6 дисциплин прорывного обучения.

На мой взгляд – это главная книга каждого, кто работает в области обучения и развития персонала.

Книга «6 дисциплин прорывного обучения» Поллока, Джефферсона и Уика (не Джона Уика) — это руководство к действию для тех, кто хочет не просто организовать корпоративное обучение, а добиться от него ощутимых результатов. Авторы предлагают шесть ключевых шагов, следуя которым, можно превратить обучение в инструмент реального улучшения работы и показателей компании.

Вот эти дисциплины:

Д1. Диагностика бизнес-результатов
Перед тем как начинать разрабатывать программу, задайтесь вопросом: ради каких бизнес-результатов все это? Каких именно улучшений вы хотите добиться? Убедитесь, что обучение соответствует целям компании. Создавайте программы, которые решают актуальные бизнес-задачи, а не просто пополняют знания сотрудников.

Д2. Дизайн полного опыта обучения
Разрабатывайте программы обучения для достижения бизнес-результатов в 4 фазы:

Фаза 1. Подготовка плана обучения. Опишите шаги, которые происходят до и после обучения. Обеспечьте правильный настрой, ожидания участников и их заинтересованность. Оцените будет ли способствовать среда переносу знаний в работу.

Фаза 2. Формальное обучение. Убедитесь, что сотрудники понимают актуальность и полезность программы обучения. Концентрируйте сотрудников на бизнес-целях программы. Подбирайте методы и инструменты, соответствующие целям обучения. Выделяйте достаточное время на практику.

Фаза 3. Перенос и приложение. Убедитесь, что у сотрудников есть все необходимые условия для применения новых знаний после обучения.

Фаза 4. Достижение. Пропишите важные действия и поведение — то, что будет действительно полезно на рабочем месте. Это поможет сделать программу максимально применимой и избежать абстрактной теории.

Д3. Действенность обучения
«Эффективность обучения приравнивается к его применимости»
Применение новых знаний и навыков – это процесс из 3 шагов:

• Распознать текущую рабочую ситуацию.
• Извлечь из памяти знания или навык.
• Адаптировать знания или навык к конкретной ситуации.

Для этого обучение должно стимулировать применение новых знаний и навыков в работе. Помогите сотрудникам увидеть связь обучения с их рабочими задачами.

Д4. Достижение переноса на практику
Знания нужны не ради знаний, а ради практики. Помогите сотрудникам внедрить новые знания в свою повседневную работу. Для этого разработайте систему поддержки и поощрения за применение новых навыков. Включите обсуждение успехов и трудностей в работу с сотрудниками, чтобы они видели ценность изменений и были готовы применять их на практике.

Д5. Поддержка результативности
Регулярно проверяйте, как обучение повлияло на работу. Оценивайте изменения через KPI. Поддерживайте сотрудников в сложных ситуациях после обучения. Вовлекайте руководителей, чтобы они тоже поощряли применение новых навыков и помогали с адаптацией к новым требованиям.

Д6. Документирование и оценка эффективности
Без измерения результатов невозможно понять, сработала ли программа. Создавайте и внедряйте метрики, которые покажут, насколько обучение способствовало улучшению производительности. Важно также анализировать неудачи и выявлять пробелы, чтобы улучшать будущие программы.

Вывод
Эта книга — полезный путеводитель для всех, кто хочет, чтобы обучение действительно работало и приносило результаты. Следуя этим шести дисциплинам, можно построить систему обучения, которая не просто даёт знания, а делает компанию сильнее, а сотрудников — увереннее в своих силах.
#книга_месяца

Электронное или дистанционное обучение?

На рынке корпоративного обучения часто путают понятия электронного и дистанционного обучения, считая их синонимами. Однако эти формы обучения различаются по подходам к организации образовательного процесса, взаимодействию с преподавателями и методам передачи знаний. Давайте разбираться.

Согласно федеральному закону 273 статье 16:
Под электронным обучением понимается организация образовательной деятельности
с применением содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств, а также информационно-телекоммуникационных сетей, обеспечивающих передачу по линиям связи указанной информации, взаимодействие обучающихся и педагогических работников.

Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационно-телекоммуникационных сетей при опосредованном (на расстоянии) взаимодействии обучающихся и педагогических работников.

