У вас бывает такое, что ваши гипотезы не совпадают с результатами исследований клиентов?
Значит ли это, что клиент не прав?
Или вопрос в том, что гипотеза некорректна?
Самая большая ошибка (и соблазн), которые можно совершить в этом случае - это пытаться притянуть мнения клиентов компании к гипотезам руководства, путем задавания "правильных" вопросов на исследовании.
Мы часто вынуждены приносить не самые лучшие новости нашим большим заказчикам.
У нас не совпали результаты первых же исследований, которые мы проводили по выверенной и согласованной много раз анкете.
Мы сегодня в Самаре, ищем причины такого несовпадения.
И несмотря на счастливые лица оказавшихся в настоящем лете моих руководителей направлений, новости нашему заказчику мы привезём не самые приятные: проблема - в процессе продаж, а не в продукте, как казалось в начале.
Если хочется принести реальную ценность, не всегда получается прийти с хорошими новостями.
Но за это вас и будут ценить - за истинный взгляд для реального результата.

Хороший вопрос на сессии по CJM с клиентами:
🙄"Это условие продукта, оно клиенту не нравится, но мы на него не сможем повлиять, зачем это на карту (CJM) наносить?"

Ответ:

👆1. Для формирования карты коммуникаций: чтобы объяснить клиенту, почему есть такое условие, какое преимущество продукта оно позволяет "защитить", нужно зафиксировать это.

👆2. Если это условие критично влияет на баланс "ожидание-реальность" и формирует негативное ожидание на следующих этапах, то его нужно учитывать не как условие продукта, а как проблему, выявленную клиентом.

👆3. CJM хорош тогда, когда команда безоценочно фиксирует все. что донес до нас клиент, и нет выбора "что внести, а что нет", с его помощью мы должны сформировать гипотезы, которые либо подтвердятся, либо опровергнутся в конце.

В конце все сложится и либо подтвердится остальными клиентами, либо поймём что это частный случай.

#CJM #вопросынавстречах #картыпутиклиента

Друзья, 11 мая планируем провести вебинар "CLTV: брак по расчету"
(как клиент влияет на бизнес, на примере отношений мужчины и женщины).

Зарегистрироваться на него можно по этой ссылке: https://cltv.ru/master_class

Так как это первый рабочий день после продолжительных праздников, помогите нам выбрать удобное для всех время в опросе 👇

У нас есть собственная методика построения диалогов в продажах и сервисе, многим уже известный 🔺«Треугольник продаж».

🔺 используется в случаях, когда есть негатив у клиента, или возражение.
Мы создавали ее для того, чтобы продавец всегда четко знал что делать и какой именно инструмент «Треугольника» применить, чтобы достичь нужного результата.

Если очень-очень грубо сократить 8-часовой разбор всех элементов и сборку речевых шаблонов, то логика работы очень проста: «уточни — дай ответ + бонус — сообщи о следующих шагах»

🔺Треугольник хорош тем, что вместо ухода в переживания и эмоции, направляет сотрудника на поиск истинных причин и поиск решения.

🛀Сегодня пятница, пример будет про отдых.
Претензия клиента к администратору спа-комплекса:

😡 Ваш банщик мало меня парил.

👮🏻 ❓Скажите, правильно ли я понимаю, что само парение в целом вам понравилось, но было недостаточно по времени, верно?

😠 Да парит он классно, только мне показалось, что маловато.

👮🏻🧉 Процедура должна занимать 10-12 минут. Дайте мне несколько минут уточнить у нашего банщика, сколько именно времени шла процедура, и если по необъективной причине время было сокращено, я предложу вам либо дополнительное парение, либо компенсирую стоимость, по вашему выбору. Можно пока предложу вам травяной чай в подарок?

(идет выяснять и решать вопрос клиента)
👮🏻 (имя), Действительно, парение было порядка 7 минут вместо 10
❓Как вам будет удобнее – чтобы вас попарили повторно сейчас, или получить эту процедуру в следующий раз?
✅Чтобы такие ситуации не повторялись, в каждую парную мы поставим песочные часы, тогда и вы, и пар-мастер будете точно знать, сколько длилась процедура.

Такой «треугольник» позволяет контролировать диалог, сокращать время на решение проблемы и снижает уровень выгорания сотрудника (проверено на практике).

Все легко, когда знаешь как!

Друзья, напоминаем вам, что завтра 11.05. пройдёт вебинар "CLTV: брак по расчету".

По итогам голосования решили провести его в 19:00. Все участники уже получили письмо, в котором содержится ссылка на конференцию и программа вебинара.

