Кейс-фейл: почему высокий NPS – ещё не успех

NPS, CSI, COR – эти метрики уже давно стали визитной карточкой эффективного обучения. О высоких показателях докладывают руководству и с гордостью рассказывают на конференциях. Кажется, что, если у твоих проектов высокий NPS – ты точно молодец.

Был период, когда и я активно использовал эти метрики. Мои отчёты были красивыми: показатели высокие, сотрудники довольны.

Один из самых ярких уроков в моей практике произошёл много лет назад. На встрече с руководством я отчитывался об успехах функции обучения. Я рассказывал о высоких NPS и COR. Но генеральный директор меня прервал и задал простой вопрос:
"Почему наши программы обучения получают такие высокие оценки, а показатели бизнеса не растут, а временами и падают?"

В кабинете повисла мёртвая тишина. Мне нечего было ответить. Коллегам тоже.

Генеральный директор за пятнадцать минут объяснил суть проблемы. Мы все фокусировались не на том. Обучение оценивалось по эмоциональному отклику сотрудников. А должно было по уровню влияния на результативность.

Была и моя личная ошибка, как педагогического дизайнера. Она была в том, что я не связывал программы обучения с бизнес-целями. Обучение не было направлено на изменения. Оно не помогало сотрудникам расти и развивать свои компетенции.

Провал?

Нет, это еще не всё. Сотрудники во время обучения в большей степени отвлекались от рутинных задач и отдыхали. Иногда веселились. Ведь обучение должно быть эмоциональным! Конечно, им нравилось такое "обучение". И, конечно, они ставили высокие оценки. Поэтому и NPS был высоким. Хотя сотрудники должны были с удвоенной силой напрягать извилины. Вот теперь точно провал!

Осознание пришло быстро. Обстоятельства, скажу я вам, этому способствовали. Необходимо было менять всю систему.

Мне и коллегам надо было пересмотреть всю систему, включая учебные программы. И мы начали со встреч с руководителями подразделений. У каждого департамента были свои метрики, которые каскадировались из целей компании.

Оказалось, обучение могло и должно было напрямую влиять на выполнение этих показателей эффективности (Привет, P&L). Я и понятия не имел обо всём этом.

В результате мы изменили подход к разработке программ:

• Никакого "обучения ради обучения": теперь каждая программа стартовала с определения бизнес-цели.

• Сотрудничество с заказчиками: вместе со стейкхолдерами определяли, каких изменений в работе сотрудников ждём.

• Модульные программы: обучение перестало быть разовым событием. Сотрудники получали возможность применять знания на практике между модулями.

NPS упал. Но при этом через полгода показатели бизнеса стабилизировались и даже начали расти.

Чему я научился? Любая программа должна быть направлена на изменения. Изменения в поведении, результативности, продуктивности. Иначе это просто трата времени.

Метрики вроде NPS полезны, но только как вспомогательный инструмент. Главное – это связь обучения с реальными целями бизнеса. Ведь в итоге обучение – это про реальные изменения, которые помогают сотрудникам расти, и делают компанию лучше.

А какие метрики эффективности обучения изучаете вы?
#Кейс_фейл

Обучение – путь изменений.

Обучение – не мероприятие, а процесс! Готов поспорить, что эту фразу мы все слышали сотни раз.

Так о каком же процессе идёт всё-таки речь?

Есть 2 процесса, которые мы часто путаем.

Есть всем нам знакомый процесс планирования и организации обучения. Это когда мы собираем потребности, выбираем подрядчиков. В его результате может быть учебное событие или учебный процесс. А после обучения мы собираем и анализируем обратную связь от участников.

Но есть и другой процесс – процесс самого обучения. Это сопровождение сотрудника по пути качественных изменений из точки А в точку Б. При этом точка Б – это не формальное окончание тренинга или курса. Это время, когда сотрудник уверенно применяет новые знания и навыки в решении рабочих задач.

Что включает в себя процесс обучения?

1. Коммуникация: до начала обучения. До начала обучения важно сформировать ожидания сотрудников. Объяснить им цели и значимость предстоящего обучения. Рассказать, что их ждёт в процессе обучения, и предложить вовлекающие материалы. Это может быть серия мотивационных писем, видео-тизеры обучения или микромодуль с кейсом.

2. Само обучение. На этом этапе происходит формальное обучение. Важно, чтобы структура обучения позволяла легко закреплять знания. Например, не более 30% теоретических блоков и не менее 70% практических заданий, которые отражают реальные рабочие ситуации.

3. Перенос знаний на реальные задачи. Настоящее же обучение начинается после обучения. Для применения новых знаний в работе необходимо создавать правильные условия. Важно выделять достаточное количество времени для практики. Руководители должны обеспечивать задачи и проекты, связанные с новыми знаниями и умениями. А еще должна быть возможность ошибаться.

4. Обратная связь и разбор ошибок. Перенос знаний должен проходить с поддержкой наставника или руководителя. Слушатели должны получать корректирующую или закрепляющую обратную связь. Особое внимание важно уделять разбору ошибок, их причинам и корректировке действий по их устранению.