Если совсем упростить, то
• Электронное обучение — это самостоятельное изучение материалов, доступных через eLearning платформы или LMS. Преподаватель или тренер не участвует в процессе обучения.

• Дистанционное обучение предполагает обязательное участие преподавателя, который взаимодействует с обучающимся на расстоянии в режиме реального времени или через отложенные коммуникации.

Теперь посмотрим на примерах:
1. Сотрудник самостоятельно проходит электронный курс, отрабатывает навык в курсе тренажере, смотрит учебное видео, читает статью в корпоративной базе знаний – это электронное обучение.

2. Сотрудник принимает участие в вебинарах, получает задания, а выполненные работы отправляет на проверку тренеру на почту или выкладывает на учебный портал – это дистанционное обучение.

Ключевые различия между электронным и дистанционным обучением:

1. Гибкость учебного процесса
Электронное обучение предоставляет полную свободу в выборе времени и темпа изучения материала. Сотрудник сам выбирает время и место для занятий.

Дистанционное обучение ограничено расписанием занятий и сроками выполнения заданий.

2. Контент
В электронном обучении используется контент в виде курсов, аудио-видео роликов, электронных книг и статей из баз знаний.

Контент в дистанционном обучении расширяется за счет печатных материалов, вебинаров, видео или аудио конференций.

3. Оценка и контроль
В электронном обучении оценка знаний происходит автоматически и может включать в себя разнообразные инструменты.

В дистанционном обучении оценка осуществляться тренером через проверку выполненных заданий, отправленных по электронной почте или загруженных на учебный портал.

4. Коммуникация
В электронном обучении коммуникация в основном происходит с предметными экспертами или другими обучающимися. Но чаще вообще не практикуется.

В дистанционном обучении взаимодействие между учащимися и преподавателями является обязательным условием процесса. Может быть синхронным или асинхронным.

Для усиления эффекта обучения обе формы обучения могут дополнять друг друга. Тогда это будет уже вариант смешанного обучения. Например:
• перед вебинаром обучающиеся читают статью из базы знаний;
• после вебинара сотрудники проходят электронный курс, в котором решают кейсы;
• в конце обучения сотрудники готовят и сдают проект, загрузив его на учебный портал;
• а после обучения сотрудникам доступен тренажер для практики и отработки полученных знаний.

Обе формы обучения направлены на то, чтобы сделать обучение более доступным. Электронное обучение использует цифровые технологии для повышения самостоятельности, интерактивности и гибкости.
А дистанционное обучение включает в себя более широкий спектр методов для связи студентов и преподавателей на расстоянии.

Выбор между электронным и дистанционным обучением зависит от целей обучения и ресурсов организации.
#Стратегия_и_система_обучения

Кейс. Программа адаптации

Адаптация - это один из первых контактов сотрудников с функцией обучения компании. Новичкам предлагается, как правило, трёхмесячный план погружения в компанию, её историю, культуру и ценности.

По статистике, некачественная или отсутствующая адаптация является одной из главных причин текучести кадров и низкой вовлеченностью сотрудников в первые полгода после приема.

Одна из крупных международных FMCG компаний также столкнулась с этой проблемой. Эти вызовы побудили HR-команду пересмотреть стратегию адаптации.

Мою команду привлекли для разработки новой адаптационной программы. Необходимо было разработать максимально вовлекающую и мотивирующую программу адаптацию и welcome курс. Цель – снизить текучесть и сделать каждого нового сотрудника амбассадором бренда.

Мы начали с проведения глубокого анализа. Провели интервью с ветеранами компании, недавними новичками и теми, кто находился на испытательном сроке. В ходе опросов стало очевидно, что ключевую роль играют эмоции и эмоциональная связь с компанией.

Эти выводы легли в основу обновленной адаптационной программы. И вот что у нас получилось:

Концепция: программа была разработана в формате сериала. Модули связаны между собой общей сюжетной линией и персонажами. Это решение соответствовало интересам основной целевой аудитории — молодых специалистов в возрасте 20–35 лет.

Формат обучения: смешанная модель. Программа сочетала электронное обучение и задания для практических активностей в реальном мире. После выполнения этих заданий сотрудники получали информацию, которая помогала выполнять задания в следующих модулях.
Каждая серия курса имела четкую цель и предусматривала завершение для перехода к следующему этапу.