Если вы оставляли заявку на участие в вебинаре, но письмо не пришло, пожалуйста, проверьте папку «Спам» или напишите нам на ak@dmglobal.ru.

А если ещё не зарегистрированы, но хотите принять участие, пожалуйста, пройдите регистрацию по этой ссылке:
https://cltv.ru/master_class

До встречи завтра в 19:00!

Друзья, мы начинаем!

Ссылка на вебинар пришла каждому на электронный адрес, который вы указывали при регистрации.

Приходите, будет интересно 😉

Если ссылка вдруг потерялась, напишите в комментарии, мы пришлём в личном сообщении

УУУУУУХ какая у нас новость ))) 🎉🎉🎉
мы долго спорили (я спорила с командой), долго сомневались (команда была едина, я была против), но в итоге коллектив победил и мы открыли продажи книги-рабочей тетрали "Клиентский опыт. Шпаргалка Эксперта".

Книгу я выпустила еще в прошлом году, и создавала я ее с несколькими целями:
- в подарок нашим клиентам на 5-летие компании (и у многих из вас она есть)
- в качестве методического материала для обучения на (опять же) закрытых курсах, которые у нас есть, но пока (ПОКА) мы проводили курсы только для команд заказчиков
- дать возможность привнести свое - то есть я даю теорию, практику и чек-листы, а пользователь пишет в книге как в ежедневнике свое продолжение стратегий, планов, результатов оценки, сценариев исследования и т.д. (мне лично всегда в книгах не хватает места для собственных заметок)

Книгу получили в подарок участники недавнего CX.World Forum (опять же, многие тут - в нашем небольшом профессиональном канале), и посыпались отзывы и запросы на книгу с разных сторон в стиле "это должно быть у каждого"

ИТОГО. ВОТ ссылка на страницу книги, с примерами страниц и возможностью заказа: https://dmglobal.ru/kniga

CX: Возглавить или участвовать?

Клиентский опыт выглядит лакомым куском при первом приближении в части "забрать под себя и возглавить", прежде всего по 2 причинам:

1. Это действительно удобно, т.к. все "косяки" остаются внутри, а если клиентский опыт - сервис находится в введении другого департамента, то появляется логичное опасение, что кто-то будет лезть на вашу "кухню", не понимая принципов ее работы и нюансов и вынося за пределы то, что хотелось бы тихо исправить.

2. Кажется, что это очень просто: спросил клиента и сказал другим, что и как делать, и радостный отчитался руководству, что сделал клиента счастливым и заставил всех "любить" клиента.

На практике подобное перетягивание на себя не приводит к улучшению для клиентов, и команды продолжают "заминать" и отчитываться в чем-то безболезненном. По сути, это похоже на лечение глубокой депрессии подорожником и шоколадкой.

С чего начать?

Есть несколько вариантов:
1. Независимо посмотреть на ожидания и потребности клиентов, сделать записи интервью и собраться всем представителям компании и безоценочно и безопасно для всех посмотреть на варианты улучшений (ВАЖНО: без поиска виноватых в прошлом, но с целью сделать лучше завтра)

2. Зайти со стороны ценностей на основе ожиданий ключевых стейкхолдеров компании, одними из которых являются клиент, партнёры и рынок в целом с последующими изменениями в систему оценки. Там ВСЕГДА вылезает клиентский опыт как потребность, и тогда становятся понятны его цели и кто и за что должен отвечать.

3. Если первые 2 варианта - не вариант, то можно идти через клиентские комитеты, когда еженедельно руководителями всех подразделений рассматривается свежая объемная жалоба или обращение. Возглавляет - глава компании (это основное условие), результат - ответ на вопросы, касающиеся KPI, системного процесса и перечня улучшений. Важно - без наказаний и штрафов "за прошлое"

Кстати. Напишите, есть ли потребность в коротком вебинаре про клиентские комитеты и процесс работы с обращениями? Напишите в комментариях или в личку, если да, мы организуем для наших подписчиков
#cx #картыпутиклиента #жалоба

Лояльность в большей степени зависит от поведения компании в конфликтной ситуации, чем от хорошего отношения к клиенту.

Высокие оценки за сервис (4,5 -5) и при оценке NPS (9-10) в 65% случаев содержат фактор "мой сложный / конфликтный вопрос решили быстро и с хорошим отношением ко мне", чем "компания в целом хорошо / качественно работает".

Этот вывод мы сделали на основе исследований в рамках проектов 2021-2022.

