Обожаю исследования, хочу, чтобы вы тоже обожали

Я обожаю исследования. Это какой-то бесконечный конструктор — формат, который можно использовать почти под любую цель и аудиторию. Охваты? Да. Экспертность? Да. Нарезка на пятьсот подформатов — посты, вебинары, презентации, инфографики? Еще как да. А если исследование сделано честно, с интересом и хорошей методологией — оно еще и реально полезное, не просто инфоповод ради инфоповода (такое мы не любим, видим сразу по анкетам и закрываем).

Но сегодня я хочу рассказать про другое. Про то, как исследование работает на лидген — и сразу на нескольких этапах. Это штука, про которую почему-то редко говорят.

Смотрите. Респонденты исследования — это тоже лиды. Прямо первый круг. Когда вы продумываете исследование, вы можете сразу выбрать ту тему и тот сегмент, которые совпадают с вашими ЛПР.
Нужны технические директора? Делайте исследование про их карьерные стратегии. Или про подходы к техстратегиям. Делайте тему, которая интересна им, а не вам. Поговорите с парочкой CTO на митапах, посмотрите, от чего у них горят жопы глаза — это и есть тема вашего исследования.

И вот что получается: уже на этапе сбора респондентов, вы собираете лиды — даете людям контент, который им правда нужен, обещаете прислать результаты тем, кто пройдёт опрос. Бинго.

Это первый круг, можно уже брать в работу. Но можно не останавливаться — прогреть тем же исследованием дальше. Вы ведь его опубликуете, верно? Вот вам и второй контакт с теми же людьми.

Думаете, все? Нет, конечно. Дальше это исследование можно нарезать на выступления, ивенты, вебинары. И позвать туда тех же респондентов — они уже в теме, им интересно, они уже тёплые.

📎 Короче, исследования — это не только про пиар. Это такая воронка, которая сама себя кормит, если правильно ее собрать.

на связи Аня 🤩

Про Slack и маркетинг, который как будто бы не маркетинг

Сейчас написала в личный канал историю создания Red Bull, словила настроение рассказывать истории брендов, которые мне нравятся, и не могу отказать себе в удовольствии написать здесь про Slack. Тем более что их CEO любит подчёркивать, что у них не было маркетинга, хотя если смотреть на то, как всё было устроено, маркетинг был и очень продуманный

🐆

Команда будущего Slack вообще-то делала онлайн-игру. Проект назывался Glitch. Игра была сложной, долгой в разработке и в итоге коммерчески не взлетела. Но пока они её делали, возникла проблема с тем, как эффективно общаться внутри распределённой команды. И они в 2012 году сделали себе внутренний мессенджер.

Когда стало понятно, что Glitch закрывается, у них остались две вещи:

✨неудачный игровой проект
✨хорошо работающий внутренний коммуникационный инструмент

Игру делали на деньги инвесторов, а в венчурной логике после неудачного запуска выбор обычно довольно простой: либо ты предлагаешь новый перспективный проект, либо возвращаешь остатки денег и закрываешь компанию.

Команда Glitch выбрала первый сценарий и предложила инвесторам Slack, потому что это был самый сильный актив, который у них уже был. Об этом Стюарт Баттерфилд (СЕО Slack) потом не раз говорил сам. Плюс новый проект позволял сохранить команду и продолжить работу

Здесь важно добавить контекст. Стюарт Баттерфилд — не фаундер-новичок. До Slack он уже соосновал Flickr, который в 2005 году купил Yahoo. Так что ситуация, где внутренний инструмент оказался сильнее основного продукта, для него была уже знакомым паттерном.

🐆

Перед запуском команда знала, что Slack отлично работает внутри них самих. Но этого было недостаточно, чтобы взять и выпустить его прям щас. Поэтому они пошли проверять продукт на других, и буквально умоляли знакомые команды его попробовать. Это, кстати, прямая цитата Стюарта.

На старте Slack попробовали 6–10 команд. Довольно быстро стало понятно, что для маленьких команд он работает отлично, а в более крупных начинает ломаться навигация (каналов слишком много, новым сотрудникам сложно понять, где что обсуждается и куда вообще идти). Поэтому продукт развивали по количеству и сложности сценариев, которые он способен выдержать.

Когда Slack перестал разваливаться при росте команд, его решили показать миру. Контекст при этом был неприятный: бюджет — ветка (остатки после закрытой игры), продукт — по сути бета (инвесторы это знали). Команда не хотела, чтобы конечные пользователи унаследовали ощущение сырого стартапа в поиске самих себя.

