение совместимости. Царил подход «натяни сову на глобус», где в роли совы выступала бизнес-архитектура, а глобусом – доступное hardware и software.
Однако по мере того, как бизнес становится все более зависимым от различных технологий, в EA произошла смена парадигмы. Современная EA осознает, что речь идет не только об ИТ – речь идет о согласовании всех аспектов организации, включая бизнес-процессы, данные, приложения и технологии, для стимулирования инноваций, гибкости и конкурентных преимуществ. EA служит мостом между бизнес-стратегией организации и ее технологическим ландшафтом.
Современный взгляд на EA больше не является просто статическим проектом ИТ-инфраструктуры организации – он трансформировался в отдельную дисциплину (именно по этой причине мы не включили детали проектирования ЕА в нашу книгу), которая претендует на согласование бизнес-целей с технологическими возможностями.
Современная ЕА признает необходимость гибкости и адаптируемости. Организации должны иметь возможность быстро реагировать на изменения рынка, предпочтения клиентов и новые технологии.
Клиентоориентированность (а куда без неё?!) – еще один важный аспект современной ЕА. Согласовывая технологии и процессы с точки зрения клиентов, организации могут создавать персонализированный и безупречный опыт, который необходим для повышения лояльности к бренду и привлечения новых клиентов.
Данные стали стратегическим активом для организаций, и современная EA осознает их значение. EA фокусируется на создании надежного управления данными и аналитическими возможностями.
Цифровая трансформация стала модным словом в деловом мире, и современная EA находится в центре этой трансформации. Организации используют новые технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение, Интернет вещей (IoT) и блокчейн, для стимулирования инноваций и получения конкурентного преимущества
(продолжение следует)
👍4
Уровни или структура корпоративной архитектуры в контексте ЕА это:
1. Бизнес-архитектура: этот уровень фокусируется на реализации бизнес-модели и обеспечивает контекст для технологических решений.
2. Информационная архитектура: занимается управлением данными во всей организации. Основное внимание уделяется обеспечению того, чтобы данные рассматривались как ценный стратегический актив. В современной структуре EA этот уровень включает моделирование данных (информационная модель), модель управления данными, обеспечение качества данных и безопасности данных.
3. Архитектура приложений: приложений включает в себя проектирование и управление программными приложениями и системами, которые поддерживают бизнес-процессы организации. Считается, что в современной структуре EA именно этот уровень должен обеспечивать гибкость и адаптируемость, часто используя микро-сервисы, контейнеризацию и облачные и прочие технологии. Ключевые компоненты этого уровня включают портфели приложений, структуры интеграции, технологические стандарты и планы развития приложений.
4. Технологическая архитектура: связана с базовой инфраструктурой, оборудованием и сетевыми компонентами, необходимыми для поддержки приложений и данных. В современной структуре EA технологическая архитектура делает упор на облачные вычисления, виртуализацию, автоматизацию и кибербезопасность. Ключевые компоненты включают технологические стандарты, схемы инфраструктуры, структуры безопасности и планы аварийного восстановления.
5. Архитектура безопасности: приобрела известность в современном ландшафте EA из-за растущей важности кибербезопасности. Основное внимание уделяется защите активов, данных и систем организации от угроз и уязвимостей. Ключевые компоненты включают политики безопасности, контроль доступа, оценку угроз и планы реагирования на инциденты.
Таким образом, современная структура ЕА представляет собой комплексную структуру, тесно связанную с бизнес-архитектурой. Но при этом ЕА не в состоянии подменить собой бизнес-архитектуру, являясь ее логическим продолжением, развитием.
Более того, не смотря на декларацию, в подавляющем большинстве случаев современная ЕА все же ограничена ИТ-инфраструктурой. Вернее только той частью технической и технологической инфраструктуры, которая имеет цифровую часть. Благо, что с каждым днем такого добра становится всё больше и больше...
😊
Не знаем, насколько вы удовлетворены ответом. Если нужны пояснения по отдельным аспектам – задайте вопрос в комментариях.
1. Бизнес-архитектура: этот уровень фокусируется на реализации бизнес-модели и обеспечивает контекст для технологических решений.
2. Информационная архитектура: занимается управлением данными во всей организации. Основное внимание уделяется обеспечению того, чтобы данные рассматривались как ценный стратегический актив. В современной структуре EA этот уровень включает моделирование данных (информационная модель), модель управления данными, обеспечение качества данных и безопасности данных.