Это конечно же не означает, что нужно провоцировать конфликты, чтобы их после качественно разрешать (мелькнула такая мысль у кого-то? 😆), но прежде всего стоит проверить:

1. Как реагируют сотрудники первой линии на недовольство клиента (цель - демонстрация принятия права клиента на недовольство и эмпатия)

2. Бросаются ли сотрудники защищать кого-то в конфликтных ситуациях (цель - никого не защищать, но стараться решить вопрос оперативно, прозрачно, с эмпатией и уважением к позиции клиента)

3. Насколько от 0 до 10 понятен и прост для клиента процесс решения вопроса и самое важное - насколько просто, понятно озвучен итоговый ответ

4. Есть ли процесс предотвращения повторения проблемы?

5. (!!!) Как именно выглядит процесс отказа в положительном решении проблемы. Мы точно знаем, что среди 9-10 есть и те, у кого решение их вопроса не было в сторону клиента. Вопрос в форме ответа и дальнейших инструкциях.

Простите, будет нецензурщина 😁
Прочитала сегодня заметку в инете про меторолога-ведущую BBC, и очень она напомнила наше состояние в процессе презентации отчетов по пути клиента, когда ну реально "п...ц" с точки зрения клиентов, но наш заказчик убеждён, что так и надо.

Как думаете, если мы в таких случаях начнём говорить без подбора дипломатичных фраз, а то иногда ну очень хочется, но нельзя.
Ну и собственно тот самый текст:

"Профессиональная честность!

Был такой случай, популярная телеведущая-метеоролог BBC Кэрол Кирквуд, рассказывая о погоде на ближайшие дни, использовала фразу «пи*дец как холодно»

Скандальная фраза несколько раз сорвалась с уст Кэрол во время внестудийного прямого включения из национального парка North York Moors (Норт-Йоркшир) в ответ на вопрос её коллеги Билла Тарнбилла:

— А сейчас мы узнаем о погоде у Кэрол, — объявил он. — Кэрол, похоже, у вас там довольно прохладно?

— Не то слово, Билли, — ответила она. — здесь пи*дец как холодно.

— Прости, как ты сказала? — переспросил несколько обалдевший Тарнбилл.

— Пи*дец. Как. Холодно, — отчеканила каждое слово Кэрол.

А потом ещё добавила:

— Су*ий холод. Дерь*овый холод. Как в заднице эскимоса. Такой дубак, что абсо-на*уй-лютный, полный пи*дец».

— Ясно, — подытожил мистер Тарнбил.

— Хм, ну может, ещё какие-нибудь детали прогноза погоды на…

— Нет. Пи*дец как холодно. Может, небольшой дождь в Шотландии и на севере. Ну, то есть, я не проверяла, но это вполне обоснованное предположение. А теперь, когда я вам всё это сказала, мне надо убраться подальше с этого продуваемого всеми ветрами пятачка и найти тёплое место, где можно выпить чашку хорошего кофе.

После этого монолога Кэрол бросила микрофон, продолжая бормотать что-то о том, что она — уважаемый специалист, а не дрессированный пингвин.

После этого инцидента руководство BBC публично заявило о том, что в отношении мисс Кирквуд не последует никаких санкций, поскольку «после изучения всех обстоятельств, мы пришли к выводу, что в пятницу утром в Норт-Йоркшире и в самом деле было пи*дец как холодно».©️

«Жила-была компания, у которой не было конфликта между продавцами, проектным отделом, отделом сбыта и сервиса. Обещания продавца и ожидания клиента совпадали с результатами работы, и при передаче результата все совпадало в точности, а если не совпадало, корректировалось либо на месте, либо в максимально короткие сроки… Клиенты были всегда счастливы, никогда не жаловались, и приводили все новых и новых клиентов…»
Вы прослушали короткую сказку для акционеров об идеальных процессах и вовлеченности.
В реальности такая картина может быть, если продавец и исполнитель – одно лицо.

Кейс: при продаже продукта продавцы великолепно продают, находятся постоянно на связи, формируют идеальную картину итогового результата.
На финальном этапе взаимодействия уровень удовлетворенности падает втрое, при полном соблюдении условий договора. Есть неявный конфликт между подразделениями продаж и подразделением, завершающим взаимодействие.

Проведенные работы: аудит клиентского опыта с момента выбора компании до момента подписания актов клиентами (фокус-группы, телефонные интервью, глубинные интервью, интервью с сотрудниками).

Некоторые инсайты:
1. в результате wow-сервиса, полученного на этапе продажи, клиент подходит к конечной точке пути с ожиданием того же уровня сервиса, что был в начале (договор не читает)
2. клиенты рисуют сами себе свою «картинку» целевого результата в зависимости от знаний о продукте, компании и первого этапа отношений. В данном случае у большинства клиентов сформировалось ожидание, что этап получения результата будет сопровождаться «фанфарами, красной дорожкой и шампанским»

Вопрос: что делать, чтобы избежать создания такой ситуации?