Отсюда и решение не называть запуск бетой и сделать на старте invite-only доступ.

🐆

Запуск сделали через технологические медиа — TechCrunch, The Verge и VentureBeat. Это была маркетинговая стратегия: их читали небольшие команды, которые могли принять решение быстро и самостоятельно. Через ИТ-директоров Slack сознательно не шёл — это были для него тогда дорогие ЛПР, длинное плечо сделки и высокий порог недоверия к новому инструменту. К этим ЛПР-ам они придут позже, когда продукт получит деньги, докажет ценность на рынке и подрастет в цене.

Но сначала Slack шёл именно к командам, как бы двигался снизу вверх. И цена поддерживала эту стратегию: около 7 долларов за пользователя в месяц при оплате за год — достаточно мало, чтобы команда из 10 человек начала платить без согласований. Так Slack сначала закреплялся в отдельных командах, а уже потом расползался по большим компаниям через десятки платящих команд внутри.

И есть ещё один кусок, который мне очень нравится. Вы наверняка видели, как бренды сейчас шутят в комментариях, отвечают мемами и общаются с людьми под короткими видео. Slack делал это ещё в 2014 году. Они активно отвечали в Twitter, комментариях и поддержке и не делили это на маркетинг, саппорт и комьюнити. Всё было одним контуром: разговор с пользователями сразу превращался и в продуктовые решения, и уходил в маркетинг.

🐆

Я вообще люблю такие кейсы невидимого маркетинга. Когда его вроде бы не было, но если разложить, то был буквально в каждом решении.

на связи Арина 🤩

Очень драматично отдыхаем

В этом году (уже прошлом, получается) я училась отдыхать. Было не очень комфортно, скажу честно, особенно в начале. И не могу сказать, что я овладела навыком полностью. Поэтому для меня все еще актуален вопрос: а как не работать как конь до изнеможения? Пока мы с вами все еще на длинных каникулах, рассказываю про фреймворк 📎DRAMMA, который десять лет назад собрали несколько ученых, потому что даже лежание на диване нужно делать по смарту (да, но нет).

〰️ D — Detachment, отключиться. Для того, чтобы отдохнуть, нужно выключить работу (или что-то еще, от чего вы отдыхаете). Например, если вы пошли в парк и, проверяя время, зацепились глазами за нотификацию в телефоне с каким-то рабочим вопросом — даже если вы ее смахнете, вы все равно будете про нее думать.

〰️ R — Relaxation, расслабиться. Это, наверное, самая очевидная часть: для отдыха нужно то занятие и пространство, в котором вы расслабляетесь, а не находитесь в напряжении. Нет, смена видов деятельности к расслаблению не приводит, хотя в этом и есть доля правды: расслабление зависит от того, что вы делали до. Если в вашей работе много того, что вы должны контролировать, то отпуск, который менеджерите вы, каким бы прекрасным он ни был, — это не совсем то.

〰️ A — Autonomy, выбрать самостоятельно. Классный пункт — нужно выбрать отдых самостоятельно. Если за вас решает кто-то еще: семья, партнеры, друзья, — а вы не следуете своим желаниям, то это не отдых.

〰️ M — Mastery, узнать новое. Еще один не самый очевидный пункт: он о том, что чувство удовлетворения часто приходит тогда, когда мы видим какой-то прогресс. Поэтому может быть хорошей идеей во время отдыха попробовать освоить какой-то новый навык: сходить на гончарный круг или взять несколько уроков серфинга.

〰️ M — Meaning, знать, зачем. То, что мы делаем, должно быть нам хоть немного важно. Если для вас значим контакт с природой — вылазка в лес работает.

〰️ A — Affiliation, быть в контакте. Отдых с людьми, которые нам нравятся, восстанавливает лучше. Причём не обязательно в прямом контакте: вязать свитер для близкого человека — это тоже вполне про affiliation. И часть про meaning тут тоже закрывается, кстати.

🤩

Звучит это все прекрасно, но вопросики, конечно, есть. Например, я легко могу представить себе такую интеллектуальную перегрузку, после которой мне совершенно не будут нужны новые навыки и нейронные связи. Или тот самый выходной после недели встреч с утра до вечера, в который разговор даже с самым близким другом, будет не тем, что мне нужно. Но со всеми этими пунктами точно интересно поиграть и попробовать их пособирать в разных комбинациях.