3. Архитектура приложений: приложений включает в себя проектирование и управление программными приложениями и системами, которые поддерживают бизнес-процессы организации. Считается, что в современной структуре EA именно этот уровень должен обеспечивать гибкость и адаптируемость, часто используя микро-сервисы, контейнеризацию и облачные и прочие технологии. Ключевые компоненты этого уровня включают портфели приложений, структуры интеграции, технологические стандарты и планы развития приложений.
4. Технологическая архитектура: связана с базовой инфраструктурой, оборудованием и сетевыми компонентами, необходимыми для поддержки приложений и данных. В современной структуре EA технологическая архитектура делает упор на облачные вычисления, виртуализацию, автоматизацию и кибербезопасность. Ключевые компоненты включают технологические стандарты, схемы инфраструктуры, структуры безопасности и планы аварийного восстановления.
5. Архитектура безопасности: приобрела известность в современном ландшафте EA из-за растущей важности кибербезопасности. Основное внимание уделяется защите активов, данных и систем организации от угроз и уязвимостей. Ключевые компоненты включают политики безопасности, контроль доступа, оценку угроз и планы реагирования на инциденты.
Таким образом, современная структура ЕА представляет собой комплексную структуру, тесно связанную с бизнес-архитектурой. Но при этом ЕА не в состоянии подменить собой бизнес-архитектуру, являясь ее логическим продолжением, развитием.
Более того, не смотря на декларацию, в подавляющем большинстве случаев современная ЕА все же ограничена ИТ-инфраструктурой. Вернее только той частью технической и технологической инфраструктуры, которая имеет цифровую часть. Благо, что с каждым днем такого добра становится всё больше и больше...
😊
Не знаем, насколько вы удовлетворены ответом. Если нужны пояснения по отдельным аспектам – задайте вопрос в комментариях.
🔥3👍1
Вопрос читателя:
«Алексей @AIgnatyuk , Тимур, а можете направить подсказать по этому вопросу?
Верно понимаю, что на текущий момент существует подход учёта затрат и себестоимости:
Activity Based Costing
Direct Costing
Standard Costing
Lean-costing, который предлагает Катко против Standard Costing
Что можно на эту тему почитать в качестве вводной литературы. У меня по этой теме пробел совсем. Может и вопрос-то не совсем корректно поставил.
Буду благодарен за ответ.»
Ответ (ТК): Если задача именно учёт затрат и калькулирование себестоимости (не локальные задачи) то выбор ограничен:
— котловым методом (ничего никуда не разносим, себестоимость берём из данных б/у или считаем как «все затраты / вся продукция»
— Direct Costing – себестоимость учитывает только прямые затраты. Standart Costing – частный случай, предназначенный для план-факт анализа.
– Activity Based Costing – метод, предполагающий полное разнесение затрат по местам их возникновения, исключения постоянных затрат путем их последовательного перераспределения на конечную продукцию. Даёт «полную» себестоимость и ее наиболее корректную структуру. Пригоден для принятия любых управленческих решений.
— иные методы, непосредственно связанные с национальными системами бухгалтерского учета, например, РСБУ. Как правило, приводят к сильным искажениям.
Я не знаю, кто такой Катко (к своему стыду, о чем возможно, буду сожалеть всю оставшуюся жизнь), и за каким... чёртом нужно противопоставлять lean costing standart costing – между ними мало противоречий.
Но если кратко, то lean costing – это очень сильно упрощённый ABC, который ограничен только ЦСЦ. В нем постоянные затраты частично (при наличии возможности) разносятся на продукцию по упрощённым правилам, а оставшаяся часть – объявляется мудой (не ругательство, термин). Далее муде объявляется война, которая заканчивается тогда, когда список постоянных издержек, которые «не создают ценности для потребителя» не окажется пустым.
Мое отношение – метод высосан из пальца. Никаких выигрышей он не даёт. На мой взгляд, это только PR и лишняя работа. Точности, сопоставимой с АВС не получить, а искажения неминуемы. С таким же, а может быть и большим успехом, мудой можно назвать всю ведомость постоянных затрат в Direct/Standart costing и заниматься их сокращением. Что собственно Direct Costing и предполагает. Отклонения от стандарта в Standart costing позволят идентифицировать муду в самой «цепочке», в чем и состоит дебютная идея этого метода.