5. Актуализация. Обучение должно «оставаться живым» в памяти сотрудников. Можно использовать микрообучение, инструкции, методички или интерактивные карты знаний. Они помогают оперативно вспоминать ключевые моменты обучения.

6. Анализ. На финише учебного пути важно подвести итоги. Достигнуты ли цели обучения? Применяют ли сотрудники новые знания и навыки? Какие есть сложности? Требуется ли дополнительное обучение?

Часто обучение рассматривается как успешное, если сотрудник посетил тренинг или прошёл курс. Но истинная ценность обучения проявляется в изменении поведения и улучшении показателей.

Процесс обучения – это сопровождение сотрудника по пути изменений из точки А в точку Б. Заканчивается ли обучение в точке Б? Думаю, что хорошее и правильное обучение там только начинается.
#Методики_и_подходы

Кейс-фейл. Внедрение eLearning

За свою карьеру я неоднократно отвечал за внедрение электронного обучения. После пары небольших проектов мне показалось, что я обрел просветление и всё знал. Как же сильно я ошибался. Моя самоуверенность подвела меня прямо к самому большому профессиональному провалу.

Я тогда работал в международной компании. Сотрудники российского офиса работали по всей стране - от Владивостока до Калининграда. Электронное обучение должно было решить вопросы унификации и стандартизации обучения. А также вопросы вовлеченности персонала и повышения уровня продаж. Такие цели поставило руководство компании. И вот, я, весь такой «опытный», взялся за работу.

Из головного офиса нам «спустили» общекорпоративную LMS систему. Я её локализовал. С коллегами из IT настроили все необходимые интеграции. Я заказал разработку первых курсов, создал тесты, опросы и инструкции по работе в системе для разных ролей.

Запуск прошёл успешно. Сотрудники получили письма с приглашениями на портал. Первые недели активность была высокой. Но вскоре интерес начал снижаться. Сотрудники заходили на портал, но не завершали курсы. А многие перестали их проходить вовсе.

Я писал письма с призывом заходить на портал, завершить начатые курсы. Рекомендовал новые курсы. Я даже пошел на крайние меры и начал использовать распоряжения Генерального директора о необходимости пройти то или иное обучение. Мой энтузиазм, гордость и «опыт» таяли на глазах. Я завалил большой проект.

Я обратился за помощью к старшему и опытному коллеге, который был и остаётся моим другом и наставником. Мы разобрали ситуацию. Почти все шаги были правильными. Кроме одного. Сотрудники не понимали ценности нового инструмента. Они не видели прозрачности целей и связей процессов.

Наставник напомнила мне, что внедрение eLearning – это не внедрение и запуск LMS с набором какого-то контента. eLearning – это не только процесс, это еще и культура.

Благодаря встряске от наставника, я разработал план выхода из сложившейся ситуации. Я пришел к руководителю и рассказал о текущем положении дел и о своём плане. Мне дали шанс все исправить.

План включал в себя внедрение культуры обучения. А любая культура основана на ценностях и нормах.

Для нашего проекта мы выбрали такие ценности:
• Открытость к изменениям
• Ответственность за результат
• Ценность времени
• Прозрачность

И сформулировали следующие нормы:
• Применение знаний на практике
• Ответственность
• Самоорганизация
• Умение учиться.

Позже, для поддержания уровня вовлеченности сотрудников, я объявил конкурс на креативное название учебного портала. Путем голосования мы выбрали корпоративного персонажа. Он стал символом функции обучения.

Используя разные инструменты, я рассказывал коллегам о том, что такое электронное обучение, в чем его сила. Я уделил много времени, чтобы донести до коллег их уровень ответственности и связь между обучением, продуктивностью, эффективностью и карьерным ростом.

Проект удалось спасти, и в итоге eLearning стал неотъемлемой частью корпоративной культуры. Этот опыт научил меня, что внедрение любого инструмента обучения — это всегда работа с людьми, с их восприятием и вовлеченностью.

Электронное обучение — это не просто платформа для обучения, это культура. И она должна быть построена на ясных ценностях и нормах.
#Кейс_фейл

Рецепт успешного eLearning проекта.

Очевидно, что современная компания сегодня без электронного обучения не может организовать качественное развитие сотрудников. Особенно, если она большая и по численности персонала, и по территории присутствия.

О том, что такое электронное обучение я уже писал тут. А на прошлой неделе рассказывал о своём провальном кейсе внедрения электронного обучения.

Поэтому сегодня я решил поделиться своим рецептом внедрения eLearning. Этот рецепт собирался и корректировался не много не мало 17 лет.

Чтобы электронное обучение заработало на полную недостаточно просто купить все инструменты. Потому что внедряем мы не инструменты, а процесс. И это процесс нужно правильно спроектировать и организовать.