Методические элементы:
• Программа: серии курса выходили ежедневно, а "сезон" длился 40 дней.
• Активация памяти: в программе не было пересказов событий из предыдущих серий. Перед началом каждого нового модуля сотрудники сами вспоминали и отвечали на несколько вопросов по пройденным материалам.
• Видео элементы: курс включал видеовставки о производственных процессах, обращения основателей и руководителей компании, а также отзывы клиентов.
• Адаптация контента: примеры и метафоры из реальной жизни помогали новым сотрудникам осознать и принять ценности компании.

Через шесть месяцев после запуска программы адаптации показатели текучести заметно снизились, а уровень вовлеченности сотрудников значительно возрос.

Более того, индекс клиентской удовлетворенности (NPS) увеличился на 20%. Опросы показали, что 90% новых сотрудников начали ассоциировать себя с брендом компании.

Спустя годы, я вижу, что эти эффекты носили не разовый характер, а имеют долгосрочный эффект.

Основной вывод из этого проекта — успешная адаптация требует активной поддержки и взаимодействия с новичками. Необходимо обеспечить сотрудникам чувство уверенности и принадлежности к команде. Интерактивные элементы, эмоциональная вовлеченность и связь с корпоративными ценностями помогут сделать эффективную программу адаптации.
#кейс_внутренняя_кухня

Практика – путь к профессионализму.

Спасибо всем, кто поделился своими мыслями под предыдущим постом.

Когда я смотрю на этих и еще многих других людей, я вижу профессионализм. Они добились его благодаря непрерывному обучению и практике. Для них практика – это ежедневный ритуал. Без практики нет обучения.

Знать, что делать и уметь делать - не одно и то же. Например, я знаю все этапы продаж, знаю различные инструменты и методы продаж. Я читал книги о продажах. Я делал электронные курсы по продажам. Но я не умею продавать.

Навыки требуют времени для освоения и доведения до автоматизма. Эффективная стратегия развития навыков состоит из шести этапов, каждый из которых играет особую роль в процессе обучения:
1. Проектирование
2. Демонстрация
3. Отработка
4. Репетиция
5. Тренировка
6. Практика

Проектирование.
Навык, которому мы хотим научиться или научить, необходимо исследовать и разбить на составляющие элементы. Это помогает выделить ключевые факторы, влияющие на успешное применение навыка.

Эти элементы становятся основой для плана обучения. При проектировании важно определить логический порядок и требуемое время для освоения всех элементов. Для каждого этапа плана должна быть сформулирована мини цель.

Также стоит заранее предусмотреть и продумать возможные ошибки. Во время обучения ошибки неизбежны. Каждую ошибку необходимо детально разобрать и проанализировать.

Полная демонстрация.
В начале обучения проводится полная демонстрация применения навыка. Это поможет сформировать у слушателя общее представление о навыке и доверие к обучению.

Важно использовать реальные примеры или кейсы, показывающие успешное применение навыка. Это повышает вовлеченность и интерес.

Во время демонстрации ученик знакомится с планом обучения и целями каждого этапа.

Отработка.
На этом этапе мы демонстрируем отдельные элементы навыка, в деталях. Эксперт объясняет последовательность выполнения действий и особенности техники. Он показывает возможные типовые ошибки и как их исправлять. Для закрепления элементов навыка нужно много повторений.

Для более быстрого запоминания каждому элементу можно придумать название или использовать визуальные подсказки. Это будет способствовать лучшему усвоению информации.

Репетиция
Когда базовые элементы отработаны, их можно объединить в более крупные группы и связки. Создаются шаблоны. Слушатель многократно репетирует применение этих шаблонов.

Этот этап закладывает фундамент навыка.

Тренировка.
Здесь мы добавляем контекст и усложняем задачи. Слушатель адаптирует свои действия под разные сценарий. Это помогает подготовиться к разным условиям применения навыка.

Последовательное усложнение задач способствует развитию гибкости и адаптивности.

Практика.
На последнем этапе происходит практика в реальных условиях. Слушатель оценивает контекст стоящих задач и учитывает возможные варианты развития событий. Он выбирает правильные шаблоны действий и выполняет их.