Но Lean Costing, безусловно, имеет право на жизнь, как всё, на чем относительно честно можно «отнять деньги у населения».
На мой взгляд, разумнее и проще в качестве системы управленческого учёта и калькулирования себестоимости (не для задач налогообложения и оценки) внедрять поэтапно АВС – идти от уровня к уровню объектно-ориентированной декомпозиции процессов, постепенно наращивая точность до желаемого значения. Так можно избежать сложности внедрения и сопротивления изменениям, которые неминуемо возникнут при попытке внедрения АВС сразу на операционном уровне.
Возможно, Алексей дополнит или возразит.
Подробности каждой из систем рассмотрены в книге в главе «Управление издержками». Этого материала точно достаточно, чтобы закрыть пробел. Для более глубокого изучения каждого из методов потребуется погружение в специальную литературу. При необходимости подскажем.
«Алексей @AIgnatyuk , Тимур, а можете направить подсказать по этому вопросу?
Верно понимаю, что на текущий момент существует подход учёта затрат и себестоимости:
Activity Based Costing
Direct Costing
Standard Costing
Lean-costing, который предлагает Катко против Standard Costing
Что можно на эту тему почитать в качестве вводной литературы. У меня по этой теме пробел совсем. Может и вопрос-то не совсем корректно поставил.
Буду благодарен за ответ.»
Ответ (ТК): Если задача именно учёт затрат и калькулирование себестоимости (не локальные задачи) то выбор ограничен:
— котловым методом (ничего никуда не разносим, себестоимость берём из данных б/у или считаем как «все затраты / вся продукция»
— Direct Costing – себестоимость учитывает только прямые затраты. Standart Costing – частный случай, предназначенный для план-факт анализа.
– Activity Based Costing – метод, предполагающий полное разнесение затрат по местам их возникновения, исключения постоянных затрат путем их последовательного перераспределения на конечную продукцию. Даёт «полную» себестоимость и ее наиболее корректную структуру. Пригоден для принятия любых управленческих решений.
— иные методы, непосредственно связанные с национальными системами бухгалтерского учета, например, РСБУ. Как правило, приводят к сильным искажениям.
Я не знаю, кто такой Катко (к своему стыду, о чем возможно, буду сожалеть всю оставшуюся жизнь), и за каким... чёртом нужно противопоставлять lean costing standart costing – между ними мало противоречий.
Но если кратко, то lean costing – это очень сильно упрощённый ABC, который ограничен только ЦСЦ. В нем постоянные затраты частично (при наличии возможности) разносятся на продукцию по упрощённым правилам, а оставшаяся часть – объявляется мудой (не ругательство, термин). Далее муде объявляется война, которая заканчивается тогда, когда список постоянных издержек, которые «не создают ценности для потребителя» не окажется пустым.
Мое отношение – метод высосан из пальца. Никаких выигрышей он не даёт. На мой взгляд, это только PR и лишняя работа. Точности, сопоставимой с АВС не получить, а искажения неминуемы. С таким же, а может быть и большим успехом, мудой можно назвать всю ведомость постоянных затрат в Direct/Standart costing и заниматься их сокращением. Что собственно Direct Costing и предполагает. Отклонения от стандарта в Standart costing позволят идентифицировать муду в самой «цепочке», в чем и состоит дебютная идея этого метода.
Но Lean Costing, безусловно, имеет право на жизнь, как всё, на чем относительно честно можно «отнять деньги у населения».
На мой взгляд, разумнее и проще в качестве системы управленческого учёта и калькулирования себестоимости (не для задач налогообложения и оценки) внедрять поэтапно АВС – идти от уровня к уровню объектно-ориентированной декомпозиции процессов, постепенно наращивая точность до желаемого значения. Так можно избежать сложности внедрения и сопротивления изменениям, которые неминуемо возникнут при попытке внедрения АВС сразу на операционном уровне.
Возможно, Алексей дополнит или возразит.
Подробности каждой из систем рассмотрены в книге в главе «Управление издержками». Этого материала точно достаточно, чтобы закрыть пробел. Для более глубокого изучения каждого из методов потребуется погружение в специальную литературу. При необходимости подскажем.