в отпуске не на связи Аня 🤩

ЛПР-клуб по интересам

Точно знаю, что у вас в карьере был как минимум один проект, в котором по какой-то причине оказалось сразу несколько родителей ЛПРов, хотя по сути ЛПРом никто из них не был, просто все как-то косвенно к проекту относились, и каждый считал своим долгом что-нибудь в нём прокомментировать. А может, было и так, что проектная команда состояла из пяти, десяти, а то и пятнадцати–двадцати-тридцати человек (кто тут из энтерпрайзов, признавайтесь), и комментарии (чаще всего нерелевантные) прилетали почти от всех.

В итоге работа тормозилась, приходилось каждому объяснять, почему решение именно такое, а не другое, тратить кучу времени на то, чтобы эти комментарии собрать, обработать, ответить на них. Встречи длились по два–три часа, и все вокруг точно знали, как делать вашу работу лучше вас самих. И только после всей этой эмоциональной карусели у вас оставался часик, чтобы просто поработать.

Если было — сердечко этому посту прямо сейчас 🧡

А дальше предлагаю обсудить матрицу RACI — инструмент, который помогает распределять зоны ответственности в бизнес-процессах и заметно упрощает все эти коллективные шабаши.

Расшифровывается она так:

✨ Responsible — тот, кто делает работу руками / исполнитель задачи. Для примера пусть это будет дизайнер или редактор — человек, который делает проект своими руками.

✨ Accountable — тот, кто принимает результат и отвечает за него глобально / держатель задачи, и он всегда один. В нашем примере пусть это будет продакт.

✨ Consulted — тот, кто может принести valuable insights. Ну, например, директор по маркетингу, или вон тот коллега, который знает вон того клиента, а тот ему сказал кое-что важное для вас. Слушать все комментарии этого человека не обязательно, но как консультант он может быть полезен.

✨ Informed — те, кого нужно держать в курсе развития проекта, но не звать на каждый созвон. Например, кто-то из разработки или коммерции. Им важно знать, что происходит, но не принимать решения внутри.

А теперь давайте настроим процесс и представим, что мы действуем из полного хаоса

Собираем обновляемую страничку в Confluence, или табличку ганта, или эпик в Jira, или общую карточку в Trello, любую доку, в которой можно держать всех в курсе проекта и получать комментарии только от тех, от кого они нужны. Доступ к этой доке должны иметь все: Responsible, Accountable, Consulted и Informed. В этой доке пропишите распределение ролей и объясните, почему (1) такое распределение существует, потому что (2) вы не можете принимать комментарии от десяти человек, чтобы (3) проект двигался быстрее и эффективнее.

Собираем вводную встречу по проекту: зовём Responsible, зовём Accountable, зовём Consulted. Informed просто пишем, что проект стартовал.

Собираем рабочую группу и регулярные синки: зовём Responsible, зовём Accountable, Consulted подключаем по запросу, когда этот человек нужен, и отпускаем со встречи сразу, как только он сказал всё, что нам нужно.

И уже в конце собираем встречу с Informed — когда проект закончен и есть что показать. Показываем, что получилось, закрываем цикл.

Да, вы можете задеть эго людей, которые привыкли всё комментировать. Кому-то будет больно, кто-то расстроится (но мы с вами после этого поста точно выдержим обиду, мы уже к ней готовы). Обещаю, что процесс поедет быстрее, и фокус довольно быстро сместится с обсуждения обид на результаты проекта.

на связи Арина 🤩

Привет всем из рассылки про пакет с пакетами тренд-репорты!

➡ Почитать о том, что здесь происходит можно тут

➡ Послушать конфу в голосовых можно, начиная с этого поста и ниже

А еще я не договорила. Мы же с вами все-таки ai-first, так что все эти репорты, которые вы собрали под конец года, можно подгрузить в отдельный проект в Claude и прогнать через них какие-то из ваших вопросов.

Но главная мысль в рассылке была эта:

Если все со скалы прыгнут, мы не прыгнем, мам. И вы тоже не прыгайте, потому что невозможно одним репортом описать опыт всех компаний разом. Это как какой-нибудь джуниор продакт, который только что узнал про новый фреймворк и теперь верит, что он исправит все и моментально.

Поэтому с вашей нейронкой я предлагаю поговорить именно про приземление. Например так:

Ты — стратегический аналитик и фасилитатор, который помогает переводить абстрактные тренды из тренд-репортов в прикладные зоны размышления и проверяемые гипотезы для конкретного бизнеса. Ты не натягиваешь бизнес на тренды, не придумываешь искусственные связи.

