Психолог тут выдала задание. Само задание плевое совершенно. Трудным для меня оказалось … примечание к нему.

Отвечать на него должны были люди, которые меня хорошо знают. И респондентов должно быть не менее 25 человек.

Ну, казалось бы — с моим-то нетворком, какая проблема? Тем не менее в первом моем списке оказалось всего 10 человек. С большим трудом список был расширен до 18 человек. В итоге 25 я так и не сумел набрать.

И вот это оказалось важным открытием для меня про меня же самого.

Не знаю, как у других предпринимателей, но … у меня очень много знакомств и очень мало людей, знающих меня по-настоящему.

Штука в том, что мне приходится играть разные роли.

Есть “я”, как обычный человек. Таким чаще всего меня видят члены семьи и друзья, которых в молодости много, но по мере взросления их число постепенно редеет.

Есть “генеральный директор”, с которым сталкиваются сотрудники моих компаний и компаний-заказчиков.

Еще есть “предприниматель”. Его видит совсем другой круг людей — чаще всего это мои бизнес-партнеры, менторы и коллеги (то есть другие предприниматели).

Все три роли — очень разные. По большому счету — это три личности настолько разные, что очень часто конфликтуют между собой.

В моей записной книжке больше 1 500 контактов. Но людей, которые видели меня хотя бы в двух из трех ипостасей — оказалось, их можно сосчитать по пальцам. Радует только тот факт, что одних только рук не хватит — потребуются еще и ноги ))

Друзья, спасибо, что вы у меня есть. И спасибо, что нашли время и ответили на вопрос, который поможет мне больше узнать о себе. Надеюсь, это поможет мне стать немного лучше и чище.

P.S. Ну и не пугайтесь пожалуйста. Изменил название канала — мне давно советовали сделать его “фамильным”. Решился вот наконец.

Большую трансформацию затеяли в нашей студии заказной разработки SVK.Digital.

Во-первых, если раньше мы работали в классической модели Time&Material, сейчас медленно, но очень верно переходим к выделенным командам. Собираем стабильные группы разработки, работающие, максимум с 2-3 проектами. Такую модель называют по-разному — Retainer, Dedicated Team, Shared Team.

Проекты у нас с каждым годом всё сложнее и переключение между ними отжирало огромное количество времени. В итоге терялась эффективность. Сейчас команды будут больше вовлечены в проекты, которыми заняты, переключение будет требовать минимум времени и сил.

Во-вторых, приняли решение сфокусироваться вокруг наших ключевых отраслевых экспертиз: спорт и культура, медицина, PIM-системы и цифровые продукты и стартапы. В этих направлениях мы знаем больше других, и рассчитываем на то, что это станет важным конкурентным преимуществом.

Еще одно решение — более осознанный переход к концепции реиспользуемых компонент. Это должно увеличить скорость и повысить рентабельность производства.

Следующая задача — налаживание процессов. В прошлом году переболели всеми болезнями роста и … уронили и клиентский сервис и привычно высокие для нас стандарты качества. Это дорого обошлось — потеряли несколько классных клиентов в конце года.

Сейчас удалось частично вернуть прежнее качество, и мы поставили себе задачу описать ключевые бизнес-процессы во всех отделах. По нашей задумке это позволит добиться сопоставимого уровня качества во всех командах.

С этой же задачей связано и усиление QA-отдела. Осенью к нам присоединилась талантливая и опытная руководительница этого направления. А сам штат QA-специалистов мы увеличили втрое.

Ну и историческая наша болезнь — не системный и не масштабируемый маркетинг. Исторически так сложилось, что это всегда было в моей зоне ответственности. А я — самый неэффективный сотрудник нашей компании ))

К этой штанге пробовали подходить уже трижды. Приглашали в компанию и менеджеров по продажам и PR-специалистов. Последние два года с нами в команде работала менеджер по маркетингу. Но увы … воз и ныне там — стабильную и, главное, не зависящую от основателя, лидогенерацию, за последние лет пять построить так и не удалось.

Так что задач много. А первый квартал уже пройден. И осталось всего три квартала для того, чтобы в январе следующего года можно было бы написать пост гордости о том, как всё получилось.