Есть 4 важных этапа внедрения, из которых получается план. Давайте посмотрим на них

Оценка готовности организации.
a. Проанализируйте цифровую грамотность сотрудников и IT культуру компании.
b. Выявите, какие инструменты электронного обучения уже используются в организации.
c. Оцените какие технологии сотрудники уже используют.

Описание проекта.
a. Чётко сформулируйте цели и задачи внедрения. Опишите образ результата.
b. Определите место электронного обучения в общей стратегии обучения.
c. Определите стейкхолдеров и их роли: кто будет отвечать за разработку, кто за реализацию и поддержку.
d. Составьте перечень требуемых ресурсов (время, финансы, персонал). Определите список возможных провайдеров, чтобы найти надёжных партнёров для разработки и поддержки платформы.
e. Определите возможные риски и ограничения проекта

План внедрения LMS или eLearning платформы.
a. Разработайте дорожную карту внедрения и развития системы. Для каждого этапа карты установите промежуточные цели.
b. Подготовьте техническую инфраструктуру, включая оборудование и программное обеспечение.
c. Соберите команду внедрения, в которой обязательно должны входить IT специалисты и специалисты по информационной безопасности.

Коммуникация.
a. Определите драйверов и лидеров проекта, которые будут помогать сотрудникам адаптироваться и подчеркивать важность обучения для их профессионального роста.
b. Разработайте план коммуникации и развития новой корпоративной культуры. План разъяснит цели проекта и покажет, как электронное обучение помогает в развитии сотрудников и достижении стратегических целей компании.
c. Определите уровень поддержки пользователей и разработайте политики, инструкции и программы обучения, которые помогут сотрудникам быстрее освоить платформу.

Эффективное внедрение электронного обучения требует тщательного планирования, проектирования и координации между различными отделами. Оно не будет работать само только потому, что есть инструменты.

Правильный подход позволит улучшить обучение персонала, повысить его производительность и сделать процесс адаптации к новым технологиям более плавным и быстрым.

Как вывести eLearning на новый уровень?

Основные этапы внедрения eLearning мы уже обсудили вчера. Теперь разберём детали, которые помогут вам создать устойчивый и результативный процесс электронного обучения.

1. Разработайте стратегию eLearning и SLA
Без чёткой стратегии обучение превращается в хаос. Пропишите цели, ключевые показатели эффективности (KPI) и разработайте соглашение об уровне обслуживания (SLA). Это позволит контролировать процессы и предсказывать результаты.

2. Создайте сильную команду управления
Успешная работа системы невозможна без слаженной команды. Назначьте менеджера по электронному обучению, который будет обновлять контент. В команде обязательно должен быть технический специалист для работы с платформой. А еще обязательно нужен педагогический дизайнер, который будет отвечать за разработку курсов. Собственно нужен и сам разработчик курсов. И конечно же аналитик для отслеживания результатов. Некоторые роли чаще всего объединяются в одном лице.

3. Определите подход к созданию контента
Какие курсы вы будете разрабатывать внутри компании, а какие — заказывать у провайдеров? Решите это заранее. Например, быстрые курсы по процессам или продуктам можно создать внутренними силами с помощью авторских средств. А для сложных курсов привлечь провайдеров. Определите порядок и частоту актуализации и обновления курсов.

4. Наладьте работу с предметными экспертами
Эксперты — основа качественного обучения. Продумайте способы выявления специалистов с высоким уровнем экспертизы. Для мотивации используйте денежные бонусы, признание в корпоративных новостях или возможности карьерного роста. Для брифинга с экспертами подготовьте удобную форму опроса с ключевыми вопросами.

5. Установите методические требования к контенту
Ваши курсы должны быть не только полезными, но и удобными для восприятия. Создайте бренд-бук, где пропишите визуальные и методические стандарты: от шрифтов до способов подачи информации. Каждый элемент должен помогать слушателю достигать целей обучения.

6. Обеспечьте доступность платформы
Определитесь, будет ли система доступна только внутри компании или из интернета. Если планируете мобильное обучение, убедитесь, что платформа поддерживает работу с личных устройств.

7. Управляйте доступом к контенту
Кто сможет видеть курсы? Возможно, часть материалов должна быть открыта для всех сотрудников, а некоторые — только по назначению менеджеров. Пропишите правила доступа в настройках системы.

8. Разработайте план развития системы
Без обновлений любая система устареет. Запланируйте регулярные доработки платформы: интеграции с другими системами, автоматизацию процессов и обновление. Это позволит вашей системе оставаться актуальной на долгие годы.

9. Организуйте обучение пользователей
Чтобы платформа приносила результаты, обучите сотрудников и руководителей. Покажите, как работать с системой, и объясните её преимущества. Это снимет сопротивление и ускорит внедрение.

Сильная стратегия, продуманная команда и детально разработанный план позволят вашему eLearning стать не просто инструментом, а настоящим драйвером развития компании. Соберите команду, обсудите эти пункты и приступайте к реализации.