Формирование навыка — это последовательный и длительный процесс. Каждый из шести этапов вносит свой вклад в достижение успеха. Проектируя практику с этой стратегией, мы можем гарантировать устойчивое развитие навыков.

Кейс-фейл: почему высокий NPS – ещё не успех

NPS, CSI, COR – эти метрики уже давно стали визитной карточкой эффективного обучения. О высоких показателях докладывают руководству и с гордостью рассказывают на конференциях. Кажется, что, если у твоих проектов высокий NPS – ты точно молодец.

Был период, когда и я активно использовал эти метрики. Мои отчёты были красивыми: показатели высокие, сотрудники довольны.

Один из самых ярких уроков в моей практике произошёл много лет назад. На встрече с руководством я отчитывался об успехах функции обучения. Я рассказывал о высоких NPS и COR. Но генеральный директор меня прервал и задал простой вопрос:
"Почему наши программы обучения получают такие высокие оценки, а показатели бизнеса не растут, а временами и падают?"

В кабинете повисла мёртвая тишина. Мне нечего было ответить. Коллегам тоже.

Генеральный директор за пятнадцать минут объяснил суть проблемы. Мы все фокусировались не на том. Обучение оценивалось по эмоциональному отклику сотрудников. А должно было по уровню влияния на результативность.

Была и моя личная ошибка, как педагогического дизайнера. Она была в том, что я не связывал программы обучения с бизнес-целями. Обучение не было направлено на изменения. Оно не помогало сотрудникам расти и развивать свои компетенции.

Провал?

Нет, это еще не всё. Сотрудники во время обучения в большей степени отвлекались от рутинных задач и отдыхали. Иногда веселились. Ведь обучение должно быть эмоциональным! Конечно, им нравилось такое "обучение". И, конечно, они ставили высокие оценки. Поэтому и NPS был высоким. Хотя сотрудники должны были с удвоенной силой напрягать извилины. Вот теперь точно провал!

Осознание пришло быстро. Обстоятельства, скажу я вам, этому способствовали. Необходимо было менять всю систему.

Мне и коллегам надо было пересмотреть всю систему, включая учебные программы. И мы начали со встреч с руководителями подразделений. У каждого департамента были свои метрики, которые каскадировались из целей компании.

Оказалось, обучение могло и должно было напрямую влиять на выполнение этих показателей эффективности (Привет, P&L). Я и понятия не имел обо всём этом.

В результате мы изменили подход к разработке программ:

• Никакого "обучения ради обучения": теперь каждая программа стартовала с определения бизнес-цели.

• Сотрудничество с заказчиками: вместе со стейкхолдерами определяли, каких изменений в работе сотрудников ждём.

• Модульные программы: обучение перестало быть разовым событием. Сотрудники получали возможность применять знания на практике между модулями.

NPS упал. Но при этом через полгода показатели бизнеса стабилизировались и даже начали расти.

Чему я научился? Любая программа должна быть направлена на изменения. Изменения в поведении, результативности, продуктивности. Иначе это просто трата времени.

Метрики вроде NPS полезны, но только как вспомогательный инструмент. Главное – это связь обучения с реальными целями бизнеса. Ведь в итоге обучение – это про реальные изменения, которые помогают сотрудникам расти, и делают компанию лучше.

А какие метрики эффективности обучения изучаете вы?
#Кейс_фейл

Обучение – путь изменений.

Обучение – не мероприятие, а процесс! Готов поспорить, что эту фразу мы все слышали сотни раз.

Так о каком же процессе идёт всё-таки речь?

Есть 2 процесса, которые мы часто путаем.

Есть всем нам знакомый процесс планирования и организации обучения. Это когда мы собираем потребности, выбираем подрядчиков. В его результате может быть учебное событие или учебный процесс. А после обучения мы собираем и анализируем обратную связь от участников.

Но есть и другой процесс – процесс самого обучения. Это сопровождение сотрудника по пути качественных изменений из точки А в точку Б. При этом точка Б – это не формальное окончание тренинга или курса. Это время, когда сотрудник уверенно применяет новые знания и навыки в решении рабочих задач.

Что включает в себя процесс обучения?