Ну и если вы в поисках опытной, дисциплинированной и результативной команды разработки для своего прекрасного проекта в вебе или мобильной разработке, лучшее время для того, чтобы познакомиться с нашей командой — сейчас :-)

Извините, сегодня немного отойду от темы и не совсем про цифровые продукты или заказную разработку хочу поговорить … Но … я в полном восторге и ужасе слежу за тем, что делает Трамп …

Поначалу я был уверен, что у него или огромные яйца или полное отсутствие мозгов и очень импульсивный характер (взрывоопасная смесь). Но только после сегодняшних новостей мне стало кристально понятно, что … чувак дьявольски хитрый и его книги по переговорам стоит прочесть.

Следите за руками …

Сперва он анонсирует торговые пошлины на весь мир практически. Да, кому-то, как Англии повезло чуть больше и они получили “базовый тариф” в 10%. Кому-то повезло меньше и Китай получил 34%, а Вьетнам и Лаос и вовсе 46-48%. И делает это ярко. Практически в форме телевизионного шоу.

Проблема у всего мира. Проблема у Китая. Большая. Но всё-таки не катастрофическая — ведь Китай в одной лодке с другими странами.

Далее следует короткая пикировка между соперниками. Очень похоже, например, на то, как разводят лудоманов в карточных играх — идет поочередный подъем ставок перед тем, как карты будут раскрыты.

Хлоп! И теперь у Китая уже рекордный тариф в 104%.

У всего мира по-прежнему проблема. Но у Китая теперь настоящая головная боль! И он уже тонет не вместе с остальным миром — теперь он тонет гораздо быстрее других стран.

А сегодня, кажется, случился эндшпиль этой великолепной комбинации! Трамп объявляет, что для тех стран, которые вели себя хорошо и не ввели ответные тарифы, введение пошлин откладывается на 90 дней. А для Китая тарифы повышаются до невиданных 125%.

И вот теперь становится очевидна ловушка, в которую Китай так умело заманивали.

Теперь у части стран проблем по-прежнему нет (как минимум в ближайшие 90 дней). У других стран все еще проблема. Но настоящая катастрофа только у одной страны — Китая!

Товары из Китая автоматически становятся дороже в 2,5 раза при экспорте в США. Более того, если производители из других стран держали свои производства в Китае, а основным рынком сбыта для них были США, то теперь это становится для них экономически нецелесообразным и … они начнут (а вернее активно продолжат) переносить производства в другие страны. Такие, например, как страны Латинской Америки и Африки.

Я погуглил немного. ВВП Китая — около 18 трлн. долларов. Экспорт в нем составлял около 3,5 трлн. долларов (около 20%). Безусловно, в зоне риска не все 100% экспорта, но кажется, что немалая его часть. И потенциально это очень и очень болезненный удар.

Из меня такой себе прогнозист. Но кажется, что теперь Китай в очень неудобной переговорной позиции и вынужден будет договариваться.

Но понятно одно — комбинация, разыгранная Трампом, очень элегантна и парень действительно — большой мастер комбинаций и сделок!

Омичи, которые захватили мировой рынок покера

Есть такая компания — Deeplay. Вы наверняка о ней ничего не слышали. Вот и я ничего не слышал. Пока несколько недель назад не познакомился с Володей.

Когда я спросил, чем занимается компания, он ответил что-то “на сложном” про покер и ботов. “Ну”, — подумал я про себя — “очередные чуваки, рубящие деньги через автоматизацию онлайн-покера”. Но … насколько же я ошибался!

Да, история начиналась в начале 2000-х с группы сибирских студентов, которые действительно промышляли игрой в покер. Академгородок традиционно выпускает отличных физмат-специалистов, поэтому дела у парней шли в гору и в какой-то момент в регионе образовалось аж два крупных подпольных центра — в Новосибирске и Омске.

Позднее часть этих центров объединятся и пригласят в свой состав профессионала — действующего на тот момент российского чемпиона по покеру.

Следующим логичным шагом становится автоматизация игры. Чтобы не зависеть от “человеческого фактора” (у студентов то “сессия”, то “гулянки”), ребята пишут ботов, которые играют (и выигрывают) по стратегии профессиональных игроков. Их консультируют преподаватели по статистике и теории вероятности из НГУ.