Совместно с командой заказчика, сформировали порядка 60 проектных инициатив, которые можно разбить на 3 направления:
1. Снизить уровень ожиданий, формируемых 1 этапе продажи
2. Подтянуть уровень сдачи продукта в рамках существующих возможностей и обучения сотрудников
3. Формировать конкретные ожидания о результате: сообщать клиентам о том, что и когда они получат, детально - в каком виде, чего НЕ будет и почему, а также – держать в курсе изменений

Итоговая цель – формирование единого понимания статуса и целевого результата всеми участниками (и клиентов, и сотрудников), и единая карта коммуникаций для всех.

ВОПРОС К ЭКСПЕРТАМ: можно ли сообщать клиенту о том, что ему явно не понравится, в процессе продажи, и как это лучше делать?

#cjm #картаклиентскогопути #cx

Самый привлекательный образ врача - врач "общей практики", семейный врач, разбирающийся во всех направлениях, который может дать правильное направление.

Самый непривлекательный - терапевт, ценность которого непонятна (результаты одного из наших исследований).

😎Забавно, да? По факту это один и тот же специалист, но в опыте клиентов ценность и вера в терапевтов как специалистов общей практики убита низким уровнем профессионализма.

▶️В подобной ситуации, когда при наличии конкретного запроса на экспертизу вкупе с отрицательным опытом взаимодействия с подобной экспертизой, необходимо создание «новой» услуги, которая будет исключать отрицательный опыт, в частности с примерами в медицине – наличие длительного сопровождения пациента с искренней вовлеченностью и интересом к комфорту и результативности – залог лояльности клиента к клинике в целом.
Если хотите без исследований убедиться в этом – попробуйте посмотреть отзывы на различные клиники в интернет – вы увидите, что на 90% они состоят из отзывов, состоящих из ФИО врача, который заинтересованно и длительно решает проблему клиента.

Если распространить этот вывод на наш бизнес, то у меня к вам вопрос – а у вас есть выделенный специалист или команда, которые отвечают за решение задачи клиента на протяжении всего цикла жизни? Не о CX показателях, не о жалобах, а о комфорте на протяжении всего цикла жизни и соответствии коммуникаций компании от начала до конца, включая проверку скриптов продаж и подходов к кросс-продажам?
Иными словами, есть ли у вашего CX-специалиста полномочия для корректировки процесса продаж, а не только сервиса?

"NPS 82%? Ну это вряд ли. Чтобы такой NPS получить, опрашивать надо только близких и любящих родственников, так что лучше перепроверить, что, у кого и как спрашивали" - это была моя первая реакция на показатель у ROWI +, факторинговой компании, с командой которого мы вчера создавали карты коммуникаций.
По итогам очень насыщенного дня могу сказать, что этот тот самый редкий случай, когда NPS может быть таким, как следствие работы команды:
- длительный срок работы в компании (5-10 лет), обусловленный высокой удовлетворенностью и вовлеченностью команды
- отсутствие страха обсудить идею или проблему с руководством (на сессии присутствовал акционер и руководство)
- отношение к бизнесу как к собственному
- готовность принять принципиально другой подход и методы, несмотря на огромный собственный опыт
- искренний интерес и знание задач клиентов.

В общем, кайф в числом виде от совместной рабы и для меня, и для команды ROWI.
Оценка в виде 100% NPS тренинга по итогам... ну понятно, да?

@Евгения Караван

Вот вы поди работаете и не знаете, что: "Всемирная организация здравоохранения признала любовь психическим отклонением. Международный шифр этой болезни F 63.9. Любовь отнесли к психическим отклонениям, к пункту «Расстройство привычек и влечений».Любовь оказалась в одной компании с такими заболеваниями, как алкоголизм, игромания, токсикомания, клептомания." Норма - это здоровая привязанность. Любовь - болезнь. 😃

С точки зрения любви между человеками - это конечно возмутительно. 🤔

А вот запрос "Научите сотрудников любить клиентов" звучит противоестественно, согласны?

👆 Мы против любви к клиентам, мы - за здоровую привязанность, долгосрочные отношения, взаимную выгоду и рост ценности в виде стабильного долгосрочного LTV.

Кстати. Если вам надо посчитать, какова ценность вашего клиента в деньгах, WELCOME на сайт www.cltv.ru - в раздел калькулятор. 👍
Если хотите научить команду не любить, но понимать смысл LTV клиентов, приходите за мастер-классом "LTV: брак с клиентом по расчету". Заявки там же - на странице www.cltv.ru

Цена-качество: какой должна быть стоимость, чтобы оценка качества была высокой?