1. Коммуникация: до начала обучения. До начала обучения важно сформировать ожидания сотрудников. Объяснить им цели и значимость предстоящего обучения. Рассказать, что их ждёт в процессе обучения, и предложить вовлекающие материалы. Это может быть серия мотивационных писем, видео-тизеры обучения или микромодуль с кейсом.

2. Само обучение. На этом этапе происходит формальное обучение. Важно, чтобы структура обучения позволяла легко закреплять знания. Например, не более 30% теоретических блоков и не менее 70% практических заданий, которые отражают реальные рабочие ситуации.

3. Перенос знаний на реальные задачи. Настоящее же обучение начинается после обучения. Для применения новых знаний в работе необходимо создавать правильные условия. Важно выделять достаточное количество времени для практики. Руководители должны обеспечивать задачи и проекты, связанные с новыми знаниями и умениями. А еще должна быть возможность ошибаться.

4. Обратная связь и разбор ошибок. Перенос знаний должен проходить с поддержкой наставника или руководителя. Слушатели должны получать корректирующую или закрепляющую обратную связь. Особое внимание важно уделять разбору ошибок, их причинам и корректировке действий по их устранению.

5. Актуализация. Обучение должно «оставаться живым» в памяти сотрудников. Можно использовать микрообучение, инструкции, методички или интерактивные карты знаний. Они помогают оперативно вспоминать ключевые моменты обучения.

6. Анализ. На финише учебного пути важно подвести итоги. Достигнуты ли цели обучения? Применяют ли сотрудники новые знания и навыки? Какие есть сложности? Требуется ли дополнительное обучение?

Часто обучение рассматривается как успешное, если сотрудник посетил тренинг или прошёл курс. Но истинная ценность обучения проявляется в изменении поведения и улучшении показателей.

Процесс обучения – это сопровождение сотрудника по пути изменений из точки А в точку Б. Заканчивается ли обучение в точке Б? Думаю, что хорошее и правильное обучение там только начинается.
#Методики_и_подходы

Кейс-фейл. Внедрение eLearning

За свою карьеру я неоднократно отвечал за внедрение электронного обучения. После пары небольших проектов мне показалось, что я обрел просветление и всё знал. Как же сильно я ошибался. Моя самоуверенность подвела меня прямо к самому большому профессиональному провалу.

Я тогда работал в международной компании. Сотрудники российского офиса работали по всей стране - от Владивостока до Калининграда. Электронное обучение должно было решить вопросы унификации и стандартизации обучения. А также вопросы вовлеченности персонала и повышения уровня продаж. Такие цели поставило руководство компании. И вот, я, весь такой «опытный», взялся за работу.

Из головного офиса нам «спустили» общекорпоративную LMS систему. Я её локализовал. С коллегами из IT настроили все необходимые интеграции. Я заказал разработку первых курсов, создал тесты, опросы и инструкции по работе в системе для разных ролей.

Запуск прошёл успешно. Сотрудники получили письма с приглашениями на портал. Первые недели активность была высокой. Но вскоре интерес начал снижаться. Сотрудники заходили на портал, но не завершали курсы. А многие перестали их проходить вовсе.

Я писал письма с призывом заходить на портал, завершить начатые курсы. Рекомендовал новые курсы. Я даже пошел на крайние меры и начал использовать распоряжения Генерального директора о необходимости пройти то или иное обучение. Мой энтузиазм, гордость и «опыт» таяли на глазах. Я завалил большой проект.

Я обратился за помощью к старшему и опытному коллеге, который был и остаётся моим другом и наставником. Мы разобрали ситуацию. Почти все шаги были правильными. Кроме одного. Сотрудники не понимали ценности нового инструмента. Они не видели прозрачности целей и связей процессов.

Наставник напомнила мне, что внедрение eLearning – это не внедрение и запуск LMS с набором какого-то контента. eLearning – это не только процесс, это еще и культура.

Благодаря встряске от наставника, я разработал план выхода из сложившейся ситуации. Я пришел к руководителю и рассказал о текущем положении дел и о своём плане. Мне дали шанс все исправить.

План включал в себя внедрение культуры обучения. А любая культура основана на ценностях и нормах.