Профессиональные организаторы игры начинают бороться с этой бот-фермой, в буквальном смысле наводнившей все крупнейшие лейблы своими представителями. Организаторы лучше ловят ботов. Авторы ботов совершенствуют алгоритмы. Эта борьба могла бы быть вечной. Но, главное, — она не приносила выгоды никому. У обеих сторон только росли издержки и падала прибыль.

И тогда ребята додумались до крайне занимательного переворота индустрии. Они решили не бороться с организаторами а … сделать их своими клиентами. Парни начали делать ботов, которые имитировали живых игроков в моменты, когда в онлайне мало людей и собрать “стол” для игры сложно.

Боты от Deeplay могут очень тонко настраиваться. Можно, например, запретить им выигрывать у живых людей. Или попросить их стараться обыграть профессионалов, но проигрывать обычным казуальным игрокам.

Теперь игра могла идти не только в пиковые часы, а практически круглосуточно. Игроки могут играть тогда, когда захотят. Организаторы больше зарабатывают. Все в выигрыше!

Ребята так и оставались бы в тени, если бы в сентябре 2024 года в Bloomberg не вышла большая статья-расследование про них. Вот тут краткий русскоязычный пересказ и там же есть ссылка на оригинал.

Сейчас Deeplay — крупнейшая в мире платформа автоматизации покерных “румов”. Компания представлена практически на всех крупных мировых рынках, а основатели давно стали долларовыми миллионерами.

Ребята оказались настоящими энтузиастами игры, как феномена. Оказывается, ученые давно исследуют эту тему и каждого из нас во-многом формируют те игры, в которые мы играем в детстве. Так что, если помогать ребенку подбирать “нужные” игры, можно помочь ему развить те черты, которые впоследствии помогут ему быть успешнее в жизни.

Не удивлюсь, если лет через пять, мы услышим о каком-нибудь новом стартапе. Уже по “программированию человека”. От создателей Deeplay. Да, звучит немного зловеще и отчасти напоминает сюжет замечательного сериала “Разделение” (посмотрите, если ещё не видели). Но в то же время — невероятно круто, что такие масштабные мировые истории продолжают рождаться. И даже не в Москве, а в заснеженном Омске.

Сегодня пост-вакансия. Простите — понимаю, что вы читаете мой канал не ради этого, но я был бы полным идиотом, если бы не использовал возможность попросить помощи у нескольких сотен таких замечательных людей.

Вдруг среди ваших друзей и знакомых есть человек, которые давно искал такой карьерный вызов? Верю в магию шести рукопожатий 🤝

В одном из моих проектов — PARTYstation мы ищем CPO (Директора продукта), с перспективой постепенного роста в CEO (при желании разумеется).

PARTYstation — это крупнейшая российская платформа квизов и пати-игр. Именно мы отвечаем за раздел "Игры" в кинотеатрах "Wink", "KION" и "START". Вот там, где раньше были фильмы и сериалы - теперь есть и игры, и это - мы.

Основатели проекта — легенды рынка настольных игр, создавшие в свое время крупнейшую ритейл-сеть МосИгра.

Ежемесячно у нас играют миллионы игроков. У нас есть сильные техническая, дизан- и продуктовая команды. И за 5 лет мы переросли уровень стартапа и превратились уже в устойчивый растущий бизнес, способный поменять правила игры на рынке с выручкой в десятки миллиардов рублей.

Ищем человека, который возьмет на себя ответственность за реализацию продуктовой стратегии, организует работы нескольких кросс-функциональных команд, наладит аккуратный сбор метрик и будет растить монетизацию и прибыльность продукта.

Заработная плата в рынке + опционная программа для этой позиции.

Если среди ваших знакомых есть кандидат, который давно мечтал о такой возможности, познакомьте нас пожалуйста.

Вот формальное описание вакансии:
https://docs.google.com/document/d/1WlTdmiVnRj0cbzLA-vAMpGU9L0I6n6DaEZizVl9C6vg/edit?tab=t.0

Связываться пока можно непосредственно через меня — Валерий Комягин, со-владелец платформы. @VKomyagin в Телеграм.

Утром прочел в канале основателя сервиса Huntflow Миши Танского, с каким кайфом он решает задачи с мерчем, сувениркой и полиграфией.