👍6
В главе, посвященной стратегии бизнеса, мы заостряем ваше внимание на глобальных трендах. Строить бизнес на нишах, противостоящих трендам, безусловно, можно. Но нужно ясно понимать, что рано или поздно тренд переведет ваш бизнес в категорию «ретро». Это в лучшем случае и при наличии сильных управленческих компетенций. А в худшем – просто сметёт.
В честь своего 30-летия РБК поговорил с экономистом Натальей Зубаревич. В разговоре с «РБК Трендами» она рассказала, какой видит страну к 2050 году.
На наш взгляд, не со всеми тезисами можно согласиться, а некоторые оценки выглядят весьма оптимистичными. Но на то вам и дан собственный разум и умение «читать между строк».
В честь своего 30-летия РБК поговорил с экономистом Натальей Зубаревич. В разговоре с «РБК Трендами» она рассказала, какой видит страну к 2050 году.
На наш взгляд, не со всеми тезисами можно согласиться, а некоторые оценки выглядят весьма оптимистичными. Но на то вам и дан собственный разум и умение «читать между строк».
👍5
Вопрос читателя (США):
«Расскажи что за конференция? Хочу написать знакомым в Москве»
Ответ:
(ТК): Ежегодная конференция «Проектирование бизнес-архитектур», на мой взгляд, стала единственной площадкой на постсоветском пространстве, где понятие «успешность компании» рассматривается, как междисциплинарный подход. С эпохи легендарных «Альтов» (ежегодной конференции «Управление в России», организатором которой была питерская консультационная группа Альт, давно не проводится) больше нет места, объединяющего представителей государственного и частного бизнеса, консультантов, экспертов, готовых поделиться своими подходами к решению различных задач.
Что хорошего: за много лет, а это кажется 11-я или 12-я конференция, организаторы прошли большой путь от «местячкового съезда юных Василис», приезжающих с вопросами класса, а как мне прикрутить отчёт в Business Studio, до вполне весомого с точки зрения участников и предлагаемого содержания мероприятия.
Что плохого: наверное, поднять упавшее знамя «Альтов» пока не получилось. По крайней мере в полной мере. Многие участники приезжают не с новыми идеями, подходами или инструментами, а с отчётами о проделанной работе. А иногда это просто отчеты об освоении бюджета, например, как мною «любимая» команда оргразвития «Свеза».
Наверное, из-за «ориентации на практиков», не всегда складывается удачный баланс бизнес/консультанты. И конечно, всегда есть те, для кого «бизнес-архитектура» – это что-то там, близкое к тлетворному влиянию Запада и ЛГБТ-сообществ, а вот «соль земли» – «прикрутить отчёт к BS». Чему, кстати, очень способствует «нулевой день», отданный организаторами под прикладные мастер-классы использования BS.
Но я вижу желание организаторов идти дальше, развивать идею и концепцию, и помогаю им в этом. Я искренне желаю им успеха, а вам рекомендую пока не поздно забронировать местечко в зале. Это не будут потраченные зря деньги.
(АИ): Я не пропустил ни одной конференции «Проектирование бизнес‑архитектур». Для меня это событие – всегда праздник. Это возможность «сверить часы» с «передовиками отрасли» , узнать новое, получить ответы на вопросы от профессионлов-практиков в режиме «из первых уст». И конечно же это возможность встретиться с друзьями из других стран!
Нынешняя конференция обещает быть не менее интересной, чем предыдущие. Я хотел бы отметить ТОП-3 самых интересных с моей точки зрения докладов основной части конференции:
— «Подготовка организации к цифровой трансформации». Евгений Галиулин.
— «От энергии замыслов к энергии конкретных действий!». Виталий Акуличев.
— «Карта клиентского пути (CJM) и карта потребностей, как источники требований для проектирования архитектуры компании». Равиль Басыров.
Кстати, посмотрим, как мое мнение совпадёт с голосованием участников, который обычно проводят организаторы.
«Расскажи что за конференция? Хочу написать знакомым в Москве»
Ответ:
(ТК): Ежегодная конференция «Проектирование бизнес-архитектур», на мой взгляд, стала единственной площадкой на постсоветском пространстве, где понятие «успешность компании» рассматривается, как междисциплинарный подход. С эпохи легендарных «Альтов» (ежегодной конференции «Управление в России», организатором которой была питерская консультационная группа Альт, давно не проводится) больше нет места, объединяющего представителей государственного и частного бизнеса, консультантов, экспертов, готовых поделиться своими подходами к решению различных задач.