В 2010 году я впервые принял участие в организации первой конференции, посвященной электронному обучению. Тогда она называлась "Международный форум по образованию E-Learning Россия". А потом была долгое время конференция "eLearning Elements". А сейчас уже всем известная "Learning Elements". За эти годы я был в команде организаторов, спикером и модерировал секции.

И вот 17 декабря я вновь буду модерировать поток по работе с внутренними экспертами на Learning Elements Online - одной из самых продуктивных и вдохновляющих конференций по современному обучению взрослых.

Мероприятие объединяет всех тех, кто хочет научиться учить:
• Как удержать сотрудников в компании?
• Как быстро адаптировать?
• Как максимально эффективно использовать бюджет на обучение?
• Зачем обучать сотрудников, чему у и как?
• Что будет актуально, а что точно не работает в обучении сотрудников?
• Хочу автоматизировать обучение. Как это устроено у самых крупных компаний? А в отраслевых, нишевых?

Все это и многое другое, теперь в онлайн формате, с возможностью в любой момент вернуться и пересмотреть выступления спикеров.

Что будем обсуждать?
• Искусственный интеллект для обучения сотрудников
• Внутренние эксперты: как подготовить и научить передавать опыт
• Дизайн в обучении
• Человеку нужен человек
• Оценка эффективности обучения
• Честное обучение = доверие сотрудника
• Учить, не значит учиться

Множество практических историй, полезные советы и лучший опыт коллег, ведь это мероприятие для всех, кто занимается обучением взрослых.

Хэдлайнер - гуру eLearning Елена Тихомирова.

Проверенные спикеры с практическими результатами: Сбер, ПАО «Мегафон», ООО «Керхер», ООО «Лукойл-Интер-Кард», КУ РЖД, Тех. Университет Уральско-горной металлургической компании и многие другие.

🗓Когда: 17 декабря, 10:00 – 18:00
🌐Формат: Онлайн, платформа Zoom

Успейте зарегистрироваться сейчас: elearningelements.ru/online

По промокоду CRAFTKNOWLEDGE скидка на билет 1000 р.

А еще у меня есть два бесплатных билета. О том, как их получить, я расскажу завтра.

Курс по работе с возражениями.

Был у меня в практике проект с небольшим коммерческим банком, который столкнулся с проблемой. Поток клиентов стабильный, но продажи падают. Руководство поставило амбициозную цель: не только восстановить показатели, но и увеличить продажи услуг минимум на 5% в год. На первый взгляд задача казалась очевидной: разработать комплексную программу обучения техникам продаж.

Мы встретились с заказчиком, чтобы обсудить детали. Во время таких встреч я уделяю особое внимание исследованию проблемы и текущей ситуации.

А точнее играю в Шерлока Холмса и пытаюсь провести расследование. Я даже музицирую, подражая великому сыщику, для активации мозговой активности. Не на встрече. А до и после. Правда вместо скрипки у меня гитара. И я абсолютно не умею играть. Но об этом как-нибудь в другой раз.

В исследовании мне важно понять:
1. Что сотрудники уже знают по теме? Какое обучение уже проводилось? Была ли проведена какая-то оценка профессиональных знаний?
2. Есть ли у сотрудников возможность применять знания на практике? Есть ли что-то, что мешает сотрудникам делать правильно сейчас?
3. Где и почему чаще всего допускаются ошибки?

Обсуждение многое прояснило. Полномасштабный курс по техникам продаж был излишним. Проблема оказалась в другом. Сотрудники знали теорию. Но у них не было возможности потренироваться и отработать навыки на практике. В особенности навык работы с возражениями. Они терялись, сталкиваясь с клиентскими вопросами, не умели классифицировать возражения и грамотно на них реагировать.

Так мы изменили первичный запрос и цель обучения.

Было принято решение разработать электронный курс в формате игрового диалогового тренажера. Вместе с директором по продажам мы составили список из 50 самых распространенных возражений в банковской сфере.

Для каждого разработали схему работы: от классификации до эффективного ответа. Также мы определили ключевые показатели, чтобы геимифицировать курс.

Так появился диалоговый тренажер с 5 уровнями:
• Каждый уровень включал 10 возражений.
• Для каждого возражения было прописано 4 сценария развития диалога. И только один вёл к успеху.
• Между уровнями —теоретические блоки в виде кратких рекомендаций от виртуального мастера по работе с возражениями.
• Между 2 и 3 уровнями — перерыв на кофе с подборкой афоризмов и анекдотов по теме.

Юмор сыграл важную роль. С одной стороны, он снижал уровень стресса и напряжения. С другой —сотрудники могли запомнить афоризмы и использовать их в общении с клиентами.

Тренажер решил проблему. У сотрудников появилась возможность практиковаться в самом сложном этапе продаж. Их уверенность в себе и своих силах начала расти.

Примерно через 6-8 месяцев были достигнуты не только учебные цели, но и бизнес-цели. Сотрудники регулярно возвращались к тренажеру минимум раз в месяц, чтобы улучшить навыки.