Блин, завидую. Во-первых, когда руководитель возится с мерчем и выставками — это, как правило, показатель того, что более насущные проблемы он уже отстроил. Маркетинг, продажи и производство в его компании работают, как часы, и теперь он имеет возможность заниматься такой вот творческой фигней ))

Во-вторых, для того, чтобы заниматься такой “творческой фигней” нужен не только хороший дизайнерский вкус (а у Миши он точно есть хотя бы потому, что Миша — предприниматель, выросший из дизайнера), но и определенный опыт в такой деятельности.

Я пока с трудом осваиваю новый для себя опыт материальных вещей из реального мира.

Месяц назад мне нужно было подготовить один из наших продуктов к выставке. Задача — получить комплект классных дизайнерских визиток и футболок. На это есть ровно четыре недели. Простая вроде бы задача.

Неделя №1. Прошу помочь с дизайном макетов нашего волшебного арт-директора из SVK.Digital. Но в этот раз что-то пошло не так. Макеты получились отличные, но мы с Юлией чуть не поубивали друг-друга в процессе работы.

Неделя №2. Мы обращаемся в типографию, в которой раньше печатали небольшой тираж футболок для SVK. Но в этот раз проверенный подрядчик ответил, что всё — с маленькими тиражами больше не работает, и берется только за тиражи от 100 изделий и выше.

Тогда мы обращаемся в ближайшую типографию. Она изучает макеты (обратите на это внимание), уверенно говорит, что с трудом, но успеет к сроку, если мы быстро оплатим счет. Оплачиваем в тот же день. Фуф. Осталось только подождать.

Неделя №3. И тут (внезапно) типография начинает заново согласовывать макет с нашим арт-директором. И даже не то, чтобы согласовывать мелкие изменения. А фактически настаивает на том, чтобы утвердили совершенно новый макет. Даже отдаленно не напоминающий исходный вариант. Вплоть до цвета футболок.

Теряем несколько дней и сотню тысяч нервных клеток на тщетные попытки договориться с типографией и в итоге отказываемся от неё, теряя 10% стоимости заказа за разрыв договора.

Неделя №4. Семь дней до выставки. У нас нет ни футболок, ни визиток, ни даже типографии. Проект превращается в кризисный, а я беру управление проектом лично на себя (об этом еще напишу пост в ближайшие дни).

Я прошу одного из лучших специалистов по рынку полиграфии Сашу Цейтлина из BoxChain помочь мне с поиском нового подрядчика. Саша знакомит меня с прекрасной Екатериной Друговой и ее Армией Рекламы.

Мы с Катей по ночам и выходным согласовываем макет, условия, цены, выбираем материалы. Всё происходит буквально в круглосуточном режиме.

В результате за два дня до выставки, макеты уходят в печать. Я уже понимаю, что выставка провалена. Но успокаиваю себя тем, что во-первых, это опыт. А во-вторых, мы теперь будем подготовлены к следующей выставке. Так что вроде как всё равно профит есть.

День до выставки. На часах 21.10. Катя звонит мне и говорит, что тираж едет ко мне. Я не верю своим ушам! Кажется, что она со своей командой сотворила невозможное!

За маршрутом курьера из Яндекс.Такси мы следили, наверное, половиной состава Студии. Но в 22.30 его машина намертво застывает на въезде в наш район города. Машина стояла пять минут, десять, звоню водителю — трубку не снимает. Я уже готов лично бежать к его машине в попытке понять, что там еще могло стрястись! Но в итоге через полчаса машина тронулась и в 23.03 — за 47 минут до дедлайна тираж был у меня!

В итоге выставку мы вчера провели в фирменных футболках BearPass. И раздавали визитки такого качества, что “ахали” даже очень высокопоставленные посетители нашего стенда.

И вот Миша у себя в канале пишет: “Кто там еще прокрастинирует наслаждается созданием физических носителей?” Мне пока наслаждаться трудно. Тяжелый это для меня тип проектов ))

Героический тип руководителя

В прошлом посте обещал написать отдельно про свое решение взять руководство кризисным проектом на себя.

Есть у меня такой изъян — когда у членов моих команд не выходит какая-то сложная непривычная для них задача, я … беру эту задачу себе. Ну, знаете, по принципу “если я не могу сделать это сам, как я могу требовать это от других?”