Для нашего проекта мы выбрали такие ценности:
• Открытость к изменениям
• Ответственность за результат
• Ценность времени
• Прозрачность

И сформулировали следующие нормы:
• Применение знаний на практике
• Ответственность
• Самоорганизация
• Умение учиться.

Позже, для поддержания уровня вовлеченности сотрудников, я объявил конкурс на креативное название учебного портала. Путем голосования мы выбрали корпоративного персонажа. Он стал символом функции обучения.

Используя разные инструменты, я рассказывал коллегам о том, что такое электронное обучение, в чем его сила. Я уделил много времени, чтобы донести до коллег их уровень ответственности и связь между обучением, продуктивностью, эффективностью и карьерным ростом.

Проект удалось спасти, и в итоге eLearning стал неотъемлемой частью корпоративной культуры. Этот опыт научил меня, что внедрение любого инструмента обучения — это всегда работа с людьми, с их восприятием и вовлеченностью.

Электронное обучение — это не просто платформа для обучения, это культура. И она должна быть построена на ясных ценностях и нормах.
#Кейс_фейл

Рецепт успешного eLearning проекта.

Очевидно, что современная компания сегодня без электронного обучения не может организовать качественное развитие сотрудников. Особенно, если она большая и по численности персонала, и по территории присутствия.

О том, что такое электронное обучение я уже писал тут. А на прошлой неделе рассказывал о своём провальном кейсе внедрения электронного обучения.

Поэтому сегодня я решил поделиться своим рецептом внедрения eLearning. Этот рецепт собирался и корректировался не много не мало 17 лет.

Чтобы электронное обучение заработало на полную недостаточно просто купить все инструменты. Потому что внедряем мы не инструменты, а процесс. И это процесс нужно правильно спроектировать и организовать.

Есть 4 важных этапа внедрения, из которых получается план. Давайте посмотрим на них

Оценка готовности организации.
a. Проанализируйте цифровую грамотность сотрудников и IT культуру компании.
b. Выявите, какие инструменты электронного обучения уже используются в организации.
c. Оцените какие технологии сотрудники уже используют.

Описание проекта.
a. Чётко сформулируйте цели и задачи внедрения. Опишите образ результата.
b. Определите место электронного обучения в общей стратегии обучения.
c. Определите стейкхолдеров и их роли: кто будет отвечать за разработку, кто за реализацию и поддержку.
d. Составьте перечень требуемых ресурсов (время, финансы, персонал). Определите список возможных провайдеров, чтобы найти надёжных партнёров для разработки и поддержки платформы.
e. Определите возможные риски и ограничения проекта

План внедрения LMS или eLearning платформы.
a. Разработайте дорожную карту внедрения и развития системы. Для каждого этапа карты установите промежуточные цели.
b. Подготовьте техническую инфраструктуру, включая оборудование и программное обеспечение.
c. Соберите команду внедрения, в которой обязательно должны входить IT специалисты и специалисты по информационной безопасности.

Коммуникация.
a. Определите драйверов и лидеров проекта, которые будут помогать сотрудникам адаптироваться и подчеркивать важность обучения для их профессионального роста.
b. Разработайте план коммуникации и развития новой корпоративной культуры. План разъяснит цели проекта и покажет, как электронное обучение помогает в развитии сотрудников и достижении стратегических целей компании.
c. Определите уровень поддержки пользователей и разработайте политики, инструкции и программы обучения, которые помогут сотрудникам быстрее освоить платформу.

Эффективное внедрение электронного обучения требует тщательного планирования, проектирования и координации между различными отделами. Оно не будет работать само только потому, что есть инструменты.

Правильный подход позволит улучшить обучение персонала, повысить его производительность и сделать процесс адаптации к новым технологиям более плавным и быстрым.

Как вывести eLearning на новый уровень?

Основные этапы внедрения eLearning мы уже обсудили вчера. Теперь разберём детали, которые помогут вам создать устойчивый и результативный процесс электронного обучения.

1. Разработайте стратегию eLearning и SLA
Без чёткой стратегии обучение превращается в хаос. Пропишите цели, ключевые показатели эффективности (KPI) и разработайте соглашение об уровне обслуживания (SLA). Это позволит контролировать процессы и предсказывать результаты.