Этот кейс в очередной раз подтверждает, что ключ к успеху — это внимание к деталям и правильное понимание потребностей не только заказчика, но и слушателей. Не всегда нужно создавать что-то масштабное. Важно найти и сфокусироваться на конкретной проблеме. Ну и конечно же предложить сотрудникам именно то обучение, которое им нужно.
#кейс_внутренняя_кухня

У меня есть 2 билета на конференцию Learning Elements. И я готов их с радостью отдать.

Думаю, вы заметили, что я с удовольствием делюсь с вами своими профессиональными ошибками и провалами. Ведь без ошибок не бывает обучения и роста.

В комментарии под этим постом поделитесь своим самым большим фейлом в работе.

Присылайте свои истории до 12 числа. Я выберу две самых интересных факап-истории. А их авторы получат от меня бесплатные билеты на самую лучшую конференцию Learning Elements.

Учебный куколдизм.

По моему наблюдению большинство корпоративных программ обучения и программ обучения в онлайн школах напоминают скучный сериал. Учебное мероприятие где-то на фоне, пока слушатели проверяют почту, соц сети и так далее.

Это явление я называю учебным куколдизмом.

Нет, речь не о сексуальных практиках. А о пассивности сотрудников, которые учатся лишь формально. Они читают материалы по диагонали, щёлкают «Далее» в курсах и приходят на тренинги за галочкой, а не за знаниями.

Почему так происходит и что с этим делать? Разберёмся.

Неясные цели обучения.
Самая частая формулировка: «После обучения вы будете знать…». Но как эти знания помогут сотруднику в его текущих задачах или карьерном развитии? Без ясного ответа обучение становится формальностью. Сотрудники не видят пользы.

Лекция вместо вовлечения.
Большинство программ строятся вокруг трансляции знаний: линейные курсы, записи вебинаров, лекции. Даже красивые интерактивные материалы оставляют сотрудников в роли пассивных зрителей. А в конце обязательно тест. Он нужен больше для отчётов. А не в качестве методического элемента для закрепления знаний.

Контент без контекста.
Сухая теория без привязки к реальным задачам. Примеры и кейсы встречаются редко. А возможности применить знания на практике почти нет. Сотрудники не понимают, как применять полученную информацию в работе.

Отсутствие эмоций.
Когда обучение превращается в механическое потребление информации, оно теряет свою главную силу — эмоциональный отклик. А без эмоций мозгу сложнее запоминать.

Как изменить ситуацию?

1. Сформулируйте цели через пользу
Каждая программа обучения должна начинаться с ответа на вопросы: как это поможет сотруднику в текущих задачах? Как это повлияет на его карьеру?
Например вместо «Вы узнаете о методах продаж» должно быть «Вы освоите технику SPIN, чтобы увеличить конверсию сделок на 15%».

2. От зрителя к участнику
Сделайте сотрудника активным участником процесса. На мой взгляд идеальное соотношение — 30% теории и 70% практики. Добавьте практические задания: кейсы, тренажёры или ролевые игры.

3. Свяжите контент с контекстом
Приводите примеры из реальной практики. Показывайте, как знания применяются в разных ситуациях. Создавайте задания, где сотрудники решают реальные рабочие задачи.

Учебный куколдизм — это симптом того, что корпоративное обучение не работает. Сегодня нам нужно не просто «учить». А создавать живое, полезное и эмоционально насыщенное обучение. Только так можно превратить сотрудников из пассивных слушателей в мотивированных профессионалов, готовых применять знания на практике.
#Методики_и_подходы

Я с большой радостью и гордостью хочу рассказать вам про книгу очень важного в моей жизни человека, моей подруги и наставника Елены Тихомировой. И надо признаться, что я, хоть и чуть-чуть, но причастен к появлению этой книги на свет.

«Обучение со смыслом» — это настольная книга для всех, кто работает в сфере обучения.

В книге Алёна делится своим многолетним опытом в проектировании обучения. Она рассказывает о том, как создавать программы, которые не просто «информируют», а действительно меняют жизни людей.

Книга разбита на три большие части:
1. Процесс проектирования. Здесь Алёна помогает понять, с чего начинается проектирование. Она объясняет, как взрослые воспринимают новые знания. Как их прошлый опыт и установки могут мешать или, наоборот, помогать в обучении.

Очень важно помнить, что взрослые не «чистый лист», как дети. У них уже есть багаж знаний и убеждений, а иногда — и предубеждений. Новые знания можно и нужно связывать с предыдущим опытом.

2. Практика проектирования обучения. Эта часть — настоящий пошаговый план действий. Как понять, зачем нужен курс? Как построить его так, чтобы слушатели могли сразу применять знания? Автор подчеркивает, что теория без практики бесполезна. Все изученное должно быть связано с реальными задачами.

3. Необходимые ресурсы. Заключительная часть о выборе подходящих инструментов, работе с экспертами и материалами, оценке эффективности. Особенно интересно, как Алёна описывает поддержку слушателей, когда они сталкиваются со страхами и сомнениями. Она показывает, как важно не просто учить, а помогать людям преодолевать внутренние барьеры. И что без доверия обучение работать не будет.