В прошлом году в разговоре с одним очень успешным товарищем — у него производственный бизнес с выручкой около 5 млрд. рублей, который он построил “с нуля — я спросил, в чем главный секрет его успеха? Я тогда даже записал его ответ. Вот он: “Я просто даю людям мотив и возможности”.

А буквально пару дней назад, я разговаривал с другим товарищем. Он рассказывал мне, как помогает раскрываться своим лидерам. “Когда они не справляются с поставленной задачей и приходят с проблемой, я просто делюсь опытом — рассказываю как сам поступал в похожих ситуациях. Стараюсь их приободрить и говорю, что уверен в их успехе, но они всегда могут рассчитывать на мою поддержку. А дальше стараюсь сделать так, чтобы в этот раз у них точно всё получилось. Это укрепляет их веру в собственные силы, и с каждым днем они всё реже обращаются за моей поддержкой”.

Драматическая разница с моим стилем лидерства, не правда ли?

И вот этот “героизм” — это, я допускаю, неплохая черта для людей героических профессий: спасателей, военных, пожарных … Но “что посеешь, то и пожнешь” и, раз за разом совершая “подвиги”, руководитель будет получать … все новые и новые “авгиевы конюшни” — это ведь еще в древнегреческих мифах про Геракла было написано!

По-настоящему же большие компании и проекты не строятся одним человеком. Даже героем! За такими проектами всегда стоит мощная команда мотивированных лидеров, наделенных ответственностью, полномочиями и ресурсами для решения задач.

А как лидерам вырастать, если герой в режиме курицы-наседки всё время кидается широкой грудью на амбразуру и не дает им совершать собственные ошибки, на которых можно было бы падать, вставать и, набивая шишки, становится сильнее?!

В общем, не будьте такими руководителями, как я. Потому, что я и сам не намерен больше быть таким руководителем. Запускаю трансформацию из “руководитель-герой” во “вдохновляющего лидера”.

О прогрессе продолжу докладывать здесь. Так что … оставайтесь на связи.

Погода на майские праздники в Москве не очень располагает к традиционным шашлыкам и работе в огородах. Судя по сторис, многие уехали из города — и правильно сделали.

Если вы, как и я, всё-таки остались в городе, то у меня для вас есть отличное предложение на вечер!

Один из проектов, над которым мы работаем уже много лет, и о котором я тут время от времени вам рассказываю — PARTYstation — онлайн квиз-платформа.

Несколько недель назад мы запустили новый формат игр — “Квиз Баттл”, где вы сможете сразиться с другими игроками в режиме реального времени, а победитель получает от нас приз!

Чтобы всё было по-честному, квиз стартует для всех в одно и то же время — в 21:00 по Москве.

Играть можно с ПК, перейдя по ссылке www.pstv.ru и нажав там на баннер Баттл-квиза (он станет кликабельным за 10 минут до старта).

Или можно прямо со смартфона играть, перейдя из тележки по ссылке play.pstv.ru. Но если прямо сейчас перейти — тоже ничего работать пока не будет. Рано еще ))

У нас пока рекорд — по 200 человек одновременно собирались в прошлые субботы. Так что приходите сами и друзей приводите! Сегодня, надеюсь, побьем этот рекорд.

Как и когда нанимать руководителей?

На выходных посмотрел разговор Соколовского с Гительманом. Основные темы разговора — партнерства и формирование управленческих команд. Хороший разговор. Полезен будет руководителям и владельцам небольших и средних бизнесов. Если кому-то неудобно — можно и в VK Video найти и в подкастах ...

На 46-й минуте — отличный фрагмент:

“Как нанять плохую команду:

▪️Нанять людей, чтобы они разгребали то, что ты не хочешь делать.

▪️Теперь косты выросли: люди генерируют больше задач для руководителя, а сам он дорабатывает за всеми, постоянно спасая ситуацию.

Только когда ты разобрался в вопросе и понял процессы той или иной области, ты становишься более грамотным "заказчиком" для исполнителей в этой области. И когда ты становишься более грамотным заказчиком, сильные люди могут с удовольствием с тобой работать”.