2. Создайте сильную команду управления
Успешная работа системы невозможна без слаженной команды. Назначьте менеджера по электронному обучению, который будет обновлять контент. В команде обязательно должен быть технический специалист для работы с платформой. А еще обязательно нужен педагогический дизайнер, который будет отвечать за разработку курсов. Собственно нужен и сам разработчик курсов. И конечно же аналитик для отслеживания результатов. Некоторые роли чаще всего объединяются в одном лице.

3. Определите подход к созданию контента
Какие курсы вы будете разрабатывать внутри компании, а какие — заказывать у провайдеров? Решите это заранее. Например, быстрые курсы по процессам или продуктам можно создать внутренними силами с помощью авторских средств. А для сложных курсов привлечь провайдеров. Определите порядок и частоту актуализации и обновления курсов.

4. Наладьте работу с предметными экспертами
Эксперты — основа качественного обучения. Продумайте способы выявления специалистов с высоким уровнем экспертизы. Для мотивации используйте денежные бонусы, признание в корпоративных новостях или возможности карьерного роста. Для брифинга с экспертами подготовьте удобную форму опроса с ключевыми вопросами.

5. Установите методические требования к контенту
Ваши курсы должны быть не только полезными, но и удобными для восприятия. Создайте бренд-бук, где пропишите визуальные и методические стандарты: от шрифтов до способов подачи информации. Каждый элемент должен помогать слушателю достигать целей обучения.

6. Обеспечьте доступность платформы
Определитесь, будет ли система доступна только внутри компании или из интернета. Если планируете мобильное обучение, убедитесь, что платформа поддерживает работу с личных устройств.

7. Управляйте доступом к контенту
Кто сможет видеть курсы? Возможно, часть материалов должна быть открыта для всех сотрудников, а некоторые — только по назначению менеджеров. Пропишите правила доступа в настройках системы.

8. Разработайте план развития системы
Без обновлений любая система устареет. Запланируйте регулярные доработки платформы: интеграции с другими системами, автоматизацию процессов и обновление. Это позволит вашей системе оставаться актуальной на долгие годы.

9. Организуйте обучение пользователей
Чтобы платформа приносила результаты, обучите сотрудников и руководителей. Покажите, как работать с системой, и объясните её преимущества. Это снимет сопротивление и ускорит внедрение.

Сильная стратегия, продуманная команда и детально разработанный план позволят вашему eLearning стать не просто инструментом, а настоящим драйвером развития компании. Соберите команду, обсудите эти пункты и приступайте к реализации.

В 2010 году я впервые принял участие в организации первой конференции, посвященной электронному обучению. Тогда она называлась "Международный форум по образованию E-Learning Россия". А потом была долгое время конференция "eLearning Elements". А сейчас уже всем известная "Learning Elements". За эти годы я был в команде организаторов, спикером и модерировал секции.

И вот 17 декабря я вновь буду модерировать поток по работе с внутренними экспертами на Learning Elements Online - одной из самых продуктивных и вдохновляющих конференций по современному обучению взрослых.

Мероприятие объединяет всех тех, кто хочет научиться учить:
• Как удержать сотрудников в компании?
• Как быстро адаптировать?
• Как максимально эффективно использовать бюджет на обучение?
• Зачем обучать сотрудников, чему у и как?
• Что будет актуально, а что точно не работает в обучении сотрудников?
• Хочу автоматизировать обучение. Как это устроено у самых крупных компаний? А в отраслевых, нишевых?

Все это и многое другое, теперь в онлайн формате, с возможностью в любой момент вернуться и пересмотреть выступления спикеров.

Что будем обсуждать?
• Искусственный интеллект для обучения сотрудников
• Внутренние эксперты: как подготовить и научить передавать опыт
• Дизайн в обучении
• Человеку нужен человек
• Оценка эффективности обучения
• Честное обучение = доверие сотрудника
• Учить, не значит учиться

Множество практических историй, полезные советы и лучший опыт коллег, ведь это мероприятие для всех, кто занимается обучением взрослых.

Хэдлайнер - гуру eLearning Елена Тихомирова.

Проверенные спикеры с практическими результатами: Сбер, ПАО «Мегафон», ООО «Керхер», ООО «Лукойл-Интер-Кард», КУ РЖД, Тех. Университет Уральско-горной металлургической компании и многие другие.