Ключевые идеи книги:
• Обучение через опыт. Для взрослых практика — это все. Алёна замечает, что теория «сама по себе» просто не работает. Без реальных примеров и упражнений люди забывают, чему их учили.

• Ошибки — это нормально. Книга учит, что в обучении без ошибок никуда. Они нужны, чтобы человек сам понял, как правильно. Это неотъемлемая часть учебного процесса.

• Преодоление стереотипов. Многим кажется, что взрослому учиться сложно или даже поздно. У Алёны другой взгляд на этот вопрос. Учиться можно и нужно в любом возрасте, просто подход к процессу должен быть разным.

• Изменения как цель. Обучение должно менять привычное поведение. Например, если курс учит управлению временем, то участник должен действительно начать планировать, а не просто узнать, «как это делается».

По ходу изучения книги мы знакомимся с 13 правилами. Каждое правило раскрывает отдельный важный аспект процесса проектирования. А еще в книге предложено много практических заданий и полезных чек-листов.

Алёна убеждена: обучение — это не просто передача знаний, а создание условий, в которых человек сможет научиться. А для этого нужно понимать, чего хотят и боятся слушатели, какие у них цели и задачи. И только тогда обучение станет для них полезным и значимым.

Я знаю Алёну уже очень много лет. И я точно могу сказать, что её книга читается настолько легко и увлекательно, словно Алёна говорит с вами лично. Это невероятный опыт. Она не просто делится теорией, а рассказывает о реальных случаях и ошибках — как своих, так и других специалистов. Это делает материал книги очень ценным и живым.

«Обучение со смыслом» — это книга про создание обучения с заботой и вниманием к людям, для которых оно предназначено.

Читайте, вдохновляйтесь и проектируйте программы, которые помогают, учат и меняют жизни!
#книга_месяца

Друзья и коллеги, сегодня последний день, когда вы можете рассказать свою фейл историю и получить шанс выиграть бесплатный билет на онлайн конференцию Learning Elements!
Не упустите свой шанс

Преадаптация.

Электронные курсы. Это мощный и эффективный инструмент. Его можно использовать не только в обучении, но и в подборе персонала. Такие курсы особенно актуальны для массовых позиций.

В одном из моих проектов с крупным ритейлером мы решали проблему высокой текучести кадров. Кандидатов принимали без опыта, а рекрутеры часто "продавали" вакансии, не раскрывая полной картины рабочего функционала и требований. В результате многие сотрудники уходили в первые месяцы работы, так как ожидания не совпадали с реальностью.

В качестве решения было предложено разработать курс-симулятор. Для него мы сформулировали 3 цели:

• Помочь кандидатам понять функционал стартовых должностей и выбрать подходящую.

• Провести первичную оценку их способностей и склонностей к той или иной деятельности.

• Погрузить кандидатов в корпоративную культуру, чтобы снизить вероятность недопонимания.

В компании было 4 стартовые вакансии, и наша цель состояла в том, чтобы кандидат мог попробовать себя в каждой роли.

Особенности курса:
• Реалистичная рабочая среда: рабочие зоны и задачи были воссозданы максимально близко к реальности, включая ключевые показатели эффективности.

• Практические задания: кандидаты решали задачи, с которыми столкнутся на работе. В частности, это работа с виртуальными клиентами с разнообразными запросами.

• Мотивационные элементы: курс включал видеовставки с рассказами действующих сотрудников о работе. Они делились своим опытом и лайфхаками.

• Подсказки и мини-обучение: встроенные подсказки помогали кандидату освоиться в каждой рабочей зоне.

На прохождение курса отводилось около 30 минут.

Благодаря скрытым механизмам анализа, мы получили ещё одну важную функцию: возможность оценить мотивацию, подход к решению задач и способность к обучению.

Преадаптационный курс стал важным этапом в процессе подбора. Этот курс помог отсеивать немотивированных кандидатов на ранних этапах рекрутинга. При этом получить тех кандидатов, кто был заинтересован в долгосрочной работе. Прошедшие курс оставались в компании минимум на год и часто двигались по карьерной лестнице.

Благодаря пре-адаптационному курсу и перестроенным процессам подбора, текучесть кадров была значительно снижена. А компания получила мотивированных и подготовленных сотрудников.

Этот проект показал, что электронные курсы — это не только инструмент для обучения, но и мощное решение для оптимизации процессов подбора персонала.

Использование симуляций и аналитических механизмов позволяет компаниям получать мотивированных и подготовленных сотрудников, что в долгосрочной перспективе снижает затраты на подбор и адаптацию.
#кейс_внутренняя_кухня

Итак, время подводить итоги конкурса фейл-кейсов.

Желающих поделиться своими историями оказалось всего 6 человек.
Это:
@Iva0Natalia
@Kulakovadaria
@amsel_l
@lenamedv
@fadinatali
@hkarimove

Коллеги, у вас очень интересные истории.  Спасибо, что поделились. Я знаю, что это было не просто.