Последний год я изучал тему эффективных команд. И пришел к похожим выводам:

1. В момент поиска эффективной модели бизнеса, большую часть работы основателю приходится делать самому. Эффективная бизнес-модель, с моей точки зрения — это когда ты научился производить ценность, за которую рынок готов платить достаточно, чтобы после всех затрат на ее производство, у тебя оставалась прибыль.

2. Следующий шаг — осознание “цепочки создания ценности”. Бизнес похож на систему конвейеров: Маркетинг, Продажи, Производство, и т.д.. У каждого “конвейера “ есть “сырье” на входе и продукт на выходе (для более глубокого понимания этой истории, советую поиграть в любой симулятор производства, например, Satisfactory или Factorio).

Маркетинг потребляет деньги на входе и производит лиды. Отдел продаж получает эти лиды и формирует контракты. Производство эти контракты исполняет. Идея, думаю, ясна …

В этой точке руководитель начинает понимать цели — что конкретно необходимо от каждого подразделения для создания классного продукта. Появляется ответ на вопрос: что делать? Здесь можно нанимать линейных исполнителей, которые помогут с выполнением операций внутри подразделений.

3. Третий шаг — понимание методологии и технологического процесса внутри подразделения. С помощью какой последовательности шагов в HR-деятельности удается нанимать классных исполнителей? Какие промежуточные результаты стоит контролировать, чтобы снизить риск некачественного найма?

На этом этапе появляется ответ на вопрос “как делать” и, что немаловажно, “как не делать и почему?”

Только теперь можно делегировать ответственность — пригласить руководителя, обладающего большим опытом и компетенциями в данном виде деятельности, и способного взять на себя ответственность за организацию работы (как делать) и обеспечение результата (что делать).

Попытки пропустить второй и третий пункты — это “спихивание ответственности” и то самое “разгребание”, о котором говорят Гительман с Соколовским.

Можно ли нанять классного маркетолога, который сразу завалит команду лидами? Шансы — как выиграть джекпот. Значительно повысить их можно, когда сам неплохо разобрался в вопросе и понимаешь, как и за счет чего работает маркетинг в твоем бизнесе.

Как писал Питер Друкер: «Эффективный руководитель не обязан быть экспертом во всём, но должен понимать, как всё взаимосвязано».

И вот эти мои выводы сильно контрастируют с популярной моделью “не пытаться усиливать слабости”. Раньше я жил в парадигме, что если я ни черта не смыслю в маркетинге, нужно не осваивать это ремесло, а нанять того, кто уже умеет. Но … кажется, я ошибался.

Что думаете?

Тут меня спрашивали, была ли запись моего выступления на митапе Testify у друзей из Test IT, которое я анонсировал буквально постом выше.

И таки-да, мне прислали ее буквально сегодня.

Запись, разумеется, не только моего выступления, а всего митапа. Если вы из QA — мне кажется вам весь митап может зайти, там много интересного было.

Мое выступление на 36-й минуте начинается. Моя часть была о том, как от тушения пожаров перейти к построению систем, предотвращающих постоянные возгорания в одних и тех же местах.

Недавно увидел у товарища вакансию – ищет PR-специалиста. Написал ему в личку:

— Дим, поговори с Крис, — она лучшая на нашем рынке.
— Ты что, с ума сошел? Откуда у меня такие деньги?
— Я не предлагаю тебе её нанять, я предлагаю тебе с ней поговорить — возможно она знает того, кто тебе нужен.

Это важный урок, который я недавно выучил с помощью нашего HR Юлии. Она подобрала для меня прекрасного специалиста, но мы не смогли договориться по условиям: специалист действительно сильный, но позиция требует частого присутствия, а человек не только живет на другом конце страны (часовой пояс +4 часа от нас), но и не готов переезжать. Я отклонил кандидатуру.

Но через несколько дней пришла Юлия и убедила меня не спешить. Дело было месяц назад, и я очень благодарен ей за это решение. Специалист, с которым мы поначалу не договорились, сейчас очень активно помогает нам, консультируя в своей сфере компетенций и помогая с подбором кандидата, который нам подойдет.