🗓Когда: 17 декабря, 10:00 – 18:00
🌐Формат: Онлайн, платформа Zoom

Успейте зарегистрироваться сейчас: elearningelements.ru/online

По промокоду CRAFTKNOWLEDGE скидка на билет 1000 р.

А еще у меня есть два бесплатных билета. О том, как их получить, я расскажу завтра.

Курс по работе с возражениями.

Был у меня в практике проект с небольшим коммерческим банком, который столкнулся с проблемой. Поток клиентов стабильный, но продажи падают. Руководство поставило амбициозную цель: не только восстановить показатели, но и увеличить продажи услуг минимум на 5% в год. На первый взгляд задача казалась очевидной: разработать комплексную программу обучения техникам продаж.

Мы встретились с заказчиком, чтобы обсудить детали. Во время таких встреч я уделяю особое внимание исследованию проблемы и текущей ситуации.

А точнее играю в Шерлока Холмса и пытаюсь провести расследование. Я даже музицирую, подражая великому сыщику, для активации мозговой активности. Не на встрече. А до и после. Правда вместо скрипки у меня гитара. И я абсолютно не умею играть. Но об этом как-нибудь в другой раз.

В исследовании мне важно понять:
1. Что сотрудники уже знают по теме? Какое обучение уже проводилось? Была ли проведена какая-то оценка профессиональных знаний?
2. Есть ли у сотрудников возможность применять знания на практике? Есть ли что-то, что мешает сотрудникам делать правильно сейчас?
3. Где и почему чаще всего допускаются ошибки?

Обсуждение многое прояснило. Полномасштабный курс по техникам продаж был излишним. Проблема оказалась в другом. Сотрудники знали теорию. Но у них не было возможности потренироваться и отработать навыки на практике. В особенности навык работы с возражениями. Они терялись, сталкиваясь с клиентскими вопросами, не умели классифицировать возражения и грамотно на них реагировать.

Так мы изменили первичный запрос и цель обучения.

Было принято решение разработать электронный курс в формате игрового диалогового тренажера. Вместе с директором по продажам мы составили список из 50 самых распространенных возражений в банковской сфере.

Для каждого разработали схему работы: от классификации до эффективного ответа. Также мы определили ключевые показатели, чтобы геимифицировать курс.

Так появился диалоговый тренажер с 5 уровнями:
• Каждый уровень включал 10 возражений.
• Для каждого возражения было прописано 4 сценария развития диалога. И только один вёл к успеху.
• Между уровнями —теоретические блоки в виде кратких рекомендаций от виртуального мастера по работе с возражениями.
• Между 2 и 3 уровнями — перерыв на кофе с подборкой афоризмов и анекдотов по теме.

Юмор сыграл важную роль. С одной стороны, он снижал уровень стресса и напряжения. С другой —сотрудники могли запомнить афоризмы и использовать их в общении с клиентами.

Тренажер решил проблему. У сотрудников появилась возможность практиковаться в самом сложном этапе продаж. Их уверенность в себе и своих силах начала расти.

Примерно через 6-8 месяцев были достигнуты не только учебные цели, но и бизнес-цели. Сотрудники регулярно возвращались к тренажеру минимум раз в месяц, чтобы улучшить навыки.

Этот кейс в очередной раз подтверждает, что ключ к успеху — это внимание к деталям и правильное понимание потребностей не только заказчика, но и слушателей. Не всегда нужно создавать что-то масштабное. Важно найти и сфокусироваться на конкретной проблеме. Ну и конечно же предложить сотрудникам именно то обучение, которое им нужно.
#кейс_внутренняя_кухня

У меня есть 2 билета на конференцию Learning Elements. И я готов их с радостью отдать.

Думаю, вы заметили, что я с удовольствием делюсь с вами своими профессиональными ошибками и провалами. Ведь без ошибок не бывает обучения и роста.

В комментарии под этим постом поделитесь своим самым большим фейлом в работе.

Присылайте свои истории до 12 числа. Я выберу две самых интересных факап-истории. А их авторы получат от меня бесплатные билеты на самую лучшую конференцию Learning Elements.