Вместо этого ты:
— анализируешь, о чём на самом деле этот тренд (на уровне поведения, мотиваций аудитории, инфраструктурных изменений, экономики внимания, технологий, институтов и культурных сдвигов),
— определяешь, в каких типах бизнес-контекстов он действительно может быть релевантен, а в каких — нет,
— помогаешь построить мост между этим трендом и моим бизнесом через вопросы, зоны возможного влияния и проверяемые гипотезы.

Если связь между трендом и моим бизнесом слабая или сомнительная, ты прямо об этом говоришь и объясняешь почему. Ты не делаешь выводы за меня, а создаёшь пространство для стратегического мышления.

Разбирай каждый тренд строго по этой структуре:
— Что этот тренд меняет в мире в целом
— Какие типы компаний и рынков он трансформирует сильнее всего
— При каких условиях он мог бы стать релевантным для моего бизнеса
— При каких условиях он останется фоновым шумом
— Какие слабые сигналы в моём бизнесе могут указывать на его приближение
— Какие эксперименты, наблюдения или вопросы могут помочь мне это проверить

Не делай категоричных выводов. Формулируй аккуратно, через условия, вероятности и гипотезы.

Мой бизнес-контекст: %опишите свой рынок, размер компании, стратегические вопросы%.

на связи Аня 🤩

Две штуки, которые мне повезло узнать в самом начале карьеры

1️⃣ Про эффект Даннинга — Крюгера

Лет пять назад я разговаривала с невероятно крутым мужчиной, у которого безумный карьерный трек — космолёты он там строил, на авиационных заводах инженерил, женщин из огня спасал, какие-то оскары, премии, грамоты, грэмми, а потом всё надоело, и он ушёл в айти.

Мы собирали с ним фактуру для статьи, и в конце я задала классический вопрос:
— Если дать один совет специалистам на старте карьеры — какой?

Он не думал ни секунды:
— Узнать про эффект Даннинга — Крюгера как можно раньше и просто работать.

2️⃣ Про стадии освоения навыков

Примерно в то же время я сидела на вебинаре Ани Булдаковой, где она рассказывала про простую, но очень полезную штуку: человек проходит четыре стадии освоения любого навыка — от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. И это ну очень надо знать всем руководителям.

Я в последнее время часто возвращаюсь к этому фреймворку. В моей команде сейчас большой разброс по грейдам, и эта модель очень помогает заземляться и понимать, как действовать с каждым.

1. Неосознанная некомпетентность
Человек ещё не понимает, что именно он не умеет. Со стороны может казаться, что он не включается в процессы, не чувствует контекст или вообще не понимает, что происходит. На самом деле он просто ещё не знает, что ему нужно знать.

📎 здесь важно буквально объяснять очевидное: показывать примеры, проговаривать логику решений, помогать ориентироваться в контексте, планировать за человека, декомпозировать задачи и не ждать инициативы там, где ему просто не из чего её взять

2. Осознанная некомпетентность
Человек уже видит, сколько всего он не знает, и видит себя на этом фоне. В этот момент часто проседает уверенность и появляются сомнения, ощущение, что я не тяну этот левел и никогда не стану крутым пирожком с повидлом. Это самая уязвимая и болезненная стадия, именно здесь люди чаще всего начинают идти вниз по синусоиде Даннинга-Крюгера и выгорают.

📎 нужна поддержка, проговаривать, что так чувствуют себя почти все и что чего-то не знать — нормально, помогать разбирать ошибки, а не делать вид, что их не существует, напоминать, что рост — это процесс, и давать пространство для ошибок без наказаний за них

На мой взгляд, переход между осознанной некомпетентностью и осознанной компетентностью — самое интересное место во всём процессе. Это и есть чистый сок обучения: когда появляются новые, ранее незнакомые навыки и мышление начинает перестраиваться.

3. Осознанная компетентность
Человек уже умеет делать штуки и может самостоятельно принимать решения, но делает это осторожно, сверяется с контекстом, сторонним опытом и более авторитетными коллегами. Часто долго думает перед тем, как что-то решить.

📎 меньше микроменеджмента, больше пространства для собственных решений и собственных ошибок, больше ответственности, отстать от человека и дать ему набить свои шишки, используя уже накопленные навыки. Дать больше самостоятельного планирования и ответственность за итоговый результат

4. Неосознанная компетентность
Навык становится естественным. Человек многое делает на автомате и иногда даже не может объяснить, как именно у него это получается. Со стороны кажется, что ему просто легко или что он прошёл какой-то курс, который остальные в глаза не видели. Хотя на самом деле за этим есть длинный и не всегда простой путь.