Что хорошего: за много лет, а это кажется 11-я или 12-я конференция, организаторы прошли большой путь от «местячкового съезда юных Василис», приезжающих с вопросами класса, а как мне прикрутить отчёт в Business Studio, до вполне весомого с точки зрения участников и предлагаемого содержания мероприятия.
Что плохого: наверное, поднять упавшее знамя «Альтов» пока не получилось. По крайней мере в полной мере. Многие участники приезжают не с новыми идеями, подходами или инструментами, а с отчётами о проделанной работе. А иногда это просто отчеты об освоении бюджета, например, как мною «любимая» команда оргразвития «Свеза».
Наверное, из-за «ориентации на практиков», не всегда складывается удачный баланс бизнес/консультанты. И конечно, всегда есть те, для кого «бизнес-архитектура» – это что-то там, близкое к тлетворному влиянию Запада и ЛГБТ-сообществ, а вот «соль земли» – «прикрутить отчёт к BS». Чему, кстати, очень способствует «нулевой день», отданный организаторами под прикладные мастер-классы использования BS.
Но я вижу желание организаторов идти дальше, развивать идею и концепцию, и помогаю им в этом. Я искренне желаю им успеха, а вам рекомендую пока не поздно забронировать местечко в зале. Это не будут потраченные зря деньги.
(АИ): Я не пропустил ни одной конференции «Проектирование бизнес‑архитектур». Для меня это событие – всегда праздник. Это возможность «сверить часы» с «передовиками отрасли» , узнать новое, получить ответы на вопросы от профессионлов-практиков в режиме «из первых уст». И конечно же это возможность встретиться с друзьями из других стран!
Нынешняя конференция обещает быть не менее интересной, чем предыдущие. Я хотел бы отметить ТОП-3 самых интересных с моей точки зрения докладов основной части конференции:
— «Подготовка организации к цифровой трансформации». Евгений Галиулин.
— «От энергии замыслов к энергии конкретных действий!». Виталий Акуличев.
— «Карта клиентского пути (CJM) и карта потребностей, как источники требований для проектирования архитектуры компании». Равиль Басыров.
Кстати, посмотрим, как мое мнение совпадёт с голосованием участников, который обычно проводят организаторы.
ВЦИОМ: Основная мотивация повышения производительности труда для работающих россиян – заработная плата.
Большинство опрошенных не верит, что их зарплата вырастет, если они станут трудиться больше или более качественно. Эксперты объясняют это разными факторами, от непрозрачной и необъективной системы оплаты труда до отставания роста зарплат от темпов инфляции.
Кроме того, понимая, что ВЦИОМ проводит опросы, интерпретируя задачи Правительства, можно сделать предположение, что в головах чиновников есть только один путь повышения производительности труда в экономике – повышение заработной платы.
На самом деле, действительно, как показывает практика, ни бизнес, ни государство не рассматривают возможность повышения производительности труда за счёт изменения бизнес-моделей и модели экономики соответственно.
Если посмотреть большинство проектов «цифровой трансформации» то такие параметры, как выручка на одного сотрудника в час или объем произведенной продукции на одного сотрудника часто даже не рассматриваются.
Большинство опрошенных не верит, что их зарплата вырастет, если они станут трудиться больше или более качественно. Эксперты объясняют это разными факторами, от непрозрачной и необъективной системы оплаты труда до отставания роста зарплат от темпов инфляции.
Кроме того, понимая, что ВЦИОМ проводит опросы, интерпретируя задачи Правительства, можно сделать предположение, что в головах чиновников есть только один путь повышения производительности труда в экономике – повышение заработной платы.
На самом деле, действительно, как показывает практика, ни бизнес, ни государство не рассматривают возможность повышения производительности труда за счёт изменения бизнес-моделей и модели экономики соответственно.
Если посмотреть большинство проектов «цифровой трансформации» то такие параметры, как выручка на одного сотрудника в час или объем произведенной продукции на одного сотрудника часто даже не рассматриваются.
😱2😁1🤔1
Интересная публикация для «стратегов» и бизнес-аналитиков по теме акторного моделирования (анализа контрагентов). Обратите внимание на ссылку на материалы по описанию методологии.
👍1