Я уверен, что без ошибок не бывает роста. А еще можно учиться и развиваться с помощью экспертов.

Поэтому все участники конкурса получают бесплатные билеты на онлайн конференцию Learning Elements.
О том, как получить билеты я напишу вам в личку!
Поздравляю и еще раз спасибо!

Ж.О.П.А!

Есть известный мем: как из кубиков Ж.О.П.А составить слово СЧАСТЬЕ.
А что если я вам скажу, что путь к счастью начинается именно с неё?

Несколько лет назад я читал книгу Игоря Намаконова «Кроссфит мозга». Я выполнял упражнения, предложенные в книге. После выполнения одного из заданий я задумался. У меня состоялся внутренний диалог.

Чем я занимаюсь? Я работаю в области обучения.

А что такое обучение? Это изменение путём получения новых знаний и навыков.

С чего начинается обучение? С выявления потребности в новых или недостающих знаниях.

Потребности…В корпоративном обучении потребности в первую очередь есть у бизнеса. Но для качественного обучения нужны не потребности, а желание сотрудника. Именно желание в изменении будет поддерживать слушателя в процессе обучения.
Да, но желание – это нечто абстрактное. Разве одного желания достаточно? Конечно нет.

Желание нужно трансформировать в цель. Это наши личные, профессиональные цели. Это наше видение своей жизни, желание расти и меняться. Тут критически важно уметь точно формулировать собственный запрос. Что, когда, зачем, сколько – и вот желание превращается в цель. Но основным мотиватором к изменениям будет оставаться желание.

Ок, желание есть. А что дальше? А дальше нужен план по достижению цели. То есть план обучения. С разными форматами, инструментами и методическими решениями. Происходит сам процесс обучения.

Хорошо. Есть желание изменений, есть план обучения. Что еще? Ну конечно! Перенос знаний. Нужна практика. Нужно отработать и применить полученные знания в реальных условиях. Максимально приближенных к желанию и цели.

А как мы узнаем, что все получилось? Что цель достигнута и желание сбылось? Тут нужно проанализировать. Качественный анализ покажет, насколько мы близки к достижению цели. Насколько выполнен план обучения. Всё ли получается в практике. Какие аспекты требуют доработки.

Ещё на данном этапе важно определить следующие шаги. А это означает, что происходит возвращение к началу. То есть к этапу «Желание».

Звучит, как базовая цикличная стратегия:
- Желание
- Обучение
- Практика
- Анализ

И тут меня осенило. Акроним этих 4 слов – Ж.О.П.А

Не уверен, что именно это имелось в виду в известном меме.
Но такая Ж.О.П.А – это не просто акроним, это стратегия, которая приводит к СЧАСТЬЮ через осознанное развитие.
#Стратегия_и_система_обучения

Друзья и коллеги, я тут впервые в жизни дал интервью моей бывшей коллеге Коханой Викторией. Она автор канала LeanHR
Поговорили о:

— Маркетинге обучающих программ

— Способах вовлечения работников в обучение

— Обучение в выходной день

— Создание культуры электронного обучения

Это мой первый, но очень ценный опыт! Как вам такой формат?
#Интервью

Немного про когнитивные стили целевой аудитории.

Когда мы разрабатываем учебный контент, часто забываем о главном — о людях. А ведь мы создаем этот контент именно для них.
Все люди разные и по-разному воспринимают информацию. Мы это знаем, но упускаем из вида особенности целевой аудитории.

Недавно мне попалось видео, которое наглядно демонстрирует различия в подходах к восприятию информации. Поведение участников показывает разнообразие стратегий восприятия информации, что важно учитывать при разработке учебных материалов.

В ролике демонстрируются гендерные различия. Я же попробовал посмотреть немного под другим углом. А именно через призму когнитивных стилей и их влияния на обучение.

Мужчина. Представитель аудитории, склонной к линейному подходу. Люди с таким стилем восприятия следуют инструкциям пошагово. Для них важен сам процесс, а не общая цель. Они доверяют предложенному порядку действий и готовы следовать предложенным правилам.

Для таких слушателей эффективным будет обучение с четкой, пошаговой структурой и простыми задачами. Они ценят предсказуемость.

Девушка. Она из группы людей с аналитическим подходом. У таких слушателей развито стратегическое мышление. Они сначала анализируют всю имеющуюся информацию. Оценивают общую цель. Изучают детали. Собирают образ цельной картины результата. И стремятся избежать ненужной работы. Только увидев смысл, они приступают к выполнению задач.

Для слушателей с аналитическим стилем важно предоставить свободу действий и акцентировать внимание на конечном результате. Им необходимо понимать, зачем они выполняют то или иное задание.

Знание когнитивных стилей наших слушателей позволяет нам разрабатывать полезный контент, который будет работать на достижение целей.