Теперь, если я знакомлюсь с по-настоящему классным специалистом, который мне не по карману, перерос наш уровень или не может работать у нас по любым другим причинам, я не спешу вычеркивать его из записной книжки. Вот несколько возможных вариантов сотрудничества навскидку:

• Проектная работа. Да, мы можем не подходить друг другу в качестве постоянного места работы, но иногда можно поработать вместе и над отдельным проектом или проектами. Почему нет?

• Оценка кандидатов, рекрутинг и хантинг. Эксперт может помогать с оценкой кандидатов, найденных нашим HR-отделом. Особенно тогда, когда его экспертиза для нас – новая, и нам трудно оценивать квалификацию в этой области. Кроме этого, чаще всего эксперт обладает развитым нетворком в своей отрасли, и может посоветовать подходящего кандидата из своего круга общения.

• Консалтинг. Эксперт может сопровождать других членов нашей команды, выступать ментором и наставником. Да, мы не смогли нанять его, но мы можем перенять хотя бы часть его опыта – и, зачастую, это экономит тонну времени (и денег).

Так что мой опыт — во-первых, не бойтесь общаться с классными кандидатами, думая, что они вам не по карману (рынок, кстати, в полной заднице и сейчас есть возможность заполучить в команду по-настоящему ценного эксперта за гораздо более вменяемые деньги, чем годом ранее).

Во-вторых, даже если не сумели договориться — не спешите удалять человека из своей записной книжки. Опишите его правильно – так, чтобы легко потом было найти, или заведите отдельный список экспертов в нужных вам профессиональных областях. Поверьте — рано или поздно пригодится.

Правила потока для управления проектами по Голдратту

Приглашенный эксперт попросила меня прочесть книгу для того, чтобы мы с ней были в одном контексте: “Правила потока для управления проектами по Голдратту”.

Нужно сказать, что я — большой поклонник Элияху Голдратта. Я помню, как прочел его главную работу “Цель” и заставил читать её весь наш офис. Книга в стиле делового романа раскрывает ключевые аспекты “теории ограничений” (TOC). На мой взгляд — незаменимый и фундаментальный труд для всех, кто занимается серийным и мелкосерийным производством.

Но для проектной деятельности эта книга подходила с рядом ограничений — для того, чтобы “натянуть” ее на разработку программного обеспечения нужно было серьезным образом адаптировать основные идеи книги.

Так вот новую книгу написала уже дочь Голдратта, как раз адаптировав идеи его теории для мультипроектной деятельности.

Я не просто прочел, я проглотил книгу — во-многом потому, что книга отзывалась болью на каждой странице. Буквально каждый кейс точно про нас — про заказную разработку и про то, что происходит в моей компании. Ну и, не буду лукавить — это не книга, а скорее брошюра: в печатном варианте всего 157 страниц.

Основные идеи книги:

• Многозадачность — главный убийца времени в проектном управлении.

• Основной фактор, влияющий на сроки — количество проектов, между которыми переключается команда.

• Скорость потока необходимо измерять и регулярно контролировать.

• Перед отправкой задачи в работу, нужно убедиться, что для ее исполнения готовы все материалы и есть вся необходимая информация, что собран полный комплект данных — full-kit (фактически, речь идет о необходимости формулирования критериев DoR и DoD для различных стадий проекта). Задачи, по которым не всё готово, в работу не идут.

• Стандартизация нужна не везде, но там, где импровизация обходится слишком дорого — стандартизация необходима.
Работа занимает всё отведенное на неё время. Поэтому при управлении проектами важно использовать буфер времени, размещаемый в конце проекта.

• Буфер - это НЕ дополнительные 30% к срокам исполнителей, а 30% ОТ их сроков (то есть риски, заложенные в оценки исполнителей изымаются, и бережно складываются в общий буфер, размещаемый в конце проекта).
Расходование буфера необходимо контролировать. Идеально, если процент его расходования меньше процента реализации проекта.

Настоятельно рекомендую к прочтению всем, кто ведет много клиентских проектов в параллели. Ну и стоит ли говорить, что я снова ношусь по всему офису, заставляя наших ребят читать теперь уже эту книгу? ))

P.S. Не читал, кстати, вторую главную работу Голдратта “Критическая Цепь”. Если вы читали — поделитесь опытом, стоит потраченного времени или вода? Потому, что “Цель-2” не зашла совершенно — не смог дочитать.