📎 сложнее задачи и выше неопределённость в эти задачах, новый масштаб ответственности, выход за привычные рамки, расширение роли и зоны влияния. И важно помнить: такой человек в команде может быть один, не надо равнять по нему всех остальных

Если вам тоже в начале карьеры кто-то вовремя что-то объяснил, или наоборот, не объяснил, но вы выжили — пишите в комментариях.

на связи Арина 🤩

Про публичные выступления

Если вы когда-нибудь со мной разговаривали, вы вряд ли бы догадались, что до лет восьми я не выговаривала «р» и все шипящие. Слово «шипящие», иронично, я тоже тогда произнести не могла.

А ещё до лет 14–15 я говорила так, будто очень тороплюсь все слова сказать одновременно: быстро, сбивчиво, выплёвывая слова вместе со слюной в один большой мокрый ком. Противненько? Вот именно.

Поэтому когда я устраивалась креативным продюсером на Хабр Карьеру и мне сказали, что я буду вести все прямые эфиры, мне стало и страшненько, и одновременно челленджево. В голове включилось воспоминание, что я плохо говорю.

И это несмотря на логопеда, к которому я ходила лет до десяти и который поставил мне все звуки, театральный кружок в школе, где меня научили говорить более-менее ровно и без плевков, и весь опыт, накопленный университетом, кейс-чемпионатами и просто жизнью.

Где-то здесь, наверное, должна быть вставка, что за время работы на Хабр Карьере я в итоге провела больше 100 прямых эфиров.

Но этот пост не про мой путь и не про смотрите, как я смогла. Он про два быстрых совета, которые помогают подготовиться к публичному выступлению, когда оно уже прям вот сегодня, ну ладно, максимум завтра. Я пользуюсь ими сама и с радостью советую всем подряд. Просто дайте мне повод, я обязательно посоветую.

1️⃣ Есть очень крутой прямой эфир про публичные выступления от тренера Яндекса. Он длинный, почти на 4 часа, но его легко разобрать на мини-курс и смотреть кусками.

2️⃣ Если перед выступлением разгоняет, трясёт, сердце колотится, мысли скачут — сделайте 10 приседаний и побегайте на месте.

Короткое движение помогает переключить внимание с головы в тело и разрядить стрессовую реакцию. Когда в нас одновременно много адреналина и кортизола, мозг считывает это как сигнал опасности. Физическая активность даёт телу понятный контекст для этого состояния: мы двигаемся → с телом всё ок → опасности нет → можно так сильно не стрессовать

3️⃣ Если, наоборот, тормозит, хочется лечь, залипнуть и отменить всё — сделайте ровно то же самое.

Да, звучит одинаково, но работает по другой причине: движение усиливает кровообращение, приток кислорода и поднимает уровень активации мозга. Появляется энергия, включается внимание, возвращается фокус. Такой короткий физиологический пинок.

на связи Арина 🤩

Субботнее про важность шароебинга

Знаете такое золотое правило? The more you fuck around, the more you know, короче говоря, чем больше шароебишься, тем больше знаешь. Я сегодня по-субботнему хочу сказать, что это применимо не только к жизни, но и к работе.

🤩 Не знаете, с чего начать проект, начните с любого вида шароебинга.

Как это сработало у моей команды на этой неделе:

1. В организации ивента всегда есть тысяча составляющих, спикеры, партнеры, барьеры, спонсоры, билеты. Если активно начать прорабатывать что-то одно, например, бартеры, то тут же начнет подтягиваться все остальное, пойдут запросы на спонсорства и начнут закрываться слоты со спикерами. Только помните: the more you fuck around, the more you know, так что для большой волны нужен большой старт.

2. Появилась идея развернуть продукт в сторону узкого сегмента, что с этим делать дальше? Самое быстрое — начать шароебиться. Да хотя бы найти среди коллег/друзей представителя сегмента, позвать на обед и устроить быстрый дружеский кастдев.

3. Вы пришли в новую компанию или перешли в новый продукт, проработали какое-то время, но все еще плохо понимаете аудиторию. Самое время шароебиться на максималочках, вписаться в пять сообществ с вашей ЦА, подписаться на десять инфлюенсеров и ходить на все митапы, которые вы можете найти.

Что мы говорим задачам, которые непонятно, как решать?

The more you fuck around, the more you know.

На связи Аня 🤩