Независимо от когнитивного стиля аудитории, в видео мы также видим проблему в самой инструкции. Ключевой пункт инструкции расположен в конце.
А это снижает вероятность его учета. И приводит к некорректному выполнению инструкции и набору бессмысленных действий, что разочаровывает.

Эти же ошибки характерны и для учебных материалов: размытые цели обучения, сложная структура, перегруз лишней информацией, отсутствие четкой связи с реальным контекстом, нечеткие инструкции.

Все это ведёт к снижению качества обучения. Демотивации слушателей и потери их доверия к обучению в целом.

Чтобы избежать подобных ошибок, важно учитывать когнитивные стили и уделять внимание качеству инструкций:
• Ставьте цели в самое начало. Начинайте с общей картины. А затем переходите к деталям.
Сначала показываем лес, только потом переходим к рассмотрению деревьев по отдельности.

• Четкость инструкций. Формулируйте задания так, чтобы они были сразу понятны и интуитивны для выполнения.

• Адаптируйте контент под аудиторию. Для линейных слушателей — последовательность и структура. Для аналитиков — свобода выбора и акцент на смысле действий.

Понимание когнитивных стилей — это ключ к созданию полезного и эффективного контента. Проанализируйте свои учебные материалы: соответствуют ли они особенностям вашей аудитории? Если нет, самое время их улучшить!
#Разбор_кейса

Фильм "Король Ричард" (2021) с Уиллом Смитом в роли Ричарда Уильямса, отца и тренера легендарных теннисисток Венеры и Серены Уильямс.

Лично меня этот фильм бьёт в самое сердце. Потому что я посвятил большому теннису 11 лет и мечтал о профессиональной карьере.

Но еще и потому, что этот фильм о обучении, в котором я уже больше 17 лет. Фильм показывает на практике различные инструменты и подходы в обучении.

Что полезного для профессионалов корпоративного обучения есть в фильме?

Долгосрочное планирование и постановка целей
Ричард Уильямс с самого начала имел четкое видение будущего своих дочерей. Он составил план их развития задолго до того, как они начали играть на профессиональном уровне. Этот стратегический подход показывает важность:

• Долгосрочного планирования: Уильямс понимал, что успех требует времени, последовательности и терпения.

• Цели с обратным планированием: Ричард спланировал каждый этап, начиная с конечной цели — чемпионских титулов.

Персонализация подхода к обучению
Ричард адаптировал тренировки под сильные стороны и потребности каждой дочери. Он не дублировал методику для обеих сестёр несмотря на то, что они занимались одним видом спорта.

Ведь индивидуальный подход к обучению — ключ к раскрытию потенциала. В корпоративной среде это аналогично адаптации учебных программ под разные роли и уровни навыков сотрудников.

Баланс между нагрузкой и отдыхом
Ричард настаивал, чтобы дети наслаждались детством, несмотря на интенсивные тренировки. Это шло вразрез с общепринятыми нормами в теннисе, где дети тренируются без выходных.

Чрезмерная нагрузка может привести к выгоранию. В учебных программах важно учитывать баланс между обучением и перерывами, чтобы повысить эффективность и снизить усталость.

Практическая ориентация обучения
Тренировки девочек включали не только технику игры, но и психологическую подготовку: как справляться с давлением, уверенностью, негативными ситуациями на корте.

Обучение должно быть максимально близким к реальной практике. В корпоративном обучении это можно реализовать через симуляции, кейс-методы и ролевые игры.

Роль наставника
Ричард сам выступал наставником, но также привлекал других специалистов, когда понимал, что для следующего этапа большого плана необходимы профессионалы.

Хороший тренер или наставник знает, когда ему нужно уступить место более компетентному специалисту. Это важно при построении системы обучения, где эксперты играют ключевую роль.

Мотивация через доверие
Ричард верил в своих дочерей, несмотря на критику со стороны окружающих. Его уверенность мотивировала Венеру и Серену продолжать, даже когда было сложно.

Психологическая поддержка — важная часть любой программы обучения. Слушатели, которые чувствуют поддержку, более мотивированы.

Обучение через примеры и обратная связь
Ричард использовал примеры из жизни и спорта, чтобы мотивировать дочерей. Он также давал конструктивную обратную связь, не сосредотачиваясь на ошибках, а направляя их внимание на улучшения.

В обучении важно использовать примеры и предоставлять обратную связь, ориентированную на рост, а не на критику.

Все эти принципы универсальны и применимы как в спорте, так и в корпоративном обучении.

"Король Ричард" — это вдохновляющая история о том, как упорство, стратегия и гибкость могут привести к успеху.

Пересматривая этот фильм, я словно возвращаюсь в детство. В голове сразу начинают появляться образы. Вспоминаются те самые чувства, что я могу покорить этот мир, желания и стремления. После просмотра хочется взять ракетку и выйти на корт.

Поделитесь в комментариях: какой фильм на вас произвел самое сильное впечатление? И какой фильм обязательно нужно посмотреть профессионалам корпоративного обучения?
#фильм #Стратегия_и_система_обучения