Пример:
Вы приехали в спа-отель.
Ценник за ночь: 30 000 р.
Что вы будете ждать от отеля в этом случае? Какого уровня должны быть завтраки? Что обязательно должно быть в номере? Какой должна быть инфраструктура? Что вообще должно входить в этот ценник?
Это зависит от вашего дохода или от вашего опыта использования подобного сервиса?
От каких ключевых параметров будет зависеть ваша удовлетворенность по итогам?

Есть один важный инсайт, который мы наблюдаем у клиентов:

! Оценка очень сильно зависит от того,  считает ли клиент изначально стоимость услуги высокой или низкой.

Если стоимость в 30 000 за сутки за проживание в отеле клиент считает высокой, он будет более придирчив и будет ожидать чего-то сверх того,  что он видел раньше.
Именно у таких клиентов изначально ожидания гораздо выше, чем у тех,  для кого такой ценник - "обычный".

Для первой категории ("это высокая стоимость) реальность должна превзойти ожидания для того, чтобы оценка была высокой.

Для второй ("я привык платить столько и это норма") ожидания и реальность должны совпасть.

Подходят ли в этом случае обобщенные стандартные CSI / CSAT для оценки удовлетворенности?
Вопрос риторический - нет, не подходят.

Что использовать?
Открытую обратную связь об ожиданиях на основе открытого вопроса до и после получения услуги.

Дополнительная важная рекомендация: отслеживайте аудиторию (по возрастам, соц-дем показателям) на предмет оценок и ОС по отдельности, убедитесь, что у вас нет риска упустить потенциально новый сегмент, ожиданиям которого вы не готовы соответствовать.

Очень часто мы видим крайне довольную постоянную аудиторию, и кардинально другое мнение у аудитории потенциальной.
Постоянная лояльная аудитория может исчезнуть (элементарно выйти на пенсию), и вы должны быть  готовы к требованиям новой аудитории, отказавшись от собственных иллюзий о лидерства в своей нише.

#глазамиклиента

Кейс: страховщик, задача - 75% пролонгации ОСАГО + 35% кросс-продаж КАСКО.

Запрос клиента: создание карт коммуникаций на основе взгляда клиента. Создать "тот самый", лучший пример клиентоориентированных продаж.

Шаг 1: анализ позитивных и негативных факторов внутри компании.

Проводим встречу с управлениями клиентского опыта и продаж.
Показывают красивые cjm, рассказывают о регулярных замерах удовлетворенности. Красота! В стратегии - "Клиент в центре всего"

Руководитель КЦ:
- У нас Очень низкий дозвон, клиенты бросают трубки, дозвониться практически невозможно

DMGlobal:
- А как думаете, почему?

- После пандемии всех достали звонки, люди ставят блокировщики звонков.

- А Вы что делаете в этой ситуации?

- Ну как что делаем, ищем новые способы дозвона.

- А вы не пробовали спросить своего клиента, как ему было бы удобно продлить и узнать о доп возможностях?

- Вы что, отдать это на откуп клиенту? Тогда надо все планы пересматривать, это риск!

- А вы пробовали например сначала писать клиенту, выделять "перс менеджера", который будет переписываться с клиентом вместо дозвона, и если нет потребность в разговоре - то уже с разрешения звонить.

- Нет, это вы нам какую-то революцию предлагаете совершить.

Занавес.
Это все, что я хотела сегодня сказать про истинный "взгляд глазами клиента", "все для клиента", и т.п.

Кстати, в конце августа мы будем проводить бизнес-завтраки, посвящённые теме истинной и мнимой клиентоцентричности, и все вместе будем искать способы превратить стратегию в реальность, разбираться с тем, что и КАК нужно спрашивать у клиента, и как вовлечь коллег из смежных департаментов по-настоящему, а не фентезийно.

Пишите, если нужно прислать приглашение персонально )

Все очень просто.
Запрещая - разрешай. Простое правило, применимое как к сервису, так и к любым отношениям.
Прекрасный пример с ВДНХ.

Не "нельзя", а "можно". И что именно "можно" и "как".

Новость!
На сайте https://dmglobal.ru/znai2_2 выложили перевод статьи John Goodman о том, как использовать LTV в бизнес-кейсах клиентского опыта 💃🕺

напоминаю, что посчитать показатель вы можете на сайте www.cltv.ru/calc, и если есть потребность разобраться в метриках клиентского опыта в целом и в расчете ltv (ценность клиента для компании в деньгах), пишите, мы с удовольствием его для вас проведем